Actividad # 26 Valor 25 %

Instrucciones para elaborar ejercicio:

1.- Realizar en la herramienta digital de su preferencia, un organigrama interactivo de tres
niveles jerárquicos en función de los puestos propuestos En cada interacción o clic, de
acuerdo a su nivel jerárquico, deberá aparecer el nombre del puesto, funciones sustantivas
y salario. Valor 10 %
2.- Posteriormente para realizar el diseño de puestos, se presenta a continuación un
ejemplo y es necesario elaborar mínimo de 12 diseños de puestos (formatos), se sugiere
3 formatos de diseños de puestos por cada nivel jerárquico que esté en el organigrama.
(no se puede usar el ejemplo, por lo que el formato debe ser de diseño del equipo) Valor
15 %
Recuerda tomar en cuenta el ejemplo para su correcto llenado de mínimo 12 diseños.
Ejemplo:
Nombre del Puesto Gerente General
Objetivo del puesto: Planear, coordinar, dirigir y supervisar las áreas de
producción y bodega, todo ello para asegurar la eficiencia
de las operaciones con el fin de cumplir los objetivos de la
empresa de maximizar sus ganancias y hacer crecer la
empresa.
Principales funciones del puesto: ● Administrar los recursos humanos, financieros y
materiales de la empresa.
● Regular las políticas de crédito a clientes y
proveedores.
● Realizar negociaciones de venta y comercialización del
producto.
● Asegurar la fabricación de productos elaborados bajo
estándares de calidad.
Población de Trabajo: Interno: Todo el Personal
Externo: Proveedores, clientes y distribuidores.
Género: Indiferente
Nivel académico requerido: Graduado Universitario
Experiencia profesional: Mínima de 2 años en cargos gerenciales y administrativos.
Destrezas técnicas y/o conocimientos ● Capacidad de toma de decisiones
especiales: ● Capacidad de trabajo en equipo
● Conocimiento en técnicas de negociación.
● Conocimiento en la administración y gerencia.
Características personales: ● Proactivo
● Líder
● Capacidad de trabajar bajo presión
● Organizado
● Con iniciativa

Para tener una visión más amplia de cómo es el diseño de puestos se te proporciona la
siguiente información, esperando sea de utilidad.
Un puesto de trabajo está formado por la tarea o conjunto de tareas que lleva a cabo un
empleado. Se trata de analizar el puesto de trabajo en sí mismo y no a la persona que lo
desarrolla.

Esta labor de la DRRHH puede resultar delicada, puesto que la mayoría de la información
se recoge del propio empleado, a través de cuestionarios y entrevistas.

Los cuestionarios pueden ser abiertos o cerrados. En los cuestionarios abiertos se solicita
al titular del puesto que describa con precisión las tareas que realiza y en los cuestionarios
cerrados todas las preguntas se establecen previamente pudiendo ocurrir que se olvide
alguna importante.

Los cuestionarios resultan de gran interés para establecer la adecuada remuneración del
empleado y evitar cualquier tipo de discriminación con los empleados que llevan a cabo el
mismo tipo de trabajo.

Uno de los más utilizados es el Cuestionario de Análisis de la Posición (CAP) donde se

tienen en cuenta los aspectos objetivos de las tareas y también los factores humanos, así
como las reacciones de los individuos a las condiciones laborales. El CAP parte de la
premisa de que el resultado del desempeño combina las condiciones propias del puesto
con las características humanas. Además, se preguntará por las relaciones entre los
empleados y la reacción que los individuos tienen ante todas ellas. También se ocupará
de recoger el horario y la responsabilidad que se deriva del puesto.

Tanto el cuestionario como la entrevista será el mismo para cada categoría de puesto y
deberán prepararse después de haber hablado con el director de línea o de
departamento.En las entrevistas se recoge la información a través de un diálogo con los
empleados pudiendo ser:

· Entrevistas individuales: suele utilizarse un modelo semiabierto donde algunas

preguntas están prefijadas de antemano, mientras que otras van realizándose según
las respuestas del empleado.
● Después, se agrupan todas y se efectúa el análisis del puesto.
● Entrevistas de grupo: intervienen dos o más empleados que estén realizando el
mismo trabajo. La principal ventaja es que acorta bastante el tiempo por parte del
analista en esta fase de la investigación.
● Entrevistas de observación: se efectúan mientras los empleados trabajan,
observando cómo ejecutan las diferentes tareas. Requieren mucho tiempo, pero
proporcionan mayor información que la individual.

Es de gran importancia analizar el puesto de trabajo cuando se trata de contratar a un nuevo

empleado, ya que las características exigidas dependen del trabajo que vaya a realizar. Sus
aptitudes y cualidades adaptadas al puesto de trabajo constituyen una garantía para el éxito
del trabajador y de la empresa
Los elementos que permiten analizar un puesto de trabajo son el contenido y la descripción
del mismo.

Contenido del puesto. Se trata de conocer en qué consiste el puesto de trabajo. La

descripción del puesto puede ser sucinta (visión general de las tareas) o más detallada
definiendo, cada uno de los movimientos que se requieren para el puesto.

Para establecer el contenido del puesto se analizará:

1. La tarea o tareas que se realizan: los datos relativos a la tarea deben
mostrar en qué consiste el trabajo real desempeñado y por qué se realiza una
determinada tarea y el tiempo empleado en llevarla a cabo. Las preguntas deben
ser sencillas y estar claramente expuestas.
2. Las habilidades o capacidades precisas: dependerán de las tareas que deba
llevar a cabo.
3. Los deberes y responsabilidades: conocerlas con exactitud sobre todo si se
trata de puestos directivos.
4. La remuneración adecuada.

Existe otro método denominado Análisis Funcional de Puestos (AFP) que describe los
mismos en función de las siguientes actividades:
1. Qué tareas realiza el trabajador en relación con otras personas y puestos.
2. Los métodos y técnicas que utiliza.
3. Las máquinas, herramientas y equipos precisos.
4. Los materiales, productos o servicios que produce.

Descripción del puesto de trabajo. Incluye la identificación, definición y descripción

del mismo. Todas las formas deben tener la misma estructura formal. La información
tiene que ser muy clara para que puedan ser utilizados por otras personas, debiendo
figurar la fecha para poder comparar unos informes con otros anteriores y saber si se
cuenta o no con información actualizada.

Las fases son las siguientes:

1. Identificación. Se recogen los datos básicos que permiten diferenciar un puesto de

trabajo de otro: título que se da al trabajo, número de personas que lo llevan a cabo,
dónde se realizan las tareas, localización física, etc.
2. Definir el propósito del trabajo. Se trata de determinar cuáles son sus objetivos
generales. Conocer a la persona de quien depende el empleado y al supervisor,
presta gran ayuda a la hora de establecer remuneraciones o algún tipo de
compensación extraordinaria.

3. La descripción propiamente dicha. Especifica las diferentes tareas del trabajo.

También se puede incluir la formación precisa para llevarlo a cabo, las horas de
 trabajo, el tipo de riesgo, es decir, las condiciones del trabajo. Resulta útil distinguir
entre las tareas que se realizan periódicamente y las esporádicas.

Los elementos anteriores constituyen instrumentos de ayuda para el analista, pero no

le aseguran una correcta elección. Será conveniente elaborar un Cuestionario de
Descripción del Puesto que debe ser cumplimentado por el empleado que en la
actualidad ocupa el puesto.

Se trata de analizar el puesto y no a la persona que es titular del mismo. No debe

utilizarse como un instrumento contra el empleado, sino que se le indicará que se trata
de determinar las características que constituyen su trabajo, y las cualidades que debe
tener la persona que lo desempeñe.

Características del diseño de puestos

Las características básicas del diseño son:

1. Alcance. Hace referencia al número de tareas o actividades que conlleva el
puesto. Cuanto mayor sea el número de tareas desempeñadas, más se tardará en
cumplir con el trabajo.
2. Profundidad. Es la discrecionalidad que posee el trabajador para decidir las
actividades y los resultados del puesto. Se dice que un puesto es tanto más profundo
cuanta mayor discrecionalidad tiene. La profundidad depende de la autoridad
delegada que tenga el empleado, pero también de su propia actitud personal. Los
puestos altamente especializados están muy regulados, por lo que son de bajo
alcance y elevada profundidad.
3. Relaciones entre puestos. La base de las relaciones entre puestos está en las
relaciones interpersonales. Establecer relaciones que favorezcan la comunicación
entre las personas es fuente de satisfacción para los individuos. Es más sencillo
en los grupos pequeños que en los grandes. La departamentalización funcional
establece grupos más homogéneos (con niveles de alcance y profundidad similares)
que favorecen la comunicación mientras que la departamentalización por
territorios, clientes o productos, al ser más heterogénea en cuanto al alcance y la
profundidad, establece relaciones menos satisfactorias.

Podemos dar las siguientes pautas:

1. El entorno. No es posible diseñar un puesto de trabajo sin tener en cuenta las

habilidades o disponibilidades de los empleados, así como el entorno social (los
trabajadores jóvenes serán menos reacios al cambio que los de mayor edad).
2. Aceptación social. Un empleado estará tanto más satisfecho con su trabajo
cuanto más considerado esté socialmente. El diseñador de puestos puede
 introducir una serie de cambios y mejoras en las condiciones del trabajo, de manera
que el empleado lo encuentre más atractivo.
3. La práctica laboral. La forma en que tradicionalmente ha venido
desempeñándose el trabajo en una organización es un factor de mucho peso.
Cuando este aspecto se olvida, puede fracasar el proyecto de diseño de puestos de
trabajo. Los sindicatos también juegan un papel importante, pues no están
dispuestos a aceptar cambios que supongan merma de los derechos adquiridos de
los empleados.

El enfoque que puede darse al diseño de puestos depende de numerosos factores. Según
Taylor, lo más importante era simplificar el trabajo, para lo cual había que reducirlo a las
tareas más básicas. Los primeros estudios sobre diseño de puestos de trabajo se llevaron
a cabo en fábricas en las que la industrialización empleaba trabajadores que realizaban
tareas muy especializadas.

Taylor afirmó que la esencia de la administración científica consistía en desarrollar una

ciencia para cada elemento de la tarea del trabajador, para pasar posteriormente a
seleccionar, capacitar y enseñar al empleado, mientras que anteriormente el trabajador
hacía el trabajo lo mejor que podía.

Las ideas principales en que se basa este enfoque científico son:

· Rigidez de las normas.

· Estrecha vigilancia.
· Ignorancia de las necesidades del trabajador: físicas, psicológicas, etc.

El enfoque mecanicista intenta identificar todas las tareas de un puesto, de manera que se
realicen en el menor tiempo posible. Se agrupa un número limitado de tareas, que se
integran en un puesto. Se trata de conseguir la mayor especialización posible de cada
trabajador con pocas tareas. Con esto se consigue que la capacitación del empleado se
alcance en un tiempo mínimo. Este enfoque todavía se utiliza para empleados sin
cualificación alguna o sin experiencia en trabajos industriales, pero resulta para el empleado
mecánico, aburrido y alienante. El trabajador no tiene perspectiva de lo que su trabajo
significa en el conjunto de la organización, sino que se siente como un mero instrumento,
como una herramienta más.

El enfoque de las relaciones humanas incide en la eficiencia del trabajo desde el punto de
vista del trabajador. Los teóricos se concentraron en el estudio del ambiente social que
rodeaba el puesto de trabajo. Este enfoque se centra en el estudio del ambiente social
que rodea al puesto de trabajo.

El enfoque de las características del trabajo combina las condiciones del trabajo (enfoque
taylorista) con las del empleado (enfoque de las relaciones humanas) y apoya al
trabajador en todo aquello que pueda proporcionarle una mayor satisfacción y motivación.
Lo principal es que el empleado sienta que realiza una labor importante y tiene la necesidad
de saber que su trabajo es útil. Existen varios factores que ayudan a sentir esa sensación
de utilidad:

· Realizando una variedad de tareas. No se trata de un empleado realice

todas las tareas en su puesto de trabajo, sino de que se pueda realizar
adecuadamente un buen número de ellas, así podrá desarrollar varias capacidades,
habilidades y conocimientos que le permitan librarse de la monotonía y el
aburrimiento.
· Siendo responsable. Si el empleado goza de autonomía podrá ser
responsable del trabajo desempeñado. Se debe dejar abierta la posibilidad de
otorgar al empleado libertad para seleccionar las respuestas ante cambios. El
enriquecimiento que se produce en el desempeño compensa la posible
incertidumbre, puesto que es frecuente que la ausencia de autonomía conduzca a
niveles.
· Obteniendo información sobre su trabajo. Es la retroalimentación
(feed-back), donde el empleado recibe información sobre el desempeño. Cuando no
existe esta información, el trabajador tendrá pocos motivos para hacer que su
desempeño mejore. Con esas pautas desarrolla su trabajo, que producirá una serie
de desviaciones o aciertos con respecto a lo previsto. La retroalimentación le
permite incorporar esa información al desempeño real.

El diseñador de puestos si observa que un puesto no está suficientemente especializado,

procederá a simplificar tareas, o a dividir las tareas entre varios puestos, o podrá eliminar
aquellas que considere menos esenciales. Una actuación de estas características puede
conducir al aburrimiento del empleado, que será tanto mayor cuanto mayor sea su
preparación.

Cuando un empleado encuentre su trabajo monótono y repetitivo, el diseñador podrá

intentar ampliar el número de tareas en el puesto, lo cual le permitirá reducir la monotonía.

Otra forma de incidir en un trabajo monótono es la rotación de labores, que consiste en

asignar diferentes tareas cambiando a los empleados del puesto. El problema de esta
técnica es que el puesto no se mejora, permaneciendo las mismas tareas.

Incrementar los niveles de autonomía y responsabilidad también puede contribuir a

favorecer el clima de trabajo, haciendo disminuir la monotonía e incrementando la
satisfacción. Se precisa que el empleado esté receptivo y dispuesto a tener mayor
responsabilidad, a cambio de contar con mayor autonomía y satisfacción.

El enfoque de las ciencias de la conducta observa la conducta humana en las

organizaciones. Apoyándose en la psicología, la sociología y la antropología, este enfoque
intenta verificar y contrastar determinados comportamientos en las organizaciones.
El enfoque sociotécnico consiste en formar un equipo de trabajo, es decir, dos o más
trabajadores se unan para el cumplimiento de un objetivo, asumiendo cómo llevarlo a cabo.
No constituye un equipo o grupo de trabajo un conjunto de empleados que están juntos en
una sala, sin relacionarse unos con otros, sino que es preciso que exista:

· Un propósito compartido.
· Flexibilidad en la recompensa, según el grado de vinculación de cada persona.
· Aprendizaje contínuo.
· Descentralización total de la autoridad jerárquica.
· Estructuras flexibles que permitan expresar diversidad y afrontar los conflictos que
surjan.
· Personas que se sientan aceptadas como miembros de un proyecto común.

Este enfoque precisa de un gran apoyo por parte de los niveles más altos de la organización
ya que el equipo debe gozar de autonomía y responsabilidad. Deben tener libertad para
diseñar el puesto y favorecer la rotación entre tareas dentro del grupo y obtienen las
recompensas en función del desempeño del grupo, lo que hace que se fomente la
cooperación entre los componentes de este.

En nuestro país este tipo de fórmulas flexibles y abiertas resultan de difícil implantación,
pero se han utilizado para la fabricación de maquinaria, automóviles, aviones y proyectos
concretos. Una vez finalizado el proyecto, el equipo se disuelve, es lo que se conoce por
organización glue.

No todas las personas perciben de igual forma un mismo puesto. Por tanto, las técnicasde
análisis y diseño de puestos de trabajo que no tienen en cuenta las peculiaridades
específicas de quienes los ocupan, están condenadas al fracaso. Los investigadores utilizan
cuestionarios donde los empleados dan sus percepciones sobre ciertas características del
puesto de trabajo. Entre las herramientas con que cuenta la DRRHH para dar respuesta a
este problema se encuentran: el Índice de Características del Puesto(ICP) y la Encuesta
sobre el Diagnóstico de Puestos (EDP).

El ICP intenta medir las percepciones que tienen los que ocupan los puestos sobre las
características siguientes:

1. Variedad. Un puesto será tanto más variado cuanto mayor número de tareas
se realicen y cuanto mayor sea la variedad de equipos y procedimientos de trabajo
que utilicen. Implica un mayor número de habilidades por parte del empleado.
 2. Autonomía. Grado de influencia que tenga el empleado en la programación de
su trabajo. Hace referencia a la libertad, independencia y discrecionalidad en cuanto
a programación y determinación de los procedimientos empleados.
3. Identidad de la tarea. Es el grado en el que un empleado lleva a cabo una parte
o la totalidad de su trabajo. Será mayor cuanto más pueda identificar los resultados
de su esfuerzo.
4. Retroalimentación. Información recibida por el trabajador sobre el desempeño
de su trabajo.
5. Trato con los demás. Mide el grado de contacto que tiene el empleado con
otros, en el desarrollo de las tareas del puesto que ocupa.
6. Oportunidades para la amistad. Mide en qué medida el puesto permite al
empleado establecer relaciones informales con otros compañeros.

La EDP intenta medir la variedad, autonomía, identidad, retroalimentación y significado de

la tarea. La diferencia con el ICP se encuentra en que éste intenta medir más las relaciones
entre puestos que la EDP.