UNIVERSIDAD APEC

ESPECIALIDAD EN ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL

DECANATO DE POSTGRADO

“CASO FOXCONN TECNOLOGY GROUP”

Gerencia y Liderazgo
PMA-602

Profesor Rayner Castillo

Oskayra Reyes
ID A00113799

5 de marzo de 2023
Santo Domingo, República Dominicana
Introducción

Un liderazgo empresarial sólido es la pieza fundamental para asegurar el

posicionamiento en el mercado, la rentabilidad y la estabilidad de cualquier

organización. Los líderes tienen la difícil tarea de establecer metas retadoras, actuar con

firmeza interior, representar los valores de su empresa y transmitírselos a sus

colaboradores, asegurando que los colaboradores se sientan motivados y a la vez

mantengan el ritmo de trabajo deseado.

Dwight D. Eisenhower estableció que el liderazgo “es el arte de hacer que

alguien haga algo que tú quieres porque la persona quiere hacerlo”; pero, ¿cuál es la

fórmula correcta para lograr este nivel de influencia con nuestro equipo?

A continuación, se analizará el caso de la empresa Foxconn Technology Group,

una multinacionacional taiwanesa conocida por ser la mayor fabricante de componentes

electrónicos a nivel mundial. Este estudio tiene el objetivo de identificar qué estilo de

liderazgo utilizar tomando en consideración la situación, la complejidad de las tareas y

las relaciones laborales.

Foxconn Technologuy Group

1. Historia de la empresa
Hon Hai Technology Group (Foxconn) es el fabricante de productos electrónicos más

grande del mundo. El grupo ha ampliado no sus capacidades en el desarrollo de

vehículos eléctricos, salud digital y robótica. Con un enfoque en investigación y

desarrollo, la empresa posee más de 54.253 patentes.

La compañía ha recibido elogios y reconocimientos internacionales generalizados desde

su creación. Además, en el ranking de los mejores empleadores del mundo 2021 de

Forbes, la empresa ocupó el primer lugar en Taiwán.

Visión

Crear experiencias integrales de vida inteligente para nuestros clientes en todo el

mundo.

Misión

 Creación de valor a largo plazo

 Sostenibilidad de negocio

 Búsqueda constante de mejora continua

 Innovación

 Líder mundial en la industria

Resumen del caso Foxconn Technologuy Group

Li Chang era gerente en un departamento de fabricación de piezas para iPhone. Se

encargaba de supervisar muy de cerca a los empleados para asegurarse de que mantuvieran la

producción conforme al programa. Pensaba que, si no lo hacía de esta manera, perderían el

tiempo y dejarían de cumplir con las metas. En general, los empleados eran productivos bajo

esta metodología, pese a que consideraban que el trabajo era aburrido y el salario bajo. Aquellos

que no cumplían con la productividad estándar, eran disciplinados o cancelados.

Debido a los resultados que obtenía, Chang fue considerada para una promoción cuando

la gerente del departamento más grande de la compañía se retiró. En este nuevo departamento,

se encargaban de fabricar instrumentos para especificaciones personalizadas. Ahora, sus

subordinados eran ingenieros con un salario alto y un buen desempeño.

Chang continúo con la misma metodología de constante supervisión y se dio cuenta que

los ingenieros tenían formas diferentes de trabajar. Al poco tiempo, Chang buscó ideas

innovadoras para que pudieran mejorar los diseños de los clientes; sin embargo, no fueron

recibidas de manera positiva. Chang confiaba en su autoridad, lo cual funcionaba mientras ella

estaba presente, pero cuando volteaba volvían a hacer las cosas a su manera.

Preguntas del caso

1. ¿Cuál estilo de liderazgo diría Fiedler que usa Li Chang?

Partiendo de la teoría de Fiedler, Li Chang utiliza el estilo de liderazgo orientado a las

tareas. Los líderes con este estilo se enfocan en que el trabajo se lleve a cabo y se cumplan los

objetivos establecidos (Weinberg & Gould, 2010). Chang centraba su atención en supervisar

continuamente que los empleados mantuvieran la producción conforme al programa. Creía

firmente que esta era la única forma de asegurarse que su equipo no perdiera el tiempo y no

dejara de cumplir con sus obligaciones. De acuerdo con lo descrito en el texto, sancionaba a los

que no alcazaran el rendimiento esperado, llegando a despedir a algunos. Es decir, que se

encargaba de definir las reglas y se esforzaba por indicarles el modo en que debían ejecutar sus

tareas, anulando la creatividad e iniciativa del personal bajo su cargo.

¿Qué situación y estilo de liderazgo son adecuados para el departamento de

producción y para el departamento de diseño personalizado? (Figura 4.3 pág. 115)

Gráfica para la situación en el departamento de producción:

Relación líder- Tipo de tarea Poder del líder Estilo

seguidores Repetitiva Fuerte adecuado para
Buena la situación
Orientado a la
tarea

Según el modelo de contingencia de Fiedler (figura 4.3 pág, 115), la favorabilidad de la

situación en el departamento de producción determina que es adecuado el estilo de liderazgo
orientado hacia las tareas. En este equipo, el texto describe que existía una buena relación entre
líder-miembro. Chang mostraba interés personal en sus empleados por lo que la consideraban
una jefa agradable. A pesar del bajo salario, la productividad en este departamento era alta. Por
la naturaleza del área, las tareas eran repetitivas ya que cada producto debe ser elaborado de
manera secuencial. Con relación al poder del líder, el CEO de la compañía confiaba en el
trabajo realizado por Chang y le otorgaba la postetad de despedir o disciplinar a sus
subordinados.
Gráfica para la situación en el departamento de diseño

Relación líder- Tipo de tarea Poder del líder Estilo

seguidores No Repetitiva Fuerte adecuado para
Pobre la situación
Orientado a las
relaciones

En el departamento de diseño personalizado, la situación presentada es completamente

opuesta. No existía una relación entre líder-seguidores porque el cambio de gerente había
ocurrido recientemente. El proceso de aceptación de parte de los empleados hacía el gerente
conlleva tiempo y el acercamiento del día a día es lo que permite que aflore la confianza.
Con respecto a las tareas, no eran repetitivas debido a que la entrega final estaba sujeta a los
requerimientos del cliente. El poder de Chang era legítimo, pues había sido concedido por el
directivo de la compañía y contaba con los recursos necesarios para hacer uso del mismo.

2. ¿Por qué Chang no hace un trabajo efectivo en el departamento de diseño?

Existen una serie de factores situacionales que influyeron en el desempeño de Chang. Es

importante resaltar que el equipo acababa de perder una pieza fundamental para el
desempeño: su líder. A pesar de que el caso no lo especifica, la antigua gerente sale de la
empresa por retiro, lo que podría indicar que llevaba muchos años dirigiendo este equipo.
Un cambio de este tipo puede generar incentidumbre en el personal y como consecuencia,
se puede generar resistencia (Sánchez et al., 2019). Aunque desconocemos el perfil de
Chang, su promoción fue producto de una vacante y el CEO tomó esta decisión basada en el
desempeño que esta tenía en su antigua área, no en sus conocimientos. Incluso, los
empleados la descalificaban diciéndole que no sabía de lo que hablaba. Es muy difícil que
se de un liderazgo con un personal que considere que la cabeza de la unidad desconoce lo
que hace.

Inmediatamente tomó posesión de este nuevo cargo, en lugar de buscar un acercamiento con
su personal empezó a decirles cómo debían trabajar.

Es importante conocer las características individuales del equipo que se está supervisando.
El estilo del liderazgo debe definirse en función de la situación en la que se encuentre el
equipo (Gómez, 2017). Por la naturaleza del trabajo realizado en el área de producción, es
probable que los empleados en dicha área no contaran con altos niveles académicos y
requirieran un seguimiento continuo. En el departamento de diseño, la situación era
completamente opuesta. Esta nueva área estaba conformada por un personal altamente
capacitado que, por la naturaleza del trabajo, necesitaban un espacio para la desarrollar su
pensamiento creativo e innovar en los diseños.

Según lo descrito en el texto, Chang no esperó conocer bien a su nuevo equipo para
inmediatamente darle instrucciones de cómo trabajar. Esto puede interpretarse como una
crítica al trabajo desempeño y no ser de agrado para sus colaboradores. No procuró un
acercamiento con los ingenieros para indagar en la experiencia grupal, las metas del área o
el nivel de compromiso. Estas son variables fundamentales para seleccionar el estilo de
liderazgo más apropiado.
Chang no le brindó la oportunidad a los ingenieros de trabajar bajo la modalidad de trabajo
con la que se sentían satisfechos. En lugar de delegar las tareas y darle la oportunidad de
diagnosticar el problema para tomar decisiones sencillas, Chang invalidó la capacidad de
trabajo del equipo diciéndoles lo que tenían que hacer. La implicación y el compromiso de
un colaborador se logra cuando se le otorga en poder limitado para fijarse objetivos
retadores y cuando se le reconoce la capacidad de aportar ideas (Arranz, 2017).
 3. ¿Qué recomendarían Fiedler y Kerr y Jermier a Chang para mejorar su
desempeño?
Fiedler recomendaría enfocarse en modificar la situación. S
Los líderes pueden analizar su situación y comprender mejor la forma en la que estas
características sustituyen o neutralizan su estilo de liderazgo y, por lo tanto, pueden
proporcionar el liderazgo y la subordinación más adecuados para la situación. El papel del líder
es proporcionar la dirección y el apoyo que aún no han proporcionado la tarea, el grupo o la
organización. El líder llena las brechas en el liderazgo. Cambiando la situación Como sugirió
Fiedler, los líderes pueden modificar la situación en lugar de su estilo de liderazgo. Por lo tanto,
los sustitutos del liderazgo se pueden diseñar en las organizaciones en formas que
complementen el liderazgo existente, para actuar en su ausencia y, por otro lado, para
proporcionar alternativas de liderazgo exhaustivas. Después de todo, las organizaciones han
recortado las cifras de la administración intermedia y algo debe proporcionar el liderazgo en su
ausencia. Un enfoque es hacer que la situación sea más favorable para el líder al eliminar los
neutralizadores. Otra forma es hacer que el liderazgo sea menos importante al incrementar los
sustitutos, como el enriquecimiento del trabajo, los equipos autoadministrados y la
automatización.

Teoría de los sustitutos del liderazgo. Kerr y Jermier (1978) postulan que existen determinados
factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario.
Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los subordinados, claridad de las
tareas o estructuración de la organización. Estos factores funcionan como neutralizadores del
liderazgo, convirtiéndolo en prescindible (Lupano & Castro, 2006).

4. ¿Cuáles de los dos estilos básicos de liderazgo continuo recomendarían

tannenbaum y Schmidt a Chang y otros gerentes del departamento de diseño?
5. ¿qué estilo de liderazgo trayectoria-meta recomendaría House a Chang y otros
gerentes del departamento de diseño?

Conclusión
RESISTENCIA AL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES: PROPUESTA PARA MINIMIZARLOPalermo
Business Review | © 2019 Fundación Universidad de Palermo | Graduate School of Business |
Nº 19 | Julio de 2019 |—pag 39-53 Martha Macías Sánchez1, Mónica Tamayo Maggi2 y
Mónica Cerda Paredes3