Docente: MED.

JUAN FRANCISCO
ARGUIJO ESPARZA
Materia: MEDICION Y MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD.
Alumna: INGRID HERNANDEZ FRANCO.
Carrera: ING. INDUSTRIAL.
UNIDAD 4: PRODUCTIVIDAD POR
OBJETIVOS.
Raíces en que se apoya el programa de productividad por objetivos
La productividad por objetivos es un sistema implantado para elevar el rendimiento de
los trabajadores enfocado al incremento de la productividad.
Es un sistema de administración diseñado para facilitar la planeación y el control
organizacional, la organización y la asignación de labores, la solución de problemas y
la toma de decisiones, la motivación y el autocontrol, así como otras funciones y
actividades administrativas importantes.
Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organización está
haciendo (quizá desordenadamente) se hagan en forma lógica y sistemática.
El centro de la investigación por objetivos está en establecer objetivos tangibles,
mensurables y comparables en las áreas clave de rendimiento.
Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos específicos que
planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada área de
responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco
más estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez
aprobados por la alta gerencia los objetivos del administrador estos son comunicados
por él a sus subordinados. Los subordinados, a su vez, ejecutan el mismo
procedimiento de traducir las metas de sus superior a la acción requerida y de
establecer las metas en sus propias áreas de responsabilidad. El proceso se repite
en cada nivel de la administración hasta que se establece una jerarquía de los
objetivos clara e integrada en toda la organización.
Límites de responsabilidad.
El desarrollo organizacional es un enfoque situacional o de contingencia para mejorar
la eficiencia de la empresa.
Modelo del proceso de desarrollo organizacional
Muchos sistemas se controlan así mismo mediante la retroalimentación de
información, que muestra las desviaciones con respecto a los estándares y da origen
a los cambios. En otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energía para
retroalimentar información que compara el desempeño con un estándar e inicia la
acción correctiva. Por lo general, el control administrativo se considera como un
sistema de retroalimentación similar al que opera en el termostato común en un hogar.
CIRCUITO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CONTROL ADMINISTRATIVO

Este sistema presenta el control de una forma más compleja y realista que si se
considera solamente como un asunto de fijación de estándares, medición del
desempeño y corrección de desviaciones. Los administradores miden el desempeño
real, comparan esta medición con los estándares e identifican las desviaciones; pero
después, para realizar las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa
de acción correctiva y ponerlo en práctica, a fin de llegar al desempeño deseado.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO

Las personas pasan tanto tiempo en el trabajo, por lo cual es importante diseñar los
puestos en forma tal que se sientan bien en el mismo. Esto requiere de una estructura
de puestos apropiada en términos de contenido, función y relaciones.

Diseño de puestos para personas individuales y equipos de trabajo. Los trabajos

individuales se pueden enriquecer al agrupar las tareas en unidades laborales
naturales. Esto significa colocar en una categoría las tareas que estén relacionadas
y asignar a una persona para que las realice.

Una primera forma de enriquecer el trabajo es establecer relaciones directas con el

consumidor o cliente, una segunda sería que, en lugar de poner a un número de
empleados a instalar una bomba de agua en la línea de montaje, organizar
estaciones de trabajo en las que las personas realicen la tarea completa de armar la
unidad e incluso probarla (armado completo de la línea de montaje).

Se puede incluir en el sistema una retroalimentación rápida y específica, siempre que

resulte apropiado. Los puestos se deben diseñar en forma tal que los grupos tengan
una tarea completa a realizar.

Más aún, se les debe dar autoridad y libertad a los equipos para decidir que tan bien
se realizarán los trabajos, para lo cual es necesario una gran autonomía de los
grupos. Dentro del equipo, con frecuencia es posible entrenar a las personas para
que puedan turnarse trabajos diferentes.

Factores que influyen sobre el diseño del puesto. Al diseñar los puestos se deben
considerar los siguientes puntos:

a) Las exigencias de la empresa

b) Las diferencias individuales
c) La tecnología utilizada
d) Los costos relacionados con reestructurar los puestos
e) La estructura organizacional
f) El ambiente interno

Se debe considerar la naturaleza de la tarea y la tecnología relacionada con el

trabajo. Los grupos quizá funcionen bien en un ambiente que estimule la
participación, el enriquecimiento del trabajo y el trabajo autónomo, pero quizá no se
adecuen a una empresa con un enfoque autocrático y vertical de liderazgo ejecutivo.

Estructura organizacional y políticas.

CARACTERÍSTICAS INDIVIDUALES

La idea de introducir e iniciar el programa de productividad por Objetivos no influye

en la actitud y el conocimiento de los supervisores con respecto al programa. Dicha
información sugiere que los empleados pueden ignorar los motivos por los que se
está poniendo en práctica. Se debe admitir que el personal suele temer a todo aquello
que no comprende. Dicho temor conduce a la sospecha y falta de confianza, con
esto disminuyendo el entusiasmo del empleado, cuya importancia es vital en las
primeras etapas.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL PERSONAL DE UNA EMPRESA SON:

➢ Deben ser capaces de desempeñar cualquier labor u operación.

➢ Produzcan a un nivel uniforme y constante, cubriendo el estándar mínimo que
se requiera.
➢ Que sean capaces de alcanzar el estándar de desarrollo que se establezca
en un periodo normal. Estos datos se basarían en experiencias anteriores de
empleados promedio.
➢ Elegir entre los empleados existentes algunos que puedan ocupar nuevos
cargos o cargos de mayor responsabilidad.
RELACIÓN ENTRE EL SUPERVISOR-SUBORDINADO
Se debe fomentar la habilidad de dirigir. El proceso de determinación de objetivos
propicia la interrupción entre el supervisor y el subordinado en circunstancias que no
afectan la dignidad del subordinado.
El supervisor deja de ser autoritario, presionando cuando las circunstancias lo
obligan y juzgando con espíritu crítico, para convertirse en punto de apoyo de su
personal. El supervisor motiva a sus subordinados a identificar los problemas que
interfieren en el desarrollo de los objetivos y a idear planes para hacer frente a esos
problemas.
El supervisor debe orientar y aconsejar a sus subordinados para que los objetivos
del mismo sean desafiantes, pero siempre razonables. Estos objetivos le brindarán
al subordinado grandes oportunidades de superarse y de buscar su propia
realización.
Para que la interacción entre el supervisor – subordinado sea positiva, es
imprescindible que el supervisor adquiera la habilidad de guiar y aconsejar.
El subordinado debe identificar las principales áreas de responsabilidad en su
trabajo, determinar mutuamente las medias de desarrollo e identificar su nivel actual
de desarrollo, una vez aceptado esto se llevará a cabo con la asistencia del
supervisor.
El subordinado debe sentir que las metas de la organización están íntimamente
ligadas con sus necesidades personales, dando así la importancia que merece como
individuo.
El paso inicial para dirigir al personal eficazmente consiste en definir los que el
gerente espera del empleado en lo que respecta al desempeño de sus actividades.
El subordinado persigue fines tales como:
➢ El reconocimiento,
➢ Ocupar un puesto importante,
➢ Lograr su propia realización,
➢ Tener nuevas experiencias,
➢ Libertad para trabajar,
➢ Oportunidades de superación y;
➢ Buena posición económica.

La base para integrar las exigencias del gerente y las exigencias del subordinado
radica en llegar a un mutuo acuerdo en las siguientes áreas:
➢ La labor que un individuo realiza o las principales actividades de las que es
responsable.
➢ Los factores que se habrán de tomar en cuenta para evaluar la labor del
empleado, tales como calidad, costo, cantidad, innovación, precisión con que
la desempeña, su rendimiento personal y el servicio que preste a otros
empleados o departamentos.
➢ Cómo se habrá de evaluar su rendimiento.
➢ Los resultados mínimos o las metas específicas que se habrán de alcanzar en
cada una de las áreas de responsabilidad que atañen al empleado.
Es necesario que el gerente y el empleado se reúnan para dialogar y llegar a un
acuerdo acerca del aspecto físico del trabajo (actividades que habrá de desempeñar
el empleado) y el motivo por el cual dichas actividades son importantes.
CARACTERÍSTICAS QUE TENDRA UN ADMINISTRADOR.
El proceso que se emplea para instituir un sistema de objetivos departamentales e
individuales tiende a modificar la relación superior-subordinado a la integración de la
labor en equipo, donde todos colaboran para el desarrollo de metas comunes. Esto
implica que el supervisor actúa menos como “jefe” para convertirse en guía y
coordinador de su personal.
LA LABOR QUE DESEMPEÑA CON EL PERSONAL DE SU DEPARTAMENTO ES:
➢ Analiza el progreso alcanzado con respecto a los resultados que se pretende
obtener.
➢ Asiste a cada individuo en la evaluación de sus planes y estrategias y les
ayuda a fijar nuevos planes de desarrollo.
➢ Les brinda todo el apoyo necesario para obtener los resultados que pretende
alcanzar.
➢ Fija nuevos objetivos que sea realistas y que representan un desafío para el
personal.
➢ Crea nuevos planes que incrementen la superación y el desarrollo de su
personal.
➢ Estar consciente de que hasta qué punto puede ser alabada y aprobada por
los superiores una labor positiva y progresista.
➢ Un amplio conocimiento de las exigencias del puesto.
➢ Una completa comprensión hacia las personas con quién se está
colaborando.

REGLAS PARA EL DIRECTOR.

➢ Actúa siempre desde la barrera. (No se puede dirigir y actuar al mismo
tiempo).
➢ Admite que existen diferencias individuales. (No pretende que todos los
miembros del equipo se comporten de igual modo o en manera similar a
aquella en que él se comporta).
➢ Está consciente de que la mejor manera de aprender es desarrollando una
actividad.
➢ Se gana el respeto del personal y lo fomenta.
➢ Se alegra por el éxito obtenido paulatinamente en cada una de las fases,
procurando que este sea cada vez mayor.
➢ Asigna responsabilidades al individuo promedio.
➢ Tiene normas de desarrollo bien definidas.

El éxito de las APO se relaciona con el concepto de que el subordinado tiene de su

superior, del interés de la organización en el programa y del tiempo que se le dedique.
Formación operacional de equipos.
Cada meta es lograda en función de la meta última y más importante. Se sabe
exactamente a donde se desea llegar y se canalizan los esfuerzos de cada
participante hacia las metas. Las metas alcanzadas llevan a pensar en otras.
En nuestra sociedad se tiende a convertir los niveles individuales de éxito en una
cuestión glamorosa, sin considerar el proceso en su totalidad. ¿De qué sirve un gran
objetivo con ideas brillantes si no cuenta con las personas que han de convertirlas
en realidad? Si usted no pone a cada pieza en su lugar, particularmente en las
bases, de nada sirve la idea. Puede tener los mejores vendedores del mundo, pero
si los obreros de manufactura no son buenos, nadie los comprará.
Por otra parte, en los equipos se trata de un proceso en que debe desaparecer el
egoísmo. A nuestra sociedad le cuesta mucho trabajo entenderlo. A veces la gente
no sabe desempeñar roles que requieren olvidarse de ser superestrella. Por lo
general, domina una tendencia a ignorar o faltar al respeto a las partes que permiten
el funcionamiento del todo. Es natural que se presenten altas y bajas,
particularmente si los encargados de lograr un alto nivel de eficiencia son individuos,
pero si lo meditamos bien sabemos que podemos hacerlo.
Hay varias proposiciones acerca de la naturaleza humana y la actitud que debe
asumir un gerente, basadas en el principio del plan para mantener el control
administrativo. Estas proposiciones han sido etiquetadas por Mc Gregor como
Teoría X, y pueden ser resumidas como sigue:
1) La gerencia es responsable de organizar los elementos de la empresa
productiva dinero, materiales, equipo y gente- en beneficio de sus fines
económicos.
2) La gerencia es un proceso de dirección de los esfuerzos de otras personas,
motivarlas, controlar sus acciones y modificar su conducta para que
respondan a las necesidades de la organización.
3) Sin esta intervención activa de la gerencia, la gente sería pasiva –incluso
resistente- a las necesidades de la organización. Por lo tanto, deben ser
persuadidas, recompensadas, castigadas y controladas. Sus actividades
deben ser dirigidas.
4) El ser humano promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos
posible.
5) Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad y prefiere ser conducido.
6) Este concentrado en sí mismo de manera inherente y, en consecuencia, es
indiferente a las necesidades organizacionales.
7) Por naturaleza es resistente a la innovación y al cambio.
8) Es crédulo, no muy inteligente; es la víctima fácil del charlatán y del
demagogo.
LA PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS SE BASA EN MÁS REALES SOBRE LA
NATURALEZA HUMANA Y PRESUPONE QUE:
1) Las personas no son pasivas por naturaleza, se han vuelto así a raíz de las
estructuras de organización existentes en las empresas.
2) La capacidad de asumir responsabilidades, la iniciativa, el potencial de
desarrollo y la disposición para dirigir la conducta hacia las metas de
organización, se encuentran latentes en todo ser humano. Es
responsabilidad de la administración hacer posible que los trabajadores la
desarrollen.
3) La labor esencial de la administración es establecer condiciones tales que el
personal pueda alcanzar sus objetivos dirigiendo sus esfuerzos a las metas
de la empresa.

En otras palabras, la productividad por objetivos trata de lograr la autorrealización

del elemento humano en su trabajo proporcionándole independencia, ya que él
mismo fijará sus metas de trabajo de acuerdo con los objetivos de la empresa. Para
Jhon W. Humble, el hombre es la base de la empresa, y lo que esta hace es volverlo
un elemento pasivo, apático, atento sólo al reloj, desinteresado por alcanzar
objetivos establecidos, rutinario, inflexible, dependiente de sus superiores. La
administración por objetivos tiene un punto de vista completamente diferente. Sus
técnicas se basan en la experiencia práctica de que el administrador responde con
vitalidad a objetivos verdaderamente desafiantes, si tiene colaboración en la fijación
de estos objetivos y si trabaja en un clima organizacional que estimule el auto
desarrollo y el autocontrol que facilite las comunicaciones. También considera que
se puede tener recelo de que la APO provoque antagonismos entre los
administradores; su insistencia en cuanto a la mensurabilidad y resultados puede
hacerlos más vulnerables al fracaso. Un administrador, en general desea
profundamente merecer un juicio favorable cuando es sometido a pruebas cuyos
criterios han sido, por él, oportunamente influidos.
Un grave problema de las organizaciones es el conflicto entre las aspiraciones y
expectativas democráticos de los empleados y su participación muy limitada en la
toma de decisiones. El problema está en la gran dificultad de integrar objetivos
personales y objetivos organizacionales.
La productividad por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y
subordinados de una empresa identifican en conjunto sus objetivos comunes,
definen las áreas principales de responsabilidad de cada individuo en términos de
los resultados que de él se esperan, usando esas medidas como orientación para
operar la unidad y asesorar la contribución de cada uno de sus miembros. Todavía
es difícil que este sistema se aplique a nuestro medio; el profesional debe recordar
la esencia de estos principios, propugnar por llevarlos a la práctica, y tratar de lograr
un enfoque más humano de la administración en la empresa, ya que sólo así se
podrán lograr, realmente, los objetivos de la empresa y de la comunidad.
LA EFECTIVIDAD DEFINIDA.
La efectividad se encuentra definida por los hábitos, éstos basados en principios.
Brindan los máximos beneficios posibles a largo plazo. Se convierten en las bases
del carácter, creando un centro potenciado de mapas correctos, a partir de los
cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus
oportunidades y aprender e integrar continuamente otros principios en una espiral
de forma ascendente.
Son también hábitos de efectividad por que se basan en un paradigma de la
efectividad que está en armonía con una ley natural, con un principio denominado
“equilibrio P / CP “, contra el que muchas personas chocan. Este principio puede
comprenderse fácilmente recordando la fábula de Esopo acerca de la gallina de los
huevos de oro.
TRES TIPOS DE BIENES.
Básicamente, hay tres tipos de bienes: los físicos, los económicos y los humanos.
En nuestra búsqueda de resultados o beneficios rápidos, a menudo provocamos el
deterioro de un bien físico apreciado (un coche, una computadora, una máquina de
trabajo, incluso nuestro propio cuerpo). Mantener el equilibrio entre P y Cp.
determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes físicos.
También influye poderosamente en el resultado del empleo de los bienes
económicos.
Un capital que mengua tiene una capacidad decreciente para producir interés o
ingresos. Y un capital menguante llega a ser tan pequeño que incluso deja de
satisfacer las necesidades básicas.
Nuestro bien económico más importante es nuestra capacidad para ganar dinero.
Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP, limitamos severamente
nuestras opciones.
Quedamos bloqueados en la situación presente, temerosos de la opinión que
nuestra empresa o nuestro jefe tenga de nosotros, económicamente dependientes
y a la defensiva. Tampoco esto es efectivo.
En el área humana del equilibrio P / CP es igualmente fundamental, pero incluso
más importante, porque son las personas las que controlan los bienes físicos y
económicos. Resulta tan fácil descuidar este equilibrio en este apartado,
principalmente la CP: la educación, la comunicación, la escucha, etc. que en
ocasiones nos olvidamos del compromiso personal, la disciplina, la responsabilidad.
De una u otra manera –la autoritaria o la permisiva- actuamos con la mentalidad de
los huevos de oro.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.
Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside
en que es válido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias.
Cuando la gente no respeta el equilibrio P / CP en su uso de los bienes físicos en
las organizaciones, reduce la efectividad organizacional.
Por ejemplo, una persona a cargo de un bien físico, digamos, una máquina, puede
estar ansiosa por causar una buena impresión en sus superiores. Tal vez la empresa
pase por una etapa de rápido crecimiento y lleguen pronto las promociones. Por lo
tanto, este hombre está produciendo en niveles óptimos: Ningún tiempo muerto,
nada de mantenimiento.
La máquina trabaja día y noche. La producción es extraordinaria, los costos bajan,
las posibilidades son infinitas. Al cabo de poco tiempo, el hombre obtiene su
ascenso.
Pero suponga que hay un nuevo sucesor en el puesto, pero hereda una máquina
que ya está deteriorada y empieza a fallar. Tiene que realizar una inversión
considerable en mantenimiento. Los costos se disparan; la utilidad cae en picada
¿a quién se culpará de la perdida de utilidades? Al sucesor obviamente. Su
predecesor destruyó el bien, pero el sistema contable sólo informaba sobre
unidades producidas, costos y utilidades.
El equilibrio P / CP resulta particularmente importante cuando se aplica a los bienes
humanos de las organizaciones: clientes y empleados.
Hay organizaciones que hablan mucho sobre los clientes y descuidan por completo
a las personas que tratan con ellos: los empleados. El principio CP dice que siempre
hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a
nuestros mejores clientes.
Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar el corazón.
En el corazón esta su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su
cerebro. Allí esta su creatividad, su ingenio, sus recursos intelectuales.
Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan
voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente
sus mejores dotes: el corazón y la mente.
El interés puesto en los huevos de oro (esa actitud, ese paradigma) es totalmente
inadecuado para extraer las poderosas energías de la mente y el corazón de otra
persona. Un límite a corto plazo es lo importante pero no es lo fundamental.
La efectividad reside en el equilibrio. Centrarse excesivamente en P da por resultado
una salud deteriorada, máquinas desgastadas, cuentas bancarias en números rojos
y relaciones rotas. Centrarse demasiado en CP es como correr tres o cuatro horas
al día, alardeando acerca de los diez años de vida que eso nos va a traer, sin darnos
cuenta de que los estamos perdiendo en la propia carrera. Es también como no
dejar nunca de ir a la escuela, sin producir, viviendo de los huevos de oro de otra
persona: el síndrome del estudiante eterno.
Mantener el equilibrio entre la producción y la capacidad de producción, suele exigir
un juicio delicado. Pero es la esencia de la efectividad. Equilibra el corto plazo con
el largo plazo.
Este es un principio que podemos encontrar validado en nuestra propia vida cuando
vamos hasta el límite de nuestras fuerzas para conseguir mejores resultados, y
enfermamos o quedamos exhaustos, incapaces ya de producir nada; o cuando
dormimos bien por la noche y nos despertamos dispuestos a trabajar durante todo
el día.
También podemos advertir su vigencia cuando presionamos a alguien para
imponerle nuestro punto de vista y de algún modo sentimos un vacío en la relación
o cuando realmente invertimos tiempo en una relación y encontramos que el deseo
y la capacidad para el trabajo conjunto, para la comunicación dan un salto
importante.
El equilibrio P / CP es la esencia misma de la efectividad. Esto es válido para todos
los aspectos de la vida. Podemos trabajar con él o en contra de él, pero allí está. Es
un faro.
Es la definición y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete
hábitos (ser pro activo, empezar con un fin en mente, primero lo primero, pensar en
ganar / ganar, procurar primero comprender y después ser comprendido, sea
sinérgica y afile la sierra).
Medición del desarrollo de equipo.
Una parte fundamental de un gerente es medir el desempeño grupal e individual de
sus colaboradores.
Los criterios para medir el desempeño de una organización o grupo son claros y
objetivos. penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés
en inversionistas, productividad, perdidas de desperdicio, rotación y ausentismo;
estos representan solo algunos de los puntos de referencia disponibles.
Para la organización, la medición del desarrollo de equipos puede convertirse en la
base para integrar un inventario de habilidades y destrezas o para identificar las
habilidades de entrenamiento y desarrollo de sus miembros.
Las mediciones son más periódicas y están destinadas a solucionar problema, tomar
medidas correctivas y medir el progreso hacia los objetivos y blancos específicos.
El análisis y la medición realizados periódicamente con el fin de evaluar el progreso
colectivo hacia los fines establecidos. como la mayoría de nosotros sabemos que
cada departamento de una empresa debe tener objetivos particulares.
Un grupo grande o pequeño requiere de un líder que represente a este y que tome
decisiones acertadas en el progreso de este, pero, además debe evaluar el
desempeño del grupo y de cada uno de los trabajadores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados está
involucrado en revisiones de equipo administrativo.
Cabe señalar lo importante que son las reuniones de equipo para controlar el
desempeño del grupo. generalmente el enfoque que debe tener un equipo de trabajo
es solucionar problemas de manera conjunta y mejorar las relaciones laborales. la
medición del equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la
organización en donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo
de trabajo.
Para que la productividad por objetivos sea eficaz es necesario contar con revisiones
periódicas de progreso que es retroalimentación para las partes pertinentes. una
práctica común puede ser una comparación con un periodo anterior a el año pasado,
por lo tanto, las estadísticas juegan un papel muy importante en las empresas.
Simulación para la productividad.
En general. Todo sistema de producción está condicionado al factor tiempo, y este
por naturaleza se convierte en el índice base de la productividad. Si se habla de
productividad humana se tendrá:

Horas reales del trabajo

P= *
Eficiencia Horas teóricas de trabajo

Si se hablará de productividad intrínseca de una máquina, éste será igual al índice

de saturación de la máquina, o sea:

Horas reales de trabajo

P= *
Rendimiento Horas teóricas de trabajo

Por lo tanto, para calcular la productividad intrínseca es necesario conocer los

tiempos productivos y éstos no serán otros que aquellos en que máquinas y
operarios estén trabajando bien. Pocas empresas (10%) tienen un sistema
racionalizado con el método y tiempos bien estudiados. A pesar de que la
racionalización es una de sus funciones específicas, el estudio de tiempo busca
como objetivos rendimientos óptimos.
La productividad del equipo trata de establecer los tiempos asignables para la
ejecución de una tarea, ya sea manual o por medio de cualquier máquina o
herramienta, así como el estudio del método, el análisis es la característica
fundamental, la productividad del equipo los es para el estudio de tiempos, con ello
se pretende mejorar la productividad, determinando entre otros aspectos:
1) Los tiempos óptimos para realizar una tarea dentro del sistema hombre-
máquina.
2) Los valores de tiempo de las máquinas de acuerdo a sus características y
empleo.
3) Los valores de tiempo del trabajo manual del operario.
4) Los valores de tiempo para los periodos de reposo y diversos.
5) Los valores de tiempo para la aparición de la fatiga, etc.

Ahora bien, de lo anterior podemos decir, que para determinar en forma real y
verídica la productividad del equipo dentro de las organizaciones se echa mano
principalmente del estudio del trabajo y del estudio de tiempos y movimientos
propuesta por diferentes estudiosos de la materia. Aunque el estudio del tiempo no
pretende fijar al operario determinados límites que lo conduzcan al agotamiento
físico y a la máquina a la inoperancia.
La lógica debe permitir un estudio humano y racional de acuerdo con la velocidad
media del hombre para cada tipo de trabajo. Si la productividad consiste en producir
más en menos tiempo, a ello va aparejado igualmente el límite esfuerzo humano, el
concepto de calidad del producto y el rendimiento y mantenimiento del equipo, que
incide dentro del sistema como fuerzas opuestas para equilibrar el concepto de
productividad.
El objetivo del estudio de productividad del equipo basado en el estudio de tiempos
debe de incidir sobre dos aspectos básicos generales:
➢ Medir y eliminar los tiempos improductivos de hombre y máquina.
➢ Fijar tiempos estándares cuya característica principal sea no causar fatiga al
personal y no saturar a la máquina restándole el debido tiempo de
mantenimiento.

ESTANDARIZACIÓN DEL EQUIPO PARA AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD.

La estandarización busca la máxima homogeneidad y simplificación en las
instalaciones y equipos, los que se consigue con la normalización y la inter
confiabilidad, que determinan a su vez una mayor flexibilidad para adaptarse a los
cambios que puedan producirse tanto en los productos como en los factores
empleados para la producción, como pueden ser maquinaria, equipo, herramientas,
etcétera.
Las normas de diseño son un intento de racionalizar el trabajo, uniformando en lo
posible los componentes, factores y procesos (fases, materiales, herramientas,
equipos, tareas, etc.), basándose en la experiencia y en estudios anteriores.
La normalización se aplica a situaciones estándares y de frecuente aparición, tanto
cuanto más sean repetitivas (cojinetes, ruedas, transportes, etc.).
La estandarización de los equipos y componentes permite sustituirlos más
fácilmente y aplicar diferentes utilizaciones a ellos. El ínter confiabilidad de bloques
que realicen funciones análogas a través de las mismas conexiones permite la
evolución de los equipos y la utilización provisional de otros en caos de emergencia.
Las medidas de estandarización facilitan todo el proceso, economizando tiempo y
elementos, permitiendo mayor fiabilidad en el sistema y reduciendo la complejidad
de las operaciones.
La estandarización permite mejorar y utilizar los dispositivos de acción de manera
fácil y sencilla, simplificando procesos, normalizando tiempos y métodos,
flexibilizando procedimientos y permitiendo un ajuste sincronizado de todo el
sistema de producción.
La estandarización del equipo dentro del sistema de producción va encaminada a:
1. Reducir la variedad.
2. Aumentar el nivel y dimensión de utilización de los elementos empleados.
3. Reducir la complejidad, los tiempos y los costos.

Desde el punto de vista ergonómico, la estandarización, además de permitir el

aumento del rendimiento humano de diversas maneras, ayuda al conocimiento de
los estereotipos, que son normas que regulan el comportamiento del operario en
determinadas operaciones y tareas, por ello los fabricantes de bienes de equipo
tratan de normalizar los sistemas de mando de los mismos, conservando sus
características particulares.

LA FLEXIBILIZACIÓN DEL EQUIPO PARA INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMA DE PRODUCCIÓN, VA DIRIGIDO A:
1) Reducir la rigidez permitiendo la adaptación del sistema a los cambios.
2) Aumentar el nivel de utilización de los sistemas al poder adaptarse a las
nuevas necesidades.
3) Reducir los riesgos, inversiones y costos, aumentando la calidad por una
mejor educación del sistema.

Los elementos dentro del equipo que deben estandarizarse y flexibilizarse para
aumentar su productividad son:
1) Los productos y sus componentes.
2) Las fases del proceso productivo.
3) Los procedimientos de operación de los equipos y maquinaria.
4) Los equipos e instalaciones en general.
5) las herramientas y utillaje.
6) Los métodos de trabajo.
7) Los materiales.

LOS PRINCIPIOS COMUNES QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA PARA

AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS EQUIPOS SON:
1) ESTANDARIZACIÓN. Reduciendo la variedad de los elementos empleados,
utilizar los elementos más comunes existente. Seguir las normas de uso.
2) MODULARIDAD. Concibiendo todo como un sistema formado por los
módulos que se toman como elementos base de referencia, que luego se
ínter conexionan.
3) INTERCAMBIABILIDAD. De forma que los elementos puedan sustituirse y
cambiarse dentro del sistema o por otros elementos externos al sistema.
4) AMPLIABILIDAD. Flexibilidad dimensional que puede aumentar la capacidad
 del elemento considerado a través de incorporación de nuevos módulos o
elementos.
5) REGULACIÓN Y ADAPTACIÓN. Permitiendo ser modificado ligeramente
para adaptarse mejor a las circunstancias.
6) ENCADENABLE. Pudiendo unirse e intercalarse en una cadena de
elementos para aportar la misión específica que se le encomiende sin
solución de continuidad con los demás.
7) MÓVIL. Capaz de ser desplazado fácilmente modificando su localización o
posición en el sistema.
8) DINÁMICO. Con capacidad de evolución.

La estandarización de los equipos y herramientas es consecuencia de la

estandarización del sistema y a su vez contribuye a la estandarización de este.
La estandarización de equipos y máquinas permite utilizar los equipos normalizados
y los de catálogo, poseyendo la ventaja de su posible venta y su valor de
recuperación. Respecto a las herramientas, la estandarización es necesaria para
reducir a la complejidad y el inmovilizado de este almacén, así mismo, resulta
imprescindible en la organización del servicio de herramientas a los puestos de
trabajo. En este sentido hay que hablar de dotación de herramientas normales o
estándar en poder de los centros de transformación. Por otra parte, son las
herramientas especiales las que deben ser objeto de entrega para trabajos u
operaciones específicas; no obstante, debe permitir la adaptación de la maquinaria
y del personal al trabajo realizado.
La homogeneización del equipo permite reducir el número de máquinas, facilitando
las decisiones de inversión y renovación, así como de mantenimiento. El concepto
modular respecto de las herramientas comprende el empleo de un número reducido
de módulos, que por combinación logran dar la herramienta requerida.
El intercambio de las máquinas permite reducir paros en la producción, así como la
evolución de los equipos, renovándolos de acuerdo con las necesidades. En el caso
de las herramientas, la reparación y la renovación se simplifican de modo
considerable. Como el valor del instrumental es bajo por unidad, lo que se busca
fundamentalmente no es reducir los costos, sino la complejidad.
Los equipos ampliables son los que pueden aumentar, sus prestaciones
incorporando nuevos módulos o elementos. Es importante que puedan aumentar su
producción en un cierto intervalo, ya sea por aumento transitorio en esa necesidad
o por no ser suficientes para la compra de nuevo equipo. Los equipos móviles
resultan atractivos para evitar gastos de instalación, por ser posible su traslado al
sitio donde se requiere sus servicios o por permitir su cambio de localización para
mejorar su distribución en planta. La ligereza es una condición básica que debe
reunir el instrumental, factor que determina su movilidad y se traduce en rapidez de
trabajo y ausencia de fatiga.
El acoplamiento de los equipos facilita la formación de líneas o cadenas de
producción, lo que permite una alimentación rápida del sistema, sin manutención
intermedia. Este mismo concepto aplicado a las herramientas tolera su empleo de
modo sucesivo y simultáneo aprovechando sus características para reducir los
tiempos de trabajo, herramientas utillaje e instrumental deben concebirse pensando
que cada uno debe poder emplearse de modo óptimo cuando se estén usando los
demás elementos, todo ello sin perder la independencia de cada instrumento y
perder la posibilidad de usarlo solo.
Además, la flexibilidad del equipo se logra a través de su capacidad de regulación
para adaptarlo al trabajo requerido, de los utillajes y herramientas que puede
incorporar y de las posibilidades de modificación interna con un costo aceptable. La
flexibilidad de las herramientas y del equipo de be adaptarse a los cambios de las
necesidades, ya sea a través de su capacidad de regulación, de la sustitución de
módulos, transformación a bajo costo, etcétera.
La productividad por equipos es a lo que se pretende llegar, mediante la creación
de pequeños grupos y la integración inherentemente a grupos de una mayor
proporción. Se debe tener en cuenta lo esencial que es la estandarización de los
grupos para alcanzar en incremento de la productividad.