Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas

Análisis de caso: Jack Welch como Director del Cambio Organizacional

en General Electric

Administración Gerencial I

Presenta: La Naranja Mecánica

Integrado por:
Diego Rafael Mendoza Vásquez
Jorge Alberto Menjivar Flores
Marvin Alfredo Quintanilla
Rafael Oswaldo Renderos López
Osmin Edenilson Rivas
Roberto Alfredo Ernesto Sibrian Martínez

Catedrático Titular: Tulio Ernesto Magaña

Catedrático Auxiliar: José Douglas García Moz

08 de marzo de 2017
Antiguo Cuscatlán, El Salvador
 Índice

1. Introducción...............................................................................................................................1
2. Descripción General de General Electric....................................................................................2
3. Descripción del caso...................................................................................................................3
4. Análisis de la situación...............................................................................................................4
5. Solución y Conclusiones.............................................................................................................5
6. Bibliografía.................................................................................................................................6

i
Índice de tablas
Índice de figuras

ii
1. Introducción

1
2. Descripción General de General Electric

Origen
En el año 1880 Thomas Edison fundo una fábrica para producir maquinaria pesada para generar
electricidad y bombillos para convertir la energía en luz. En 1889 Edison fue Absorbido para fundar
la Edison General Electric Company [ CITATION San05 \l 17418 ].

General Electric (GE) nace en 1892 con la fusión de dos organizaciones muy jóvenes, pero en
crecimiento acelerado; estas son: Thomson-Houston en Lynn, Massachusetts y Edison General
Electric Company en Schenectady, New York [ CITATION Sch83 \l 17418 ].

Actualidad
En la actualidad, GE tiene divisiones en las siguientes ramas: aviación, energía, petróleo, gas,
energía renovable, transporte, cuidados de la salud, entre otros y tiene operaciones en más de 130
países [ CITATION Gen171 \l 17418 ].

GE, poseía para el año 2015 aproximadamente un total de 307,000 empleados distribuidos en las
divisiones antes mencionadas en los 130 países que opera. Su actual sede se encuentra en Boston,
Massachusetts, Estados Unidos de Norteamérica [ CITATION Uni17 \l 17418 ].

Estructura Organizativa
A la cabeza de la estructura se tiene a la Oficina Ejecutiva Corporativa, al nivel de accionistas y
junta de directores.

A la Oficina Ejecutiva Corporativa le responde directamente el CEO de GE. Actualmente el CEO de

GE es Jeffrey Robert Immelt, el cual tiene a su cargo a los CEO, directores o presidentes de todas
las divisiones de GE.

Transversa a las divisiones de GE se tienen los departamentos de Relaciones Publicas, Comercial,

Finanzas, Recursos Humanos, Investigación y Legal [ CITATION Gen17 \l 17418 ]. La estructura
organizativa se muestra en la Figura 2 -1.

2
Figura 2-1 Estructura organizativa de General Electric.

Fuente: [ CITATION Gen17 \l 17418 ]

3
3. Descripción del caso

4
4. Análisis de la situación

Para evaluar el enfoque de GE ante el cambio organizacional se enlistaran un conjunto de ventajas

y desventajas por aspecto implementado. Una vez identificadas cada una de ellas, se propondrán
medidas para potenciar las ventajas y mitigar o reducir las desventajas. El análisis de ventajas y
desventajas se muestra en Tabla 4 -1.

Cambio organizacional Ventajas Desventajas

Formulación de estrategia Orientar los recursos de la
Miedo en los gerentes y empleados
de que cada negocios deben organización donde son más
de perder su empleo
ser numero 1 o 2 eficientes
En las discusiones se elimina la Excesiva presión para tomar
Programa de sesiones Work presión de la presencia del jefe y decisión por parte del superior, lo
-out favorece la discusión sin presiones cual lo puede hacer no tomar la
entre los empleados mejor opción
Identificar prácticas que potencien
la relaciones con clientes,
Benchmarking
proveedores y obtención de
nuevos productos
Compromiso con el desarrollo de
los gerentes lo cual ocasiona tener
Involucramiento en el
mejores empleados a cargo de la
desarrollo de gerentes para
toma de decisiones
mejorar resultados y para
Obtención de empleados
edificarse con valores de GE
comprometidos con los valores
organizacionales
Iniciativa de máximo Obtención de mejores resultados Posible frustración al no alcanzar
esfuerzo (Metas ideales) sin contra los objetivos planteados los objetivos ideales
reparar en cómo lograrlas
paralelas a objetivos Se potencia la creatividad de los Se potencia el gasto desmedido si
organizacionales empleados se empecinan en alcanzarlo
tradicionales
Introducción de enfoque Six Incentivar la cultura de calidad al
Alta presión de los empleados por
Sigma relacionándolo emplear metodologías
cumplir meta de no más de 3.4
directamente con comprometidas a alcanzar una alta
defectos por millón de operaciones
recompensas (bonos) calidad
Motivación de los empleados a
Genera frustración para aquellos
sobresalir sobre los demás y así
Introducción del sistema de que caen en las categorías mal
logar más ingresos para la
evaluación del desempeño evaluadas
compañía y para el mismo
del empleado clasificándolo
Reconocimiento para los Desprestigio para los categorizados
en cinco categorías
empleados sobresalientes con bajos puntajes
relacionándolo
Fuerte competencia en el interior
directamente con una
de la compañía que puede dejar de
recompensa
lado la cooperación entre
empleados

5
 Tabla 4-1 Análisis de ventajas y desventajas del cambio organizacional en GE.

5. Solución y Conclusiones

a. Numeral 5

¿Cómo se sentiría sobre establecer objetivos no realistas (de extensión)?

Habría inseguridad y se correría el riesgo de establecer objetivos no realistas, me sentiría

presionado a realizar todas las acciones necesarias y no necesarias para lograr conseguirlo.
Presionaría a mis empleados, habrá una sobrecarga laboral, mal uso del tiempo y de los recursos.

Los objetivos deben fijarse en base a las capacidades de recursos actuales y de las proyecciones.

Los objetivos deben cumplir las siguientes características:

S         : Específico

M        : Medible

A         : Alcanzable

R         : Realista

T          : Plazo determinado

Si se desea establecer algo ambicioso, eso tiene que ser en la visión de la empresa-.

a. Numeral 6
¿Debe calificarse a los gerentes dentro de su unidad organizacional? ¿Qué sugeriría usted si una
de esas unidades fuera notablemente superior a otra en la que, en general, la mayoría de sus
gerentes son buenos y, a pesar de ello, tiene que identificar al 10% menor?

La calificación del personal es necesaria. La evaluación del desempeño debe realizarse en todos los
niveles no sólo en los gerentes. El proceso de control mide el desempeño para verificar si los
resultados de las normas y métodos son coherente con lo que se estableció al inicio del ciclo
económico y en base a ello tomar las medidas correctivas como plan de formación o recompensa
por la productividad.

Si luego de evaluar los desempeños, hay áreas que resaltan más que otras, será de verificar que
acciones marcan la diferencia  y qué procesos específicos son los que están fallando.

El plan de acción a implementar será el siguiente:

6
  Como ya se ha calificado a los gerentes, tengo una tabla de resultados, ahí se ha
identificado las áreas en las que el 10% menor está fallando. Para este estudio se asumirá
que los rubros a mejorar son los siguientes:

La empresa ya tiene un puntaje

Cantidad de
para cada falla,
Fallas incidencias del
independientemente de la
10%
cantidad de incidencias
1. Retraso en la entrega de informes A 25 40
2. Reclamos por retrasos en pedidos B 30 50
3. Llegadas tardes C 40 20
4. Poca identificación con la empresa (No
evidencia y no se puede la Visión,
D 5 70
Misión, Objetivos y valores de la
empresa)
5. Incumplimiento de citas con clientes E 5 60

Con los datos anteriores y para priorizar las acciones a tomar, se puede elaborar un diagrama de
Pareto

Total Acumulado Porcentual Porcentaje

Fallas Cantidad
acumulado
1. Poca identificación con la empresa
(No evidencia y no se puede la
D 70 70 29% 29%
Visión, Misión, Objetivos y valores
de la empresa)
2. Incumplimiento de citas con
E 60 130 25% 54%
clientes
3. Reclamos por retrasos en pedidos B 50 180 21% 75%
4. Retraso en la entrega de informes A 40 220 17% 92%
5. Llegadas tardes C 20 240 8% 100%
TOTAL 240 100%

7
 Gráfico de Pareto
80 120%
70
100%
60
80%
50
40 60%
30
40%
20
20%
10
0 0%
D E B A C

Con los resultados de Pareto, me centraré primero en mi 54%, las acciones que tomaré, de
acuerdo a cada incidencia serán las siguientes. El supuesto es que los Gerentes me reportan
directamente.

Poca identificación con la empresa:

 Realizar un Rapport con los gerentes para conocer de primera mano sus inquietudes y a
partir de ahí seleccionar medidas que pueden ir enfocadas a capacitaciones,
empowerment, establecer un sistema de motivación diferente, mejorar la comunicación o
comenzar a preparar otra capital humano para desistir del que no se apegue o identifique
con la empresa.
 Amonestación escrita. Sin suspensión de labores y/o salario.
 Considerar un mes de prueba para los gerentes que no están identificados con la empresa.
o Crear sistemas de evaluación, dos evaluaciones en el mes.

Incumplimiento de citas con los clientes:

 Verificar las asignaciones de los gerentes que están fallando a los clientes. Evaluar si es por
saturación de trabajo o imprevistos de la empresa.
o Si es por descuido. Se le quita bono de productividad del mes y amonestación
escrita.
o Si es por que recibió mucha carga laboral. Revisión detallada de visitas a los
clientes y solicitarle comunique de inmediato cualquier actividad que choque con
el itinerario asignado.

También se pueden aplicar las siguientes metodologías con el 10% menor.

8
  Del grupo que lo está haciendo bien, podemos identificar a aquel empleado que pueda
replicar las experiencias en el grupo que presenta fallas. Teniendo cuidado de no
descuidar las áreas que ya sobresalen.
 Implementar y apoyar los planes de carrera El empleado ve progreso en el plan,
experimenta sentimientos de logros y motivación.

b. Numeral 7
En base al análisis de ventajas y desventajas realizadas al cambio organizacional en GE llevado a
cabo por Jack Welch, se plantean las soluciones en la Tabla 5 -2.

Cambio organizacional Desventajas Solución

Formulación de estrategia de
que cada negocios deben ser
numero 1 o 2
Programa de sesiones Work
-out
Iniciativa de máximo esfuerzo
(Metas ideales) sin reparar en
cómo lograrlas paralelas a
objetivos organizacionales
Se potencia el gasto desmedido si se
tradicionales
empecinan en alcanzarlo
Introducción de enfoque Six
Sigma relacionándolo
directamente con
recompensas (bonos)
Introducción del sistema de
evaluación del desempeño del
empleado clasificándolo en
cinco categorías
relacionándolo directamente
con una recompensa
Miedo en los gerentes y empleados
de perder su empleo
Excesiva presión para tomar
decisión por parte del superior, lo
cual lo puede hacer no tomar la
mejor opción
Posible frustración al no alcanzar los
objetivos ideales
Alta presión de los empleados por
cumplir meta de no más de 3.4
defectos por millón de operaciones
Genera frustración para aquellos
que caen en las categorías mal
evaluadas
Desprestigio para los categorizados
con bajos puntajes
Fuerte competencia en el interior de
la compañía que puede dejar de
lado la cooperación entre
empleados
Brindar herramientas para que
cada negocio sea el número 1 o 2
en su ramo, como dar
entrenamiento al personal en
ventas o dirigir sus ventas a nichos
específicos, diversificar su
productos
Permitir que un equipo
especializado participe en el
proceso de toma de decisiones y
no únicamente el superior
Hacer notar que los objetivos que
sirven como base de evaluación
son los objetivos tradiciones y no
las metas ideales
Poner un tope en el presupuesto
destinado para alcanzar las metas
ideales, de tal forma que cuando la
ejecución de presupuesto sea muy
alta, este genere alertas para no
malgastar los recursos
Imprentar programas que
reduzcan el estrés en los
empleados como fomentar sana
alimentación, horario de ejercicio.
No difundir lista de empleados que
caen en categorías mal evaluadas,
sino que únicamente difundir a los
mejores empleados, similar al
programa empleado del mes, de
tal forma que no se desprestigia a
los que no caen en esa categoría.
Fomentar el trabajo en equipo
brindando sesiones de
entrenamiento en el tema al
personal involucrado y así
minimizar las conductas agresivas

9
 generadas por el ambiente
competitivo
Tabla 5-2 Soluciones planteadas desventajas del cambio organizacional en GE.

6. Bibliografía

General Electric. (5 de Marzo de 2017). Directory. Obtenido de General Electric:

http://www.ge.com/directory

General Electric. (5 de Marzo de 2017). GE Organization chart. Obtenido de GE:

https://www.ge.com/pdf/company/ge_organization_chart.pdf

Sandoval, E. (2005). Las venas de plata en la historia de México. México D.F.: Utopía.

Schatz, R. (1983). The Electrical Workers. Illinois: University of Illinois.

United States Securities and Exchange Commission. (5 de Marzo de 2017). Annual Report Pursuant
to Section 13 or 15(d) of the Securities Exchange Act of 1934. Obtenido de United States
Securities and Exchange Commission:
https://www.sec.gov/Archives/edgar/data/40545/000119312511047479/d10k.htm#tx375
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