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Universidad Tecnológica Latinoamericana en Línea

Profesor Titular: Dra. Rocío Vega Budar

Reporte de Práctica

Gestión Internacional

010334726 Juan Eduardo Bendeck Cordero

300325593 Blanca Estela Díaz de León Aceves
010323730 Sebastián Infante Manjarrez
280316984 Rodrigo Adolfo Pérez Plaza
300324362 Héctor Javier Ríos Olivas
 Tabla de contenido
Objetivo del Trabajo .................................................................................................................. 2
Justificación ............................................................................................................................... 2
Introducción ............................................................................................................................... 3
Gestión Internacional ................................................................................................................. 7
1. Papel de la Gestión de Recursos Humanos en la internacionalización de la empresa ....... 7
2. Cómo se resolvieron los retos para asignar personal para laborar en otros países, o bien si
no se ha realizado, qué propones para hacer frente a un reto de este tipo. ................................ 8
3. Procedimiento que se ha realizado para seleccionar candidatos para expatriar. ................ 9
4. Acciones que se siguieron, o propuestas para desarrollar un programa exitoso de
expatriados. .............................................................................................................................. 10
Conclusiones ............................................................................................................................ 12
Referencias ............................................................................................................................... 14

Índice de Figuras
Fig. 1 Diseño de la Estructura............................................................................................................. 5

1
 Objetivo del Trabajo

Identificar y describir los aspectos más importantes usados por Samsung

Electronics para crecer su base de recursos humanos en diferentes partes del mundo. Identificar
los retos que enfrenta para conservar su filosofía empresarial y sus estándares y procedimientos
de calidad.

Justificación
El objetivo de este trabajo es encontrar evidencia de los procesos con los que se define
la participación del capital humano como generador de ventaja competitiva y, por tanto, de
valor. Para lograrlo, se enfocará en la actividad donde se diseñan y determinan las
competencias del capital humano; el análisis de puestos, selección y reclutamiento de personal,
capacitación y evaluación del desempeño.
Como objeto de estudio, se ha elegido a la empresa Samsung Electronics Chile, una
compañía que domina al mercado mundial como el mayor fabricante de productos basados en
tecnologías de comunicación e información (Nystedt:2010). Una empresa con este liderazgo,
que tiene una clara diferenciación de sus competidores, es un reservorio de evidencias sobre
los procesos de gestión de capital humano como generador de ventaja competitiva, y, por tanto,
la descripción puestos y estrategias aplicadas, nos sirven como evidencia de lo expuesto por
los autores.

2
 Introducción

La aplicación del enfoque de valor en las organizaciones es uno de los caminos

explorados para que las empresas existan, resistan los cambios del mercado y generen
ganancias de forma permanente. Este enfoque propone la satisfacción del cliente, accionistas
de los individuos y grupos fuera de la organización, como base de la actividad de la empresa
(García, 2010) para ser exitosa ante consumidores, competencia y economía.
McKinsey & Company y Michael Porter realizaron una de las contribuciones más
relevantes para el enfoque de valor, desagregando primero en funciones y después en pasos,
las actividades que realizaba una organización en todos sus procesos para determinar aquellos
que la hacían o podían hacerla distinta y a la vez mejor en comparación con otras
organizaciones (Grant:1996, Porter:2005). A partir de su propuesta, distintos autores
desarrollaron formas similares de medir la generación de valor en las organizaciones,
apostando por la diferenciación en servicio, innovación, marca, hasta la creación del valor en
conjunto con el consumidor (Mauborgne y Chan: 1997, Prahalad y Ramaswamy: 2004).
Heskett, Sasser y Shclesinger (1997) al estudiar la contribución de los trabajadores en
la generación de valor de la empresa, concluyen que son los empleados quienes logran
transmitir a los clientes la motivación de compra, la lealtad hacia la empresa y en consecuencia
el éxito económico. Este estudio contribuyó con relacionar las cualidades y capacidades de los
trabajadores de una empresa como factores de éxito en la determinación de ventajas
competitivas.
Algunos años antes, Gary Stanley Becker habría mostrado que las capacidades,
habilidades y conocimientos de los individuos (1964) contribuía a su propia inserción en la
economía y al crecimiento económico de las sociedades. A este conjunto de capacidades
individuales, Theodore Shultz (1996) nombraría con el término de Capital Humano. Este
término fue retomado en los estudios de generación de valor y ventaja competitiva, ubicándolo
como el recurso capaz de hacer posible la estrategia de la ventaja competitiva, de acuerdo con
Navaza (2005:71):
El Capital Humano, esto es, el conjunto de habilidades, conocimientos y competencias
de las personas que trabajan en la empresa, es una fuente incuestionable de ventajas
competitivas a largo plazo.
Aun cuando el capital humano en una empresa es esencial en el desarrollo de ventajas
competitivas en las actividades presentes y futuras, pocas empresas se apoyan en modelos
explícitos para su estudio, “sólo el 9% de las empresas incluye indicadores sobre liderazgo; el

3
12% sobre trabajo en grupo, y el 24% sobre estabilidad, entendida como riesgo de pérdida de
mejoras” (Navaza, 2005:76).
Ordoñez de Pablos y Parreño afirman que los estudios de capital humano se ubican
dentro del análisis de capital intelectual de las organizaciones y que “en la actualidad no existen
unas normas y principios de informes de capital intelectual de aceptación general…” (2006:23).
Entre las mediciones que estos autores usan, han incluido indicadores de crecimiento y
renovación; habilidades, habilidades de comportamiento, habilidades técnicas, horas de
formación y formación en idiomas.
Sin embargo, Domínguez afirma que de nada servirá a una empresa contar con
individuos altamente calificados si la empresa “no desarrolla mecanismos adecuados que
garanticen la capacidad para retener el valor añadido por los recursos en su propio beneficio”
(2007:5). Valencia (2005:27) considera que:
El diseño estructural de las organizaciones, las políticas, reglas, procedimientos y
controles que enmarcan el desempeño de las personas y sus actividades en los diferentes
cargos, …debe caracterizarse por su consistencia y previsibilidad… debe contribuir a que las
personas en la organización puedan rendir en relación con su potencial en las unidades
y áreas donde presenten interés y capacitación.
El diseño de la organización o diseño organizacional “el proceso mediante el cual
construimos o cambiamos la estructura de una organización, con la finalidad de lograr aquellos
objetivos que se tienen previstos” (Rico, 2004:121). El diseño organizacional es primer paso
para lograr que el capital humano de la empresa tenga certeza de las reglas, procesos, alcances,
funciones y actividades que llevarán a la determinación de la ventaja competitiva como
estrategia de generación de valor, ya que como menciona Rico, “Cuando diseñamos
organizaciones lo hacemos implícitamente con el objetivo de incidir sobre la mejora de la
eficacia organizacional” (122). Parra y Del Pilar afirman sobre el diseño organizacional
(2009:7).
Es el proceso por el cual los gerentes toman decisiones acerca de cuál debe ser la
estructura adecuada de la estrategia de la organización y el entorno en el cual los miembros de
la organización ponen en práctica dicha estrategia.
Rodríguez y González (2012:190) propusieron una metodología para el diseño y
rediseño de organizaciones orientada, entre otros puntos a “Los procesos, como gestión de
capital humano o gestión económico-financiera, entre otros; se diseñen para potenciar el buen
funcionamiento de la cadena de procesos clave, guiados por la pregunta: ¿cuánto pueden

4
contribuir a la creación de valor?”. De esta forma concibieron procedimientos para 6 fases, de
las cuales dedican al diseño organizacional la fase IV, Diseño de la estructura:

Figura 1. Diseño de la Estructura

Es en la Fase IV donde se determinan los cargos y las competencias del capital humano,
la plantilla total del capital humano y se diseña la estructura organizativa (Op.Cit).
De esta forma, se establece el hilo conductor de este trabajo, la generación de valor
como ventaja competitiva (Grant:1996, Porter:2005, Mauborgne y Chan:1997, Prahalad y
Ramaswamy: 2004), el capital humano de la organización como factor esencial para lograr la
ventaja competitiva (Heskett, Sasser y Shclesinger:1997, Becker:1964, Shultz:1996 y
Mavaza:2005) y el diseño de la organización o diseño organizacional como el paso necesario
para que el capital humano conozca la forma en la que logrará dicha estrategia (Rico:2004,
Parra y Del Pilar:2009 y Rodríguez y González:2012).
Se utilizará la Fase IV de la metodología propuesta por Rodríguez y González (2012),
enfocada los cargos y competencias que el capital humano requiere para el logro de la ventaja
competitiva.
Una empresa que basa su ventaja competitiva en su capital humano: Samsung Electronics
Samsung Electronics pasó de la fabricación de materias primas (componentes de
silicio), aparatos electrónicos, hasta una empresa que se introdujo en el diseño y desarrollo de
tecnologías de la información avanzadas de alta comercialización con más de 600 mil
empleados. Hoy este corporativo representa la quinta parte de la economía coreana. Los diseños
de las organizaciones deben atender los mismos retos a la hora de crear, entre otros elementos
que ya se han tratado, sistemas interactivos que permitan la convivencia de talentos (personal),

5
la gestión de capital humano necesario para lograr los objetivos de misión y visión de las
organizaciones.
La identificación de cargos y nombramientos, a la luz de las estrategias de selección de
corporativos como el caso de la empresa en estudio, Samsung Electronics Chile, requiere
establecer jerarquías organizacionales, desde el Top Management (ejecutivos del alto nivel)
hasta los puestos que descienden en la estructura, es decir, del director hacia abajo (Senior
Manager, Manager, Assistant Manager, programadores, etc.).
La eficacia en el robustecimiento de la planta laboral y la alta productividad en
Samsung Electronics radica, entre otros factores, en los programas de incentivación y
compensación a empleados, tales como:
a) retribuciones salariales;
b) compensaciones a quienes tienen una aportación de productividad alta;
c) formación interdisciplinaria para evitar que fenómenos como el absentismo y la reducción
en la planta laboral (por motivos de despidos) alteren la capacidad de la unidad de trabajo para
cumplir sus plazos; sin embargo, se habla de la rotación de puestos, que significa ampliar la
capacidad de los empleados para delegar sus responsabilidades y asumir otras, dicho en otras
palabras, un cambio de cargos de trabajo dentro de un área, lo que fortalece las habilidades.

6
 Gestión Internacional
1. Papel de la Gestión de Recursos Humanos en la internacionalización de la empresa
La administración internacional de recursos humanos (AIRH) son los conceptos y
técnicas de administración de recursos humanos que usan los empleadores para manejar los
retos de recursos humanos en sus operaciones globales, regularmente se enfoca en tres temas
principales:
1) Administración de recursos humanos en compañías globales, se refiere a la gestión de
los recursos humanos de los trabajadores que laboran en el extranjero.
2) Administración de empleados enviados al extranjero, es decir, empleados de la empresa
que se transfieren a trabajar a otro país.
3) Comparación de las prácticas de gestión de recursos humanos en diferentes países.
Las principales diferencias entre naciones que se deben tomar en cuenta en la AIRH
son:
Culturales. Tales como los programas sociales y los valores básicos de los ciudadanos de la
comunidad. Existe un estudio realizado por el profesor Geertl Hofstede (Geert, 2021) que
considera que las culturas difieren principalmente en cinco valores: la distancia del poder, el
individualismo, la masculinidad, el manejo de la incertidumbre y la orientación a largo plazo.
Legales. Es necesario familiarizarse con las leyes laborales de los países en los que se persigue
hacer negocios.
Económicas En algunos países estas diferencias son determinantes ya que existen naciones
donde la influencia de los factores económicos es relativamente limitada al momento de definir
el producto a comercializar mientras que en otros países estos factores son determinantes.
Relaciones Laborales Estas diferencias son importantes, ya que implican diferentes
obligaciones para la empresa dependiendo del entorno, la existencia y el poder de los sindicatos
difiere de un país a otro, al igual que las jornadas laborales y los contratos los cuales pueden
ser verbales o por escrito.
Políticas Internacionales de Dotación de Personal las cuales están influenciadas por las
inclinaciones personales de los altos ejecutivos, existen gerentes que adoptan posturas de
superioridad donde se pretende que prevalezca la cultura del país de origen, existen también
ejecutivos con la creencia consciente de que únicamente los gerentes del país anfitrión
entienden la cultura de la localidad, y por último aquellos directivos que piensan que todo el
personal administrativo debe dirigirse con una visión global y que es posible encontrar un buen
administrador en cualquier lugar. (Dessler, 2015).

7
 Samsung Electronics en Chile cuenta con un programa de transferencia de empleados
que se realiza principalmente en un sentido, es decir, se relocalizan empleados desde Corea
hacia varias partes del mundo, pero difícilmente se relocalizan empleados a Corea. El
departamento de recursos humanos juega un papel fundamental, ya que ellos son los
encargados de todos los procesos de relocalización. Existe una amplia área de oportunidad en
este sentido, ya que no existen políticas definidas sobre estos programas disponibles para todos
los empleados.

2. Cómo se resolvieron los retos para asignar personal para laborar en otros países,
o bien si no se ha realizado, qué propones para hacer frente a un reto de este tipo.
Los retos más importantes en orden de importancia según un estudio son: la incapacidad
del cónyuge para adaptarse, la incapacidad del gerente a adaptarse, problemas familiares,
inmadurez emocional o personal del gerente y la incapacidad de afrontar una gran
responsabilidad en el extranjero.
Para facilitar el proceso es importante la fluidez del idioma, contar con hijos en edad
preescolar, se sugiere que los hijos pequeños debido a su mayor dependencia ayudan al
cónyuge a conservar su identidad social, un fuerte vínculo entre el cónyuge y el empleado
proporciona el apoyo emocional y social constante que muchos no encuentran en el extranjero
(Dessler, 2015)
Las siguientes prácticas pueden ayudar a resolver los retos e incrementar las
probabilidades de éxito de los trabajadores en el extranjero:
● Orientación y capacitación previa a la mudanza de los empleados y de sus familias son
esenciales antes de establecerse en el país de acogida.
● Proporcionar descripciones realistas de las expectativas, ofrecer inducción y mejores
paquetes de prestaciones.
● Acortar el tiempo de la asignación.
● Desarrollo de programas de apoyo donde los compañeros de trabajo informan con
frecuencia a los expatriados acerca de las normas y políticas de la oficina del país
anfitrión, los invitan a su casa, les presentan a sus amigos y sus redes sociales y los
ayudan a reforzar su credibilidad en la oficina. (Polanco, 2013)
Para Samsung Electronics, el mayor reto a vencer es la diferencia cultural, para los
expatriados coreanos es difícil adaptarse a la cultura del país que los recibe por lo que la
colaboración representa un reto. La manera que Samsung ha implementado para solventar esa
barrera es llevando a cabo softlandings o asignaciones de corto plazo, en las cuales los

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expatriados coreanos de áreas específicas trabajan en otros países por periodos de seis meses,
con el fin de implementar los procesos y la cultura coreana en el país anfitrión.

3. Procedimiento que se ha realizado para seleccionar candidatos para expatriar.

La empresa no provee políticas de forma pública a todos los empleados sobre las
relocalizaciones y movilidad internacional. La movilidad es solo desde Casa Matriz (Corea del
Sur) hacia las distintas subsidiarias y no viceversa. La movilidad entre subsidiarias, por
ejemplo, mover a un ejecutivo desde Chile hacia México, no es una política actual de la
compañía principalmente por temas de costos asociados.
Lo que se ha podido indagar en la empresa, principalmente mediante diálogos con
algunos ejecutivos expatriados con los que se tiene un vínculo de confianza, establece lo
siguiente sobre el procedimiento para seleccionar candidatos a expatriar:
 La Casa Matriz selecciona a ejecutivos que posean disponibilidad para
movilizarse, debido a la alta inversión monetaria y emocional, primero se
buscan voluntarios.
 Los candidatos deben poseer al menos 2 años de experiencia en cualquier área
de la empresa. Deben tener además evaluaciones de desempeño de “Exceder las
Expectativas”, es decir, un nivel más que la media “Cumple”.
 Los candidatos deben contar con una recomendación desde algún ejecutivo
superior, idealmente del top management, que valide sus aptitudes y de qué
forma contribuirá a los objetivos del país a donde quiere llegar.
 Los candidatos no pueden elegir el país, son asignados en base a decisión de
headquarters o corporativo.
 Los candidatos, una vez que realizan distintas entrevistas de selección con HR
de Casa Matriz, son notificados del país al que deben asistir.
 Su estadía es de 4 años máximo y 2 años mínimo. La estadía puede ser de 2 años
en caso de no cumplir con los objetivos que se fijan mutuamente entre
headquarters y la subsidiaria.
 El empleado expatriado es enviado 6 meses antes a la subsidiaria a vivir y
trabajar como un empleado más, para que se adapte a la realidad local. Algunos,
de forma opcional, reciben clases de español, pero su principal medio de
comunicación es el inglés.

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  Finalmente, se realiza una evaluación de su desempeño en el país que es a nivel
360 grados, es decir, el expatriado es evaluado por su supervisor directo, pero
también por los empleados con los que trabajó. Ese feedback es fundamental
para su desarrollo como profesional.
Los cargos que ocupan los expatriados son fundamentalmente de Alto Nivel, cargos de
confianza del Presidente de la Subsidiaria que, como se ha mencionado anteriormente, son
todos mayoritariamente ocupados por empleados de Corea del Sur proveniente de la Casa
Matriz como expatriados.
En este sentido, consideramos que es la Cultura el punto más crítico ya que por lo
general, sobre todo en las culturas latinas, las diferencias entre la cultura coreana y la cultura
local son muy grandes, comenzando por la forma de ver la vida, religión, pensamiento,
jerarquías, entre muchas otras, que hacen que el proceso de adaptación sea complejo, tanto para
el empleado expatriado como para el empleado que recibe al mismo.
Otro punto que puede ser desarrollado es la expatriación de personal local hacia la Casa
Matriz. Existen antecedentes de que en el pasado esta política existía, pero, por otro lado, hoy
en día no se considera por motivos de costo.

4. Acciones que se siguieron, o propuestas para desarrollar un programa exitoso de

expatriados.
De acuerdo con Polanco (2013), es necesaria una idónea gestión de recursos humanos
que se ocupe de aspectos que van desde el momento mismo en que se acepta la expatriación
hasta su repatriación y posterior readaptación a la empresa matriz.
Por otra parte, Porret, citado por Polanco (2017) señala que expatriado es el empleado
de una compañía que se desplaza, por un tiempo más o menos prolongado de un país a otro,
bajo un programa específico y que está de acuerdo con la nueva situación en que se encontrará,
teniendo en cuenta dónde estaba anteriormente y considerando una serie de circunstancias
personales, profesionales, familiares, culturales, sanitarias, religiosas, económicas y de ocio.
La principal razón por la que Samsung lleva a cabo la práctica de la expatriación, de su
matriz en Corea, a, en este caso, Chile, es, en el marco de su internacionalización, la transmisión
de su filosofía y cultura de calidad. Por otra parte, la revisión de objetivos de negocios en el
país anfitrión.
Ahora bien, las mínimas acciones que debe considerar un programa de expatriados en
cualquier empresa global son, de acuerdo con Ernst & Young, citado por Polanco (2017):

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  Fase previa, que incluye acciones de selección (o auto selección), comunicación,
asesoramiento y retribución.
 Fase de desarrollo: adaptación, consecución de expectativas personales, desarrollo
profesional, reconocimiento de la empresa.
 Fase de repatriación: readaptación en el país de origen, beneficios posteriores,
oportunidad de promoción dentro de la empresa.
En el caso de Samsung Chile, y para lograr un programa exitoso de expatriados, se
propone tener un especial énfasis en los siguientes aspectos:
 Dar preferencia a la auto postulación para trasladarse fuera de Corea.
 Considerar en el proceso de adaptación, un curso de inducción sobre aspectos sociales
del país anfitrión, en este caso Chile: historia, gastronomía, desarrollo económico, arte
y cultura, y, por último, un mínimo estudio del idioma español y modismos del país.
 Establecer un buzón de quejas y sugerencias, para recopilar experiencias y áreas de
oportunidad que sirvan como fuente de información para otros potenciales expatriados.
 Por último, más allá de los criterios mínimos de cualificación profesional y técnica,
habilidades de liderazgo y sensibilidad a la cultura del país de destino, se propone
implementar una herramienta de adaptación para evaluar a los candidatos a la
expatriación, considerando aspectos como habilidad para tolerar la frustración,
ambigüedad y errores; apertura mental y tolerancia a las diferencias, y adaptabilidad
(Polanco, 2017).

11
 Conclusiones

Referente a la selección de los candidatos, se requiere realizar a partir de Objetivos y

Competencias. Es imprescindible, como lo hemos observado dentro del universo de la planta
de trabajo y las relaciones entre los empleados en Samsung, seleccionar, desde la organización
local, a quienes tengan afinidad cultural con el entorno social a fin de crear sinergias y no
desgaste del personal, como se gestó en Samsung, empresa de grandes dimensiones globales
en la que participan empleados de otros países con contextos y perfiles culturales distintos entre
sí. Contratar, siguiendo el camino de la empresa en estudio, a profesionales jóvenes con alto
nivel de conocimientos y muy motivados. El desarrollo de competencias distintivas, liderazgo
y aseguramiento, promoverán la autonomía y la capacidad de delegar autoridad en una
administración local (o única si se trata de una empresa en expansión). Un personal altamente
calificado genera confianza en cualquier management, sea local o global.
Samsung es una red de 60 naciones coordinadas por una estructura global que va de lo
corporativo, lo regional y lo local. La empresa debe enfrentar aquellas dificultades para
internalizar el perfil humano-cultural de cualquier empleado, sea o no foráneo. Por lo anterior,
es necesario desarrollar, como lo han logrado en la empresa en cuestión:
a) Ajuste entre el individuo y la organización; es decir el respeto a los derechos de cada
individuo, hacia él y de este a los otros, pero llevado al nivel organizacional en la cadena
de suministros;
b) Ética y responsabilidad social; es decir, existe un compromiso con el entorno que
radicará más allá de la prosperidad económica: nuestra empresa se proyectará como un
sistema abierto que proporcione canales de comunicación hacia la sociedad y promueva
la justicia social y controle el impacto ambiental, y el equilibrio entre vida laboral y
familiar;
c) Delegación de autoridad, que implica que la política de “hacer las cosas bien” sólo se
dará a través de una cadena de mando fluida;
d) Fuga de cerebros; este concepto concluye que, si la autoridad tiene como base Recursos
Humanos fortalecidos, a través de los cuales se incentivan programas de apoyo a
empleados, se tendrá una planta de elementos “motivados y satisfechos”. Samsung ha
implementado, entre otros, programas como Samsung University o Mentorías
Corporativas, a través de los que los empleados tienen la posibilidad de cursar algunas
asignaturas, de forma que aprenden bajo una visión holística de habilidades
interdisciplinarias; y

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 e) Seguridad laboral, es decir, brindar apoyo a exempleados a través de ofrecer
oportunidades laborales externas, e implementar el crecimiento profesional al interior
del corporativo.
Adicionalmente al concluir el análisis de los aspectos de la gestión internacional de
capital humano de Samsung Electronics, se considera que:
● Existe un sólido programa de expatriación el cual es unilateral, es decir, se relocalizan
ejecutivos de la casa matriz hacia otras naciones, se detecta un área de oportunidad
importante por lo que se recomienda la elaboración de un estudio de costo/beneficio
que evalué el incremento de relocalizaciones de empleados de otros países hacia el
corporativo en Corea.
● Las políticas del programa de expatriación están claramente definidas, sin embargo,
dichas políticas no son comunicadas abiertamente a todos los empleados, por lo que es
recomendable establecer un proceso de comunicación de dichas políticas a nivel
mundial, con el fin de incrementar las relocalizaciones para así lograr aprovechar todas
las ventajas de la gestión internacional de capital humano.
● Para aumentar la solidez de las políticas de expatriación y mejorar los resultados de las
asignaciones, se recomienda ofrecer cursos de culturización previos a la asignación en
el extranjero, lo anterior con el fin de incrementar las probabilidades de éxito de la
transferencia, evitando así el desperdicio de recursos debido a relocalizaciones fallidas.
● Desplegar programas de empleados voluntarios en cada país anfitrión, cuya función
principal consistirá en acelerar y facilitar el proceso de adaptación del empleado.
Dichos programas idealmente incluirán técnicas que ayuden a todo el núcleo familiar
del empleado transferido.

13
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