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J. Soc. Corea Ind. Syst. Vol. ing. 38, núm. 1: 188-198, marzo de 2015 ISSN: 2005-0461 (impreso)
http://dx.doi.org/10.11627/jkise.2014.38.1.188 ISSN: 2287-7975 (en línea)

La relación entre las prácticas de TQM y la satisfacción de los empleados

y Fidelización de Empleados en Atención al Cliente TIC y
Organizaciones de distribución minorista

Gee Hyun Hwang†

Escuela de Graduados en Ciencias de la Información, Universidad de Soongsil

TIC
종업원 만족도 및 로열티간의 관계 연구
†
황기

숭실 학교 정보과학 학원

Tanto la satisfacción como la lealtad de los empleados juegan un papel importante en el aumento del desempeño comercial de las organizaciones en la

industria de servicios. Sin embargo, la influencia de las prácticas de TQM en la satisfacción y la lealtad de los empleados no se ha examinado en la cadena de

suministro de servicios de TIC. Este estudio tuvo como objetivo investigar el impacto de cinco prácticas de gestión de calidad total (TQM, por sus siglas en

inglés) sobre la satisfacción y la lealtad de los empleados en las organizaciones coreanas de servicio al cliente y distribución minorista de TIC. Basado en un

estudio empírico de 578 encuestados en una empresa coreana de servicios de TIC, el estudio examinó las relaciones hipotéticas entre las prácticas de TQM, la

satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados. Usando modelos de ecuaciones estructurales, se encuentra que las prácticas de TQM están

significativamente relacionadas con la satisfacción de los empleados, mientras que este último, a su vez, influye en la lealtad de los empleados. Los resultados

del análisis sugieren que las organizaciones de distribución minorista y servicio al cliente de TIC deben concentrarse en mejorar la satisfacción de los

empleados con sus prácticas de TQM y crear un entorno laboral satisfecho con las personas.

Palabras clave：Prácticas TQM, Satisfacción y lealtad de los empleados, Cadena de suministro de servicios de TIC, Servicio al cliente, Venta minorista

Distribución

1. Introducción1) para mejorar la calidad de los productos y servicios, así como aumentar

la satisfacción del cliente [1]. TQM es importante porque su aplicación

TQM (gestión de calidad total) es un enfoque de gestión que contiene tiene un efecto positivo en una organización y sus empleados en

el esfuerzo concertado de todos los empleados comprometidos con términos de mayor satisfacción del cliente, mejor satisfacción laboral de

lograr el desempeño organizacional y los esfuerzos de calidad. TQM es los empleados y actitudes relacionadas con el trabajo, menores costos

también un enfoque integrado centrado en la sinergia de todas las de fabricación y mayor productividad, mejores esfuerzos de gestión del

actividades funcionales en una organización para conocimiento y mejor desempeño estratégico. 2].

Sin embargo, la gestión de personas como parte de la organización

se convierte en un gran desafío en la implementación de TQM, ya que
Recibido el 3 de marzo de 2015; finalmente revisado el 17 de marzo de 2015;
incluye valores, preferencias y actitudes hacia una actividad específica
Aceptado el 17 de marzo de 2015

†Autor correspondiente: mike2030@ssu.ac.kr [1]. Por lo tanto, la participación dedicada de los empleados
La relación entre las prácticas de TQM, la satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados en las organizaciones de distribución minorista y servicio al cliente de TIC189
y el compromiso es esencial para el éxito de TQM en una organización
porque los empleados definitivamente juegan un papel activo en el
programa TQM. La industria coreana de servicios de TIC (tecnología de
la información y las comunicaciones) ha sufrido por el bajo compromiso
de los empleados con la organización y la alta tasa de rotación a pesar
de los persistentes esfuerzos de las empresas por implementar TQM. En
particular, a medida que se fortalecía la competencia en la industria de
las telecomunicaciones, el número creciente de empleados tendía a
trasladar sus trabajos a los competidores, lo que requería un esfuerzo
especial de la organización para mejorar la lealtad de los empleados y
reducir sus intenciones de rotación.
Aunque algunos estudios inspeccionaron la correlación entre TQM y
la satisfacción de los empleados en diferentes países o industrias [3, 4,
5], no existe ninguna investigación que identifique las prácticas de TQM
dentro del contexto de la industria coreana. Por lo tanto, este estudio
tiene como objetivo examinar el beneficio de las prácticas de TQM
desde el punto de vista de los empleados que son importantes partes
interesadas de la organización en la industria de servicios de TIC. En
particular, investigamos las percepciones de los empleados de las
organizaciones de servicio al cliente y distribución minorista en una
empresa líder de servicios de TIC que ha implementado con éxito TQM
durante más de diez años.
Este estudio asume que en la cadena de suministro de servicios de TIC de
Corea, la lealtad de los empleados de primera línea estaría influenciada por el
nivel de su satisfacción, y los empleados leales son esenciales para una
implementación exitosa de TQM. Este estudio consta de cuatro áreas
principales. En primer lugar, nos interesa identificar los antecedentes de
prácticas de TQM que impactarían positivamente en la satisfacción y lealtad
de los empleados. En segundo lugar, este estudio presenta un modelo
sistemático para evaluar las percepciones de los empleados sobre el efecto
de las prácticas de TQM en la satisfacción y lealtad de los empleados. En
tercer lugar, este estudio analiza la relación entre las prácticas de TQM, la
satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados. Por último, la
discusión y las implicaciones de los hallazgos de la investigación se resumen
con una discusión sobre la contribución de la investigación, las limitaciones y
la dirección del estudio futuro.
2. Modelo Teórico e Hipótesis
La empresa caso debería competir efectivamente con empresas más
competitivas mejorando la calidad y la productividad en lugar de
capitalizar los bajos costos de mano de obra. La empresa ha sufrido
fallas en el servicio al cliente en las áreas de productos móviles e IPTV, el
bajo compromiso de los empleados con la organización y una alta tasa
de rotación a pesar de sus esfuerzos persistentes para implementar
TQM. En particular, como competencia
fortalece en la industria de las telecomunicaciones, el creciente número
de empleados tendió a trasladar sus trabajos a los competidores. Por lo
tanto, desde principios de 2000, la empresa ha adoptado la iniciativa
TQM implementada para mejorar la eficacia de la gestión, mejorar la
mentalidad de calidad de los empleados y mejorar el servicio al cliente.
Se ha prestado más atención al papel de los RRHH (recursos humanos) y
las prácticas de TQM para mejorar la satisfacción y lealtad de los
empleados y reducir sus intenciones de rotación. Por lo tanto, este
estudio tiene como objetivo investigar las relaciones entre las prácticas
de TQM, la lealtad de los empleados y la satisfacción de los empleados
entre los empleados en la cadena de suministro de servicios de TIC de
Corea, especialmente en las organizaciones de servicio al cliente y
distribución minorista. El modelo conceptual de esta investigación se
presenta en la <Figura 1>.
2.1 Relación entre la Satisfacción de los Empleados y la
Lealtad de los Empleados
Las personas son uno de los activos más significativos de las empresas
porque las personas forman una organización, especialmente en los sectores
de atención al cliente y distribución minorista. Los estudios encontraron que
las empresas estadounidenses experimentaron una alta tasa de fallas de
aproximadamente 50~75% debido a la negligencia de los factores humanos,
donde la capacitación y el desarrollo no se brindan a los trabajadores antes
de la introducción de tecnologías de fabricación avanzadas [6]. La
satisfacción de los empleados es un elemento muy importante porque las
personas pasan un tercio de sus vidas trabajando en la organización. Por lo
tanto, los empleados que no están satisfechos tienden a mostrar un menor
nivel de compromiso con sus empresas y es más probable que abandonen la
organización [7].
<Figura 1> Modelo conceptual del estudio
Un problema importante al que se enfrenta la industria de servicios
de TIC de Corea son los altos niveles de insatisfacción laboral y la menor
lealtad de los empleados debido al despido masivo de mano de obra. Se
sabe que cada vez más empleados buscan mejores oportunidades
laborales en la industria. Esta inseguridad laboral conduce a la
insatisfacción, el ausentismo y la rotación de los empleados.
190 Gee Hyun Hwang
De acuerdo con la teoría de la cadena de beneficios del servicio [8], la insatisfacción
de los empleados da como resultado una menor calidad del servicio y una menor
lealtad de los empleados, lo que lleva a una mayor insatisfacción de los clientes. Por
lo tanto, la implementación adecuada de TQM centrada en los recursos humanos
puede contribuir a mejorar la satisfacción y la lealtad de los empleados.
En general, la satisfacción del empleado es la gratificación o estado emocional
placentero que resulta de la valoración de su trabajo[9]. La satisfacción de los
empleados se define como la respuesta psicológica, emocional y evaluativa que
tiene un individuo hacia su trabajo [10]. Por lo tanto, la satisfacción de los
empleados incluye un constructo multidimensional que captura los sentimientos y
la satisfacción de los empleados con respecto a un espectro de elementos del
trabajo que están directamente y no directamente relacionados con el contenido
del trabajo [11]. Por lo tanto, es muy importante comprender adecuadamente la
satisfacción de los empleados y sus numerosos factores o variables de actitud.
La lealtad de los empleados se refiere al sentimiento subjetivo de apego de un individuo con respecto al
comportamiento de los empleados hacia una organización [12]. Los empleados que están fuertemente
comprometidos son los que tienen menos probabilidades de abandonar la organización [12]. Uno de los
problemas más críticos que enfrenta la gerencia en la industria coreana de servicios de TIC es el problema de la
alta lealtad de los empleados. Debido a la alta competitividad entre diferentes empresas, la renuncia de
personas importantes afecta la eficiencia y la moral de quienes permanecen en la empresa. Esto finalmente
hace que la empresa pierda su capacidad de ofrecer productos y servicios de alta calidad a sus clientes [5]. Por
otro lado, la alta lealtad de los empleados conduce a una mayor lealtad de los clientes, lo que finalmente
resulta en un mejor desempeño comercial. Por lo tanto, aumentar la satisfacción de los empleados a través de
los esfuerzos de TQM también puede contribuir a fortalecer los eslabones débiles en la cadena de servicio-
beneficio [8], lo que resulta en una mejora de la calidad del servicio, la capacidad de aprendizaje de los
empleados, la productividad, la lealtad y la rentabilidad en las organizaciones de servicios. Para mejorar la
competitividad de la empresa, es esencial mantener a los empleados motivados y satisfechos, confirmando la
lealtad de los empleados hacia una empresa [7]. Algunos estudios también muestran que la satisfacción de los
empleados afecta positivamente la lealtad de los empleados hacia su organización [3, 4, 5]. Por lo tanto, este
estudio plantea formalmente la hipótesis: es fundamental mantener a los empleados motivados y satisfechos,
confirmando la lealtad de los empleados hacia una empresa [7]. Algunos estudios también muestran que la
satisfacción de los empleados afecta positivamente la lealtad de los empleados hacia su organización [3, 4, 5].
Por lo tanto, este estudio plantea formalmente la hipótesis: es fundamental mantener a los empleados
motivados y satisfechos, confirmando la lealtad de los empleados hacia una empresa [7]. Algunos estudios
también muestran que la satisfacción de los empleados afecta positivamente la lealtad de los empleados hacia
su organización [3, 4, 5]. Por lo tanto, este estudio plantea formalmente la hipótesis:
H1: La satisfacción de los empleados se asocia positivamente con el em-
lealtad de los empleados.
2.2 Relación entre las prácticas de TQM y la
satisfacción de los empleados
Las ventajas percibidas de la implementación de TQM están
creando una mejor calidad y eficiencia, aumentando la clientela.
satisfacción del cliente, mejorando finalmente la competitividad
organizacional. Sin embargo, la implementación de TQM puede implicar
un cambio que represente el movimiento desde un estado actual hacia
un estado futuro [13]. TQM genera un cambio total en una organización,
que puede incluir nuevas prácticas de calidad, nuevas estructuras
organizativas, nuevos procedimientos de operaciones y nuevos
métodos para evaluar el desempeño [14]. Tal cambio puede influir en
las actitudes de los empleados ante alguna amenaza u oportunidad
importante que surja dentro o fuera de la organización.
Por ejemplo, algunos problemas o resistencias ocurrieron durante la
implementación de la fabricación celular y justin-time debido a la falta
de cambio en el pensamiento de los empleados [15]. Los empleados
mostraron resistencia a las actividades de TQM porque sienten que
tales actividades están fuera de los límites de sus trabajos. Por lo tanto,
una implementación exitosa de TQM necesita la participación dedicada
y el compromiso de los empleados en actividades extralaborales para
realizar las responsabilidades, tareas y demandas adicionales [15]. Por
lo tanto, la gestión de personas debe posicionarse como una tarea
importante en la implementación exitosa de TQM de la organización, ya
que involucra valores, preferencias y actitudes hacia una actividad
específica.
Estas prácticas TQM constan de dos grupos, como prácticas básicas/
mecanicistas/duras e infraestructura/orgánicas/prácticas blandas [3, 16]. Los
primeros elementos incluyen el proceso de diseño de productos, la gestión
de procesos, la planificación estratégica, la información y el análisis, el
control estadístico y la retroalimentación, mientras que los últimos
elementos son dimensiones de la gestión de recursos humanos (HRM) como
el liderazgo, la relación con el cliente, la gestión de personas, la relación con
los proveedores, la comunicación. , formación, actitudes laborales, etc.
Algunos investigadores definen las prácticas de TQM de infraestructura/
orgánicas/soft como prácticas de TQM centradas en RRHH porque la mayoría
de ellas comprenden dimensiones de HRM [3].
Dado que la satisfacción de los empleados es el resultado clave de este
estudio, el alcance de los elementos de TQM se centra en las prácticas de
TQM centradas en los recursos humanos. Las prácticas y políticas de TQM se
han sugerido como factores influyentes que aumentan la satisfacción de los
empleados [3, 4, 5]. Cuando los empleados se dan cuenta de la preocupación
de la organización por su bienestar y reconocen sus contribuciones, creen
que la organización les proporcionará una variedad de recompensas
simbólicas y tangibles a cambio de sus esfuerzos y compromiso [17]. De
acuerdo con esta teoría del intercambio social, las prácticas de TQM
centradas en los recursos humanos se sugirieron como un enfoque práctico
para mejorar la satisfacción de los empleados, y se encontró una asociación
positiva sustancial entre las prácticas de TQM y la satisfacción de los
empleados.
Una sinergia entre las prácticas de TQM y HRM contribuyó a
mejorar la satisfacción y la conciencia de calidad de los em-
La relación entre las prácticas de TQM, la satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados en las organizaciones de distribución minorista y servicio al cliente de TIC191

empleados en empresas de alta tecnología. Se sugiere que las prácticas de gestión Con base en una revisión exhaustiva de la literatura, se supone que
de recursos humanos, como la capacitación y la educación, la compensación de las prácticas de TQM tendrían un mayor impacto en la satisfacción de

incentivos y el desarrollo de los empleados, son dominantes en la generación del los empleados. Este estudio actual también incluyó cinco prácticas

resultado positivo [18]. También se encuentra que las prácticas blandas de TQM TQM, que se ha encontrado que tienen un impacto significativo en la

como la confianza organizacional, el enfoque en el cliente, la cultura organizacional mejora de la satisfacción de los empleados entre los empleados y el

y el trabajo en equipo tienen un impacto positivo en la satisfacción laboral de los aumento de la lealtad de los empleados. Dichas prácticas de TQM

empleados [2]. Se propone que los aspectos relacionados con las personas de las incluyen liderazgo gerencial, capacitación y desarrollo,

prácticas de TQM (compromiso de la alta dirección, empoderamiento, capacitación, empoderamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestión del

participación y trabajo en equipo) se asociaron positivamente con la satisfacción desempeño. Por lo tanto, se propone la siguiente hipótesis:

laboral de los empleados [19].

H2: La formación y el desarrollo se asocian positivamente con
El liderazgo de la alta dirección es un factor importante en la
satisfacción del empleado.
implementación de TQM [1]. Un entorno de gestión de apoyo genera
H3: El empoderamiento de los empleados se asocia positivamente con
compromiso organizacional y satisfacción laboral, reduce las intenciones de
satisfacción del empleado.
rotación y mejora el desempeño de los empleados [20]. La capacitación de los
H4: El trabajo en equipo se asocia positivamente con la satisfacción de los empleados.
empleados ofrece desafíos y oportunidades en los que los empleados pueden
facción.
ampliar sus conocimientos y habilidades para un trabajo en equipo más
H5 : El liderazgo gerencial se asocia positivamente con
eficiente y lograr un crecimiento y desarrollo individual [5]. Los empleados
satisfacción del empleado
que recibieron capacitación autorreguladora muestran una mayor
H6: La gestión del desempeño se asocia positivamente con
satisfacción laboral que aquellos que no la recibieron [4]. El servicio al cliente
satisfacción del empleado.
y la capacitación minorista afectan directamente la satisfacción laboral de los

empleados debido a su papel en el desarrollo de habilidades para manejar las

fallas del servicio de manera efectiva [7]. Por lo tanto, la gerencia debe crear
2.3 Medición de constructos
la oportunidad para la capacitación de los empleados. El trabajo en equipo
Este documento utilizó ítems de encuesta que han sido probados en
en TQM a menudo se refiere a círculos de calidad, equipos de mejora de la
literatura previa. Todas las variables se midieron como constructos reflexivos
calidad, y equipos multifuncionales, que requieren que los empleados
latentes que se capturan indirectamente con variables de medición directa
enfrenten problemas y resuelvan conflictos dentro de sí mismos [3]. Cuando
(ver <Tabla 1>). Cada elemento de este modelo se midió utilizando una escala
los equipos desarrollan el conocimiento adecuado a través de la
Likert de siete puntos, anclada en 1 = totalmente en desacuerdo, 4 = neutral,
capacitación, pueden resolver mejor los conflictos y mejorar
7 = totalmente de acuerdo. Este artículo tuvo como objetivo investigar si las
productivamente a través de la resolución de problemas [19]. Según algunos
prácticas de TQM tienen alguna asociación con la satisfacción de los
estudios, el trabajo en equipo tuvo un efecto fuertemente positivo en la
empleados. La lealtad de los empleados fue desarrollada por [3]. La
satisfacción laboral [2], mientras que la capacitación de los empleados tuvo
satisfacción de los empleados fue desarrollada por [3, 7]. Se sugirieron cinco
un impacto negativo en la satisfacción laboral [4].
tipos de prácticas TQM [3, 19, 21, 22, 23, 24]: (1) gestión del desempeño; (2)
Por otro lado, se encuentra que los sistemas de gestión del
desempeño tienen efectos significativos en la satisfacción de empoderamiento de los empleados; (3) trabajo en equipo; (4) liderazgo

los empleados [4]. Estos sistemas a menudo se dividen en gerencial; y (5) capacitación y desarrollo. Los detalles de los elementos de la

recompensas financieras y no financieras para las personas y encuesta y la literatura relacionada se describen en la <Tabla 1> y el

los equipos que contribuyen a los esfuerzos de TQM. El Apéndice.

empoderamiento de los empleados significa el grado de

discreción de los empleados para tomar decisiones diarias <Tabla 1> Elementos y construcciones de medición

sobre las actividades asociadas con su trabajo, con el objetivo

Construcciones Elementos Referencias
de crear un mejor desempeño individual y organizacional [3]. Lealtad de los empleados 3 [3]
Fomentar la autonomía en el lugar de trabajo mejora la Satisfacción del empleado 5 [3, 7]
autoeficacia de los empleados y su motivación para hacer Potenciación de los empleados 3 [3, 21, 22]
mejor ciertas tareas, lo que finalmente aumenta la satisfacción Formación y desarrollo 3 [3, 21]
laboral [5]. Por lo tanto, el trabajo en equipo efectivo puede Trabajo en equipo 4 [7, 21, 22]
motivar a los empleados y mejorar su desempeño y Gestión del rendimiento 3 [3, 21, 22]

autoeficacia [3]. En final, Liderazgo de la dirección 5 [19, 23]

192 Gee Hyun Hwang

3. Recopilación y análisis de datos Alrededor del 60% de los encuestados tenían más de 16 años de experiencia

laboral.

3.1 Recopilación de datos

3.2 Confiabilidad y Validez de Construcción
Se envió un cuestionario de encuesta a 825 empleados de
las organizaciones minoristas y de servicio al cliente de TIC Se utilizó el modelo de ecuaciones estructurales (SEM) para los

como grupo objetivo para el análisis. En esta encuesta se análisis de datos de relaciones causales entre los constructos. Se

garantizó el anonimato y la confidencialidad de los seleccionó el análisis SEM sobre el análisis de regresión, porque SEM

encuestados. La encuesta también contó con el apoyo de un puede analizar todas las rutas en un solo análisis [25]. Este estudio

coordinador del departamento de gestión de recursos utilizó Amos 18 para analizar el modelo teórico de investigación y

humanos dentro de la organización. En tres semanas, se nuestras propias hipótesis de investigación en la <Figura 1>.

devolvieron un total de 578 cuestionarios totalmente Este estudio realizó análisis de confiabilidad y validez para examinar

completados y utilizables, lo que arrojó una tasa de devolución si los ítems del cuestionario coincidían con nuestra intención. Los ítems

del 70 %. Del análisis, podemos ver que hay más hombres que también se probaron para determinar la confiabilidad de la escala.

mujeres en la muestra (hombres 88,2%, mujeres 17,7%). En Todos los puntajes alfa de Cronbach excedieron 0.7, lo que sugiere una

cuanto a la edad, la distribución es la siguiente: menos de 29 alta consistencia interna. La validez convergente se evaluó primero

años (1,8%), 30~34 años (8,9%), 35~39 años (21,5%), 40~44 revisando la prueba t para la carga factorial y luego se evaluó

(23,3%), 45~49 (33,6%), 50 años o más (10,9%). Para la examinando la confiabilidad compuesta y la varianza promedio extraída

experiencia laboral, la distribución representa menos de 5 (AVE). La validez discriminante se evaluó examinando la confiabilidad

años (2,7%), 6~10 años (9,1%), 11~15 años (27. compuesta y el AVE (ver <Tabla 2>).

<Tabla 2> Elementos y construcciones de medición

Medición Factor Fiabilidad Compuesto

Construcciones CRA
Elementos Cargando (Cronbach)'ɑ) Fiabilidad
TD_1 0.822
Formación y desarrollo TD_2 0.787 0.881 0.835 0.628
TD_3 0.729
EE_1 0.543
Potenciación de los empleados EE_2 0.787 0.762 0.801 0.573
EE_3 0.527
TW_1 0.746
TW_2 0.760
Trabajo en equipo 0.874 0.872 0.604
TW_3 0.624
TW_4 0.752
ML_1 0.793
ML_2 0.791
Liderazgo de la dirección ML_3 0.808 0.932 0.931 0.728
ML_4 0.844
ML_5 0.797
PM_1 0.522
Gestión del rendimiento PM_2 0.781 0.807 0.799 0.668
PM_3 0.720
ES_1 0.654
ES_2 0.788
Satisfacción del empleado ES_3 0.730 0.915 0.903 0.651
ES_4 0.731
ES_5 0.730
EL_1 0.696
Lealtad de los empleados EL_2 0.674 0.798 0.835 0.635
EL_3 0.698
La relación entre las prácticas de TQM, la satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados en las organizaciones de distribución minorista y servicio al cliente de TIC193

<Tabla 3> Validez Discriminante

DT EE.UU. TW ML PM ES EL
DT 0.792
EE.UU. 0.549 0.757
TW 0.594 0.647 0.777
ML 0.516 0.555 0.564 0.853
PM 0.612 0.597 0.654 0.567 0.817
ES 0.577 0.680 0.644 0.590 0.632 0.807
EL 0.562 0.582 0.563 0.538 0.582 0.644 0.797

Nota: ET (capacitación y desarrollo de empleados), EE (empoderamiento de empleados), TW (trabajo en equipo), ML (liderazgo de gestión),
EW (gestión del desempeño) y ES (satisfacción de los empleados).

Como puede verse en las puntuaciones de la carga factorial en un aumento en el número de encuestados. Otros indicadores
la <Tabla 1>, todas las puntuaciones están por encima de 0,5, lo de correspondencia del modelo se muestran en la <Tabla 4>.
que indica que los ítems de medición hacen un buen trabajo al
explicar los constructos. Las medidas de fiabilidad compuesta y <Tabla 4> Criterios de bondad de ajuste

AVE superan el umbral de 0,7 y 0,5, respectivamente, por lo que se

Indicadores Valores obtenidos valores prescritos
puede concluir que la validez convergente del modelo de medida
X2/df 789.225/283 = 2.789 < 3.0
es razonable. RMSEA 0.056 < 0,08-0,1
La validez discriminante del instrumento de medida se GFI 0.903 > 0,9
comprobó probando las correlaciones entre las preguntas. Con AGFI 0.880 > 0,9

validez discriminante, una medida debe correlacionarse con NFI 0.93 > 0,9
CFI 0.953 > 0,9
todas las medidas del mismo constructo más que con
SI YO 0.954 > 0,9
cualquier medida de otros constructos. Para una validez
RFI 0.919 > 0,9
discriminante satisfactoria, la varianza promedio extraída
Notas: AGFI, índice de bondad de ajuste ajustado; NFI: índice de ajuste normado;
(AVE) del constructo debe ser más alta que la varianza
CFI: índice de ajuste comparativo; IFI: índice de ajuste incremental; RFI,
compartida entre el constructo y otros constructos en el índice de ajuste relativo.

modelo. <Tabla 3> muestra la matriz de correlación con

correlaciones entre los constructos y la raíz cuadrada de AVE
en la diagonal. Como se muestra en la <Tabla 3>, el análisis de
la validez discriminante fue aceptable.
3.3 Ajuste general del modelo
Se pueden utilizar varias medidas de bondad de ajuste para
examinar el ajuste general del modelo hipotético. Los criterios de
bondad de ajuste miden el grado en que la matriz de entrada de
covarianza real u observada coincide con la predicha a partir del
modelo sugerido [26]. Algunas medidas de ajuste absoluto
comúnmente utilizadas contienen el índice de bondad de ajuste (GFI) y
el error de aproximación de raíz cuadrática media (RMSEA). GFI
representa una medida no estadística que está entre 0 (mal ajuste) y 1
(ajuste perfecto). Cuanto mayor sea el valor del indicador GFI, mejor
será la coincidencia. Un buen ajuste se especifica con un valor superior
a 0,90 [26]. Por lo tanto, este indicador es aceptable en el modelo de
este estudio (GFI = 0.903), su valor está justo por debajo del umbral y se
sugiere que aumentaría con
3.4 Coeficientes de ruta y capacidad predictiva
Los resultados del análisis de la causalidad en el modelo de
ecuaciones estructurales se muestran en la <Figura 2>. La
evaluación del modelo estructural implica estimar los coeficientes
de camino y el R2valor. Los coeficientes de ruta indican la fuerza de
las relaciones entre las variables independientes y dependientes,
mientras que el R2El valor es una medida del poder predictivo de
un modelo para las variables dependientes. La interpretación de
los resultados del análisis se basa en el R2valores de la variable
dependiente, lo cual es explicado por las variables independientes,
así como por el tamaño, signo y significancia estadística del
coeficiente de trayectoria.
<Tabla 5> y <Figura 2> muestran los coeficientes de ruta, su
nivel de significancia y el R2valores de las variables endógenas.
Los resultados del análisis muestran que solo dos hipótesis
tienen un efecto no significativo y se respaldan otras hipótesis.
Empoderamiento de los empleados (b = 0,524, p < 0,01),
liderazgo gerencial (b = 0,126, p < 0,01) y desempeño
194 Gee Hyun Hwang

<Tabla 5> Resumen de los resultados de la prueba de hipótesis

Hipótesis Camino Estimar SE Relación crítica. valor p Observaciones

H1 ES→EL 0.749 0.053 15.715 0.000** Adoptado

H2 DT→ES 0.070 0.034 1.435 0.151 Rechazado

H3 EE.UU.→ES 0.524 0.084 6.034 0.000** Adoptado

H4 TW→ES 0.057 0.055 0.858 0.391 Rechazado

H5 ML→ES 0.126 0.039 2.836 0.005** Adoptado

H6 PM→ES 0.170 0.057 2.594 0.009** Adoptado

Notas: TD (capacitación y desarrollo), EE (empoderamiento de los empleados), TW (trabajo en equipo), ML (liderazgo gerencial), PM (gestión del desempeño),
ES (satisfacción de los empleados) y EL (lealtad de los empleados).
**
Significativo al nivel de p < 0,01.

**
significativo al nivel 0.01.

<Figura 2> Modelo de estructura y resultados del análisis de mínimos cuadrados parciales

gerencia (b = 0,170, p < 0,01) aumentan la satisfacción de los nave afectan positivamente la satisfacción de los empleados en el

empleados. H3, H5 y H6, que argumentan que el empoderamiento de entorno de servicios de TIC que requiere la lealtad de los empleados y la

los empleados, el liderazgo de la gestión y la compensación de los eficacia empresarial. En segundo lugar, se rechazaron H2 y H4, lo que

empleados afectan positivamente la satisfacción de los empleados, se sugiere que ni el trabajo en equipo ni la capacitación de los empleados

aceptaron con un nivel de confianza del 99 % y los coeficientes de ruta afectan directamente la satisfacción de los empleados. En particular,

fueron 0,524, 0,126 y 0,170, respectivamente. Sin embargo, la formación cabe señalar que el trabajo en equipo no tiene un efecto directo sobre la

de los empleados (b = 0,070, p < 0,05) y el trabajo en equipo (b = 0,057, p satisfacción de los empleados a pesar de que es uno de los factores

< 0,01) en este estudio no muestran un efecto significativo sobre la clave para el éxito de TQM. Este resultado sería posible porque los

satisfacción de los empleados, lo que merece nuestra atención. H2 y H4 empleados en las organizaciones de servicio al cliente y distribución

no fueron estadísticamente significativos y por lo tanto fueron minorista tienden tanto a realizar su trabajo como a ser evaluados

rechazados. El r2el valor del constructo endógeno es 0,725 (satisfacción sobre una base individual en lugar de unidad de equipo, lo que

de los empleados). H1, que insiste en que la satisfacción de los representa las características de su trabajo. Las organizaciones de

empleados afecta positivamente la lealtad de los empleados, se atención al cliente se encargan de resolver algunas quejas presentadas

aceptaron con un nivel de confianza del 99 % y los coeficientes de ruta por los suscriptores, mientras que los de distribución minorista venden

fueron 0,749. Además, el modelo explicó la lealtad de los empleados en los dispositivos o servicios de telecomunicaciones a los clientes que

un 56%. Por lo tanto, se puede concluir que el modelo hipotético está visitan las tiendas minoristas. Solo cuando se realizan prácticas de TQM

parcialmente respaldado por los datos. para buscar y explorar la gestión del desempeño, el empoderamiento

Esto muestra que las prácticas de TQM, como la gestión del desempeño, el de los empleados y la satisfacción de los empleados con liderazgo

empoderamiento de los empleados y el liderazgo de la gestión. gerencial se ven directamente afectados.

La relación entre las prácticas de TQM, la satisfacción de los empleados y la lealtad de los empleados en las organizaciones de distribución minorista y servicio al cliente de TIC195
4. Conclusión y Estudio Futuro
4.1 Implicaciones teóricas y prácticas
El objetivo de este estudio es probar (1) la influencia de las
prácticas de TQM en la satisfacción y lealtad de los empleados, (2)
la relación entre cada factor de las prácticas de TQM y la
satisfacción de los empleados, y (3) qué prácticas de TQM afectan
la satisfacción y la satisfacción de los empleados. Lealtad más que
a los demás. Las prácticas de TQM aparecieron como un predictor
significativo de la satisfacción o lealtad de los empleados.
Las tres prácticas de TQM, excepto la capacitación y el desarrollo, y
el trabajo en equipo, tuvieron un efecto significativo en la satisfacción
de los empleados. El estudio también sugirió que la creencia de los
empleados de que una organización tiene la intención de apoyarlos a
través de sus prácticas TQM (empoderamiento de los empleados,
gestión del desempeño y liderazgo gerencial) puede hacer que estén
más satisfechos con la organización.
Este estudio contribuye a ampliar la literatura de TQM y venta al por
menor coreana, porque las prácticas de TQM existentes se han desarrollado a
partir de encuestas de empresas en los países occidentales avanzados y su
aplicabilidad y generalidad podrían estar restringidas a dichos países. Por
otro lado, ningún estudio ha probado el efecto de en la satisfacción y lealtad
de los empleados en Corea, especialmente en la cadena de suministro de
servicios de TIC de Corea o en sus organizaciones de distribución minorista y
servicio al cliente. Este estudio demostró que tres prácticas individuales de
TQM, como el empoderamiento de los empleados, la gestión del desempeño
y el liderazgo de la gestión, también afectan la satisfacción de los empleados.
Esto significa que las organizaciones de distribución minorista y servicio al
cliente de TIC pueden mejorar la satisfacción de los empleados y luego la
lealtad de los empleados mediante la implementación de prácticas TQM. Por
lo tanto, este estudio proporciona otra implicación práctica de que los altos
directivos en la cadena de suministro de servicios de TIC permiten aumentar
la lealtad de los empleados a través de una mayor satisfacción de los
empleados. Además, el análisis detallado muestra que el empoderamiento de
los empleados tiene el efecto más significativo en la satisfacción de los
empleados. Esto sugiere que la empresa otorga a los empleados suficiente
empoderamiento para promover la participación de los individuos en el
establecimiento de objetivos y en la toma de decisiones.
Este estudio también proporciona a los investigadores de TQM y minoristas
datos valiosos para futuras investigaciones. Apoya que las prácticas de TQM hacen
que los empleados estén más satisfechos y que el mayor nivel de satisfacción de los
empleados en realidad mejora la lealtad de los empleados. Por lo tanto, los
académicos y los profesionales permiten que las fuerzas de trabajo estén más
satisfechas al probar conjuntos de diferentes TQM.
prácticas que contribuyen a aumentar la satisfacción y la lealtad de
los empleados. Esto es consistente con el concepto de la teoría del
intercambio social [17], lo que significa que si la gerencia apoya el
programa o sistema TQM en lugar de las prácticas TQM, es
probable que los empleados perciban un alto grado de satisfacción
y apoyo de la organización [27]. Por otro lado, este estudio enfatiza
que la satisfacción de los empleados tiene un efecto en el
desempeño empresarial a través de un ciclo satisfacción-calidad-
beneficio [28]. Cabe señalar que la satisfacción de los empleados
contribuye a la lealtad de los empleados, lo que se traduce en las
ganancias de una empresa de servicios a través de un efecto
cíclico.
4.2 Conclusión y discusión
Este estudio sugiere que las organizaciones coreanas de servicios de TIC
pueden mejorar la satisfacción y la lealtad de los empleados a través de la
implementación de prácticas TQM centradas en los recursos humanos. Los
resultados muestran que tres hipótesis, a excepción de la formación y el
desarrollo, y el trabajo en equipo están fuertemente respaldadas. Por lo
tanto, el resultado indica que el empoderamiento de los empleados, la
gestión del rendimiento y el liderazgo de la gestión son predictores
significativamente positivos de la satisfacción de los empleados dentro de las
organizaciones minoristas y de servicio al cliente de TIC coreanas.
La investigación también demuestra que la lealtad de los empleados
se puede mejorar mejorando la satisfacción de los empleados. Por lo
tanto, los académicos y los profesionales deben considerar
detenidamente el contexto del servicio de TIC cuando prueben la
correlación entre el empoderamiento de los empleados, la gestión del
desempeño, el liderazgo gerencial y la satisfacción de los empleados.
Este estudio destaca el tema de la satisfacción y lealtad de los
empleados en las organizaciones de servicio al cliente y minoristas. Esto
sugiere que los gerentes hacen un esfuerzo para que los empleados
estén satisfechos con las prácticas de TQM en sus organizaciones.
4.3 Limitaciones e investigaciones futuras
A pesar de que la investigación actual contribuyó al estudio de TQM y
venta minorista en la industria de servicios de TIC, existen algunas
limitaciones. Primero, debido a que los datos se recopilaron solo de una
empresa líder de servicios de TIC en Corea, se necesitan estudios
futuros en diferentes organizaciones y diferentes países. En segundo
lugar, se requiere este estudio para probar el efecto mediador de la
satisfacción de los empleados en la relación entre las prácticas de TQM
y la lealtad de los empleados, y para investigar qué prácticas de TQM
son factores más importantes en
196 Gee Hyun Hwang
este proceso. En tercer lugar, algunos estudios sugirieron que la
calidad del servicio y la satisfacción del cliente podrían verse
fácilmente dañadas por problemas humanos, lo que reduciría el
rendimiento comercial final [28]. La influencia de la satisfacción de
los empleados en la calidad del servicio y la rentabilidad puede ser
particularmente esencial para las organizaciones minoristas y de
atención al cliente. Por lo tanto, se requiere otro estudio para
investigar las relaciones entre la satisfacción de los empleados, la
lealtad de los empleados, la calidad del servicio y la satisfacción
del cliente en las prácticas de TQM. En definitiva, esta investigación
utilizó un método de encuesta transversal, que se limita a
identificar la evidencia longitudinal de cómo evolucionan las
prácticas de TQM en las organizaciones. Si uno puede inspeccionar
las variaciones en la satisfacción y lealtad de los empleados en
diversos períodos de implementación de TQM,
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ORCIDO
Gee Hyun Hwang | https://orcid.org/0000-0003-3255-0261
198 Gee Hyun Hwang

<Apéndice>

Lealtad de los empleados

EL1 Planeo hacer de esta empresa mi propia carrera

EL2 Siento mucha lealtad hacia esta organización EL3
Me importa el destino de esta empresa

Satisfacción del empleado

ES1 Siento satisfacción personal cuando hago bien mi trabajo

ES2 Hablo de nuestra empresa a mis amigos como una gran organización para trabajar.
ES3 Esta es la mejor organización para mí para trabajar
ES4 Mi trabajo es muy agradable
ES5 Disfruto mucho mi trabajo

Potenciación de los empleados

EE1 Estoy dotado de autonomía sustancial y responsabilidad

EE2 Alcance percibido de la influencia individual sobre el proceso de trabajo inmediato, las decisiones a nivel gerencial e institucional
EE3 Me animan a desarrollar nuevas formas de proporcionar mejores productos y servicios

Formación y desarrollo
ET1 He recibido suficiente capacitación en esta empresa para hacer mi trabajo de manera efectiva ET2

Estoy capacitado en habilidades de mejora de la calidad

ET3Mi organización me brinda la oportunidad de alcanzar mis objetivos profesionales.

trabajo en equipo

Los equipos TW1 se utilizan mucho en esta empresa

TW2 Los equipos de calidad de productos y servicios se forman a largo plazo
TW3 Pienso que mis equipos son efectivos en la producción de bienes y servicios de calidad
TW4 Cuando un empleado hace un trabajo de buena calidad. sus colegas le muestran regularmente su aprecio

Gestión del rendimiento

PM1Soy recompensado (o reconocido) justamente por la cantidad de esfuerzo que pongo en
PM2Las evaluaciones de desempeño se basan en resultados objetivos y cuantificables
PM3 Parte de mi evaluación del desempeño laboral se basa en qué tan bien trabajo con equipos

Liderazgo de la dirección
ML1 La alta dirección apoya más las sugerencias para mejorar la forma en que se hacen las cosas aquí ML2 El proceso
de establecimiento de objetivos de calidad dentro de la empresa es integral
ML3 Los problemas de calidad se revisan en las reuniones de la alta dirección de la empresa ML4

Se alienta más a las personas a decir cómo se podrían hacer mejor las cosas ML5 Los gerentes de

alto nivel tienen objetivos para el desempeño de la calidad