Unidad 2

Durante este capítulo recordara el valor que tiene la administración de la producción para toda
organización. Aprenderá los conceptos básicos para definir cualquier sistema productivo y
realizar un diagnóstico de su situación. Entenderá cómo políticas y estrategias pueden
mantener competitiva a una empresa o llevarla a la quiebra.

Este escrito pretende ser una guía que le ayude a abordar y enfocar los temas de estudio.
Encontrará un resumen esquemático o mapa conceptual que le servirá de apoyo a la hora de
relacionar información y un breve desarrollo de los conceptos, que le servirá de guía para
avanzar en la búsqueda de información.

Tenga presente que el programa que seguiremos no tiene la misma estructura ni secuencia
que el material de consulta. Utilice los índices alfabéticos y las tablas de contenido para ubicar
la información.

Dicho lo anterior... entremos en tema. ¡¡Manos a la obra!!

¿Qué es la administración de la producción?

Debemos empezar definiendo primero lo que es un proceso:

Un proceso es un conjunto de operaciones mediante las cuales uno o más

insumos son transformados en un producto (un bien o servicio).

Todo proceso emplea recursos que pueden ser muy variados dependiendo del tipo de
empresa: personas, fábricas, sucursales de servicio, materiales, máquinas, equipos,
información, etc. De su buena utilización depende el éxito de la empresa. Por esta razón existe
la administración de la producción, que se puede definir como:

El conjunto de acciones encaminadas a utilizar eficientemente los recursos

necesarios para producir bienes y servicios útiles.

Muchos autores la llaman “administración de operaciones” ya que se suele relacionar la

palabra “producción” sólo con la fabricación de bienes. En cambio, el término “operaciones” da
un sentido más amplio, incluyendo además la prestación de servicios.

¿Cómo interactúan Operaciones y el resto de la empresa?

Marketing: ayuda a crear la demanda que la función Operaciones debe satisfacer.

Detecta las necesidades del cliente y le hace saber que el producto que desea está
disponible.
I+D – Ingeniería (Investigación y Desarrollo): transforma en un producto la
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necesidad que detecta marketing. Diseña el producto y el proceso.

Operaciones: opera el sistema. Produce el bien o servicio según las especificaciones
definidas por I+D y en las cantidades informadas por Ventas.
Recursos Humanos: contrata y capacita empleados de acuerdo con las necesidades
del proceso.
Finanzas: se encarga de la adquisición y distribución del capital. Realiza análisis de
inversión, cobros, pagos, análisis de créditos, etc.
Sistemas de Información: desarrolla sistemas de información y de soporte a las
decisiones de Operaciones.

El buen funcionamiento de cada una de las áreas es vital para la empresa. Cada una es un
eslabón de la cadena empresa; si una falla, fallará toda la empresa.

Las áreas de Recursos Humanos y Finanzas se caracterizan por nuclear todas las áreas de la
empresa, ya que todas tienen en común el estar integradas por personas y manejar recursos.

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¿Qué caracteriza al área de Operaciones?

Piense en alguna empresa que conozca o de la que haya sido cliente alguna vez. Trate de
responder las siguientes preguntas:

¿Cuántas personas trabajan en cada una de las áreas de esa empresa?

¿Cuánto capital (equipos, instalaciones, materiales, etc.) hay invertido en cada una de las
áreas?

En el 99% de los casos, la respuesta será que es el área de Operaciones la que emplea la
mayor parte de la gente de la empresa y donde se utiliza la mayor parte del capital. De allí su
importancia.
Imagine lo que le sucede a las empresas que no aprenden a administrar de forma eficaz y
eficiente sus operaciones...

¿Qué significa “administrar de forma eficaz y eficiente”?

Ser eficaz en producción significa:

asegurar la entrega de los productos/servicios en las cantidades estipuladas, en el

lugar donde se haya acordado, con la calidad exigida por el cliente.

Ser eficiente en producción se refiere a:

la relación entre el valor de los productos/servicios producidos y el de los recursos

consumidos. Un sistema productivo es más eficiente cuanto mejor sea dicha
relación.

Estas dos normas deben cumplirse simultáneamente para que Operaciones contribuya a
alcanzar la meta de la empresa:

“Ganar más dinero ahora y siempre”

¿Cuáles son las funciones del administrador de la producción?

 Planificación: establecer objetivos, estimar recursos y tiempo necesarios para llevar a

cabo la producción, definir las tareas principales, nombrar responsables, establecer un
presupuesto, etc.

 Programación: definir la estructura detallada de producción, establecer los tiempos de

cada tarea, determinar la secuencia apropiada, elaborar un presupuesto detallado,
asignar recursos a las tareas, etc.
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 Control: efectuar el seguimiento de lo que se está haciendo; supervisar tiempo, calidad,

costo y desempeño. Tomar acciones correctivas cuando sea necesario.

¿Cuáles son las áreas funcionales de Operaciones?

Repase lo visto en operaciones I y no deje de ver el material que compartí en ese curso con
ustedes. La identificación de estas funciones es la CLAVE para el trabajo de campo.

¿Cuáles son los parecidos y diferencias entre la fabricación de bienes y la prestación de

servicios?

La diferencia básica es que los servicios no pueden inventariarse (almacenarse) en el

sentido propio de la palabra. Las empresas de fabricación de bienes recurren a inventarios
para suavizar las transiciones entre las diferentes etapas del proceso productivo y para
satisfacer los picos de demanda estacionales. Por ejemplo, si se pronostica que dentro de dos

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meses la demanda va a ser superior a la capacidad de producción de la fábrica, se puede
empezar a fabricar con antelación las unidades en exceso que se necesitarán en dicho periodo
futuro.

Los servicios pueden inventariarse (o llevarse a cabo) parcialmente. Por ejemplo, unos
grandes almacenes pueden ordenar y disponer los artículos por secciones para que su
búsqueda resulte más sencilla, una clínica puede editar folletos informativos describiendo las
diferentes prestaciones médicas que puede ofrecer, etc. Hay servicios que no pueden
inventariarse ni siquiera parcialmente; tal es el caso de la recolección de basura en una ciudad.

Un problema común de las empresas de fabricación y las de servicios radica en la

coordinación entre el suministro y la demanda. Para ello recurren al uso del inventario, que
actúa como un buffer (área de almacenamiento temporal) que amortigua las diferencias entre
ambos. Como veremos más adelante, interesa tener una tasa de producción constante para
disminuir determinados costos. Sin embargo, raramente la demanda es constante a causa de
fluctuaciones debidas a efectos estacionales, campañas de promoción de la competencia, etc.
En general, la modificación de la demanda es más frecuente en el sector de servicios. Sin
embargo, todas las posibilidades de coordinar demanda-suministro se encuentran a la vez en
ambos tipos de empresas.

Algunas formas de coordinar el suministro y la demanda de bienes físicos y servicios son:

FABRICACIÓN (Bienes físicos) SERVICIOS

Inventariar el bien Hacer que los clientes esperen en cola

Planificar la mano de obra de acuerdo con la
demanda
Subcontratar a otra empresa
Diversificar el trabajo (por ejemplo, hacer
mantenimiento durante el tiempo sobrante)
Proporcionar exceso de capacidad de manera
que se pueda satisfacer el pico de demanda
Planificar los clientes con cita previa
Proporcionar bienes o servicios sustitutivos
Diversificar la demanda, entrando en nuevos
mercados para equilibrar los tipos de demanda
Evitar ciertos clientes durante los picos de
demanda

¿Qué se espera hoy de la administración de operaciones?

Para entender lo que se espera de la administración de operaciones y el entorno en el que hoy

actúa es necesario que conozcamos el desarrollo que ha tenido esta área a través de la
historia.

El área de Operaciones ha cobrado mayor importancia en el transcurso de los dos últimos

siglos, ya que se ha considerado a la eficiencia de la producción como una herramienta de
competitividad.
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Todo empezó con Frederick Taylor, a fines del siglo XIX, quien investigó la forma de aumentar
el rendimiento de los trabajadores analizando los métodos y herramientas empleados en un
determinado trabajo. Lo usual en esa época era que los trabajadores decidieran por sí mismos
la forma en la que llevaban a cabo la producción, basándose en su experiencia, habilidad y
conocimientos. Taylor introdujo la administración científica a la producción proponiendo:

 Estudiar cada operación y fijar métodos y tiempos estándares.

 Seleccionar y entrenar al trabajador.
 Estudiar las herramientas y diseñarlas mejor.

Su propuesta generó problemas con los sindicatos, ya que pretendía entrenar a los
trabajadores para que lograran realizar una tarea en el tiempo que tardaba el trabajador más
cualificado y pagarles según un plan de incentivos en función del trabajo realizado.

Estas ideas fueron seguidas por Henry Gantt y Frank y Lillian Gilbreth, quienes se orientaron
a estudiar el trabajo en detalle y dividirlo en pequeñas tareas, con el objeto de conseguir una
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mayor especialización y eficiencia. Los esposos Gilbreth establecieron los principios de
economía de movimientos y Gantt el sistema de salarios y bonificación por tareas (introduce el
salario base). Además, comienzan a utilizar métodos cuantitativos en la medición y el control
del trabajo.

Esta época se caracterizó por ser la demanda superior a la oferta. Todo lo que se producía
se vendía y una mejora que representara mayor producción se traducía directamente en
mayores ganancias. Las miradas se centraron en optimizar la producción.

En algunos casos, los clientes debían esperar para obtener el producto que deseaban. Este era
el caso de los autos, hasta que Henry Ford (1913) introdujo una de las más importantes
innovaciones tecnológicas: trasladó el procedimiento de los mataderos a la producción de
autos.

¿Ha visitado alguna vez un matadero? ¿Ha visto cómo las canales (medias reses) son
transportadas de un lugar a otro colgando de un gancho? Antes se seguía la modalidad
artesanal de fabricar cada producto en un sitio a donde iban trabajadores, herramientas, etc.
Ford, por medio de cintas transportadoras, hizo que se transportaran las partes para que fueran
montadas por los trabajadores sin que éstos se movieran de su sitio. Así desarrolló lo que se
conoce como producción en serie o línea de montaje.

 De un año a otro se redujo de 12 horas a 1 ½ horas el ensamblaje del chasis de un auto

(se pasó de 4 a 32 autos en un tiempo de 48 horas).
 Dio lugar a una producción masiva.

Este avance, unido a los estudios realizados por Elton Mayo (1930) sobre el efecto que
produce el ambiente en la producción, y al desarrollo de la investigación operativa (1940), que
busca dar soluciones matemáticas a los problemas, contribuyó a que se empezara a revertir la
situación anterior:

La oferta empezó a igualar a la demanda. Ya no bastaba con producir eficientemente, sino

que además era necesario salir a buscar clientes a quienes vender los productos. Las miradas
se concentraron ahora en optimizar la forma de vender. Se trasladó a ventas el mecanismo
taylorista, haciendo énfasis en el entrenamiento y la incentivación de los vendedores.

Los avances obtenidos permitían una producción masiva que tenía muy poco en cuenta los
gustos del cliente. La famosa frase de Ford –"Que me pidan el auto del color que deseen,
siempre que sea negro”– refiriéndose al modelo Ford T es un ejemplo claro de lo poco que
importaba el gusto del cliente.
A mediados del siglo XX (1970), cuándo aumentó la oferta y ya no era tan fácil vender, surgió la
necesidad de ajustar los productos a los gustos y necesidades del cliente. El criterio entonces
se centró en el cliente. Se potenció la comercialización desarrollándose lo que hoy se conoce
como marketing, y se partió de las necesidades del cliente para diseñar productos y procesos.
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Hoy en día, Operaciones debe tener la suficiente agilidad y flexibilidad para adaptarse a los
gustos y necesidades cambiantes del cliente. Debe administrar bien sus recursos, desarrollar e
integrar nuevas tecnologías a sus procesos y obtener una alta calidad en sus productos. Hoy el
enfoque se vuelve a centrar en la administración de las operaciones.

¿Cómo se relaciona la estrategia de operaciones con la empresarial?

La estrategia empresarial define la manera cómo va a competir la empresa. Identifica las

oportunidades y amenazas que surgirán en el entorno y establece los objetivos de crecimiento
a alcanzar.

La estrategia de operaciones específica la forma como Operaciones utilizará sus recursos

para ayudar a implementar la estrategia empresarial. Su éxito depende de la habilidad para
identificar, combinar y desarrollar las prioridades de operaciones que deben sustentar la
estrategia.

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Mgter. Sandra Fernández Sirerol
El siguiente gráfico muestra las prioridades básicas a seguir en operaciones:

Flexibilidad Tiempo
Capacidad de ofrecer una amplia Entrega rápida
variedad de productos Entrega a tiempo
Habilidad para responder a Rapidez en la introducción de nuevos
incrementos y disminuciones de la productos al mercado
demanda

Prioridades básicas
en las operaciones

Calidad
De diseño (producto y proceso)
Costo Consistente (frecuencia con la que el
Operaciones de bajo costo producto cumple con las
especificaciones de diseño)

La empresa escogerá el conjunto de prioridades que apoyan a la estrategia empresarial y

enfocará en ellas sus esfuerzos. A su vez, la estrategia empresarial podrá basarse en las
mejoras desarrolladas por Operaciones en algunas de las prioridades.

Algunas consideraciones...

 La calidad surgió a principios del siglo XX, como estrategia, con Se estima que los costos de la
lo que se llamó control de la calidad. A través de los años mala calidad incrementan el
evolucionó su concepto hasta convertirse en una filosofía de precio del producto entre un
14 y un 20%.
gestión, llamada calidad total, que consiste en satisfacer las
necesidades del cliente, empleados y accionistas utilizando de la
mejor forma los recursos (la estudiaremos en profundidad en el
módulo 2). Hoy en día la calidad es más
Esta filosofía permite reducir los costos de producir un producto una necesidad de toda
empresa que una estrategia
defectuoso (costos de rechazo, de servicio postventa, garantías,
competitiva.
repetición de trabajos, pérdida de clientes, etc.) y puede servir
como carácter diferenciador (posicionar el producto en el
mercado con una imagen de buena calidad).
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 La curva de experiencia constituye una parte integral de la estrategia competitiva basada

en precios bajos. Describe el comportamiento de la productividad en función del volumen
fabricado. Se basa en el concepto de que ocurre un aprendizaje a medida que se obtiene
una mayor experiencia en la producción de bienes/servicios: el tiempo requerido para hacer
una tarea se reduce a medida que se aprende la tarea.

Las empresas se esfuerzan por descender rápidamente a lo largo de la curva de experiencia, a

fin de reducir el tiempo de trabajo por unidad, incrementando el volumen de producción.
Este descenso implica adquirir experiencia con productos y procesos, alcanzar mayor
eficiencia por medio de la automatización y demás inversiones de capital y la introducción

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 de mejoras en los métodos administrativos y de capacitación del personal.

 Por otra parte, la tecnología constituye una de las variables clave de la estrategia en
general y de la de Operaciones en particular. Su incidencia en la eficiencia, la calidad y
otras cuestiones esenciales para el sistema de producción es algo aceptado en forma
generalizada en el mundo actual.

¿Qué es la tecnología?

Existen muchas definiciones de “tecnología”. Nosotros adoptaremos la siguiente:

Grupo de procesos, herramientas, métodos, equipos y procedimientos

que se utilizan para producir bienes o servicios.

Abarca relaciones físicas (equipos y herramientas) y organizacionales (reglas y técnicas para

operar el equipo o realizar el trabajo). Operaciones debe tomar decisiones sobre la
tecnología apropiada que se acople bien a las estrategias empresarial y de operaciones y
proporcione una ventaja competitiva.

Si una empresa mantiene una ventaja competitiva consistente, sin duda tiene tecnología.

¿Qué tipo de tecnología proporciona ventaja competitiva?

 La basada en "organización" (intangible)

 La que exige principalmente el esfuerzo de las personas.
 La que no es trasladable. En todo caso se puede vender la
metodología, pero el grado de éxito depende de cada organización en
concreto.
 Por ejemplo: mejoras de métodos y aplicaciones informáticas "a
medida".

 La basada en "hardware" (tangible)

 No exige esfuerzo de las personas, basta con adquirirla.
 El competidor también lo hará de forma casi inmediata.
 Por ejemplo: máquinas, aplicaciones informáticas "estándar". Mgter. Sandra Fernández Sirerol

Una empresa conseguirá una ventaja competitiva si consigue superar el rendimiento de sus
competidoras en una o varias de las anteriores prioridades. Durante los siguientes módulos
aprenderemos los conceptos y herramientas necesarias para desarrollar cada una de estas
prioridades.

Ejercicio para pensar:

 ¿Por qué las empresas tienden a escoger sólo algunas de las prioridades competitivas?
¿Por qué no competir en todas las áreas al mismo tiempo?

 ¿Cómo se interpretan las prioridades básicas de Operaciones en las empresas de

servicios?

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