Direccion de RRHH - EUDE Business School

Dirección de RR.
HH.
1
Dirección de RR. HH.
Ayuda
Objetivos
1. Dirección y gestión de personas
1.1. Antecedentes
1.2. Principios
1.3. Funciones básicas
1.4. Desarrollo del capital humano
1.4.1. Descentralización
1.4.2. Internacionalización
1.5. Políticas y objetivos
1.6. Normatividad corporativa y jurídica
2. Principales tendencias en materia de gestión y dirección de personas
2. Principales tendencias en materia de gestión y dirección de personas
2.1. Estructura organizativa gestionada por procesos
2.2. Simplificación de la estructura jerárquica en las empresas
2.3. Sistemas de gestión flexible
3. Principales prácticas y procesos de gestión y dirección de personas
3. Principales prácticas y procesos de gestión y dirección de personas
3.1. Política de captación de personas
3.2. Políticas de reducción de fuerzas
3.3. Políticas de desarrollo de personas
3.4. Políticas de motivación
3.4.1. Sistemas de retribución
3.4.2. Sistema de evaluación del desempeño
4. Marco conceptual de la dirección estratégica de recursos humanos
4.1. Elementos clave que convierten en estratégica la dirección de RR. HH.
4.2. Evolución del rol del director de recursos humanos
4.3. Enfoques de la dirección estratégica de recursos humanos

2
4.3.1. Perspectiva universalista
4.3.2. Perspectiva contingente
5. Modelos explicativos: relación entre estrategia de negocio y capital humano
5.1. Modelo de la Escuela de Michigan
5.2. Modelo de la Escuela de Harvard
5.3. Modelo de la Escuela de Warwich
5.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall
6. Empresa y dirección estratégica del capital humano
6. Empresa y dirección estratégica del capital humano
6.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano
6.2. Modelos de formulación estratégica de la dirección de RR. HH.
6.3. Selección de las acciones estratégicas para gestión de capital humano
6.4. Implantación de las estrategias de capital humano
6.5. Principales obstáculos a la dirección estratégica de RR. HH.
6.6. Evaluación del cumplimiento de metas de capital humano
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4
Objetivos
En este módulo nos adentraremos en distinguir los fundamentos de la dirección

estratégica del factor humano de las organizaciones, el planteamiento estratégico
de sus acciones de gestión en función de las condiciones y metas de la empresa,
determinando la solución a casos específicos de estudio.
¡Vamos a ello!
5
1. Dirección y gestión de
personas
El marco social en el que vivimos hoy se caracteriza, entre otras cosas, por su
organización polifacética y por el elevado número de organizaciones existentes en
su seno. Estas han surgido en áreas tan importantes como la familia, la enseñanza,
la política, la religión, el ocio y la recreación, la salud, y un largo etcétera, sin
olvidar aquella que aquí nos interesa: el trabajo. Así, en cada una de estas áreas se
han configurado como organizaciones las empresas, los hospitales, la iglesia, las
universidades, los ayuntamientos, y muchas otras organizaciones que aquí sería
muy largo mencionar. Por ello diversos autores tratan de explicar el
funcionamiento social caracterizándolo como “ burocrático” u “organizacional”.
El elemento común que relaciona a cada una de estas organizaciones, más allá
de sus fines o propósitos, es que la constituyen personas que comparten un
fin o un propósito, que son parte integrante de las mismas, donde cada una
de ellas tiene un rol que cumple o desempeña, y un objetivo último común a
todas. Desde el siglo XX, a este grupo de personas que forman parte de una
organización se las caracteriza como un recurso, en este caso de naturaleza
humana.
6
1.1.
Antecedentes
La evolución histórica del área de gestión y dirección de personas está
fuertemente influenciada por el propio desarrollo que ha experimentado, a lo largo
de los años, el rol del ser humano como trabajador.
Así pues, la función del área de

recursos humanos en las
organizaciones —además de
adaptarse a los cambios acaecidos en
el entorno económico y empresarial—
ha tenido que adecuar sus actividades
al tipo de relación laboral establecida
entre la empresa y el trabajador. La
terminología otorgada a dicha área es
un reflejo de las funciones (otorgadas)
asignadas en cada momento.
La literatura recoge tres grandes eras en lo que respecta a la función

del área de RR. HH.
Era de la industrialización clásica

En ella, la función del área de RR. HH. se centraba en
el cumplimiento de las exigencias laborales de empleo,
la elaboración de nóminas, y en especial en preservar
el cumplimiento de las medidas disciplinarias
acordadas por la dirección general. La terminología
utilizada era "departamento de personal" y/o
"departamento de relaciones laborales", con un
carácter claramente normativo.
Era de la industrialización neoclásica

En esta, el departamento de recursos humanos se
consideraba como un órgano prestador de servicios
7
especializados (reclutamiento, selección, formación…),
desarrollando funciones operativas y tácticas.
Era de la información
En la cual se abandona el concepto de recurso
humano y se sustituye el departamento de RR. HH.
por el de capital humano, su objetivo de área se centra
en la gestión y desarrollo de los equipos. Las funciones
de carácter operativo se externalizan y las tácticas
pasan a ser responsabilidad directa de la línea de
mando. Así pues, el área de RR. HH. se convierte en un
aliado directo de la dirección general ofreciendo su
apoyo y asesoramiento en el cumplimiento de los
objetivos y actividades estratégicas en materia de
personas.
Veamos algunas definiciones.
Weiss
La definición propuesta por Weiss (1993, p.26) es un ejemplo del importante

papel que juega el área de RR. HH. o capital humano en el desarrollo y
cumplimiento del plan estratégico. Así pues, el autor lo define como “el área
de gestión empresarial responsable de las decisiones y acciones que afectan a
la relación entre la empresa y los trabajadores que prestan sus servicios en
ella, decisiones y acciones, estas, que son adoptadas, para la consecución de
los objetivos empresariales”.
Testa/Jucius
Testa (1973) cita en su libro la definición de dirección de personal propuesta

por Jucius (1963, p. 26) por la importancia que dicho autor concede a la
vinculación de las acciones asociadas a la dirección de personas con los
objetivos estratégicos de la empresa. Así pues, Jucius afirma que “la dirección
del personal es el sector de la dirección que se ocupa de la programación,
organización, dirección y control de las diversas funciones operativas
encaminadas a conseguir desarrollar, mantener y utilizar el equipo humano de
trabajo”.
8
Cuervo
En esta misma línea conceptual, Cuervo (2001) resalta la importancia de las

normas y los procedimientos que regulan los diferentes flujos de actividad y
vinculan los sistemas organizativos que interactúan entre sí, incluyendo los
subsistemas técnico y humano. Así pues, al departamento de RR. HH. se le
atribuye una serie de funciones especializadas en materia de gestión de
personas.
9
1.2. Principios
A partir de los años noventa, la

función del área de RR. HH. se ve
fuertemente influenciada por la
tendencia a considerar que la
fuente de ventajas competitivas
que posicionan a las empresas en
un lugar destacado dentro del
sector en el que operan, no solo
se encuentran en las
características del entorno
económico, sino que son los
recursos y las capacidades que
proceden de las mismas las que
les otorga un carácter singular y
diferencial en otras empresas del
mismo sector.
Ante esta evidencia, el reto al que se enfrentan las empresas es el de tomar

conciencia de sus capacidades y necesidades para diseñar un plan estratégico que
las ayude a mantener su ventaja competitiva asegurándose un puesto destacado
en el mercado.
Hoy en día es indiscutible el papel primordial y diferencial

del capital humano en el crecimiento y desarrollo de las
empresas, considerado en muchos casos como uno de los
principales activos que poseen las organizaciones.
Esquematización de tipos de recursos.
(1)
10
Así pues, la gestión del conocimiento organizativo derivado del aporte que cada
trabajador ofrece con su experiencia profesional se ha convertido, en los últimos
años, en un objetivo primordial del área de RR. HH., capitaneado por la línea de
mando que es quien realmente gestiona los equipos.
Esquema de tipos de recursos (1)
11
1.3. Funciones
básicas
La evolución que ha experimentado el área de RR. HH. a lo largo de la historia
viene precedida por la importancia y consideración que se ha ido otorgando al
trabajador en la empresa, y por el conjunto de políticas que se han implantado
para asegurarse su gestión y dirección. Por tanto, es lógico entender que el papel
del área de RR. HH. no estuviera exento de connotaciones negativas asociadas al
papel que se la ha ido otorgando. Jac Fitz-Enz (1992, p. 18) recoge las siguientes
afirmaciones: “es demasiado costosa”, “no añade valor”, “es burocrática e
insensible”, “interfiere en el trabajo”, “desconoce la empresa”, etc.
Elementos que han ido caracterizando carencias y necesidades del área de RR.
HH.
(2)
(3)
(4)
El cambio en las exigencias del perfil del director del área de RR. HH. responde a
la necesidad de las empresas por adaptarse a los nuevos escenarios económicos
en los que la movilidad y la diversidad son piezas importantes para atraer y
retener el talento existente en las organizaciones.
El capital humano se ha convertido en la principal ventaja competitiva,así pues,

su dirección y gestión responde a un objetivo estratégico que ha de ser formulado
desde la dirección general con la participación de la dirección de RR. HH. como
12
socio estratégico.
Para que el director de RR. HH. sea considerado como un partner de la

dirección general ha de:
a.
Dominar el lenguaje financiero.
b.
Interaccionar con las diferentes áreas funcionales de la
organización.
c.
Vincular las políticas con los objetivos estratégicos.
d.
Asesorar a la línea de mando en la gestión y dirección
de sus equipos.
e.
Poner a disposición de la organización las
herramientas necesarias para gestionar el talento
humano.
f.
Facilitar y contribuir al cambio organizativo.
13
En esta misma línea conceptual, Albizu y Landeta (2011, p. 83) señala que “ la
dirección de RR. HH. deberá contribuir con el resto de los directivos funcionales a
la adecuación constante de la organización y del comportamiento del personal a la
estrategia y las prioridades definidas por la empresa en orden a la maximización
del valor de mercado de esta”.
Figura de líneas de actuación de la dirección de RR. HH. (fuente: Becker, B. E.,et al.,
1997, p.40).
Para que estas acciones puedan llevarse a cabo Ulrich y Brockbank (2005, p. 222)
propusieron un conjunto de competencias que añaden valor a la función (de RR.
HH.) que todo director o responsable del área de RR. HH. debería dominar. Albizu
y Landeta (2011, p. 80), definen cada una de estas competencias de la siguiente
manera:
Contribución estratégica
“Se trata de distintas competencias relacionadas con la gestión de la cultura,

el cambio rápido, la toma de decisiones estratégicas y la conectividad con el
mercado”.
Credibilidad personal
“Los directivos de RR. HH. gozarán de mayor credibilidad cuanto más

objetivos alcancen, y cuanto mejores sean sus habilidades interpersonales y
su capacidad de comunicación”.
Entrega de RR. HH.
“Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le

encomiendan, tales como el reclutamiento, la formación y el desarrollo, el
diseño organizacional y la evaluación del desempeño”.
14
Conocimiento del negocio
“Es necesario que el profesional de RR. HH. conozca la cadena de valor, la

propuesta de valor de su empresa, así como las necesidades y obligaciones de
los trabajadores”.
Utilización de la tecnología en RR. HH.
“Aunque la influencia directa de la tecnología de RR. HH. en el rendimiento

financiero de la empresa probablemente no será nunca muy elevada (y es
difícil la cuantificación), su influencia indirecta sí seguirá siendo importante,
puesto que permitirá a los profesionales de RR. HH. disponer de más tiempo y
de energía y liberarse de la realización de las tareas más banales, de modo
que podrán centrarse en mayor medida en contribuciones estratégicas
importantes que les permitan influir en el rendimiento general”.
Figura de las competencias para la propuesta de valor del responsable de la función de

RR. HH. (fuente: Ulrich y Brockbank, 2005, p. 222).
Falta de preparación específica en competencias de gestión empresarial(2)
Otro elemento que ha caracterizado la gestión de esta área es la falta de

preparación específica en competencias de gestión empresarial,
careciendo en muchos casos de un lenguaje financiero que le ayudara a
entender e integrar la función del área de RR. HH. con las restantes
funciones empresariales que contribuyen al crecimiento del negocio. Este
hecho ha posicionado al área de RR. HH. lejos de la dirección general con
escasa o nula implicación en la determinación del rumbo que toma la
empresa y las decisiones empresariales que irá asumiendo a corto, medio y
largo plazo.
15
Escaso uso de indicadores de gestión y de resultado (3)
Derivado de esta falta de preparación, otro elemento que ha condicionado

el papel de la función del área de RR. HH. es el escaso uso de indicadores de
gestión y de resultado que apoyaran la toma de decisiones a la hora de
implantar determinadas políticas o acciones. Así pues, la falta de evidencias
que respaldasen las decisiones asumidas por esta área no contribuyó a su
acercamiento con la alta dirección.
Nuevos sistemas jurídico-laborales (4)
Por otro lado, el desarrollo industrial y el consiguiente crecimiento del tejido

empresarial protagonizado en los años setenta hizo necesario adaptarse a
los nuevos sistemas jurídico-laborales, de ahí que las empresas se hicieran
acopio de profesionales con formación en este campo y que el área de RR.
HH. estuviera dirigida por licenciados en derecho que velasen por el
cumplimiento de las normas estipuladas por la legislación vigente.
16
1.4. Desarrollo del capital
humano
El papel de la dirección de RR.

HH. ha de estar integrado en la
parte ejecutiva de la dirección
estratégica de la compañía,
contribuyendo al diseño y
elaboración de su plan
estratégico.
Para ello, los responsables del

área de RR. HH. deben conocer
en profundidad el negocio y el
sector en el que opera. De esta
forma, podrán contribuir a la
obtención de los objetivos
estratégicos mediante el diseño y
desarrollo de las políticas que
favorezcan el cambio
organizacional necesario para la
implantación del plan estratégico.
Capelli y Crocker-Hefter (1996) identifican dos tipos de análisis sobre el que la

dirección de RR. HH. debería focalizar su atención:
1.
Análisis de las características y capacidades que posee el capital humano para

mantenerse como ventaja competitiva.
2.
Análisis de las acciones y prácticas del área de RR. HH. vinculadas con la
elaboración de las competencias que faciliten la consecución de los objetivos
estratégicos.
Respecto a la articulación de la visión estratégica:
17
Según Sastre y Aguilar (2010, p.20), para que la dirección de RR.
HH. juegue un papel clave en la articulación de la visión
estratégica ha de:
a. “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la

empresa, las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados”.
b. “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que
constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del
entorno y paliar las amenazas”.
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosos
en la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de
motivación financiera y no financiera”.
18
De acuerdo con el modelo de Grant (1994), para que un recurso organizativo
sea fuente de ventaja competitiva ha de poseer dos características: ser escaso
o limitado y heterogéneo, es decir, con diferentes capacidades. Además, para
que esta ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo ha de poseer las
siguientes características que serán complementarias: durabilidad,
insustituibilidad, inimitabilidad e intransferibilidad.
No se deprecia con el paso del tiempo.
No son sustituidos por innovaciones tecnológicas.
Una plantilla cualificada e integrada es única.
La especificidad de los conocimientos y habilidades.
Papel de la dirección de RR. HH. Acciones que puede llevar a cabo la

dirección RR. HH.
19
(5) (6)
Papel de la dirección de RR. HH. (5)
Dado que el valor que aporta el capital humano en la empresa depende de

su capacidad para generar ventajas competitivas, en la siguiente imagen
hemos querido indicar el papel concreto de la dirección de RR. HH. en el
desarrollo de acciones que garanticen la sostenibilidad de dicha ventaja, en
base a las características de este preciado recurso, las personas.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de la información aportada por

Sastre y Aguilar.
20
Acciones que puede llevar a cabo la DRH (6)
En concreto, las acciones que pueden llevar a cabo la dirección de RR. HH.
para garantizar dicha sostenibilidad del capital humano como ventaja
competitiva son las siguientes:
Sostenibilidad de la ventaja competitiva
1. Durabilidad
Reclutamiento,selección, formación
2. Intransferibilidad
Trabajo en equipo, (gestión del conocimiento)
1. Inimitablidad
2. Insustituibilidad Formación,desarrollo de carreras y planes de socialización
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de la información aportada por

Sastre y Aguilar.
21
1.4.1.
Descentralización
La descentralización de la función
de gestión y dirección de
personas parte de la idea de
asignar a la línea de mando la
responsabilidad de gestión y
desarrollo de sus equipos, lo que
implica asumir las actividades
que hasta el momento eran
asumidas por el área de RR. HH.
(selección, identificación de las
necesidades de formación,
movilización de los trabajadores,
promociones…).
Este nuevo planteamiento implica que el área de RR. HH.

deberá asesorar, diseñar y dotar a la línea de mando de las
herramientas técnicas que faciliten la gestión y del
desarrollo de sus equipos.
Otra de las funciones clave que deberá asumir RR. HH. es la de proveer de las
acciones formativas necesarias para que la línea de mando pueda adquirir y
desarrollar las habilidades necesarias en materia de gestión y dirección de
personas. Una de las funciones clave que deberán desarrollar los mandos es la
gestión del desarrollo de sus equipos, de ahí la importancia de manejar las
entrevistas de desempeño (también llamadas “conversaciones de desarrollo”).
Como indica Holbeche (2009), este tipo descentralización de las funciones de RR.
HH. obedece a la necesidad de implicar a los directivos en el desarrollo de sus
equipos y para ello habrá que proporcionarles las herramientas técnicas y
comunicativas que le ayuden a llevar a cabo dicha responsabilidad.
No obstante, existe otra razón por la que las funciones de RR. HH. se
descentralizan, como es la decisión de externalizar las funciones que no añaden
un valor económico a la organización (Beatty y Schneier, 1997), logrando así una
reducción de sus costes. Así pues, las principales áreas de RR. HH. objeto de
22
externalización son: reclutamiento, selección (aunque la selección del candidato
final recaiga sobre la organización), formación, descripción de puestos, planes de
carreras, gestión de nóminas, etc.
Las razones que suelen argumentar las organizaciones para

externalizar dichas funciones suelen ser las siguientes:
Reducción de costes.
Agilidad en la puesta en marcha de estas acciones.
Focalizar esfuerzos en aquellas actividades que

realmente añaden valor a la empresa.
Desarrollar el rol estratégico de la función de RR.

HH.
23
1.4.2.
Internacionalización
La incorporación al mercado internacional ha obligado a las empresas a

rediseñar sus procesos y adecuar sus políticas en materia de gestión de
personas para responder al carácter multicultural que adquiere la
organización y hacer frente a las necesidades derivadas de la dispersión
geográfica de sus procesos y de personal clave.
Albizu y Landeta (2011, p. 88) destacan dos hechos que añaden complejidad a la
gestión de las empresas multinacionales:
“la necesidad de mostrar mayor sensibilidad hacia las disposiciones

gubernamentales y laborales y hacia la opinión pública”
“la imposibilidad de implantar determinadas filosofías y prácticas del país de
origen en las unidades extranjeras, así como las prácticas de personal
(uniformes), informes y estándares de rendimiento.
Desde la óptica de la dirección de los RR. HH., existen dos formas de abordar el
proceso de internacionalización:
1. Aplicación estándar
Aplicar las políticas de RR. HH. de forma estándar para todas las
localizaciones que posee la multinacional. Este enfoque facilita la
homogeneidad del sistema, sin embargo, se pueden encontrar con problemas
legales provenientes del país de destino que hagan difícil la implantación de
determinadas medidas.
2. Adaptación circunstancial
Adaptar las políticas de RR. HH. más sensibles a las condiciones locales del
país de destino, manteniendo estandarizadas el resto de ellas.
Esta práctica suele ser la más habitual. Por ejemplo, la dirección de RR. HH.
corporativa aplica las políticas de RR. HH. a la alta dirección y a los ejecutivos de
alto potencial destinados a otros países, y para el resto del personal se recurre al
modelo descentralizado, adaptando sus políticas a las condiciones laborales y
legales del país de destino.
24
1.5. Políticas y
objetivos
El papel de la dirección del área de RR. HH. está marcado por los objetivos
estratégicos vinculados con las políticas que se desarrollan en dicha área.
En la siguiente tabla se recogen los objetivos genéricos del área de RR. HH. en
base a los cuales se diseña la estrategia que contempla las siguientes políticas en
materia de gestión y dirección de personas:
Objetiv
o Políticas de RR. HH. Finalidad
genérico
Reclutamiento,
Adquisic Atraer hacia la empresa a personal valioso en cantidad y
selección y
ión calidad para acometer los objetivos empresariales.
contratación
Desarrol Formación y planes Dar respuesta a las necesidades cambiantes del entorno
lar de carrera y de la empresa.
Motivación
Motivac
financiera y no Retener a los trabajadores en la empresa.
ión
financiera
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por Sastre y

Aguilar (2010).
Para asegurarnos una buena vinculación entre los objetivos del área de RR. HH. y
el plan estratégico se han de simultanear las siguientes acciones:
1. La formulación de los objetivos en base a la siguiente cuestión: “¿qué

queremos hacer?” Ello significa considerar los diferentes elementos
descriptivos del plan estratégico de la empresa y su “traducción” al campo
de la gestión de personas, lo que significará probablemente nuevas
contrataciones, desarrollo de la plantilla existente o reducción de esta.
2. El análisis del contexto (externo e interno) nos ayudará a determinar lo que
“realmente podemos hacer”. Para ello debemos conocer las amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno externo, y las fortalezas y debilidades
del capital humano existente en la organización.
3. Asegurarnos del correcto ajuste que debe existir entre los objetivos
propuestos, los recursos y los sistemas de evaluación necesarios para
25
valorar el impacto de las acciones estratégicas desarrolladas. Sastre y
Aguilar (2010) proponen la siguiente clasificación de los objetivos del área
de RR. HH.:
a. Versión hard
Desde esta perspectiva se contempla a los trabajadores como recurso de

carácter estratégico, cobrando especial énfasis los criterios de rentabilidad del
negocio, lo que deja en un segundo lugar los objetivos de los trabajadores.
b. Versión soft
Desde esta perspectiva, aun manteniéndose el interés por la mejora de la

rentabilidad del negocio, cobran una mayor importancia los objetivos
individuales asignados a cada trabajador y el compromiso que estos asumen
por su cumplimiento. Para este enfoque, las personas que integran la
organización no son un mero recurso, sino el medio para lograr la rentabilidad
del negocio. De ahí la importancia que adquieren las políticas en materia de
gestión y dirección de personas.
Criterios DRH Cómo se percibe el empleado
Versión hard Rentabilidad de la empresa Recurso de carácter estratégico
Políticas para implicar al Medio para alcanzar los objetivos

Versión soft
empleado estratégicos

Aguilar (2010).
Clasificación de objetivos en base a su orientación
(7)
26
Un dato sumamente importante que tener en cuenta a la hora de valorar el
grado de cumplimiento de los objetivos es que estos pueden variar a lo largo
del proceso de implantación de la estrategia, ya sea reformulándolos o
modificándolos.
Clasificación de objetivos en base a su orientación (7)
La literatura recoge otra clasificación de los objetivos del RR. HH. en base a
su orientación: personas, rendimiento y cambio. Veamos el tipo de valores
que priman según la orientación, el foco de los objetivos de las políticas de
RR. HH. y el tipo de indicadores que se utilizan para averiguar el grado de
consecución de estos.
Orientación personas
Valores dominantes
Equidad, integración, participación.
Foco de los objetivos
Generar rentas económicas y psicológicas. Calidad de vida en el

trabajo.
Indicadores para medir la eficacia
Contrato psicológico*, evaluación del trabajo, seguridad en el

trabajo, presión que se soporta, niveles generales de satisfacción.
(*Hace referencia a las percepciones que el trabajador tiene sobre la

justicia y confianza respecto a los comportamientos superiores.)
27
Orientación rendimiento
Valores dominantes
Productividad.
Obtención de mano de obra eficiente.
Control de los costes laborales.
Orientación cambio
Valores dominantes
Innovación y flexibilidad.
Diferenciación.
Implicación y participación de las personas en el proyecto de la

empresa.
28
1.6. Normatividad corporativa y jurídica
La normatividad corporativa son

las reglas que regulan el
funcionamiento de una
empresa. Para que las empresas
alcancen satisfactoriamente las
metas que se proponen es de
gran importancia implementar la
normatividad corporativa. Sin el
establecimiento de políticas y
reglas que regularicen la
actividad en una empresa es
difícil que las áreas de trabajo
puedan llevar a cabo cada uno de
sus objetivos.
Las empresas u organizaciones deben vigilar que se cumplan de forma óptima

cada uno de los lineamientos que se establezcan. Si existe una persona o un grupo
de personas dentro de la organización o empresa que no cumpla con las reglas,
toda la compañía se puede ver afectada tanto de forma interna como de forma
externa.
Características necesarias
Algunas de las características que deben tener las normas de una empresa
son:
Deben ser ecuánimes.

Tienen que ser conocidas por todo el personal.
Deben estar en consonancia con los lineamientos de la empresa.
Deben representar los valores empresariales
Se debe exponer las consecuencias que pueden derivar de su
incumplimiento.
29
Beneficios
Cuando una empresa cuenta con lineamientos empresariales, puede obtener

grandes beneficios como:
Mejorar el desempeño de sus trabajadores dentro de la organización.

Mejor la imagen de la empresa.
Mantener el orden interno.
Aumentar de productividad en la empresa y con ello, la satisfacción de
los clientes.
Reducir los problemas laborales entre los empleados de las diferentes
áreas.
30
2. Principales tendencias en materia de gestión y
dirección de personas
2. Principales tendencias en materia de gestión y

La empresa, como todo sistema, está inmersa en un constante cambio, el cual es
reflejo de las diferentes estrategias empresariales que adoptan las organizaciones
por permanecer como líderes, mantenerse en una determinada cuota de mercado,
introducir nuevos productos, posicionarse en mercados internacionales, etc. Como
es lógico pensar, estos cambios afectan de manera directa a la gestión y dirección
de las personas que componen la organización. A continuación, describimos las
principales tendencias en esta materia.
31
2.1. Estructura organizativa gestionada por
procesos
Como indican Albizu y Landeta (2011, p. 53), “procesos es aquella secuencia de
actividades en las que intervienen personas, materiales, recursos, energía y
equipamiento, organizadas de una forma lógica para producir un resultado
planificado y deseado”. Así pues, en vez de poner el foco en actividades aisladas o
con escasa vinculación, "se contempla la integración de todas ellas en base a un
objetivo global que, en la mayoría de las veces, responde a una necesidad
estratégica como, por ejemplo, la satisfacción del cliente final”. De esta forma
podemos saber el valor de cada actividad en relación con las restantes actividades
que forman parte del proceso, facilitando así la evaluación y seguimiento de este.
Ventaja
(8)
Reto
(9)
32
Ventaja (8)
Como señalan los especialistas que acabamos de citar, una de las principales
ventajas de la gestión por procesos es el conocimiento del impacto que
estos tienen sobre el resultado y, en definitiva, sobre la consecución del
objetivo estratégico. Además, aporta a la organización una visión horizontal
del trabajo, abandonando la concepción tradicional de una estructura
piramidal.
Así pues, la estructura por procesos permite el rediseño de los

procedimientos clave del negocio, lo que facilita la implantación de mejoras
sustanciales en relación con la calidad de estos, los recursos destinados y
los costes que generan. Además, con esta información las empresas logran
establecer los indicadores que garanticen los resultados.
Reto (9)
El reto que supone al área de RR. HH. la implantación de este tipo de

estructuras por procesos es la de garantizar que los puestos clave estarán
ocupados por personas que posean no solo los conocimientos técnicos
necesarios para la gestión de los procesos y de los equipos destinados a
cada uno de ellos, sino que tendrán la capacidad de liderar y gestionar el
cambio cultural que supone la gestión de una organización con una
estructura horizontal. En este tipo de estructuras se busca la polivalencia en
diferentes actividades y tareas con el fin de reducir el número de niveles
jerárquicos, lo que facilita enormemente la toma de decisiones operativas.
33
2.2. Simplificación de la estructura jerárquica en
las empresas
Albizu y Landeta (2011, p. 55) explican esta nueva tendencia de simplificar la

estructura empresarial en base a los siguientes motivos:
Alineamiento de la estructura: “supone el alineamiento de la estructura de mandos

intermedios, lo que simplifica la administración del personal y tiende a reducir los
costes salariales”.
Favorece una mejor comunicación interna: “favorece una mejor comunicación interna,
especialmente la vertical (ascendente y descendente), por cuanto se reduce el
número de eslabones o nudos que debe atravesar la información desde la base a la
cúpula de la empresa, y viceversa. Consecuentemente, se generan las condiciones
para mejorar la capacidad de maniobra y reacción de la empresa”.
Refuerzo de los niveles de implicación y compromiso: “los niveles de implicación y

compromiso de la plantilla pueden reforzarse si existe una política efectiva de
comunicación interna en un contexto en el que se reducen las diferencias existentes
entre la base y la cúpula”.
Ampliación del ángulo de control: “suele traer aparejada una ampliación del ángulo de
34
control o del número de trabajadores dependientes de un superior”.
Así pues, como indican los autores, esta nueva tendencia conduce a la
simplificación de los puestos, la reducción del número de niveles jerárquicos y el
aumento del número de colaboradores por mando. Desde un punto de vista
competencial, la línea de mando deberá poseer la habilidad de gestionar equipos
multidisciplinares capaces de asumir tareas delegadas por el jefe directo.
Por tanto, los retos a los que se enfrenta el área de gestión de personas
son:
Reto 1
Ofrecer las herramientas necesarias para que la
línea de mando pueda establecer sistemas de
trabajo más participativos.
Reto 2
Diseñar un correcto plan de formación acorde con
las necesidades de incorporar nuevas
competencias técnicas y desarrollar las habilidades
de gestión y dirección de los nuevos equipos de
trabajo.
Reto 3
Adaptar el actual sistema de retribución a las
nuevas condiciones salariares que este sistema
requiere.
35
36
2.3. Sistemas de gestión
flexible
Reinventar la flexibilidad es el principal foco de los departamentos de

recursos humanos en estos momentos. Así lo señala el 59 % de las compañías,
según el informe Tendencias Globales de Talento 2021, elaborado por la
consultora Mercer.
“La flexibilidad es un concepto que aparece tanto a

nivel organizacional como desde el punto de vista
de la oferta. Las empresas están viendo cómo
adaptarse a esta nueva realidad”.
Es muy importante enfatizar en la capacidad de adaptación de las

organizaciones y en los diferentes enfoques desde los que debe ser analizada.
Así pues, cuando conferimos un carácter adaptativo a una empresa es porque
esta posee una alta flexibilidad en la toma de decisiones y un cierto margen
en la gestión de sus productos y/o servicios.
El reto que suponen, al área de RR. HH., los sistemas de gestión flexible se centran
en el manejo de las políticas de empleo, adecuando su sistema retributivo a los
nuevos mecanismos de entrada y salida de los trabajadores en la empresa
(contratos temporales, trabajadores autónomos, uso de subcontratas…), asociando
sus sistemas de compensación al desempeño y cumplimiento de objetivos. Para
ello es necesario que se intensifiquen los mecanismos de comunicación interna
existentes en la organización que aseguren la implicación del personal en la
implantación de este tipo de sistemas.
37
3. Principales prácticas y procesos de gestión y
3. Principales prácticas y procesos de gestión y

Veamos primero una gráfica simplificación de cuáles son las principales

prácticas y procesos de gestión y dirección de personas:
38
3.1. Política de captación de
personas
Las funciones de RR. HH.

vinculadas con el objetivo y
política de adquisición del capital
humano son: reclutamiento,
selección y socialización.
Para que las políticas de

captación tengan éxito se debe
tener en cuenta el grado de
ajuste que ha de existir entre las
personas y el perfil del puesto
que van a ocupar, y el grado de
adecuación de la persona con los
valores y cultura existente en la
organización.
En la siguiente tabla se recogen el grado de ajuste y el objetivo que se persigue

con cada uno de ellos.
(10)
Además de este doble ajuste, las políticas de captación deben mostrar:
Ajuste externo
Vendrá determinado por el nivel de adecuación con la estrategia de la

empresa.
39
Ajuste interno
Establecido por el grado de congruencia existente con el resto de las políticas

establecidas en el área de RR. HH.
Otro de los requisitos necesarios para garantizar el éxito de los procesos de

captación de personas es contar con la participación e involucración de la línea de
mando en el proceso, ya que la decisión última de selección del candidato recae
sobre ellos. Por ello, deben aportar la información necesaria sobre las necesidades
de personal detectadas en su área, tanto en cantidad como en calidad, es decir,
indicando aquellas cualidades y/o competencias especiales no contempladas en el
perfil del puesto, pero cruciales para el buen desempeño de este.
Un matiz sumamente importante a tener en cuenta es que la alta dirección

interprete y entienda que el coste asociado a los procesos de captación constituye
una forma de invertir en el capital humano, de ahí la importancia de asegurarnos el
doble ajuste: persona-puesto y persona-organización.
Por último, hay que indicar que, cuando se solicita que el proceso de captación
sea llevado a cabo por una empresa externa, el papel del área de RR. HH. ha de ser
el de asegurarse de que se ha entendido el objetivo del proceso, es decir, el “para
qué”; supervisando el proceso, (y) para finalmente tomar la decisión sobre el
candidato ideal de manera conjunta con la línea de mando.
Reclutamiento de personal
Propongamos unos cuadros resumen de los aspectos que vamos a estudiar.
(11)
40
Objetivo principal de
reclutamiento.
El principal objetivo que se persigue con el proceso de reclutamiento es el de

asegurarnos que los procedimientos que utilizamos para atraer a los mejores
candidatos a ocupar un puesto determinado son los necesarios en cantidad
(número de personas reclutadas) y calidad (grado de adecuación al perfil del
puesto vacante). La información sobre el contenido del puesto vacante a
cubrir se recoge en el denominado "profesiograma".
En esta primera fase del proceso de contratación se consideran como

objetivos claves:
1.
Identificar el número idóneo de personas
necesarias para iniciar el proceso de reclutamiento.
2.
Realizar el proceso al menor coste posible.
3.
Garantizar que los candidatos seleccionados
cumplan con los requisitos mínimos para ocupar el
puesto vacante, con el fin de asegurar la eficacia
del proceso de selección.
41
Para que estos objetivos se vean cumplidos es
necesario tomar dos tipos de decisiones: una de
carácter estratégico, vinculada con el tipo de mercado
al que dirigir como fuente de reclutamiento; y otra de
carácter táctico, relacionada con el conjunto de
herramientas y técnicas a utilizar durante el proceso.
Los candidatos que tener en cuenta en un proceso de reclutamiento pueden ser

de dos tipos:
Candidatos activos
Aquellos que, aun teniendo trabajo, desean cambiar y aquellas personas que
no tienen trabajo en la actualidad.
Candidatos pasivos
Aquellos que, teniendo trabajo, no manifiestan una búsqueda activa por

cambiar, pero pueden verse atraídos por la demanda que la empresa
contratante realiza.
Tradicionalmente se han identificado dos fuentes principales de reclutamiento: la

interna y la externa, veámoslas.
Reclutamiento interno
Cuando el puesto vacante es ocupado por un trabajador de la empresa. En este
caso, hablaremos de:
Promoción
Cuando el movimiento necesario para cubrir el
puesto vacante es de carácter vertical.
42
Traslados
Cuando el movimiento del trabajador que ocupa el
puesto es horizontal.
Traslado por promoción

Cuando el movimiento es transversal.
En estos casos, las herramientas de reclutamiento interno utilizadas suelen ser el

correo electrónico y/o la intranet. Tras seleccionar los candidatos que mejor se
adecuen al profesiograma, serán sometidos al proceso de selección. Y las
herramientas que se utilizan para reclutar candidatos son las bases de datos:
archivos en los que se guardan los currículos recibidos.
Ventajas del reclutamiento interno:
Reducción en la tasa de abandono por un inadecuado ajuste persona-

organización.
Reducción de costes, ya que son más baratas y rápidas.
Aumento en la motivación de los empleados.
Mejora el sentimiento de pertenencia.
Reclutamiento externo
Cuando el puesto vacante es ocupado por candidatos que proceden del mercado
laboral.
43
Las herramientas que se utilizan para reclutar candidatos son las
siguientes:
Recomendaciones de amigos o conocidos.

Análisis de perfiles y candidatos.
Publicidad externa (prensa, televisión, radio e Internet).
Empresas consultoras.
Portales de empleo, como InfoJobs, Monster, etc.
Empresas de trabajo temporal (ETT).
Redes sociales, especialmente LinkedIn y Facebook.
Bolsas de empleo en organismos públicos (oficinas de empleo,
ayuntamientos, etc.) o privados (sindicatos de trabajadores,
asociaciones empresariales, escuelas de negocios, etc.).
De acuerdo a la situación del entorno donde la

empresa se encuentre, así como el acceso a las nuevas
tecnologías de la información, se privilegian unas
fuentes sobre otras. En países y ciudades con amplio
acceso a Internet todo lo relacionado con portales de
empleo y redes sociales está en auge en sectores como
tecnología, dirección, etc., en comparación con
mercados pequeños o con escaso acceso a Internet, donde las fuentes
tradicionales de reclutamiento —recomendaciones, avisos de prensa— tienen
mayor alcance. La elección de un tipo u otro de fuente de reclutamiento
dependerá del objetivo que se persigue, pues ambas tienen sus ventajas y sus
inconvenientes.
Selección de personal
El objetivo principal que se persigue con el proceso de selección es la elección del
candidato idóneo para desempeñar el puesto vacante. Para asegurar la objetividad
del proceso se hace uso de un conjunto de pruebas de selección que atestigüen la
fiabilidad y validez de los resultados obtenidos, garantizando el carácter predictivo
de los mismos.
Así pues, la “validez” hace referencia a la capacidad

predictiva que posee la prueba aplicada en el proceso
de selección, mientras que el término “fiabilidad” está
relacionado con la consistencia de los resultados
obtenidos tras la aplicación de una misma prueba a lo
largo del tiempo.
44
Características que contemplar en el
proceso.
Respecto a las características que han de ser

contempladas en un proceso de selección,
Sastre y Aguilar (2010) aportan la siguiente
clasificación:
Características idiosincráticas, relacionadas con los

rasgos de personalidad del candidato, sus
conocimientos, etc.
Características específicas de la organización
relacionadas con la cultura y los valores.
Características universales: comunes de todas las
organizaciones como, por ejemplo, la dependencia
jerárquica, etc.
En cuanto a las pruebas de selección que utilizar, debemos tomar como punto de
partida el currículum vitae (CV) del candidato, ya que nos servirá de filtro para
preseleccionar aquellos candidatos que poseen los requisitos formativos y/o
técnicos que mejor se ajustan con el perfil del puesto vacante.
Las pruebas de selección las podemos clasificar de la siguiente manera: entrevistas

de selección, pruebas psicotécnicas y pruebas profesionales. Estudiemos todas.
Entrevistas de selección
Mediante la entrevista de selección, recogemos información valiosa sobre
aquellos aspectos del candidato relacionadas con su estilo de comunicación,
apariencia física, expectativas sobre el propio proceso de selección, capacidad de
influencia a la hora de defender una postura o idea, etc.
45
Objetivos
En líneas generales, los objetivos que se persiguen con la entrevista de

selección son:
Preseleccionar al candidato idóneo.

El dar a conocer la organización desde un punto de vista más cercano.
Contrastar la información ofrecida mediante el CV, indagando en
aquellos aspectos que consideramos de interés para el proceso de
selección.
Establecer una relación más próxima con el candidato.
Medidas de optimización
Para optimizar los resultados que se obtienen tras una entrevista de

selección, proponemos las siguientes medidas:
Elaborar una hoja de registro en la que se valoren aquellos aspectos

que consideramos relevantes en la toma de decisiones final.
Confeccionar un guion en el que se recojan las preguntas clave capaces
de discriminar información relevante.
Hacer uso de las “entrevistas de panel” compuestas por el especialista
en procesos de selección, el responsable de RR. HH. y el personal de
línea directamente implicado como puede ser el jefe directo. Este tipo
de entrevistas está especialmente indicado cuando se ha de seleccionar
al candidato de entre los finalistas del proceso.
No utilizar la entrevista como predictor único del rendimiento y éxito
del proceso de selección.
Test psicotécnicos
Pruebas psicotécnicas más utilizadas en selección
(12)
Pruebas profesionales
46
Las pruebas profesionales son
especialmente valiosas cuando se
necesita obtener información sobre
los conocimientos que posee el
candidato y sobre su destreza en el
manejo y dominio de las tareas
asociadas al puesto de trabajo.
Dentro de este epígrafe, encontramos instrumentos de simulación que sirven para

valorar la capacidad de candidato en un contexto artificial y controlado. Este tipo
de pruebas se suelen utilizar para seleccionar a candidatos que ocupan puestos de
gestión y dirección.
Las pruebas de simulación de mayor uso son:
Juegos de bandeja. Esta prueba se utiliza para evaluar la capacidad que posee el
candidato para organizar la información relevante para la toma de decisiones y priorizar
sobre aquellos asuntos en función de su importancia.
Juegos de empresa. El factor que se mide con esta herramienta es la capacidad de

decisión ante situaciones simuladas de ámbito empresarial.
Assessment centers. Son programas de evaluación constituidos por diferentes pruebas

(juegos de bandeja, juegos de empresa…) para identificar el potencial del candidato y
valorar su capacidad de gestión. Se utilizan principalmente en procesos de selección para
puestos ejecutivos.
47
Socialización y orientación
La socialización es un proceso de acompañamiento y orientación en el que se
informa a los nuevos empleados del puesto que van a desempeñar, el grupo de
trabajo asignado, el tipo de interacción que tendrá con otras áreas de la
organización, poniendo especial énfasis en los valores y la cultura que reinan en la
organización.
En la siguiente tabla hemos recogido los principales criterios que tener en cuenta
en el diseño de los programas de orientación y socialización.
(13)
Con este proceso se reduce el índice de abandono temprano, la incertidumbre y la

ansiedad que en muchos casos supone una nueva incorporación a una empresa,
además de incrementar el sentimiento de pertenencia y compromisocon la
misma.
A continuación, se describen las principales ventajas que supone para una

empresa el contar con programas de socialización:
Se reducen los costes, al disminuir al máximo el

abandono temprano del candidato seleccionado y no
tener que volver a iniciar un nuevo proceso de
selección.
48
En caso de haberse producido algún tipo de incidencia
durante el proceso de selección (insuficiente
información sobre la cultura, los valores y pautas de
comportamiento), ayuda a corregirla.
Mediante este proceso obtenemos datos a medio y

largo plazo que facilitan la elaboración de indicadores
que midan resultados (desempeño, rendimiento, etc.).
Tabla grado de ajuste y objetivo (10)
Grado de ajuste entre... Objetivo de ajuste
Los
Analizar el grado en
conocimientos, habilidade
el que las necesidades de
La adecuación persona- s y aptitudes de los
los candidatos son
puesto candidatos y
cubiertas por el puesto de
los requeridos por el
trabajo vacante.
puesto de trabajo.
Los valores y los

Aumentar la
rasgos de personalidad
productividad y reducir
La adecuación persona- del candidato y los
los niveles de absentismo
organización valores de la organización
y abandono temprano de
y su
los trabajadores.
cultura.
Tabla de elaboración propia confeccionada a partir de información aportada por

Sastre y Aguilar (2010).
49
Resumen (11)
Objetivos
Objetivos del proceso de reclutamiento serán:
Suministrar el número suficiente de personas.

Crear la reserva de candidatos al menor coste posible.
Mejorar la eficacia del proceso de selección.
Disminuir los ratios de abandono temprano.
Fuentes
1. Reclutamiento interno.
2. Reclutamiento externo.
3. Ambos.
Información previa
Documento de planificación de plantillas.

Análisis de puestos de trabajo.
Elaborar profesiograma.
Técnicas
Publicidad interna Anuncios

Decisión unilateral Oficina de empleo
Archivo Empresas consultoras
Recomendación Empresas educativas
50
Pruebas psicotécnicas más utilizadas en selección de personal (12)
Test psicométricos: utilizados para medir diferencias individuales.
Test de inteligencia: aplicados para medir la capacidad lógica,

analítica, abstracta, deductiva, asociativa, etc.
Test de aptitud: empleados para medir capacidades necesarias para la
realización de tareas concretas.
Test de personalidad: utilizados para analizar el carácter y el temperamento

del candidato, su capacidad para gestionar el estrés, el grado de equilibrio
emocional, sus intereses, etc.
51
Clasificación de los programas de orientación (13)
Criterios de
Tipos Objetivos
clasificación
Transmitir información sobre la

Organizativo empresa en su conjunto (valores,
cultura, estructura...).
Tipos
de información Transmitir información sobre el puesto
de trabajo concreto y su entorno
Específico
inmediato (personas, procedimientos,
recursos...).
Pretenden la socialización mediante

acciones que se llevan a cabo fuera del
Formales
contexto de trabajo (conferencias,
vídeos...).
Carácter
Pretende la socialización mediante un

Informales aprendizaje en el puesto de trabajo (el
programa “Compañero” o Buddy).
Generar redes sociales dentro de la

Colectivos empresa y garantizar que todos reciban
Número información homogénea.
de personas
Transmitir información de carácter
Individuales
específico.
Momento
Interiorizar la cultura de la empresa.
de realización

52
3.2. Políticas de reducción de
fuerzas
Las políticas de reducción de

fuerzas engloban aquellos
procesos de desvinculación de
los empleados con la empresa.
Las mismas pueden analizarse
tomando en consideración dos
factores:
la fuente de la
desvinculación
(empresa/trabajador); y
el tipo de decisión
(voluntaria/involuntaria).
Hemos elaborado una tabla a partir de la información aportada por Sastre y

Aguilar (2010) con el cruce de causas atribuibles a la empresa y las atribuibles al
trabajador. Veámosla.
(14)
A. Desvinculaciones producidas por voluntad del empleado
Las principales causas por las que un trabajador comunica su baja voluntaria
pueden ser:
Causas personales.
Problemas de coyuntura de situación económica actual.
Deficiencias en el proceso de selección y socialización.
Causas relacionadas con la realidad del “día a día” en el puesto de trabajo
53
(escasa autonomía en el puesto de trabajo, aumento en el número de tareas
y funciones…).
B. Desvinculaciones involuntarias de los empleados
Respecto a los despidos, y dada la situación económica actual, muchas empresas

están buscando alternativas al despido masivo, entre todas las que hay
destacamos algunas.
Management buy out
Este tipo de medida consiste en poner a disposición de los directivos una

empresa, activos de la misma, con o sin participación sobre ellos.
Externalización de actividades o spin off
Esta medida, muy habitual en los últimos veinte años, consiste en desligar de
la empresa matriz las unidades de negocio con un triple objetivo: el de ofrecer
sus servicios a otras empresas (con el objetivo de), el de aumentar su
rentabilidad e incrementar la cartera de clientes.
Recolocación interna o implacement
Consiste en reducir el tiempo medio de trabajo asignado a cada empleado con

la consiguiente reducción de salario proporcional al tiempo no trabajado. Esta
medida, además de ser temporal, puede afectar a un amplio número de
trabajadores o a unos pocos.
Cesión de equipos de trabajo
Esta práctica consiste en ceder o subrogar equipos de trabajo bajo un acuerdo

contractual, a otras empresas con la intención de que esta desvinculación sea
temporal.
Reducción o congelación salarial
Esta es una de las medidas más habituales, cuando los problemas económicos
a los que se enfrenta la empresa impiden hacer frente a los costes salariales.
Lo cierto es que, independientemente de las medidas que las organizaciones

tomen para evitar los despidos masivos, lo aconsejable es que se adopten medidas
preventivas para que estos no se produzcan, como es una adecuada planificación
sobre las necesidades presentes y futuras del personal.
54
Además, no debemos olvidar que los despidos inciden de manera directa sobre la
imagen de la empresa y sobre su rentabilidad. Desde hace tiempo las legislaciones
laborales de muchos países incluyen una regulación específica sobre cómo deben
proceder las empresas cuando se enfrentan a la decisión de proponer un
expediente de regulación de empleo o despido masivo. Las causas que la empresa
ha de alegar tienen que centrarse en factores de naturaleza económica
demostrable ante las autoridades correspondientes, y asumir que las deudas que
se generan por ello deben ser satisfechas en forma y tiempo para no ver
perjudicada su actividad empresarial futura.
Para paliar los efectos que un despido masivo produce en el personal es

importante cuidar los siguientes aspectos adicionales a los planteados por las
leyes laborales:
Comunicar la decisión de una forma objetiva y formal.
Hacer partícipe a los trabajadores en la toma de

decisiones.
Analizar detenidamente el paquete de beneficios

compensatorios que la empresa ofrecerá a los
trabajadores que habrán de desvincularse.
Ofrecer servicios de outplacement para los

trabajadores que se desvinculan de la empresa.
Recolocación de los empleados o servicios de

outplacement
El outplacement es un servicio que ofrecen algunas empresas al trabajador o los
trabajadores que han despedido con el objetivo de proporcionales los medios
necesarios (formación, asesoramiento, coaching…) para encontrar un nuevo
trabajo, así como el apoyo psicológico necesario para minimizar los efectos
derivados de un despido.
55
La forma de proceder que tiene la organización que está llevando a cabo los
despidos es ponerse en contacto con las empresas de consultoría que ofrecen
dicho servicio, o bien que este sea ofrecido por personal interno.
Es importante advertir que este tipo de servicio no

proporciona trabajo, sino los medios y habilidades necesarias
para desarrollar una búsqueda activa del mismo.
Los beneficios que ofrecen los servicios de outplacement son dobles, ya que
para la empresa supone una mejora de su imagen, reputación y del clima
interno creado, mientras que para el empleado supone un acompañamiento
profesional que minimiza los efectos negativos asociados con la pérdida de
trabajo y facilita la búsqueda activa del mismo.
Revisemos más información sobre las diferentes modalidades de servicios de

outplacement:
Individual. Grupal.
(15) (16)
56
Cruce de causas atribuibles a la empresa y atribuibles al trabajador (14)
En la vertical situamos las causas atribuibles al trabajador, mientras que en

la horizontal las causas atribuibles a la empresa. Veamos su cruce.
Volutaria (empresa) Involuntaria (empresa)
• Mutuo acuerdo entre

las partes. • Baja voluntaria del trabajador.
Voluntaria • Incumplimiento de las causas • Baja voluntaria basada en el
(trabajador) estructurales. incumplimiento contractual.
• Expansión en el tiempo • Jubilación del trabajador.
del convenio.
• Muerte o invalidez del

trabajador.
Involuntaria • Despido del trabajador. • Muerte, jubilación o
(trabajador) • Despido por causas objetivas. extición de la personalidad
jurídica del empresario.
• Por fuerza mayor.

Outplacement individual (15)
Cuyo objetivo está dirigido a un trabajador concreto, especialmente a nivel

directivo.
Lo primero que cabe decir de esta clasificación es que podrá dividirse según
la temporalidad que se ponga como objetivo, así hablaremos de
outplacement:
Temporal, no ligado a la recolocación efectiva del empleado.

Indefinido hasta conseguir la recolocación efectiva del candidato.
Veamos ahora las fases y objetivos vinculados a estos objetivos.
57
Objetivos de cada una de las etapas
Etapas del proceso del
de proceso
outplacement individual
de outplacement individual
• Conocer el historial profesional y

sus logros.
1. Análisis y
• Realizar un análisis psicológico
diagnóstico personal y
para evaluar: personalidad,
profesional.
aptitudes, capacidad.
• Recobrar la autoestima.
Tempora
• Definir los objetivos profesionales
l
(sector, empresas, tipos de
2. Definición de objetivos y puesto...).
formulación de la estrategia y • Diseñar un plan de marketing
técnicas a utilizar en la búsqueda personal (curriculum vitae, cartas de
de empleo. presentación, preparación de
entrevistas...).
• Desarrollo de red de contactos.
3. Ejecución de la campaña de
Identificar la estrategia y la táctica
búsqueda y
de búsqueda con el consultor.
perfeccionamiento de técnicas.
Indefinid
o • Valoración conjunta de las ofertas
4. Negociación, contratación e laborales.
integración en el nuevo puesto. • Asesoramiento en la navegación
con la empresa.

58
Outplacement grupal (16)
Cuyo objetivo es el de recolocar en el menor plazo y en las mejores

condiciones posibles al personal excedente.
Etapas del proceso de Objetivos de cada una de las etapas del outplacement
outplacement grupal grupal
1. Seminario de
Elaborar un curriculum vitae, construir una red de
preparacion a la búsqueda
relaciones, preparación de entrevistas de selección.
activa de empleo.
2. Jornadas de Creación de antenas de empleo donde se detectan

seguimientos de los puestos disponibles acordes con los perfiles de los
procesos realizados. candidatos.

59
3.3. Políticas de desarrollo de
personas
Una vez que los trabajadores

pasan a formar parte de la
empresa, comienza un largo
proceso relacional que no solo
involucra al trabajo que
desempeña, sino también a las
relaciones interpersonales que
establece con sus compañeros,
jefes y colaboradores; un
reaprendizaje caracterizado por
la confrontación de sus
experiencias vitales y
profesionales con las vivencias y
retos que ahora enfrenta. Todo
ello podemos enmarcarlo en el
desarrollo que cada una de esas
personas va a vivir mientras
presta sus servicios en la
empresa.
De ahí la importancia de elaborar políticas de desarrollo que respondan a las

necesidades operativas que la empresa demanda para el cumplimiento del plan
estratégico y la consecución de sus objetivos.
Formación
Al igual que sucede con otras políticas en materia de gestión de personas, las
políticas de formación implantadas en una organización responden a las
necesidades estratégicas, en virtud de las cuales la empresa adquiere una mayor
versatilidad y capacidad para hacer frente a las demandas de crecimiento.
Desde el punto de vista táctico, las políticas de formación

ayudan a incrementar sustancialmente el rendimiento del
trabajador al aumentar su grado de profesionalización y
especialización.
60
Según la orientación de la política de formación, se tomarán un tipo de decisiones
concretas.
Orientación Tipo de decisiones
Genérica
Orientación estratégica
Específica
Método didáctico seleccionado
Momento y lugar
Orientación táctica
Duración
Sistema de evaluación para valorar los resultados

Aguilar (2010).
Además, el carácter flexible, tecnológico e innovador de las políticas de formación

han favorecido las condiciones de transferibilidad de los conocimientos y
habilidades adquiridos al puesto de trabajo.
Todas estas ventajas atribuibles a la implantación de políticas de formación en el

seno de las organizaciones refuerzan la idea de considerar a la formación como
una inversión más que como un gasto.
61
Sastre y Aguilar (2010, p. 217) identifican dos tipos de ajuste que deben
tener las políticas de formación, al igual que cualquier otra política de RR.
HH.:
Ajuste externo
"Relacionado con la conexión entre los objetivos estratégicos y los

programas formativos.”
Ajuste interno
"Hace referencia al hecho de que el diseño de la política de formación

debe ser congruente con el resto de las prácticas de RR. HH.”
Un aspecto sumamente importante para garantizar el éxito del plan de formación

es que la responsabilidad de hacer efectivo el plan sea compartido tanto por el
departamento de RR. HH. como por los mandos/directivos a cargo de los equipos.
De esta forma lograremos una mayor implicación por parte del trabajador en su
proceso de formación y desarrollo, además de una mayor motivación hacia el
proceso de aprendizaje, aumentando así su capacidad para transferir los
conocimientos y/o habilidades adquiridas al puesto de trabajo. Además, dichos
procesos permiten al trabajador valorar su propia capacidad para afrontar nuevos
retos, así como asociar estas actividades con una serie de recompensas —
económicas y no económicas— que reforzarán su comportamiento.
No obstante, independientemente de las recompensas que espera tener el

trabajador tras un proceso formativo, hay una serie de elementos a tener en
cuenta que mejoran la predisposición del colaborador ante la acción formativa
que va a recibir:
El carácter voluntario de 62
esta.
El carácter voluntario de esta.
Acceso a la utilidad y objetivos que se persiguen

con ella.
Comunicación e involucración del jefe directo.
Vinculación de las acciones formativas con su plan

de desarrollo individual.
Posibilidad de transferir los conocimientos y/o

habilidades adquiridas al puesto de trabajo.
El plan de formación
El plan de formación consta de tres fases: análisis de las necesidades de formación
y desarrollo, diseño de la acción formativa y evaluación. Veámoslas en detalle.
Fase 1. Análisis de las necesidades de formación

A continuación, veremos los principales objetivos que tener en cuenta.
(17)
63
El cumplimiento de los dos grandes objetivos — capacitación y
desarrollo— mejora la adecuación persona-puesto, además de permitir a la
empresa asegurarse un capital humano preparado para hacer frente a los
actuales y futuros restos profesionales.
Fase 2. Diseño e implantación del programa de formación

A la hora de diseñar el plan de formación se han de tener muy claros los objetivos
que se persiguen con su implantación, así como al grupo objetivo, es decir, sus
destinatarios (directivos, mandos intermedios, colaboradores, etc.). Así pues,
atendiendo a los objetivos y los destinatarios, los métodos formativos se clasifican
en: métodos de aplicación general y métodos orientados a niveles específicos
(Sastre y Aguilar, 2010).
Métodos de aplicación general
(18)
Métodos orientados a niveles

específicos
(19)
Pasemos ahora a ver los objetivos que se persiguen con cada elemento del
programa formativo.
64
Elemento Objetivo
El contenido de la acción formativa y su grado de adecuación a los

Materias
objetivos del programa.
En función del objetivo y de las personas a las que se dirige la acción

Método
formativa.
Material Los materiales impresos y audiovisuales utilizados como apoyo

didáctico pedagógico.
• Formación en el lugar puesto: "aprender haciendo".

Lugar • Outdoor training: ambiente ajeno a la realidad empresarial.
• Formación fuera del lugar de trabajo.
• Lugar de trabajo.
Momento
• Fuera del horario de trabajo.
• Interno.
Formador
• Externo (consultores, expuestos...).
Participantes Seleccionados en función del análisis de necesidades.

Aguilar (2010).
Fase 3. Evaluación del programa de formación
El objetivo con la evaluación del programa de formación es

determinar el grado de cumplimiento con las expectativas y
objetivos que se perseguían con el mismo, y el grado de
satisfacción de los destinatarios.
Desde un punto de vista económico, el indicador que ofrece información sobre el

éxito de las acciones formativas llevadas a cabo es el "ROI de la formación". Como
indican Sastre y Aguilar (2010, p. 234), “el retorno de la inversión nos ayuda a
conocer en qué porcentaje de la inversión en formación tienen impacto las
ganancias empresariales”. De esta forma se relaciona la inversión realizada en
formación con:
65
Las variaciones en productividad.
La mejora de la calidad.
La disminución de las tasas de rotación externa o

en los indicadores de absentismo.
El ROI y los indicadores

directos.
En la medida del ROI, Sastre y Aguilar (2010, p.

234) identifican indicadores directos:
“valor monetario derivado de reducir el número de

accidentes después de implantar un curso de
seguridad”.
“valor monetario derivado del menor número de
reparaciones o paradas en la productividad tras la
implantación de un curso de mantenimiento de las
máquinas”.
“valor monetario del incremento de las ventas y
disminución del número de devoluciones tras un
curso para los vendedores”.
Por último, debemos tener presente que los costes asociados a la acción
formativa llevada, los cuales pueden ser directos e indirectos.
66
Costes directos
Salario del formador. Material entregado.

Gastos de viaje y dietas. Equipos de instalaciones
utilizados.
Costes indirectos
Disminución en la productividad.
Pago de horas extraordinarias.
Plan de carrera
Los planes de carrera son un instrumento idóneo para asegurarse la disposición
del capital humano en las organizaciones y retener al personal más valioso.
Para contemplar el panorama de manera global, hemos querido recoger las

responsabilidades y beneficios que obtienen cada uno de los agentes implicados
(empleado, directivo y organización) en el desarrollo de los planes de carreras
profesionales.
Responsabilidades en la Responsabilidades Beneficios del

perspectiva de en la perspectiva de desarrollo de planes de
planificación personal. planificación de la carrera según
organización. agente/organización.
(20) (21)
(22)
Las trayectorias o itinerarios profesionales guiarán el plan de acción de los

sistemas de desarrollo de carreras aplicables en una organización.
Un plan de carrera debe contemplar una serie de requisitos, a saber:
Proporcionar posibilidades reales de progreso profesional, bien sea a nivel

horizontal bien en vertical (ascensos, promociones, etc.).
Responder a las necesidades de los agentes implicados en el proceso
(directivos y/o colaboradores) en cuanto a contenidos del puesto y
prioridades de funciones y tareas.
Ofrecer trayectorias profesionales flexibles.
67
Identificar y especificar los requerimientos de los puestos(cualificaciones,
conocimiento y competencias) ubicados en las diferentes posiciones
diseñadas en el plan de carreras, así como el plan de desarrollo y formación
necesario para poder adquirir dichos puestos.
El proceso de diseño de los planes de carrera conlleva las siguientes

acciones (Sastre y Aguilar, 2010, p. 261):
Analizar puestos para determinar similitudes y diferencias entre ellos.
Agrupar puestos con existencias de comportamiento similares en familias de

impuestos.
Identificar trayectorias profesionales con puestos de las misma familias.
Integrar el conjunto de redes de trayectorias en un único sistema.
68
Para la elaboración de los planes de carrera, debemos diseñar unos mapas de
puestos que guíen los pasos profesionales que el trabajador ha de seguir de
acuerdo con su plan de desarrollo.
Un elemento importante en el diseño de planes de carrera es identificar los grupos

o “familias” de puestos para poder establecer los diferentes niveles o áreas
funcionales de estos.
Por último, hay que indicar que las diferentes trayectorias han de contemplar
itinerarios tanto a nivel vertical (dentro de una única área u ocupación) como
horizontal (a un mismo nivel).
69
Tipos de movimiento o desplazamientos en la organización
Traslación o rotación
Objetivo: persigue un cambio funcional. Puede conllevar o no un

desplazamiento geográfico.
Características: no conlleva necesariamente un cambio jerárquico
ni retributivo.
Promociones
Cumplen dos funciones:
1. Asignar a la persona a puestos en los que mejor puedan

construir resultados.
2. Sirve como incentivo y recompensa.
Características: conlleva un cambio cualitativo de responsabilidades.
El criterio de aplicación será la antigüedad del trabajador:
Sus competencias.
Sistemas informales (decisiones tomadas por directivos).
Sistemas formales (planes formales de promoción).
Sucesiones
Su objetivo es vincular el sistema formal de promociones con los planes

de carrera.
Otro elemento crítico y de especial relevancia que nos asegura la buena

implantación del plan de carreras es la identificación de actividades de desarrollo
vinculadas con este como son el coaching y el mentoring.
Coaching y mentoring
El coaching es un proceso de ayuda que consiste en acompañar y ayudar a una
persona o a un grupo de ellas con el objetivo de conseguir que cumplan sus metas
o desarrollen habilidades específicas, a través de una serie de preguntas que les
permitirán “descubrir” su potencial, tomar conciencia de sus fortalezas y
debilidades, y planificar y poner en marcha planes de acción que les permitan
alcanzar dichas metas.
70
Por el contrario, el mentoring es un proceso de desarrollo y aprendizaje en el que
el mentor, el depositario del conocimiento, transmite a su discípulo el mismo, no
solo el de naturaleza técnica, sino también aquel adquirido a través de su
experiencia vital.
Objetivos principales (17)
Horizonte
Objetivos Fuentes de información
temporal
Inventario personal.
Análisis de puestos de
Capacitación —mejorar rendimiento Corto y medio
trabajo.
actual— plazo
Evaluación de
desempeño.
Estrategia empresarial.
Desarrollo —asegurar capital humano Medio y largo

Planes de carrera.
futuro— plazo
Inventario personal.

71
Métodos de formación de aplicación general (18)
Objetivos/técnicas Propósito de estas técnicas
Ventajas:
• Llega a un elevado número de personas.
• Coste más bajo.
• Se requiere menos tiempo.
Adquirir nuevos • Transmite gran cantidad de información a los
conocimientos participantes.
Inconvenientes:
• La información es unidireccional.
Ejemplo: clases, seminarios, conferencias, e-learning,
etc.
Se fomenta la participación. Ejemplo: los grupos de

Mejorar actitudes
discusión.
72
Métodos de formación orientados a niveles específicos (19)
Objetivos/técnic
Propósito de estas técnicas
as
Formación en el Se aprende a medida que se desarrollan las actividades propias

puesto del puesto.
Ejercicios de Tratan de desarrollar habilidades incrementando la capacidad

simulación para diagnosticar y resolver problemas.
• Aprender a analizar y sintetizar los hechos, tomar conciencia

de determinadas variables.
Estudio de casos
• Desarrollar habilidades de pensamiento crítico y trabajo en
equipo.
Desarrollar la habilidad de toma de decisiones en entornos de

Juegos de
competencia, así como la realimentación de los resultados que
empresa
se van obteniendo
Representación
Aumentar la capacidad para comprender y asesorar a los
de papeles o
demás.
juegos de rol
73
Responsabilidades en la perspectiva de planificación personal (20)
Empleado
Autoevaluación de las habilidades, intereses y valores.

Análisis de las opciones de carrera.
Decisiones sobre objetivos y necesidades.
Comunicación de las preferencias al directivo.
Plan de acción para conseguir los objetivos personales.
Directivo
Actuar como catalizador, sensibilizando al empleado.

Asesorar al empleado sobre las necesidades percibidas.
Desarrollar un plan de común acuerdo.
Seguimiento y actualización de los planes.
Organización
Dar un modelo de planificación de carreras, recursos, consejo e

información.
Suministrar la formación en planificación de carreras a
empleados y directivos.
74
Responsabilidades en la perspectiva de planificación de la organización(21)
Empleado Directivo Organización
• Aportar un
sistema
Aportar • Comprobar la información aportada de información
información a la por el empleado. adaptada a las
dirección acerca • Suministrar acerca de los puestos necesidades de
de habilidades vacantes, sobre los que el directivo toma de decisiones
previstas es responsable. de los directivos.
necesarias, • Identificar a los candidatos para cubrir • Organizar y
experiencia una posición vacante y hacer actualizar
laboral, intereses la selección entre ellos. la información.
y aspiraciones de • Identificar oportunidades de • Mantener
carrera. desarrollo para los empleados. actualizado el
sistema de planes de
carrera.
75
Beneficios del desarrollo de planes de carrera según agente/organización
(22)
Empleado
Incremento de la satisfacción del empleado con el trabajo y la

organización.
Mejora de la comunicación con los directivos.
Les permite obtener información actual y futura de la empresa.
Les obliga a fijar objetivos y expectativas realistas y les exige una
mayor responsabilidad personal en el desarrollo de la carrera
profesional.
Directivo
Facilita la retención de los empleados.

Mejora la comunicación con los mismos.
Obliga a utilizar de forma positiva los procesos de evaluación de
desempeño.
Exige de los directivos un mayor conocimiento de la organización.
Organización
Mejor uso de las capacidades de los empleados.

Difusión de información.
Mejora de la comunicación entre empleados y directivos.
Mejora en la imagen empresarial por el desarrollo de sus
miembros.
Aumento en la capacidad de retención de los empleados más
valiosos.
76
3.4. Políticas de
motivación
Recordemos que los objetivos vinculados al área de RR. HH. son atraer,
desarrollar, retener y motivar. Este último objetivo se recoge en la literatura
con el nombre de “estímulo”, bien sea a nivel financiero como no financiero.
Las políticas de estímulo o motivación financiera que llevan a cabo las

empresas están vinculadas con los sistemas de compensación establecidos.
Su importancia estriba en el efecto que las políticas retributivas tienen sobre
la capacidad de atraer y retener a los mejores.
77
3.4.1. Sistemas de retribución
Al igual que hemos ido comentado de los anteriores apartados, el sistema de la
política de retribución debe ser congruente con los objetivos estratégicos de la
compañía. En la siguiente imagen, hemos querido reflejar el alto grado de
coherencia interna e interrelación entre las diferentes políticas y funciones del
área de RR. HH.
Sastre y Aguilar (2010, p. 283) resaltan el dato de que “las empresas que persigan
estrategias basadas en la calidad deben ser más cuidadosas con el respeto al
principio de competitividad externa a la hora de determinar sus paquetes de
compensación, mientras que aquellas que enfaticen la productividad se
preocuparán prioritariamente por la equidad interna del sistema”.
La principal importancia de esta afirmación radica en

cómo los autores relacionan los dos principios básicos
de un sistema de retribución —competitividad
externa y equidad interna— con el tipo de estrategia
que persigue una empresa.
Derivado de la relación laboral, el trabajador puede recibir una

compensación acorde con:
El puesto que ocupa.
78
El desempeño alcanzado.
Antigüedad en la empresa.
Experiencia.
Así pues, el paquete de compensación que recibe un trabajador puede venir

definido por una parte fija o bien contemplar una serie de partidas de carácter
variable.
Un matiz importante a tener en cuenta a la hora de valorar el sistema de

compensación de una empresa es el enfoque desde el que lo mediremos, pues —
desde la perspectiva del trabajador— la retribución es una compensación recibida
en base a la relación contractual que existe entre ambas partes de acuerdo al
cumplimiento de una serie de funciones y responsabilidades asociadas con el
puesto de trabajo que ocupa. Mientras que, desde la perspectiva del empresario,
el salario de un trabajador es un gasto de operación más la obligación fiscal
correspondiente por ley.
A continuación, hemos recogido los objetivos básicos que deben orientar las
decisiones en materia de retribución.
79
Eficiencia
Definición: la consecuencia de objetivos al mínimo coste

posible.
¿Qué persigue?
Ser un instrumento para mejorar la productividad de la

empresa mediante la captación de trabajadores valiosos.
Ser un adecuado mecanismo de control de la masa
salarial.
Cumplimiento
Definición: la necesidad de que todas las decisiones en política

retributiva estén en conformidad con las leyes y disposiciones
estatales relacionadas con el tema.
¿Qué persigue? Contingencia de carácter legal de forma que

ayude a evitar litigios por incumplimiento.
Equidad
Definición: la necesidad de que el sistema retributivo

proporcione un trato justo a todos los empleados.
¿Qué persigue? Alcanzar los objetivos de atracción, motivación

y retención.
Ahondemos en distintos tipos de comparaciones que se pueden tomar como

referencias de los sistemas de retribución.
80
Equidad interna
Definición: la comparación se realiza con respecto al salario que

perciben otros empleados de la misma empresa.
Objetivo: analizar si las diferencias económicas son proporcionales a
las diferencias en cuanto a la aportación en valor de cada puesto de los
resultados.
Instrumento: estructura salarial que es función de la valoración de los
puestos de trabajo y responsabilidad asociados al mismo.
En función de sus habilidades, es decir, los atributos empleados.
Eficiencia o competitividad
Definición: cuando se toma como referencia el salario que perciben

empleados de otra empresa.
Objetivo: situarse respecto a los competidores.
Instrumento: encuesta salarial del mercado de referencia (criterios:
geográficos, tamaño, empresa, sector...). Se calcula mediante el índice
de competencia salarial: coeficiente entre la retribución pagada por la
empresa y la media del mercado para tal puesto.
Equidad individual
Definición: las comparaciones se realizan tomando como referencia el

rendimiento alcanzado por los trabajadores del entorno.
Objetivo: discriminar entre aquellos trabajadores que, ocupando el
mismo puesto de trabajo, tienen evaluaciones de desempeño con
resultados diferentes.
El diseño de un sistema de compensación conlleva la determinación de
la cuantía retributiva y de los componentes retributivos que la
componen.
Cuantía retributiva
81
Los tres tipos de estrategias.
Para determinar la cuantía total que recibirá el

trabajador en función del puesto que ocupa, la
empresa puede optar por tres tipos de estrategias
(Sastre y Aguilar, 2010, p. 293):
“Estrategia de niveles medios de mercado”, si se

decide pagar al mismo nivel que la media del
mercado.
“Estrategia de retribuciones mínimas”, si se decide
pagar por debajo de la media del mercado.
“Estrategia de liderazgo”, si se decide pagar por
encima de la media del mercado.
La elección de la estrategia a seguir dependerá del valor que la empresa conceda

al puesto, y de la facilidad o dificultad con que se encuentre a la hora de sustituir
al trabajador que ocupe el puesto.
En la tabla siguiente hemos recogido conceptos que se pueden tener en cuenta a

la hora de calcular la cuantía, así como sus técnicas de valoración (Sastre y Aguilar,
2010).
Concepto Técnicas de valoración
Puesto de trabajo Valoración de puesto de trabajo.
Competencias Valoración de competencias.
Rendimiento actual Evaluación de desempeño.
Rendimiento previsto Evaluación potencial.
Circunstancias personales Directamente mensurables.
Componentes retributivos
82
Componentes retributivos
La determinación de los componentes retributivos se realiza en función del criterio
de equidad al que hace referencia. Existen varios tipos de componentes
retributivos, veámoslos.
Componente fijo
(23)
Componentes variables
(24)
Componentes en especie
(25)
Componentes indirectos
(26)
83
Componente fijo (23)
Se refiere a la compensación económica (salario) que percibe el trabajador

en contraprestación al trabajo que realiza en la empresa.
Componentes variables (24)
“Bonos y premios (comisiones): son cantidades determinadas que se

percibirán si se alcanza el objetivo propuesto sobre el que gira el incentivo”.
“Participación en ganancias: es una formula generalmente utilizada para

recompensar los esfuerzos de los miembros de una unidad estratégica de
negocio (UEN), por tanto, el indicador adecuado parece ser la eficiencia de
dicha UEN frente a indicadores individuales de rendimiento”.
“Participación en beneficios: se trata de remunerar el rendimiento de los

individuos, pero ligándolo no tanto de manera individual, sino en función de
cómo dicho desempeño ha afectado de manera agregada a la obtención de
los resultados globales de la empresa”.
“Planes basados en el valor de mercado de la empresa: se trata de vincular

la retribución de los empleados, con los resultados de mercado alcanzados
por la empresa. Existen dos tipos:
1. Planes de acciones: consiste en conseguir que los empleados se

conviertan en propietarios de acciones de la empresa”.
2. Planes de opciones sobre acciones: consiste en proporcionar a los
empleados la opción de comprar un número de acciones a un precio
garantizado en fecha determinada”.
Componente en especie (25)
En este caso, la retribución se refleja en el disfrute de un beneficio, un

producto o un servicio que la empresa pone a disposición del trabajador.
Ejemplos de este tipo de componentes son la vivienda pagada por la
empresa, coche de empresa de libre uso, tiques restaurantes o cheque
guardería.
84
Componentes indirectos (26)
Se trata de una serie de compensaciones que la empresa otorga al empleado

como elemento de motivación por la permanencia del empleado en
la empresa, como estrategia competitiva para captar y retener a los mejores
y/o aquellos que ocupan puestos de alta dirección.
85
3.4.2. Sistema de evaluación del
desempeño
La evaluación de desempeño es
un proceso mediante el cual
valoramos el trabajo realizado
por el trabajador y los resultados
alcanzados. Así pues, es un
proceso sistemático y
estructurado que permite
determinar el grado de
consecución de los objetivos
establecidos en base a unos
estándares de calidad de
ejecución previamente
determinados.
Sastre y Aguilar (2010, p. 320) atribuyen las siguientes ventajas a los sistemas de
evaluación del desempeño:
“Transmite a los empleados información sobre las expectativas de la

empresa respecto a su rendimiento laboral”,
“Permite reforzar los comportamientos deseables a través de los juicios de
valor positivos”
“Propone cambios en el comportamiento, habilidades o conocimientos”.
El diseño del proceso conlleva las siguientes fases:
Planificación.
Ejecución del plan.
Evaluación.
Demos paso a su desarrollo y estudio.
Planificación
En la siguiente tabla, hemos recogido los objetivos que se persiguen en las
diferentes fases de que consta el proceso de planificación del sistema de
evaluación, así como los criterios que se contemplan en cada una de ellas.
86
Fases Objetivo Tipos/criterio
a. Identificar los niveles, categorías de

A. Elección de la los trabajadores a evaluar.
población a evaluar b. Decidir si se evalúa el
(a quién). rendimiento individual o de un grupo (o
ambos).
B. Definición del a. Criterios de

criterio de Posee un carácter más estratégico y valoración objetivos.
valoración multidimensional. b. Criterios de
(qué medir). valoración subjetivos.
a. Validez.
b. Fiabilidad.
c. Sensibilidad o
Identificar los criterios de evaluación.
capacidad
de discriminación.
C. Metodología de
d. Practicidad.
evaluación (cómo
medirlo).
a. Métodos
comparativos.
Seleccionar los métodos de evaluación. b. Métodos de
categorización.
c. Métodos narrativos.

Aguilar (2010).
Respecto a los criterios de evaluación, podemos señalar los siguientes:
Validez
Atribuible al instrumento o técnica de evaluación del
desempeño aplicado.
Fiabilidad
Referida al grado de consistencia de la medición del
desempeño, realizada a lo largo del tiempo.
87
Sensibilidad
Capacidad de discriminación del nivel de resultados
alcanzados, la actitud ante el trabajo, la adquisición de
conocimientos y/o habilidades requeridas para el
desempeño del puesto, etc.; de uno o varios
trabajadores.
Practicidad
Este concepto hace referencia a la capacidad de
valorar los resultados obtenidos en términos
cuantitativos.
En cuanto a los métodos de evaluación, hay que señalar que:
Los métodos comparativos: permiten una valoración global del trabajador en relación con
su grupo de comparación; es decir, nos permite realizar una ordenación en base al
desempeño del grupo al que pertenece.
Los métodos de categorización: permiten establecer los factores de valoración, en base a

criterios absolutos; es decir, la valoración de un trabajador es independiente de la obtenida
por cualquier otro empleado.
Los criterios narrativos: permiten recoger información valiosa sobre el trabajo realizado por
el empleado durante el período establecido para la evaluación del desempeño. Durante el
transcurso de este, se pueden identificar aspectos de mejora que el trabajador podrá poner
en marcha para el logro de sus objetivos.
88
Ejecución del plan
Demos paso ahora a ver las fases de ejecución y sus características:
A. Decisión sobre la frecuencia de valoración
Su objetivo será determinar cuándo es preferible realizar la evaluación.
Tipos/criterios:
a. En períodos de tiempo fijos y predeterminados (anual o semestral).

b. Al término de un proyecto o etapa.
B. Elección de los valores
El objetivo consistirá en determinar quién va a juzgar al trabajador.
Los tipos/criterios:
a. Evaluación del a. Evaluación del a. Evaluación

superior. subordinado. externa.
b. Evaluación del b. Autoevaluación.
compañero.
C. Entrevistas de evaluación
Objetivo:
Dar un feedback sobre la valoración que se ha realizado de la actuación

del trabajador durante un tiempo.
Diseñar un plan de acción de mejora personal.
D. Almacenamiento y aplicación de la forma obtenida
Seguimiento de la evolución del desempeño.

Análisis de evaluación por unidades organizativas.
El éxito de la entrevista de evaluación —también llamada “conversación de

desarrollo”— está asociado a los siguientes aspectos:
89
Grado de implicación del trabajador durante el
proceso de evaluación.
Uso de técnicas de motivación positiva

(reconocimiento de logros alcanzados) por parte de
jefe directo.
Fijación y revisión conjunta (jefe-colaborador) de

los objetivos a alcanzar.
Preparación de la entrevista (jefe-colaborador) con

antelación.
Evaluación
El objetivo que se persigue con la fase de evaluación es comprobar si el plan de
mejora elaborado y consensuado entre colaborador y jefe, a raíz de los resultados
obtenidos tras la evaluación, se está llevando a cabo con éxito.
Hemos identificado los principales errores de carácter psicológico ( derivados de la

subjetividad del entrevistador) y operativos ( vinculados con el método
utilizado) presentes durante el proceso de evaluación (entrevista de desempeño
entre el jefe-colaborador).
Psicológicos. Operativos.
(27) (28)
90
Errores psicológicos
Entre estos, cabe destacar (Sastre y Aguilar, 2010, p. 334):
El efecto de halo: consiste en "proyectar una característica (positiva o

negativa) de una persona en la valoración global de la misma, sin entrar
en consideración otros aspectos significativos que quedan ocultos por
dicha característica que el evaluador ha percibido como destacable”.
Errores de similitud: “consiste en la percepción de algún rasgo en el
evaluado que el propio evaluador considera poseer, provocando una
mayor empatía entre ambos”.
Errores operativos
Destacamos (Sastre y Aguilar, 2010, p. 335):
Problemas estándares de evaluación: “El evaluador no dispone de la

información completa para valorar a sus subordinados, o las escalas de
evaluación son confusas”.
Error de contraste: “En lugar de emplear estándares objetivos, se valora
a una persona por comparación con otras, habitualmente de su mismo
grupo o unidad organizativa”.
Error de proximidad: “Se tiende a dar un peso desproporcionado en la
valoración a aquellos hechos más recientes en el tiempo, quedando
olvidados hechos significativos ocurridos en un momento de tiempo
más alejado”.
91
Errores psicológicos frecuentes en el proceso de evaluación (27)
Veamos posibles soluciones a este tipo de errores.
Errores Posibles soluciones
Tendencia Escalas con número par de niveles.

central Método de distribución forzada.
Restricción
Conseguir la implicación del evaluador.
del inventario
Rigidez/ Formar al evaluador.
benevolencia
Efecto de
Evaluar una dimensión en todos los empleados
halo
Errores de antes de pasar a la siguiente.
proyección Formar al evaluador.
Error de
similitud
Errores operativos frecuentes en el proceso de evaluación (28)
Posibles soluciones
Problemas de estándares de evaluación • Elección adecuada del evaluador.

(información insuficiente y/o escalas • Evaluaciones multifuente.
mal definidas) • Adecuada definición de las escalas.
• Usar estándares objetivos.

Error de contraste
• No basarse en métodos comparativos.
• Utilizar incidentes críticos.

Error de proximidad • Aumentar la frecuencia de las
evaluaciones.
92
4. Marco conceptual de la dirección estratégica de
recursos humanos
4.1. Elementos clave que convierten en

estratégica la dirección de RR. HH.
En la literatura encontramos un conjunto de elementos claves que añaden valor a
la función de la Dirección de RR. HH. desde un punto de vista estratégico.Albizu
y Lertxundi (2011, pp. 281-283), recogen aquellos elementos que han presentado
un mayor consenso:
a. “La convicción de que las personas son un recurso estratégico para la

generación de ventajas competitivas; por ello se considera que la gestión de
RR. HH. es clave en la consecución de los objetivos estratégicos”.
b. “La orientación de los planes hacia el largo plazo”. Como apuntan estos dos
autores, el planteamiento hacia el largo plazo ha marcado un antes y un
después en el desarrollo de área de RR. HH., ya que el diseño de un plan a
corto, medio y largo plazo, incorpora una perspectiva que añade valor a la
gestión de los RR. HH.
c. “La interacción entre la gestión de los RR. HH. y los procesos estratégicos
empresariales. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y
coordinación entre las diferentes políticas y actividades funcionales de RR.
HH., y de todas las prácticas de RR. HH. con la estrategia de la organización,
respectivamente”.
d. “Los mandos de línea deben jugar un importante papel como elementos de
transformación estratégica de la función de RR. HH. y, por tanto, deben
tener mayores responsabilidades, especialmente en áreas como: empleo,
desarrollo de RR. HH., gestión de RR. HH. y economía”.
93
4.2. Evolución del rol del director de recursos
humanos
El cambio de rol que el director de RR. HH. ha experimentado en los últimos años
se debe, no solo a la necesidad de formar parte en la toma de decisiones
estratégicas y tácticas, sino por adaptarse a los nuevos paradigmas empresariales
que marcan las nuevas tendencias.
Por ejemplo, los cambios tecnológicos que están experimentando las

organizaciones, junto con la inmersión de las redes sociales corporativas en el
seno de las mismas, ha contribuido al desarrollo de procesos que articulen la
gestión del conocimiento a escala global.
Así pues, a los objetivos de atraer, desarrollar y motivar a los trabajadores, se les
suma la necesidad estratégica de gestionar el talento que garantice, no solo la
supervivencia de la empresa sino preservar su principal ventaja competitiva.
En esta misma línea argumental Hendry y Pettigrew (1986, pp .3-

5), destacan que “la gestión de los RR. HH. se presenta como una
importante fuente de ventaja competitiva, a través del desarrollo
de las competencias, habilidades y motivación de la gente de la
empresa. Una empresa puede metódicamente identificar dónde
descansan sus fortalezas en RR. HH. y lanzar sus políticas de RR.
HH. y las estrategias empresariales utilizando y desarrollando
esas ventajas. Las competencias de RRHH que pueden ser claves
para el futuro en su industria pueden ser identificadas, y se
pueden dar pasos en orden a adquirirlas”.
Albizu, Lertxundi y Basterretxa (2011, p. 77) recogen en el siguiente cuadro los

94
nuevos roles que el responsable/director de RR. HH. ha de asumir:
Creación de un entorno y cultura apropiados para que los

Gestor del capital humano empleados quieran contribuir con sus habilidades, ideas y
su energía a la organización.
Elaboración de un plan de desarrollo de empleados

Facilitador del diseñado estratégicamente, por el que estos enseñan y
conocimiento aprenden uno del otro y donde se valora y se premia
compartir el conocimiento.
Diseño y puesta en marcha de las redes sociales que

Constructor de relaciones permitan desarrollar y favorecer la cooperación en el
trabajo entre distintos departamentos y funciones.
Participación en la creación de estructuras organizacionales

Especialista en despliegue y sistemas de RR. HH. flexibles que respondan rápidamente
rápido a una economía donde los cambios se suceden
rápidamente.
Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 77). Adaptado de Lengnick-Hall (2003).
Recordemos cómo Sastre y Aguilar (2010, p. 20) identificaban un conjunto de

acciones claves para que la dirección de RR. HH. pueda articular la visión
estratégica propuesta por la compañía:
a. “Sintetizar información sobre los conocimientos específicos de la empresa,

las relaciones, las habilidades y los valores de los empleados”.
b. “Contribuir al desarrollo y utilización de aquellas competencias que
constituyan elementos útiles para aprovechar las oportunidades del entorno
y paliar las amenazas”.
c. “Contribuir al mantenimiento de dichos recursos y capacidades valiosas en
la empresa, mediante el desarrollo de los adecuados sistemas de motivación
financiera y no financiera”.
Las organizaciones deben

adaptarse constantemente
a los nuevos cambios de un
entorno cuyas exigencias en
términos de competitividad,
están marcando el
desarrollo de nuevos estilos
de dirección y gestión de los
95
recursos humanos.
96
4.3. Enfoques de la dirección estratégica de
recursos humanos
Al igual que cualquier otra área de la organización, uno de los principales

retos a los que se enfrenta la Dirección de RR. HH. es el de aportar resultados
a la organización, que añadan valor a su gestión. Para ello es indispensable
que las acciones y prácticas desarrolladas en dicha área se integren dentro
del negocio. A este respecto se han elaborado diferentes perspectivas:
97
4.3.1. Perspectiva universalista
Esta perspectiva, también denominada de “mejores prácticas”, parte de la premisa
de que existen prácticas de RR. HH. cuya eficacia y beneficio son un hecho
constado en los resultados empresariales, con independencia del sector o
mercado en el que opere la organización (Becker, B. y Gerhart, 1996). Pfeffer
(1998, p. 74) identificó siete mejores prácticas de RR. HH.:
Seguridad en el empleo.
Contratación selectiva de nuevo personal.
Equipos autodirigidos y descentralización de la toma de decisiones como
principios básicos del diseño organizativo. Retribución comparativamente
alta, contingente a los resultados organizacionales.
Formación amplia.
Reducción de distinciones y obstáculos, incluyendo vestimenta, lenguaje,
distribución del centro de trabajo y diferencias salariales entre categorías.
Amplia participación de los distintos estamentos de la empresa en la
información financiera y de resultados.
No obstante, a pesar del intento de numerosos autores por identificar las mejores
prácticas en materia de gestión y dirección de personas, no existe un acuerdo
unánime.
Wood y Menezes (1998) destacan que

una de las críticas que ha suscitado esta
perspectiva es la de que no solo las
empresas que estén gestionadas por
mecanismos que fomenten el alto
compromiso obtienen un alto
desempeño, ya que existen otros
sistemas de control y reducción de
costes que también muestran tener
éxito.
98
4.3.2. Perspectiva contingente
Nadfler y Tushman (1980, p. 40) definen la congruencia como “el grado en el que
las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de un componente
coinciden con las necesidades, demandas, metas, objetivos y/o estructura de otro
componente”.
A diferencia del enfoque propuesto por la perspectiva universalista, esta teoría

parte de la idea de que no todas las prácticas en materia de gestión de personas
son aplicables a todas las organizaciones, y que no todas obtienen los mismos
resultados, ya que en su implantación intervienen un conjunto de factores o
variables que deben ser coincidentes con otro tipo de variables relacionadas entre
sí.
Como indican Tichy et al. (1982), para que una

organización obtenga los mejores resultados es necesario
que estén alineadas las dimensiones de estructura,
estrategia y recursos humanos.
Wright y McMahan (1992) destacan que para que la
dirección de RR. HH. posea un carácter estratégico ha de
existir, como denominan los autores, un ajuste vertical
entre las políticas de RR. HH. y las directrices estratégicas;
y un ajuste horizontal entre las diferentes políticas y
prácticas de RR. HH.
En esta misma línea, Baird y Meshoulan (1988) proponen la
siguiente clasificación en torno al concepto de ajuste:
ajuste interno o consistencia entre las políticas de RR. HH.;
y el ajuste externo o alineamiento entre las políticas de RR.
HH. y las diferentes decisiones estratégicas, tanto a nivel
corporativo, de negocio y de producción o planta.
Esta perspectiva tampoco está exenta

de limitaciones, entre las que Purcell
(1999) destaca las siguientes: la
dificultad de incluir en dicho enfoque
todas las variables de contingencia; el
inconveniente de no poder mostrar
todas las interconexiones; y mostrar
cómo un cambio producido en una
variable afecta a otra.
Esta perspectiva cuenta con dos enfoques diferenciados:
99
Enfoque configuracional
Este enfoque plantea no solo la necesidad de vincular los modelos de RR. HH.
con las variables organizativas y estratégicas, sino que además ha de existir
una buena coherencia interna entre ellos.
Enfoque contextual
Este enfoque pone el foco en factores externos contextuales que pueden

influir en el diseño e implantación de determinadas prácticas de RR. HH. y lo
que es más importante en los resultados recogidos tras su implantación.
100
5. Modelos explicativos: relación entre estrategia de
negocio y capital humano
5.1. Modelo de la Escuela de

Michigan
Son numerosas las escuelas del pensamiento estratégico que han contribuido al
desarrollo de teorías y modelos en torno a la vinculación que existe entre la
estrategia de negocio y la estrategia en materia de RR. HH. Estos modelos nos
ofrecen diferentes enfoque de cómo deberíamos diseñar las diferentes fases del
proceso de dirección estratégica de RR. HH., sobre la coherencia que esta
presente con las directrices que marca la estrategia de la compañía.
La principal aportación del modelo de la Escuela de Michigan (Fombrum, Tichy y

Devanna, 1984) reside en considerar a la gestión de los RR. HH. como un
elemento clave en el diseño del proceso de dirección estratégica. De hecho,
propone dos perspectivas:
a. La primera pone de relieve la estrecha relación entre la estrategia de la

empresa con el entorno en el que opera, y cómo el conjunto de factores
(económicos, políticos y culturales) influyen sobre la misión y elaboración de
metas estratégicas; la estructura organizacional y la gestión de los recursos
humanos.
b. La segunda se centra en cómo las políticas y prácticas de RR. HH.
están diseñadas en función de las directrices que marca la estrategia de la
empresa.
Otro elemento crucial en el desarrollo de este modelo es la consideración que

sus autores otorgan a la mejora del desempeño (individual y organizacional),
posicionándolo como un elemento clave en el diseño de las políticas y
prácticas en materia de gestión de personas.
En la figura adjunta hemos

querido explicar cómo
seleccionando a las personas
idóneas que ocupen los
puestos claves, nos
aseguremos el alto
desempeño, que será evaluado
sobre el cumplimiento de una
serie de objetivos que nos
ayudarán a identificar y Gestión estratégica y presiones del entorno. Fuente:
101
desarrollar las competencias Albizu y Lertxundi (2011, p. 295).
necesarias para poder realizar

su trabajo, y el tipo de
retribución.
Como señalan Albizu y Lertxundi (2011, p. 297), los autores del modelo
consideran que el desempeño estará “condicionado, no sólo por las prácticas de
gestión de RR. HH., sino también por:
la estrategia que proponga la empresa para dar respuesta a los cambios que
se suceden en el entorno,
la estructura de la que se dota la firma,
la definición de los puestos que realice para hacer frente a los retos que
tienen planteados en el contexto concreto en el que se va a desenvolver”.
Torrington y Hall (1995) recogen una de las principales críticas que ha recibido
este modelo, el de enfocar la relación existente entre la estrategia empresarial y
la estrategia de materia de gestión de RR. HH., desde un punto de vista
unidireccional.
102
Harvard
El modelo de la Escuela de Harvard fue desarrollado por Beer et al. (1984), y como
indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 297): “enfatiza en las especificaciones de los
sistemas de relaciones laborales acaecidos en el seno de la empresa y las variables
soft del entorno empresarial como elementos catalizadores de la Dirección
Estratégica de RR. HH., otorgando menor importancia, a la secuencia de
actuaciones que debe seguir la empresa para conseguir sus objetivos”.
Los elementos clave de este modelo en relación con la obtención de resultados

derivados de la gestión de los RR. HH. en la empresa son:
a. Grupos de interés
Accionistas, dirección, trabajadores, gobierno, sociedad y sindicatos, y su

influencia en el comportamiento y desempeño de los trabajadores.
b. Factores de contexto/situacionales
A tener en cuenta a la hora de definir qué prácticas se han de llevar a cabo en

materia de gestión de RR. HH.
c. Áreas de gestión de RR. HH.
Influencia de los empleados (participación en la empresa), flujos de RR. HH.

(función de empleo), sistemas de retribución y sistemas de trabajo
(organización del trabajo).
d. Resultados de la gestión de RR. HH.
De acuerdo con el compromiso adquirido por los trabajadores, el desarrollo de

sus competencias, la congruencia con el comportamiento emitido y la eficacia
en la reducción de costes.
e. Consecuencias a largo plazo
Respecto al bienestar, tanto individual como social, de todas las personas que
intervienen en la actividad empresarial, así como el nivel de eficacia
organizacional conseguida.
Otra característica de este modelo es la importancia que concede al papel del

103
directivo en el logro de resultados por parte de los diferentes grupos de interés.
Por último destacar, como indican Albizu y Lertxundi (2011, p. 298), la

importancia que los autores del modelo conceden a la influencia sobre la gestión
de la empresa, de un conjunto de factores de carácter sociológico (expectativas de
los grupos de interés, características de la mano de obra, paradigma directivo,
evolución cuantitativa y cualitativa de los mercados de trabajo, situación de los
planteamientos sindicales, etc.) y cómo estos, a su vez, intervienen en la
capacidad de respuesta de adaptación de la empresa a su entorno.
El Modelo de Harvard. Fuente: Albizu y Lertxundi (2011, p. 298).
104
Warwich
El modelo de la Escuela de Warwick, elaborado Hendry y Pettigrew (1992) está
inspirado en el modelo de Harvard.
Tal y como explican Albizu y Lertxundi (2011, p. 299): “el modelo

parte del análisis del entorno general y competitivo de la
compañía para, a continuación, centrarse en la definición de las
características organizativas internas que, en buena lógica,
deberían posibilitar el dar respuesta a los cambios que se suscitan
en el entorno empresarial”.
El valor diferencial que añade este modelo,

radica en la importancia que conceden sus
autores al hecho de que la propia gestión de
los RR. HH. contribuirá a la definición de la
estrategia empresarial, dada la influencia
que esta tiene sobre la cultura, el estilo de
liderazgo de sus directivos, la gestión del
cambio, etc.
Así pues, la principal diferencia entre los

modelos anteriores (Harvard y Michigan) es
que el modelo de Warwich pone en el
carácter bidireccional de la relación existente
entre la estrategia empresarial y la estrategia
de RR. HH., además de reconocer la
importancia de las prácticas de RR. HH.
sobre la definición de la estrategia diseñada
por la dirección de RR. HH.
105
5.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y
Lengnick-Hall
Al igual que los modelos anteriores, este trata de identificar la relación existente
entre la estrategia empresarial y la estrategia de RR. HH., pero desde la
interdependencia que existe entre ambas.
Los autores plantean diferentes escenarios en base a la combinación de dos

dimensiones (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 300):
a. “Expectativas de crecimiento b. “Grado de preparación

corporativo, elaboradas a partir de organizativa, en función del
cómo se percibe las oportunidades conocimiento, competencias,
de trabajo, el ciclo de vida de los capacidades y motivación de las
negocios, la tasa de retorno personas que la empresa dispone
esperado de la inversión, etc.” y/o puede disponer para implantar
efectivamente una estrategia
dada”.
En la imagen podemos apreciar cómo estas dos dimensiones se pueden clasificar,

a su vez, en compañías altas y bajas en relación a sus expectativas de crecimiento
corporativo y en relación al grado de preparación para implantar la estrategia
empresarial.
Esta matriz de crecimiento-preparación nos ofrece cuatro cuadrantes:
Matriz crecimiento-preparación. Albizu y Landeta, 2011, p. 301.
106
Cuadrante II: Expansión
La propuesta que plantean los autores para mantener esta

posición es la distribución y gestión eficiente de los recursos y
para ello se deberá de identificar, cuáles de ellos habrán de ser
destinados a las actividades operacionales de la empresa, y
cuáles a la creación y desarrollo de los sistemas de gestión
(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302).
Cuadrante I: Desarrollo
En este cuadrante, los autores proponen las alternativas de

actuación (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 301):
a. “Invertir en recursos humanos para favorecer la efectiva

implantación de la estrategia, adecuándolos a las
necesidades reales de la compañía”.
b. “Modificar las metas de la compañía, por evidenciarse la
ausencia de los recursos humanos que posibiliten el
desarrollo eficaz de la estrategia”.
c. “Cambiar la estrategia de la compañía en orden a obtener
el máximo rendimiento del potencial de los recursos y
capacidades de los que dispone en algún otro negocio
alternativo en el que esta actuación sea posible”.
107
Cuadrante III: Productividad
Los autores ubican en este espacio a las empresas que

apuestan por un crecimiento moderado, pero con una fuerte
posición competitiva.
Albizu y Lertxundi (2011, p. 302) recogen cuatro alternativas

para canalizar los retornos de la productividad derivados de su
actividad:
a. “Centrar sus esfuerzos en fortalecer la posición

competitiva que mantiene, desarrollando sus
competencias distintivas".
b. “Diversificar hacia los negocios con alto potencial de
crecimiento que pudieran estar basados en
conocimientos, competencias y capacidades que la
empresa ya dispone”.
c. “Invertir los beneficios en prepararse para afrontar
cambios previsibles que se pudieran producir en el
negocio en el que actúa”.
d. "Planificar la salida del negocio para introducirse en
negocios dónde sus altamente productivos recursos
humanos puedan ser empleados”.
Cuadrante IV: Redirección
Los autores posicionan en este cuadrante a las empresas con

una débil posición competitiva. Para mejorar esta situación,
plantean dos alternativas:
a. “Reestructurar radicalmente el negocio. Abordando de

manera más eficaz los cambios que se producen en su
entorno, como adecuando cuantitativa y cualitativamente
sus recursos humanos a las necesidades del mismo
(Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302)”.
b. “Salida del negocio (Albizu y Lertxundi, 2011, p. 302)”.
En la siguiente figura se refleja la interdependencia que existe entre la estrategia
108
competitiva y la estrategia de RR. HH.
Perspectiva sobre la interdependencia existente entre la estrategia competitiva y la

estrategia de RR. HH. Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p. 301.
109
6. Empresa y dirección estratégica del capital
humano
6. Empresa y dirección estratégica del capital

humano
Albizu y Fernández (2011, p. 397) identifican cuatro aspectos que se han de tener
en cuenta a la hora de relacionar la estrategia de RR. HH. con la estrategia del
negocio:
a. Objetivos y estrategias
organizacionales
Estos determinan el marco de actuación del área de
RR. HH. y son la principal referencia para la
formulación de los objetivos y estrategias de RR. HH.
b. Análisis del entorno específico de RR.

HH.
Este análisis permite conocer cuáles son las
oportunidades y amenazas específicas en el área de
RR. HH.
c. Análisis interno específico de RR. HH.

Este análisis permite conocer las fortalezas y
debilidades asociadas a los RR. HH.
d. Control de la estrategia de RR. HH.

Un importante input en la formulación de objetivos y
estrategias de RR. HH. lo constituye la evaluación del
cumplimiento de los objetivos de RR. HH. fijados
anteriormente, así como del desarrollo de las
estrategias de RR. HH. previamente implantadas.
110
Además de estos cuatro elementos, la Dirección de RR. HH. deberá conocer
los objetivos estratégicos de las diferentes unidades de negocio, así como la
estrategia competitiva que marca las directrices del plan de acción, para
poder definir sus objetivos y su plan estratégico.
111
6.1. Formulación de los objetivos estratégicos
del capital humano
Como hemos comentado en

líneas anteriores, los objetivos
del área de RR. HH. deben ser
congruentes y consecuentes con
la estrategia de la compañía y
con los objetivos de cada una de
las unidades de negocio, en
especial de las operativas. De ahí
la importancia de que estos sean
consensuados con cada
responsable de las diferentes
áreas funcionales y operativas
que integran la organización.
Con esta forma de proceder nos aseguraremos de poseer el apoyo no solo de la

Dirección General, sino las diferentes direcciones funcionales que integran la
organización, garantizando que la interdependencia existente entre el área de RR.
HH. de las demás facilite el cumplimiento de los objetivos de todas las unidades de
negocio.
En la siguiente figura hemos querido representar la relación entre los objetivos y

las estrategias de RR. HH.
Relación entre los objetivos y las estrategias de RR. HH. con el resto de los objetivos y
estrategias. Fuente: Albizu y Landeta, 2011, p.339.
112
6.2. Modelos de formulación estratégica de la
dirección de RR. HH.
La literatura recoge diferentes modelos teóricos que

tratan de determinar la relación entre la estrategia
competitiva y la estrategia de RR. HH. de manera que
se identifiquen aquellas prácticas de RR. HH. que
facilitarán la consecución de sus objetivos y la
correcta implantación de su plan estratégico.
Modelo de Porter
Michael Porter (1980) identificó tres estrategias clave para posicionar a una
empresa en lugar ventajoso frente a su competencia: el liderazgo en costes, la
diferenciación y la concentración o enfoque.
La implantación de una estrategia empresarial requiere de una adecuada

organización y desempeño de sus recursos, de ahí radica la importancia de
adecuar las políticas y prácticas de RR. HH. al plan estratégico.
Veamos las características empresariales necesarias para el desarrollo de las

estrategias genéricas.
(29)
Así pues, las empresas que optan por desarrollar una estrategia de liderazgo en
costes tenderán a condicionar sus prácticas de RR. HH. al área económico-
financiera de la empresa “disponiendo de procesos productivos muy
estandarizados, así como de estructuras organizativas orientadas a sostener el
sistema de producción elegido" (Albizu y Fernández, 2011, p. 401). Sin embargo,
las empresas que optan por desarrollar una estrategia de diferenciación,
orientarán sus estrategias de RR. HH. a la captación, retención, desarrollo y
estímulo de sus miembros que integran la organización.
Modelo de Miles y Snow 113

Modelo de Miles y Snow
El Modelo de Miles y Snow (1980) identifican tres tipos de estrategias: la
defensiva, la explorada y la analizadora.
El papel de la dirección de RR. HH. consiste en adaptar sus prácticas y sistemas de

gestión de los RR. HH. de empresa en función del tipo de estrategia que adopta la
empresa.
Modelo de Schuler
Schuler (1987) destaca el papel comportamental de los individuos que integran
una organización, al otorgarles un lugar destacado en la implementación de una
determinada estrategia competitiva. En concreto señala la importancia de
seleccionar un conjunto de prácticas en materia de gestión de RR. HH. que
estimulen el desarrollo de los comportamientos deseables.
Figura de las prácticas de RR. HH. en relación con la estrategia y las características
de los empleados.
Esquema del modelo de Schulder, fuente: Albizu y Landeta (2011, p.408).
Modelo de Gubman
En la misma línea que Schuler, el trabajo de Gubman (1995) se encuadra dentro de
las teorías del comportamiento, ya que resalta la importancia de desarrollar
prácticas de RR. HH. que faciliten la adquisición de conductas, competencias y
habilidades, coherentes con las necesidades estratégicas de la organización.
El autor fundamenta su enfoque teórico a partir de la clasificación de las

estrategias de negocio que aportan Treacy y Wiersema (1993), los cuales
distinguen entre: liderazgo de producto, excelencia operativa y cercanía al cliente.
A continuación, hemos querido recoger las acciones que caracterizan a cada una
de estas estrategias, así como la capacidad organizativa, la de RR. HH. y sus
políticas y prácticas que mejor se adecuan. Vayamos punto por punto (adaptado
de Albizu y Fernández, 2011, p. 414).
114
Acciones que caracterizan a cada una de las diferentes estrategias:
Liderazgo de producto
Ofrecer productos y servicios novedosos
Excelencia operativa
Ofrecer productos y servicios fiables coste/beneficio percibido.
Cercanía del cliente
Comprender a las necesidades específicas y cambiantes de clientes

mediante creación de productos y servicios.
Capacidad Capacidad de Políticas de Prácticas de

organizativa RR. HH. clave RR. HH. RR. HH.
Descripción
Liderazgo de puestos
Organización
de product Innovación Formación Reclutamiento
Asignación
o selección
e integración
Aplicabilidad (m
ayor eficiencia Formación
y fiabilidad Plan de carreras
Motivación y
Excelencia y facilidad Desarrollo Desarrollo
espíritu corpora
operativa de unos de Desempeño de liderazgo
tivo
sus productos) Gestión
Reducción del desempeño
de costes
Cercanía Compensación
Generación de Actitudes
del Compensación monetaria y/o en
relaciones positivas
cliente especie
115
(29)
Características empresariales necesarias para el desarrollo de las estrategias…
Estrateg Requisitos
ia Habilidades y recursos necesarios organizacionales
genérica comunes
• Rígido control de costes.

• Reportes de control
• Inversión constante en capital y acceso
frecuentes y detallados.
al capital.
Liderazg • Organización y
• Habilidad en la ingeniería del proceso.
o responsabilidades
• Supervisión directa de la mano de obra.
total en estructurada.
• Productos diseñados para facilitar
costes • Incentivos basados en
su fabricación.
alcanzar objetivos
• Sistemas de distribución a bajo coste.
estrictamente
cuantitativos.
• Fuerte coordinación
entre las funciones I+D,
• Fuerte habilidad en comercialización.
desarrollo del
• Ingeniería del producto.
producto y
• Instinto creativo.
comercialización.
• Fuerte capacidad en la investigación
•Mediciones e incentivos
básica.
Diferen subjetivos en vez de
• Reputación empresarial de
ciación medidas
liderazgo tecnológico y de calidad.
cuantitativas.
• Larga tradición en el sector industrial o
• Fuerte motivación para
una combinación de habilidades únicas
captar
derivadas de otros negocios.
trabajadores altamente
• Fuerte cooper.
capaces, científicos o
gente creativa.
Combinación de
Combinación de las las políticas anteriores
Enfoque capacidades anteriores dirigidas al dirigidas al objetivo
objetivo estratégico particular. estratégico
particular.
Estrategia competitiva. Porter (1984, pp. 61-62). Fuente: Albizu y Landeta (2011, p.
402).
116
6.3. Selección de las acciones estratégicas para
gestión de capital humano
Las opciones estratégicas de RR.

HH. de una empresa son aquellas
alternativas de las que disponen
a la hora de definir sus sistemas
de RR. HH.
Las empresas deben hacer
elecciones estratégicas en
muchas áreas de RR. HH., lo que
incluye los flujos de trabajo, la
contratación de personal, el
despido de trabajadores, la
evaluación del desempeño, la
formación y el desarrollo de la
carrera profesional y la
remuneración, entre otras .
Para que sean eficaces, las estrategias de RR. HH. de una empresa deben
adecuarse a las estrategias globales de la organización, al entorno en que se
maneja la misma, a las características exclusivas que tiene y a sus capacidades. Las
estrategias de RR. HH. también deben ser coherentes entre sí y reforzarse
mutuamente.
117
Circunstancias e integración.
Una vez definidas las opciones estratégicas de RR. HH., y

previamente a la selección e implantación definitiva,
debería confirmarse que las alternativas que existen
satisfacen unos criterios mínimos. En el caso de que
existieran diferentes alternativas, estas deberían
contrastarse y establecer una jerarquía.
Lógicamente, los criterios de selección serán diferentes
en función de la empresa y sus circunstancias, puesto
que estos dependen de elementos culturales, así como
de fenómenos económicos circunstanciales.
Asimismo, es importante señalar que la fijación de estos

criterios y su uso en la selección se constituyen como el
principal elemento del que dispone la dirección de RR.
HH. para conseguir el objetivo de integración que, en sus
diferentes manifestaciones, tiene asignado esta función.
118
6.4. Implantación de las estrategias de capital
humano
Albizu y Fernández (2011, p. 452) identifican las acciones que debería

llevar a cabo la dirección de RR. HH. para una correcta implementación
de su plan estratégico:
1. “Establecer de manera consensuada con el resto de los directivos

funcionales y gerencia, los objetivos específicos de RR. HH. a conseguir
en el año X”.
2. “Definir las actuaciones prioritarias que en el área de RR. HH. se
realizarán durante el año X, así como fijar los criterios que se
observarán en tales actuaciones”.
3. “Conseguir y gestionar los recursos (humanos y materiales),
capacidades y actitudes precisados en el año X”.
4. “Establecimiento de responsabilidades en la implantación de la
estrategia de RR. HH. (centralización versus descentralización)”.
5. “Comunicación e implicación del personal responsabilizado de la
implantación de la estrategia de RR. HH.”
6. “Definir y alinear los indicadores que se utilizarán posteriormente en el
control de la gestión efectuada”.
119
6.5. Principales obstáculos a la dirección
estratégica de RR. HH.
Albizu y Lertxundi (2011, p. 305) identifican las principales barreras que la

Dirección de RR. HH. puede encontrarse:
1. “Enfoque cortoplacista y orientado al desempeño actual”.

2. “Visión segmentada del negocio, lo que dificulta una comprensión
estratégica a medio y largo plazo”.
3. “Las personas que ocupan puesto directivos/gerenciales no aprecian el
valor de los RR. HH. ni su aportación a la definición de sus objetivos
estratégicos”.
4. “Pocos directivos funcionales y de línea tienen interiorizado su papel de
gestores de RR. HH. y, en general, tienden a estar más orientados hacia
el desarrollo de los aspectos técnicos de su función que a la gestión de
personas”.
5. “La gerencia de RR. HH. tiene dos dificultades específicas que afectan
al desarrollo de la dirección estratégica de RR. HH.”:
“La dificultad de cuantificar muchos de los resultados y

contribuciones efectuadas a través de las actuaciones de RR. HH.”
“Los conocimientos, capacidades y actitudes a desplegar en el
quehacer de la organización, lejos de pertenecer a esta, pertenecen
a las personas que la integran”.
120
6.6. Evaluación del cumplimiento de metas de
capital humano
Albizu y Fernández (2011, p. 451) proponen los siguientes criterios de evaluación
de las opciones estratégicas de RR. HH.:
1. Conveniencia
Si las opciones elegidas posibilitan de manera efectiva
la consecución de los objetivos plantados en el área de
RR. HH.
2. Factibilidad
Es decir, si existe un presupuesto suficiente y/o un
número de personas adecuado, con las capacidades
precisadas para la implantación de las opciones
propuestas y comprometidas con el proyecto.
3. Aceptabilidad
Sondeo de los principales grupos de interés implicados
hacia la propuesta que se trate, previamente a su
lanzamiento, y calibrar el impacto de las resistencias
que se pudieran generar.
4. Coherencia
Con la cultura y proyecto de empresa.
121
Fin de módulo
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122

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Dirección de RR.

1. Dirección y gestión de personas

1. Dirección y gestión de personas

1.3. Funciones básicas

1.4. Desarrollo del capital humano

1.5. Políticas y objetivos

1.6. Normatividad corporativa y jurídica

2. Principales tendencias en materia de gestión y dirección de personas

2. Principales tendencias en materia de gestión y dirección de personas

2.1. Estructura organizativa gestionada por procesos

2.2. Simplificación de la estructura jerárquica en las empresas

2.3. Sistemas de gestión flexible

3. Principales prácticas y procesos de gestión y dirección de personas

3. Principales prácticas y procesos de gestión y dirección de personas

3.1. Política de captación de personas

3.2. Políticas de reducción de fuerzas

3.3. Políticas de desarrollo de personas

3.4. Políticas de motivación

3.4.1. Sistemas de retribución

3.4.2. Sistema de evaluación del desempeño

4. Marco conceptual de la dirección estratégica de recursos humanos

4.1. Elementos clave que convierten en estratégica la dirección de RR. HH.

4.2. Evolución del rol del director de recursos humanos

4.3. Enfoques de la dirección estratégica de recursos humanos

4.3.2. Perspectiva contingente

5. Modelos explicativos: relación entre estrategia de negocio y capital humano

5.1. Modelo de la Escuela de Michigan

5.2. Modelo de la Escuela de Harvard

5.3. Modelo de la Escuela de Warwich

5.4. Modelo de la Escuela de Lengnick-Hall y Lengnick-Hall

6. Empresa y dirección estratégica del capital humano

6. Empresa y dirección estratégica del capital humano

6.1. Formulación de los objetivos estratégicos del capital humano

6.2. Modelos de formulación estratégica de la dirección de RR. HH.

6.3. Selección de las acciones estratégicas para gestión de capital humano

6.4. Implantación de las estrategias de capital humano

6.5. Principales obstáculos a la dirección estratégica de RR. HH.

6.6. Evaluación del cumplimiento de metas de capital humano

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1. Accede desde el menú

Recuerda revisar todo el contenido de cada e-book.

En este módulo nos adentraremos en distinguir los fundamentos de la dirección

Así pues, la función del área de

La literatura recoge tres grandes eras en lo que respecta a la función

Era de la industrialización clásica

Era de la industrialización neoclásica

Veamos algunas definiciones.

La definición propuesta por Weiss (1993, p.26) es un ejemplo del importante

Testa (1973) cita en su libro la definición de dirección de personal propuesta

En esta misma línea conceptual, Cuervo (2001) resalta la importancia de las

A partir de los años noventa, la

Ante esta evidencia, el reto al que se enfrentan las empresas es el de tomar

Hoy en día es indiscutible el papel primordial y diferencial

Esquematización de tipos de recursos.

Esquema de tipos de recursos (1)

El capital humano se ha convertido en la principal ventaja competitiva,así pues,

Para que el director de RR. HH. sea considerado como un partner de la

“Se trata de distintas competencias relacionadas con la gestión de la cultura,

“Los directivos de RR. HH. gozarán de mayor credibilidad cuanto más

Entrega de RR. HH.

“Debe cumplir correctamente con las actividades tradicionales que se le

“Es necesario que el profesional de RR. HH. conozca la cadena de valor, la

Utilización de la tecnología en RR. HH.

Criterios DRH Cómo se percibe el empleado