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Medición de la eficiencia de los

procesos
© EDICIONES ROBLE, S. L.
Indice
Medición de la eficiencia de los procesos 3
I. Introducción 3
II. Ideas clave 3
2.1. ¿En qué consiste la eficiencia operacional? 4
2.2. La perspectiva de las operaciones 5
2.3. El reto de la productividad 6
2.4. Las operaciones como medio para lograr una ventaja competitiva 8
2.5. Decisiones básicas en la dirección de operaciones 10
2.6. Modelo de gestión de producción ajustada o cuello de botella (TOC) 13
2.7. Modelo de gestión lean management 13
III. Vademécum 14
IV. Experiencias 16
V. Material adicional 17
Ejercicios 18
Caso práctico 18
Se pide 18
Solución 18
Recursos 20
Bibliografía 20

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Medición de la eficiencia de los procesos

I. Introducción
En este tema se analizarán distintas herramientas para lograr la eficiencia en los procesos productivos
(operativos).

Los procesos operativos son una forma de gestión compuesta por diferentes metodologías
cuya única finalidad es mejorar el desempeño de una empresa. Son todos esos procesos que
se pueden implementar para optimizar el funcionamiento interno del negocio. La principal
característica de los procesos operativos es que no son únicos ni definitivos, sino que deben
estar en constante actualización y adaptación, generando un proceso continuo de mejoras.

En esta unidad se explicarán herramientas y técnicas desarrolladas en la industria que permiten aumentar el
rendimiento y eficiencia de dichos procesos. De la misma manera, se presentarán diferentes ideas para calcular
los principales indicadores de productividad y calidad.

La temática a estudiar se desarrollará a partir de los siguientes epígrafes:

¿En qué consiste la eficiencia operacional?

La perspectiva de las operaciones.

El reto de la productividad.

Las operaciones como medio para lograr una ventaja competitiva.

Decisiones básicas en la dirección de operaciones.

Modelo de gestión de producción ajustada o cuello de botella (TOC).

Modelo de gestión lean management.

II. Ideas clave

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2.1. ¿En qué consiste la eficiencia operacional?


Independientemente de la estrategia que la empresa tenga, de los mercados donde esté posicionada o del sector
económico que atienda, la necesidad de ser eficientes es una cuestión de supervivencia para las empresas en
este momento.

Así pues, se puede definir eficiencia como la capacidad de poder lograr los objetivos previstos con el mínimo de
recursos posibles.

La eficiencia operacional significa costes más bajos y calidad superior, pero ¿cómo alcanzar
una eficiencia operacional? Esto se logra cuando la empresa es capaz de realizar actividades
similares de mejor manera que sus competidores; es decir, mejorando los procesos
productivos de la propia organización.

¿Cómo se pueden mejorar? O, en otras palabras, ¿cómo hacer que sean más eficientes?

En primer lugar, aplicando metodologías o técnicas que permitan, entre otros aspectos:

Aprovechar al máximo los recursos disponibles (recursos materiales, humanos, económicos…)

Disminuir el coste, aumentando la calidad.

Disminuir el porcentaje de defectos o fallos en el proceso.

Verificar el proceso para evitar repeticiones de actividades y acciones.

Debido a que uno de los objetivos de cualquier empresa es la de ser más rentable; es decir,
aumentar la producción, reduciendo costes y recursos, y de este modo obtener más beneficios;
debemos considerar que para una buena gestión de la empresa es imprescindible verificar,
controlar, seguir y analizar que sus procesos sean eficientes. Para ello, se deben establecer un
sistema de indicadores que midan la eficiencia de aquellos procesos que se determinen clave.

Los indicadores de eficiencia establecen la relación entre los costes de los recursos y los productos de los
procesos. Éstos determinan la productividad con la que se administran los recursos para la obtención de los
resultados del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Es decir, debemos pensar que la eficiencia nos muestra
la relación entre el resultado alcanzado (por ejemplo, un producto) y los recursos utilizados para elaborarlo. Por lo
tanto, este concepto nos da la información sobre el grado de aprovechamiento de los recursos sobre los productos
o actividades producidos.

Una vez tenemos la idea clara, podemos proponer la formulación los indicadores de eficiencia en dos formas:

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Como una razón. Algunos ejemplos:

Consumo de recursos entre el producto. De esta manera podemos saber el ratio del volumen de
recursos que se necesitan por cada producto fabricado.
Coste medio por alumno por alumno atendido.

O como índice. Algunos ejemplos de indicadores representados como índices serían:

[ (Unidades de recursos / Unidad de recurso) / (Unidades esperadas / unidad de recurso) ] *100


Ejemplo: [10 productos producidos / hora] / [15 productos esperados / hora] x 100

Es recomendable, que los indicadores de eficiencia se realicen en forma de índices, ya que estos nos
proporcionan más información al tener en cuenta los índices de eficiencia de referencia y se comparan respecto a
los valores reales. Analizando las fórmulas de cálculo, podemos considerar que el índice de eficiencia de referencia
deberá ser mayor o igual que el índice de eficiencia real.

2.2. La perspectiva de las operaciones


En su obra Análisis de la performance en las empresas, el autor Antonio Pimenta da Gama indica que:

“Aunque la disciplina de la dirección de operaciones es relativamente joven, posee una rica historia y
requiere exponer una serie de acontecimientos que fomentaron la importancia del campo de la dirección de
operaciones”.

El cupón de la producción comenzó a estudiarse en 1776, año en el que Adam Smith escribió La riqueza de las
naciones, donde se destacaba la importancia de la división del trabajo como factor que permite el incremento
de la productividad. Este hecho continúo al producirse la primera popularización de los componentes
intercambiables mediante la normalización y el control de calidad, suceso que se atribuye a Whitney (1800).

Posteriormente, en 1881, Taylor realizó importantes aportaciones a la selección de personal, planificación y


control, entre otras; aunque la más significativa fue impulsar la concepción de que los directores debían ser más
ingeniosos y tener más iniciativa en la mejora de los métodos de trabajo, buscando procesos productivos y
administrativos que resultaran lo más eficientes posibles.

En 1913, Henry Ford y Charles Sorensen revolucionaron la industria con el nacimiento de un concepto
revelador: la cadena de montaje. Aunque el hecho más significativo tuvo lugar después de la Segunda Guerra
Mundial, EE. UU. y el resto de países, a excepción de Japón, comenzaron a producir en masa con el fin de
atenuar las necesidades que había originado la guerra. Pero se encontraban en un período en el que la
demanda de productos excedía a la oferta en la mayoría de los sectores industriales, lo que obligó a muchos
países a redefinir su capacidad productiva. Esto hizo que la función principal del área de producción fuera
fabricar productos de la marca más eficiente posible; los responsables buscaban dar respuesta a una cuestión
fundamental: “Cuán eficientes somos” (Skinner, 1969 Craig y Harris, 1973).

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En este momento, Japón era un país que se encontraba con un tejido industrial nulo, sin materias primas, con un
sistema económico muy complicado y un personal poco productivo y carente de formación, pero que
experimentaba una recuperación económica acelerada. Esto dio origen a muchas preguntas tanto desde el
mundo empresarial como desde el académico: ¿cómo había podido crecer tan rápidamente? Hall (1983) y
Schoenberger (1986) lo atribuyeron a una mejor gestión en la dirección de operaciones de las empresas
japonesas.

A partir de este momento comenzó a tener un impacto significativo el concepto de calidad promovido por gurús
en dicho ámbito, tales como Deming, Crosby y Juran. Ligado a este concepto, también cobra importancia el
tema conocido por manufacturing strategy, de acuerdo al cual los responsables de operaciones han de optar por
competir en base a cuatro aspectos fundamentales:

La calidad.

El tiempo.

El coste.

La flexibilidad.

Del mismo modo, Kaplan (1984), del área contable, y Miller y Vollmann (1985), del área de gestión de
operaciones, hacían hincapié en las deficiencias de los sistemas tradicionales de contabilidad de costes, ya que
estos no reflejaban la nueva realidad en la que se encontraba la empresa, una realidad marcada por un entorno
cambiante y dinámico.

Según Bueno (2005):

“Un concepto amplio de producción o de operaciones podría ser el conjunto de procesos, procedimientos,
métodos o técnicas que permiten la obtención de bienes y servicios gracias a la aplicación sistemática de
unas decisiones que tienen como función incrementar el valor de dichos productos para poder satisfacer
unas necesidades".

Por tanto, la producción se asocia a un sistema físico o proceso de input y output


donde los inputs son el conjunto de factores que la empresa tiene que comprar y
contratar (materias primas, equipamientos, componentes, energía, mano de obra,
recursos financieros, etc.), algunos de los cuales requieren almacenamiento, mantenimiento
o preparación previa antes de su uso, tareas integradas en la denominada logística interna. Así,
se define la dirección de operaciones o dirección de la producción como la serie de
actividades que crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los recursos en
producto.

2.3. El reto de la productividad

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Una gestión inadecuada de las operaciones tiene un efecto adverso en los resultados de la empresa de manera
inmediata, por lo que, sin duda alguna, las operaciones desempeñan un papel clave en la consecución de la
productividad. Esta se define como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad
de factores o recursos utilizados.

Un término estrechamente ligado al de productividad es el de eficiencia; en este sentido, cuanto más


eficiente sea la combinación de recursos en la consecución de los bienes y servicios, más productiva será la
empresa. La función principal del responsable de operaciones es conseguir esa eficiencia y, por tanto, un nivel
máximo de productividad.

A tal efecto, son dos los caminos a seguir para la consecución de un proceso más productivo: por un lado, la
reducción de recursos utilizados en la obtención de una cantidad constante de bienes, es decir, cada vez
producir lo mismo, pero con menos gasto. El otro camino consiste en incrementar el número de bienes
obtenidos sin haber incrementado la cantidad de recursos utilizados para ello o también gastando siempre lo
mismo, pero obteniendo un mayor resultado. En ambos casos se produce un incremento de la productividad
asociado a la aplicación de un proceso más eficiente en la relación entre recursos, bienes y servicios.

Desde un punto de vista económico, se consideran factores productivos el trabajo, el capital y


la dirección. Estos factores se combinan dentro de un proceso productivo definido por la
dirección para dar como resultado la producción o el conjunto de los bienes y servicios. Así, el
valor de la productividad aporta información básica acerca de la salud y capacidad de un
determinado ente económico. De esta manera, unos niveles altos de productividad dan como
resultado un incremento del trabajo, del capital y de la dirección y, como consecuencia, una
mejora sustancial de la calidad de vida para los integrantes de dicho ente.

Por este motivo, es necesario realizar mediciones de la productividad, lo cual puede llevarse a
cabo de dos formas distintas según la cantidad de factores productivos utilizados. Cuando solo
se utiliza un factor para el cálculo, como podría ser, por ejemplo, el del trabajo, este modo de
cálculo se denomina productividad de un solo factor, algo que aporta una visión bastante
directa del nivel de productividad de una empresa. Sin embargo, cuantos más factores
productivos se utilicen para el cálculo, mayor será la visión global que se obtenga derivado del
resultado obtenido; por tanto, se puede realizar el cálculo utilizando todos los factores
productivos, lo que se conoce en este último caso como productividad total de los factores.

Actualmente la mejor manera de evaluar el desempeño de un director de operaciones es medir su capacidad


para obtener valores altos de productividad, algo que implica diferenciación y sostenibilidad para la empresa. No
obstante, existen varios problemas asociados a la medición de estos valores:

La calidad, que varía independientemente de la cantidad de recursos utilizados y del número de productos
obtenidos, o lo que es lo mismo, la productividad no está directamente asociada con el nivel de calidad de los
productos.

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Los agentes externos, que influyen directamente en el proceso productivo generando variaciones en la
productividad sin que la dirección tenga ninguna responsabilidad en ellos.

Dificultad para encontrar unidades de medidas exactas que se adecúen a la cualidad concreta del producto
obtenido y de los factores productivos que se han mezclado en el proceso productivo para su obtención; es
decir, dentro de un determinado tipo de producto se pueden encontrar gamas muy diversas que requieren de
otros tipos de inputs o factores para su obtención.

2.4. Las operaciones como medio para lograr una ventaja


competitiva
Para que la dirección de operaciones lleve a cabo una gestión eficaz lo primero que ha de hacer es establecer
una misión y una estrategia, es decir, saber cómo llegar hasta esa meta.

Se entiende como misión de la empresa su razón de ser, lo que va a aportar a la sociedad,


mientras que la estrategia se define como un plan de acción de la organización con el fin de
alcanzar su misión.

Las empresas logran alcanzar sus misiones por tres vías conceptuales:

Diferenciación.

Liderazgo en costes.

Capacidad de respuesta.

Esto se traduce en que los directores de operaciones han de ofrecer bienes y servicios que sean mejores o
diferentes, más baratos y con una respuesta más rápida, fiable y flexible. A continuación se van a ver brevemente
cada uno de los tres conceptos.

Competencia mediante diferenciación

¿Qué hacer cuando todo lo que se hace ya lo hacen los demás? ¿Cómo conseguir vender algo que ya venden
el resto de competidores? ¿Cómo ser mejor que los demás haciendo lo mismo? La respuesta a todas estas
preguntas está en el concepto de diferenciación.

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Si se busca el término diferenciación en el diccionario de la RAE (Real Academia


Española) se encuentra que hace referencia a la acción de diferenciarse, es decir, al
conjunto de cambios en la estructura o en la función de una célula, órgano u organismo por
medio de los cuales consigue especializarse.

Hay diferentes medios de conseguir esa diferenciación. El principal y más importante es no ponerse límites a
la hora de imaginar qué quiere ofrecer la empresa a sus clientes y qué va a aportar a sus productos para que
ese objetivo se haga real.

Para ello, lo primero es hacer llegar a sus clientes los productos o servicios, involucrar su propia experiencia y
la de los potenciales consumidores para obtener así un resultado singular que atrape al cliente.

Se ponen como ejemplo los parques temáticos, los cuales se han diferenciado de los
antiguos y tradicionales parques de atracciones al conseguir que los visitantes se vean
inmersos en una aventura constante, ya sea con atracciones características del propio
parque en cuestión o mediante espectáculos llenos de realismo y vigorosidad en función
incluso de la época del año, como Halloween en Portaventura, algo que aporta frescura y
singularidad.

Competencia mediante costes

Ryanair es un ejemplo perfecto de una compañía que ha sabido ser competente gracias a su estrategia de
reducción de costes, por lo cual ha podido ofrecer un producto más barato que el del resto de competidores.

El hecho de ser competente en costes no implica en ningún caso ofrecer un producto de


peor calidad; de hecho, consiste en precisamente todo lo contrario: manteniendo un valor
similar al de los competidores, ser capaces de ofrecerlo a un precio más bajo.

Esto se traduciría en una mayor consideración del cliente, lo cual inexorablemente obliga a buscar sin cesar el
objetivo de la reducción de costes, para lo que es absolutamente necesario examinar cada una de las
decisiones propias de la dirección de operaciones en la consecución de dicho objetivo y, por consiguiente,
buscar la mayor satisfacción posible del cliente.

Competencia en respuesta

Hablar de respuesta es hablar de tres conceptos, los cuales no pueden entenderse sino como un todo; estos
conceptos son:

Flexibilidad

Para adaptarse a las necesidades del cliente en todo momento.

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Fiabilidad

Para asegurar una respuesta segura.

Rapidez

En la solución de la incidencia.

En el ámbito del mercado actual la demanda, sea del producto que sea, sufre constantes cambios
favorecidos por múltiples variables como pueden ser las nuevas tecnologías, las coyunturas económicas y las
innovaciones en diseño. En este sentido, las empresas deben ser suficientemente flexibles para adecuarse a
estos cambios mediante la modificación, modernización o creación de nuevos procesos productivos. Esto es lo
que se entiende por flexibilidad en la respuesta, la consistencia que tenga la empresa en la respuesta es lo que
aportará mayor competitividad frente al resto, como es el caso de El Corte Inglés, que sin ser el que ofrece un
producto más barato ha conseguido mantenerse en un puesto de privilegio al ofrecer una respuesta fiable ante
el cliente y una garantía lo suficientemente robusta, lo que sin duda aporta un mayor valor.

La rapidez como tal se explica como el tiempo que pasa desde que se detecta la incidencia
hasta que se adoptan las acciones que la solucionan, algo que sin duda es una fuente de
competitividad en sí misma.

La dirección de operaciones debe trazar un camino sólido hacia la confluencia de estos tres grandes conceptos,
diferenciación, coste y respuesta, apoyándose en las seis estrategias específicas:

Flexibilidad en el diseño y volumen.

Bajo coste o reducción de precio.

Entrega rápida y fiable.

Calidad.

Servicio posventa.

Variedad de producto.

Este es el camino más directo a una posición de ventaja competitiva y a un escenario más sostenible a través de la
productividad, trabajo fundamental del responsable de operaciones.

2.5. Decisiones básicas en la dirección de operaciones

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Como ya apuntaba Skinner en 1969, la función de operaciones es un arma competitiva o un lastre empresarial,
pero raras veces es neutral. Resulta fundamental tener un buen directivo al frente del área de operaciones dado que
el proceso de dirección consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.

Se pueden observar en la dirección de operaciones tres niveles básicos de decisión:

Decisiones estratégicas

El marco de estas decisiones tiene un plazo largo de ejecución, entre tres y cinco años. Se ocupa de problemas
poco estructurados como el de establecer la manera de fabricar el producto, la ubicación de las instalaciones
productivas, su capacidad, etc. Estas decisiones son tomadas por la alta dirección.

Decisiones tácticas

Su principal función consiste en poner en contacto las decisiones tomadas en la planificación estratégica con las
decididas en la planificación operativa. Son decisiones a medio plazo. Estas se refieren a cómo planificar de
modo eficiente los materiales y recursos, teniendo en cuenta las restricciones recogidas en las decisiones
estratégicas adoptadas. Por ejemplo, número de empleados que se precisan, nivel de desempeño de los
trabajadores, nivel de inventario necesario, horas extras, capacidad de producción, etc.

Decisiones operativas

Por último, a corto plazo, las decisiones operativas están restringidas por las decisiones tácticas y responden a
preguntas tales como quién debe realizar cada tarea, cómo, cuándo, etc.

En relación a esto, los responsables del área de operaciones han de tomar decisiones correctas en las áreas
clave de gestión de operaciones, así como distribuir los recursos de manera eficaz. Dos de las decisiones
fundamentales son las que se van a tratar a continuación:

Diseño del producto y del servicio

La base para la existencia de cualquier empresa es el producto o servicio que suministra a la sociedad. La
capacidad de la empresa para diseñar nuevos productos y servicios es una herramienta fundamental que va a
definir, en gran medida, su crecimiento. Además, se trata de uno de los planes de acción más relevantes para
lograr una ventaja competitiva. Consiste en una estrategia que persigue seleccionar, definir y desarrollar nuevos
productos o servicios, aunque la definición del producto o servicio es conveniente realizarla, de manera
simultánea, con el análisis elaborado sobre las necesidades del cliente, ya que esta decisión repercute
directamente sobre las decisiones tomadas en el área de operaciones.

El diseño de los productos o servicios tienen implicaciones sobre:

El proceso productivo.

Los costes de los materiales, de los procesos y de los sistemas de distribución y almacenamiento.

La calidad del producto o servicio.

La cuota de mercado.

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Los Recursos Humanos.

A continuación se detallan, brevemente, una serie de conceptos y técnicas relacionados con el diseño del
producto:

El ciclo de vida de los productos (CVP)

Se entiende por ciclo de vida la evolución de las ventas de un producto a lo largo del tiempo. Este concepto
alude al hecho de que el patrón de la curva de ventas con respecto al tiempo pasa por cinco fases distintas:
introducción, crecimiento, madurez, saturación y declive.

El análisis de valor

Las decisiones de la dirección de operaciones se representan a partir del proceso de creación de valor en
las actividades productivas. Esto permite estudiar las distintas actividades de la función de operaciones con
relación a dos aspectos: el valor que aportan y cómo y cuándo lo aportan.

El despliegue de la función de calidad

Más conocido por sus siglas inglesas QFD (quality function deployment), se trata de un sistema que persigue
que todos los procesos de la empresa tengan los atributos de calidad que los clientes están pidiendo. Por
consiguiente, se persigue alinear lo que el cliente quiere con lo que la empresa produce.

El diseño asistido por ordenador, o computer aided design (CAD)

Es el uso de programas informáticos para diseñar, mediante representaciones gráficas, productos en dos o
tres dimensiones (2D o 3D).

Gestión de la calidad

El concepto de calidad como tal ha cambiado mucho en los últimos años. Hasta hace poco se pensaba que
la calidad era algo que se debía controlar, de manera que el Departamento de Control de Calidad se
dedicaba a realizar inspecciones sobre la materia prima, el producto intermedio y el producto final, de modo
que, si se detectaba un error, se llevaban a cabo las actividades pertinentes hasta lograr la conformidad y
aceptación del producto. Todo este proceso incurría en unos costes elevados y, además, no se prestaba
especial atención a la figura del cliente, simplemente el control se centraba en el producto.

Este enfoque va a sufrir diversas transformaciones, ya que no solo se va a controlar el producto, sino que se
fomenta la idea del autocontrol, de tal forma que el personal de la empresa debe ser responsable del trabajo
que realiza y de lograr una mejora continua. Este cambio da lugar a una serie de consecuencias positivas
tales como que el operario va a tener ciertas responsabilidades, lo cual le proporciona una sensación de
confianza en sí mismo que aumenta su motivación, a la vez que se reducen los costes, ya que se detecta el
error en cuanto se ha producido.

Sin ánimo de exponer en este apartado todas las definiciones que han sido formuladas sobre la calidad por
distintos autores, se considera relevante citar y analizar varias aportaciones efectuadas por algunos de ellos
a lo largo del tiempo sobre el concepto de calidad.

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En 1990, Juran define calidad como "la ausencia de deficiencias que adopta la forma de retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad
es adecuación al uso". Esta primera definición se desarrolla alrededor de la eficacia en la entrega. En el año
1992, Gómez Saavedra define la calidad como "la satisfacción de un consumidor utilizando para ello
adecuadamente los factores humanos, económicos, administrativos y técnicos, de tal forma que se logre un
desarrollo integral y armónico del hombre de la empresa y de la comunidad". Esta definición incluye a toda la
organización trabajando de manera conjunta en la búsqueda de la satisfacción del cliente. Ese mismo año,
Berry define calidad como la manera de "satisfacer las necesidades de los clientes y sus expectativas
razonables". En esta definición ya se incluyen dos ideas clave: las necesidades y las expectativas de los
clientes.

El objetivo de una actividad es, sin duda alguna, la obtención de un beneficio a través de la
optimización de las ventas a clientes, ventas que dependen de la consecución de la
satisfacción de estos. Una conclusión convinvente que se extrae de todo lo desglosado
hasta ahora es el reconocimiento de la corrección de los errores a priori, evitando que
progresen y den lugar a más defectos. Así pues, se persigue que la empresa implante el
lema de “hacerlo siempre bien a la primera" en su sistema productivo y en la cultura de la
organización.

2.6. Modelo de gestión de producción ajustada o cuello de botella


(TOC)
En el sector industrial, este modelo organiza el sistema en función de los procesos para establecer flujos
equilibrados de los productos. Debido a que los ciclos de los procesos trabajan al ritmo de la operación más lenta,
para mejorar los procesos habrá que aumentar la capacidad del cuello de botella.

Por esta razón, para conseguir la eficiencia en los procesos habrá que evitar parones,
realizar controles, modificar diseños de piezas, etc., a fin de establecer un control del ritmo
del cuello de botella es necesario elaborar indicadores que tengan relación con los horarios de
producción, ritmos promedios, etc.

2.7. Modelo de gestión lean management


En 1961, Shigeo Shingo comenzó a desarrollar los sistemas poka-yoke o “a prueba de errores”. Estos
mejoraban la eficacia de los procesos, evitaban sobrantes y reducían costes en la producción.

Hacia 1973, Shigeo Shingo y Taichi Ohno concibieron en Toyota el sistema conocido como cambio de troquel en
un minuto o SMED . Su objetivo era minimizar en la industria el tiempo empleado en cambios de utillaje, reducir los
períodos de inactividad, aumentar la flexibilidad de la producción y evitar los procesos de fabricación largos y de
grandes lotes. Cuando las interrupciones de la producción se redujeron de manera significativa, se empezaron a
aplicar los métodos operativos just in time y los sistemas de producción kanban o sin existencias.

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El método lean management, basado en el sistema de gestión de la producción de Toyota , se crea bajo las
siguientes bases:

Gestión de los productos

Mediante el concepto de just in time. Se elimina el despilfarro y se apuesta por la flexibilidad en productos,
procesos y puestos de trabajo.

Control del sistema

Para evitar despilfarros. Aquí se incluye la automatización o jidoka y el sistema preventivo poka-yoke.

La filosofía jidoka se basa en la idea de la automatización humana. La característica principal es que cada
trabajador tiene la responsabilidad de lo que ocurra en su puesto de trabajo. Por lo tanto, el operario tiene el
permiso para parar y reparar la máquina si detecta algún error en su funcionamiento o en el producto. Este sistema
mejora la calidad de los productos, evitando unidades defectuosas y, por tanto, desechos de material por productos
apartados, ya que los problemas se detectarán rápido y se resolverán en ese mismo momento.

El método de poka-yoke es reducir o anular los defectos en la línea de producción; es decir, evitar los errores o
deficiencias en el producto acabado. Así pues, se diseñan los procesos y los productos para impedir que ocurra
algún error. Por ejemplo, en una cadena de montaje solo hay una posible manera de ensamblar los diferentes
componentes; por lo que no hay opción de cometer errores en esta fase de la cadena.

Así pues, el sistema de producción lean es un modelo de gestión que se enfoca en minimizar las pérdidas de los
sistemas de producción al mismo tiempo que maximiza la creación de valor para el cliente final. Para ello utiliza la
mínima cantidad de recursos, es decir, los estrictamente necesarios para el crecimiento.

III. Vademécum

La eficiencia de los procesos está relacionada con la capacidad de llevar a cabo un trabajo o una tarea
gastando el menor número de recursos posibles, incluido el tiempo. En relación a la producción, los indicadores
de eficiencia están relacionados con los ratios que indican el tiempo invertido en la consecución de tareas o
trabajos, como el ratio de piezas por hora, la rotación de materiales, etc.

Según indica Antonio Pimenta da Gama, autor de la obra Análisis de la performance en las empresas:

“El área de operaciones contempla las principales funciones de cualquier empresa, ya que se encarga
de gestionar la creación de bienes y servicios. Por este motivo, resulta de gran importancia valorar el
desempeño las operaciones que tienen lugar en ella. La gestión de las operaciones resulta ser un
componente estratégico para el éxito de las organizaciones, tanto en empresas de servicios como en
industriales, públicas o privadas, y es por ello que se hace imprescindible una gestión eficiente de la
productividad”.

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Por otro lado, hoy en día la disciplina de la dirección de operaciones se enfrenta a grandes retos derivados de
un entorno competitivo y global de la incorporación de nuevas tecnologías de la creación de nuevos productos y
servicios, y de la necesidad de integrarse con otras funciones de la empresa. Actualmente la figura del cliente ha
pasado a tener un peso importante, se hace imprescindible conocer que es lo que quiere, incluso antes de que
él mismo lo sepa, y responder a su necesidad mediante la oferta de productos o servicios que le generen un
valor añadido.

La productividad se ha convertido en un componente diferenciador para cualquier país, por lo que es necesario
disponer de factores productivos de gran calidad y de buenos directores de operaciones que sepan conseguir
procesos productivos más eficientes.

Finalmente, hay que resaltar la gran dificultad existente a la hora de medir la productividad en el sector servicios,
fundamentalmente debido a las características específicas del trabajo dentro de este sector, difícilmente
valorable en términos estrictos de calidad, y porque hasta hace muy poco tiempo la mayoría de las tareas que
se enmarcaban en este sector no se incluían dentro del marco de economía que se valora como medible.

Ser competente mediante la diferenciación es obtener ventaja competitiva de las características específicas,
únicas y extraordinarias del producto en cuestión, algo que le confiere un valor mayor que el de los demás, y que
hace que el receptor de dicho producto, ya sea un bien o un servicio, se sienta lo suficientemente atraído por él
como para elegirlo frente al resto.

La dirección de operaciones se base en tres grandes conceptos:

Diferenciación.

Coste.

Respuesta.

A su vez, la dirección de operaciones se apoya en estas seis estrategias específicas:

Flexibilidad en el diseño y volumen.

Bajo coste o reducción de precio.

Entrega rápida y fiable.

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Calidad.

Servicio posventa.

Variedad de producto.

El diseño de los productos o servicios tienen implicaciones sobre:

El proceso productivo.

Los costes de los materiales, procesos y sistemas de distribución y almacenamiento.

La calidad del producto o servicio.

La cuota de mercado.

Recursos Humanos.

IV. Experiencias

Artículo. "Parámetros de eficiencia. Medición del desempeño mediante indicadores".

"Parámetros de eficiencia. Medición del desempeño mediante indicadores". Corrugando.


Revista Oficial de la ACCCSA; 2015; n. 12.

Conceptos sobre la medición del desempeño de los procesos, típicos errores a cometer,
métodos de medición y presentación de resultados.

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Medición de la eficiencia de los procesos

Artículo. "Control de costes. Un manejo eficiente".

"Control de costes. Un manejo eficiente" (12.ª ed.) Corrugando. Revista Oficial de la


ACCCSA; 2015; n. 17.

Importancia de los programas de control de costes para identificar las pérdidas por los
desperdicios, así como su cuantificación y las comparaciones con estándares industriales.

Artículo. "¿Cómo se analizan la eficacia y eficiencia?"

¿Cómo se analizan la eficacia y eficiencia? Organización Internacional del Trabajo; 2011.

Artículo sobre la evaluación de la eficacia y la eficiencia en las acciones de la formación.

V. Material adicional

Presentación. Indicadores de eficiencia y eficacia en los procesos just in time.

Mejía Nieto, J. Indicadores de eficiencia y eficacia en los procesos just in time. EAFIT; 2009.

Conceptos sobre indicadores, medidas desde la perspectiva interna de los procesos, así
como los principios del sistema Toyota.

Vídeo. Four principles lean management. Get lean in 90 seconds.

Four principles lean management. Get lean in 90 seconds. Archivo de vídeo; Four Principles;
2012.

Vídeo sobre los conceptos de lean y las ventajas que aporta a las empresas, así como los
despilfarros que elimina en los procesos de producción.

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Ejercicios

Caso práctico

Se pide
Elaborar, para una empresa de fabricación de productos dentales, diez indicadores que permitan medir la
eficiencia de los procesos de producción.

Solución
Recaudación versus gastos. Se medirá de forma mensual, y el valor aceptable será aquel que sea igual o
superior al 50 %.

Coste por trabajador: es decir, gastos por trabajador por cada producto dental elaborado. Se medirá de forma
trimestral.

Costes por producción. Se medirá de forma semestral.

Coste de mantenimiento de los productos dentales (maquinaria, etc…). Se medirá de forma trimestral.

Coste por repetición del pedido por quejas o reclamaciones. Se medirá de forma trimestral.

Coste del equipamiento de la empresa en relación al número de solicitudes de pedidos recibidas. Se medirá de
forma semestral.

Coste del traslado de los productos a sus respectivos clientes. Se medirá de forma trimestral.

Tiempo invertido por trabajador por producto dental solicitado. Se medirá de forma mensual.

Gasto por despilfarro en el uso de materiales. Se medirá de forma anual.

Ratio de piezas elaboradas a la hora por cada trabajador. Se medirá de forma trimestral.

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Recursos

Bibliografía
“Control de costes. Un manejo eficiente” :

“Control de costes. Un manejo eficiente”. Corrugando. Revista oficial de la ACCCSA; 2015; n. 17. [En
línea] URL disponible en: http://www.corrugando.com/index.php?
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