GERENCIA DE OPERACIONES

teoría

UVA 1
FUNCION DE LAS OPERACIONES EN LA EMPRESA
¿Qué es la gerencia de operaciones?

Producción: consiste en la creación de bienes y servicios.

Gerencia de operaciones: conjunto de actividades que crean valor en forma de bienes y

servicios mediante la transformación de insumos en productos.

1-Adminitración de operaciones

Esta forma parte de las 4 funciones básicas de una organización que son: Marketing (generar
demanda), Recursos humanos, Finanzas (muestra lo bien que la organización está haciendo,
pagar cuentas, recoger dinero), y operaciones (crear el producto). Estas 4 áreas conforman las
áreas funcionales típicas de una organización, ya sea que sea de manufactura o de servicios.

La administración de operaciones se dedica a diseñar, operar y mantener bajo control el

proceso de transformación de recursos, es decir, fuerza de trabajo y materiales que se
transforman en bienes o en productos terminados o en servicios prestados a los clientes.

Esta transformación lo que sucede es un agregado de valor, es decir, el resultado es más

valioso que la suma de las partes.

La importancia de la administración de operaciones: Abarca servicios y manufactura; Es

importante manejar eficaz y eficiente la productividad; Desempeña un papel estratégico en el
éxito competitivo de una organización.

El sistema de operaciones de la empresa se conoce comúnmente como el método o el modelo

de gestión por procesos. Nuestras organizaciones gestionan distintos procesos que están
interrelacionados.

Las operaciones son un proceso de transformación de insumos en productos. Los insumos que
ingresan en el proceso de transformación son: La fuerza de trabajo; la tecnología; el capital; el
equipamiento; los materiales; la información. Estos insumos entran en un proceso de
transformación, donde implica un valor agregado, obteniendo bienes y servicios. Estos bienes
y servicios, tienen un mayor valor que los insumos que se incorporaron en este proceso.

Como todo proceso, existe una interacción permanente para ello necesito crear una
retroalimentación, o feedback, que me brinda información de cómo marcha el proceso de
transformación.

Proceso: Cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos
son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose un producto para un cliente.

DOS TIPOS DE ORGANIZACIONES:

 Organización de manufactura: Aplican la administración de operaciones en el proceso

de transformación en el que las materias primas se convierten en bienes físicos.
 Organización de servicio: Aplican la administración de operaciones para crear
resultados que no son físicos, sino que son servicios (las actividades de los empleados
que interactúan con los clientes).

La gerencia de operaciones se enfoca en la transformación de insumos en productos y

servicios, para poder analizar cómo se lleva a cabo las tareas de transformación se observa la
productividad:

-Productividad: el resultado genera de los bienes y servicios producidos divididos por los
insumos necesarios para generar ese resultado. Un compuesto de personas y operaciones.

-Beneficios de aumentar la productividad: Crecimiento económico y desarrollo; Aumento de la

capacidad competitiva debido a los costos más bajos; Eficiencia en el uso de recursos.

Decisiones de un gerente:

Estratégicas: abarcan a toda la empresa y se orientan al futuro.

Tácticas: son estructuradas, rutinarias y repetitivas (departamentos-equipos-tareas). Su

horizonte es el corto plazo.

2-La cadena de valor

Serie completa de actividades laborales de una organización que añaden valor a cada etapa,
desde la materia prima hasta el producto terminado en las manos de los usuarios finales.

Valor= características de desempeño, cualidades y atributos y cualquier otro aspecto de bienes

y servicios por el cual los clientes están dispuestos a entregar recursos.

Esta relaciona todos los procesos de transformación. Muestra todos los componentes que
forman parte de la organización y como se interrelacionan entre sí. Muestra una visión
transversal de la organización y de cómo se relacionan las partes que generan valor para la
empresa y para el cliente.
Empieza en un inicio elemental, es decir, la materia prima básica, hasta un producto con valor
agregado. Ese valor agregado ha ido incorporándose a través de todos los procesos
intermedios de transformación.

Requisitos de la administración: Beneficios:

3-Temas contemporáneos.

El rol de la tecnología en la manufactura

 Mejora la automatización y la integración de las instalaciones de producción con los

sistemas de negocios para controlar los costos.
 Mantenimiento preventivo, diagnósticos remotos y ahorros en costos por servicios
públicos.

Calidad

La habilidad de un producto o servicio para realizar de manera confiable lo que se supone que
debe hacer y así satisfacer las expectativas del cliente.

Iniciativas:

 Planear la calidad.
 Organizar y dirigir la calidad.
 Controlar la calidad.

Metas:

 Certificación ISO 9001.

 Estándares Six Sigma.

Dimensiones de calidad de productos:

 Desempeño: características de operación.

  Aspectos particulares: características especiales importantes.
 Flexibilidad: satisfacer las especificaciones de operación durante un periodo.
 Durabilidad: tiempo de uso antes de que disminuya el desempeño.
 Conformidad: coincidencia con los estándares preestablecidos.
 Capacidad de servicio: facilidad y velocidad para realizar reparaciones o dar servicio
normal.
 Estética: como luce y se siente un producto.
 Calidad percibida: evaluación subjetiva d las características.

Dimensiones de calidad de servicios:

 Plazos: realizado en el tiempo prometido.

 Cortesía: brindado con alegría.
 Consistencia: brindar a todos los clientes experiencias similares en cada ocasión.
 Conveniencia: accesibilidad para los clientes.
 Exhaustividad: servicio completo según lo requerido.
 Exactitud: realizado correctamente en cada ocasión.

Personalización masiva

Es un concepto de diseño por pedido que proporciona a los clientes un producto cuando,
donde y como lo desean.

Requiere mucha tecnología (técnicas de manufactura flexibles) y supone un dialogo continuo

con los clientes.

Beneficios:

 Crea una importante relación entre la empresa y el cliente a la hora de proporcionar el

valor de desarrollar la lealtad del cliente y al recoger valiosa información del mercado
para la empresa.

4-Productividad

Relación que existe entre los productos (output) y los insumos (input).

Productividad multifactorial

Como en muchos casos las unidades de medida de los insumos y del producto final difieren,
para unir todos los insumos se unifica la unidad de medida en $ y se calcula la productividad
multifactorial:

PRODUCTIVIDAD MULTIFACTORIAL: $ PTO / $ INS 1 + $ INS 2… + $ INS N.

5-Rendimiento encadenado

Resolviendo por etapas, por lo que las unidades se van modificando dependiendo de la etapa
anterior.

Desperdicios (identificar y valorizar por etapas):

 Espera.
 Transporte interno.
 Sobre procesamiento administrativo.
 Inventario.
 Circuitos deficientes.
 Servicio ineficiente.
 Personal utilizado insuficientemente.
 Sobreproducción.

6-Punto de equilibrio

PE: Indica en que volumen de unidades no se pierde ni se gana en términos económicos.

Coso fijo: No varía. Se mantiene constante.

Costo variable: Varía en función de la actividad (unidades de mercadería).

 Formula:

PE = CF / (PRECIO – CVu)

Precio – CV u = Contribución Unitaria.

7-Comprar Vs. Fabricar

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CAPACIDAD Y ADMINISTRACIO DE RESTRICCIONES
1-Capacidad
Concepto relativo. Referido a él volumen o el número de unidades que una instalación puede
almacenar, recibir o producir en un periodo de tiempo específico.

Determina las necesidades de capital y los costos fijos. Determina si la demanda se cumplirá.
Se puede trabajar en los tres horizontes de tiempo (corto-mediano-largo).

Planeación en un horizonte de tiempo:

Tipos de capacidad que se pueden medir:

1. Capacidad de diseño: es la producción teórica máxima de un sistema bajo condiciones

ideales en un periodo. Generalmente, se expresa como una tasa.
2. Capacidad efectiva: es la capacidad que una empresa espera lograr dadas las
limitaciones actuales de funcionamiento. A menudo inferior a la capacidad de diseño.

Utilización y eficiencia de la capacidad:

 Utilización: porcentaje de la capacidad de diseño logrado.

 Utilización real = Producción / Capacidad de diseño.

 Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en la realidad.

Eficiencia = Producción real / Capacidad efectiva.
Ejemplo:

Sara James tiene una planta procesadora de panecillos Deluxe para el desayuno y quiere entender mejor
su capacidad. Calcule la capacidad de diseño, la utilización y la eficiencia para esta planta al fabricar
dicho panecillo.
La semana pasada la fábrica produjo 148.000 panecillos. La capacidad efectiva es de 175.000 unidades.
La línea de producción trabaja 7 días a la semana en tres turnos de 8 horas/día. La línea fue diseñada
para procesar los panecillos Deluxe rellenos de nuez y con sabor a canela, a una tasa de 1.200 panes /
hora.

Producción real de la semana pasada = 148,000 Capacidad de diseño = (7 x 3 x 8) x (1,200) =

panes.
Capacidad efectiva = 175,000 panes.
Capacidad de diseño = 1,200 panes por hora.
Opera 7 días/semana, 3 turnos de 8 hs / día.
201,600 panes.
Utilización = 148,000/201,600 = 73.4%
Eficiencia = 148,000/175,000 = 84.6%

Eficiencia = 84.6%

Consideraciones de la capacidad:

 Pronosticar la demanda con precisión.

 Entender la tecnología y los incrementos de capacidad.
 Hallar el nivel de funcionamiento óptimo (volumen).

Economías y Des-Economías de escala

Imaginar el caso de un hotel. Un hotel que puede tener varios volúmenes o capacidades
medido en cantidad de habitaciones/número de habitaciones. ¿Qué es lo que va a suceder?

En la primer curva de la izquierda. Lo que se está midiendo es el costo promedio unitario por
gestión de esa habitación. Si tengo una escala pequeña, por ejemplo, un hotel de 25
habitaciones, voy a tener un óptimo en ese mínimo de la curva (color amarillo).

A medida que se va incrementando el número de habitaciones del hotel, se va adquiriendo

una economía de escala, y el costo unitario por gestión administración por cada una de las
habitaciones, baja. Pero si se sigue aumentando el volumen del hotel ocasiona tener costos
fijos elevados que se tienen que absorber entre las habitaciones. Entonces quizás teniendo un
hotel de 75 habitaciones, se puede satisfacer la demanda adecuadamente, pero los costos
unitarios de cada una de las habitaciones vuelven a incrementarse. Igualmente, eso no
significa que alguna este errónea, sino que son distintas escalas de planta con distintos costos
unitarios promedio de operación y cada una tiene un óptimo. El óptimo está dado por el
mínimo de esa curva y también hay un envolvente, todas las zonas superior a ese envolvente
es una zona donde yo voy a tener que gestionar mis costos y cualquier volumen superior, en
este caso, a 50 habitaciones me va a empezar a generar una des economía de escala, lo que no
significa q no esté por encima de mi punto de equilibrio, sino q significa q no soy tan eficiente
como con una instalación óptima. Entonces, es necesario que el gerente de operaciones
conozca cual es el volumen o el tamaño de la instalación óptima para tener los mínimos costos
de operación.

En este caso, un hotel de 50 habitaciones, sería el óptimo en administración dado los datos de
entrada que tendríamos.

Manejo de la demanda:

 Demanda excede la capacidad:

o La empresa puede restringir la demanda al aumentar los precios, programando
tiempos de entrega más largos.
o A largo plazo la solución es aumentar la capacidad.
 Capacidad excede a la demanda:
o Cambios en los productos.
o Estimular la demanda bajando precios.
 Ajuste a las demandas estacionales:
o Ofrecer productos con los patrones de demanda complementarios (productos con
demanda alta y otros con demanda baja).

Patrones de demanda complementarios:

Siguiente caso: Una empresa que produce dos tipos de
bienes, motos de agua y motos de nieve, y que las
comercializa en el mercado local. Dada la estacionalidad de
cada uno de los productos respecto de cuestiones
climáticas, seguramente en el invierno tendrá mayor
demanda de motos de nieve, y en el verano mayor
demanda de motos de agua.

Hay picos y valles, la complementación de ambos me va a

dar un volumen de producción completo. Donde yo voy a
estar sumando ambas demandas, aunque son de bienes
diferentes, para poder cubrir mi capacidad instalada.
Tendré una producción un poco más estable, que
compensa picos y valles de estos productos con
estacionalidad.

Tácticas para adecuar la capacidad a la demanda:

1. Cambios en el personal (aumentar o disminuir plantel).

2. Ajustes de equipo:
 Comprar maquinaria adicional.
 Vender o alquilar los equipos existentes.
3. Mejorar los procesos para aumentar el rendimiento.
4. Rediseñar los productos para facilitar más producción.
5. Adicionar flexibilidad a los procesos para satisfacer las cambiantes preferencias de
productos.
6. Cierre de instalaciones.

Gestión de la demanda y de la capacidad en el sector servicios

I. Gestión de la demanda:
 Citas, reservaciones o una regla FIFO.
II. Gestión de la capacidad.
 Personal full-tima, temporario, part-time, staff.

Planeación de la capacidad

Siguientes caso: Cuatro empresarios que tienen que tomar decisiones sobre incremento de la
capacidad. Los escenarios de las demandas para los 4 son exactamente iguales (recta de color
gris, demanda esperada, creciente a tasa constante).

Empresario (a) que dice que quiere adelantarse la demanda, entonces a periodos de tiempo
regulares, cortos, va a incrementar la demanda en escalones (escalones color naranja) hasta
que vuelva a tener una saturación de su capacidad, nuevamente aumenta la demanda, y así
sucesivamente. Va haciendo ampliaciones incrementales a pasos cortos.

Empresario (b) toma otra decisión diferente. De una sola vez amplia la capacidad para los
mismos dos periodos de tiempo. Entonces va a tener mayor capacidad instalada, va a tener al
inicio una utilización baja de su capacidad instalada, pero hizo la inversión de una sola vez y
adquirió costos fijos de una sola vez y tendrá q sostenerlos en el tiempo.

Empresario (c) no está muy confiado con su pronóstico de demanda y solo decide incrementar
la demanda retrasado la misma. Cuando realmente verifica que la demanda está consolidada,
ahí si decide dar un salto de demanda y alcanzarla nuevamente y volver a ese equilibrio entre
oferta y demanda en cantidad de unidades, y así lo va haciendo en 2 o 3 periodos pero siempre
está retrasado a la demanda, no puede satisfacer toda la demanda todo el tiempo, solo una
sola vez cuando la capacidad es exactamente igual a la demanda.
Empresario (d), caso mixto, donde a veces la demanda se adelanta y a veces se retrasa, y va
siguiendo muchas veces el comportamiento de este mercado, a veces con exceso de
capacidad, a veces con faltante, y va llevando una estrategia mixta.

2-Analisis del punto de equilibrio

 Técnica para la evaluación de alternativas de procesos y equipos

 El objetivo es hallar el punto en dinero y unidades donde los Costos = Ingresos.
 Requiere la estimación de los costos fijos, costos variables, y los ingresos.
 Los costos fijos son los costos que continúan aunque no se producen unidades,
incluyen:
 Pagos por depreciación, impuestos, deudas, hipotecas
 Costos variables, son costos que varían con el volumen de unidades producidas.
 Mano de obra, y materiales.
 Contribución es la diferencia entre precio de venta y el costo variable.

Supuestos:

 Costos e ingresos son funciones lineales.

-Por lo general no ocurre en el mundo real
 En realidad conocemos estos costos.
-Muy difícil de lograr
 No existe un valor temporal del dinero

Punto de Equilibrio ocurre cuando:

Caso de productos Múltiples:

Le Bistro elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de equilibrio en pesos.

Costos fijos = $3,500 por mes
La información disponible es la siguiente:

Arboles de decisión aplicados a las decisiones de capacidad

Imaginemos el siguiente caso: Un empresario tiene
que decidir qué tipo de instalación va a armar, puede
ser una instalación grande, mediana, o pequeña, o
no hacer nada. Sobre la derecha tenemos las
expectativas de utilidad, de cada una de estas
instalaciones. Cada planta va a estar sometida a
condiciones de mercado, por ejemplo puede haber 2
escenarios. Uno es con un mercado favorable, con
una probabilidad de que ocurra del 40% o un
mercado desfavorable, con una probabilidad de que
ocurra del 60%. En la planta grande, si el mercado es
favorable, que eso va a ocurrir el 40% de las veces,
tengo una expectativa de ingreso de 100.000. Y si el
mercado es desfavorable, lo cual va a ocurrir un 60%
de las veces, la expectativa de ingresos es de 90.000
negativos (una perdida). Lo mismo con la planta
mediana y la planta pequeña, tengo expectativas de
ganancias y de perdida para cada uno de los
escenarios.

¿Qué planta conviene tener?

De las 3 expectativas, en el mediano o

largo plazo, conviene la planta mediana.

Secuencia de N trabajos en dos máquinas: Regla de Johnson

 Cuando N trabajos (N= 2 ó más) deben pasar por dos máquinas o centros de trabajo distintos
en el mismo orden. Se conoce como problema N/2.
 Minimiza el tiempo ocioso total en las máquinas.

Regla:
1. Listar todos los trabajos, que incluya el tiempo requerido por cada trabajo en una máquina.
2. Elija el trabajo con el menor tiempo de actividad. Si ese tiempo se encuentra en la primera
máquina, se programa primero. Si está en la segunda máquina, se programa al final. Los
empates en los tiempos de actividad se pueden romper de manera arbitraria.
3. Una vez programado el trabajo se elimina de la lista.
4. Se aplican los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

3-Teoria de las restricciones:

Teoría que se basa en que todo sistema productivo tiene por lo menos un cuello de botella.
Independientemente del ámbito en el que se desarrolle, el ritmo del sistema productivo estará
dictado por ese cuello de botella.

-Se deben administrar activamente las restricciones.

-Visión transversal de los procesos de las empresas.
-Identificar como mejorar los flujos de trabajo globales y reducir los niveles de inventarios y
fuerza de trabajo.
-Optimizar el proceso más débil y como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral
de la organización.

Cuello de botella: Tipo especial de restricción que se relaciona con la falta de capacidad de un
proceso. Es la fase de la cadena de producción, que es más lenta y vuelve lento el proceso de
producción global.
Ejemplo:

El cuello de botella es la tercera estación

de trabajo, que tiene mayor tiempo de
procesamiento por unidad y por lo tanto,
menor cantidad de unidades procesadas
por unidad de tiempo.
Los cuellos de botella tienen menos capacidad de producción que el resto de los centros de
trabajo, con lo cual limita en la salida de productos. Su capacidad limita la amplitud de las
organizaciones para satisfacer el volumen de productos, la mezcla de productos o la
fluctuación de la demanda requerida por el mercado.

No es raro encontrarse con este tipo de restricciones en casi todas las instalaciones orientadas
a procesos, porque incluso los sistemas bien diseñados pocas veces duran en equilibrio mucho
tiempo. Cambiar productos, mezcla de productos y volúmenes, muchas veces crea varios
cuellos de botella que también se va modificando con el tiempo.
Lo que si hay que hacer ante un cuello de botella es trabajar sobre el mismo para aumentar su
capacidad, cambiando las rutas de trabajo, el tamaño de los lotes, las secuencias del trabajo o
aceptando la inactividad de otras estaciones de trabajo.

UVA 3
PRONOSTICO DE DEMANDA Y HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIÓN
1-Pronostico de Demanda
Pronósticos:

Es la base fundamental de la toma de decisiones. Los pronósticos raramente son perfectos. La

mayoría de las técnicas asumen estabilidad subyacente en el sistema. Pronósticos de familias
de productos agregados son más exactos que pronósticos de productos individuales.

Tipos:

 Pronósticos económicos.
-Dirección del ciclo económico – tasa de inflación, oferta de dinero, viviendas, etc.
 Pronósticos tecnológicos
- Predecir la tasa del progreso tecnológico
-Impacto del desarrollo de nuevos productos
 Pronósticos de demanda.
- Predecir ventas de productos y servicios existentes.

Horizontes de tiempo:

 Pronósticos de corto plazo.

- Hasta 1 año, generalmente menos que 3 meses
-Compras, programas de trabajo, niveles de fuerza laborar, asignación de trabajo,
niveles de producción.
 Pronósticos de mediano plazo.
- 3 meses a 3 años
-Planes de ventas y Producción. Presupuesto
 Pronósticos de largo plazo.
- Más de 3 años
-Planes de nuevos productos, facilidad de localización, investigación y desarrollo.
Ciclo de vida del producto

Introducción y crecimiento: requieren mayores pronósticos que madurez y decline.

Conforme el producto pasa a través del ciclo de vida, los pronósticos son útiles en proyectar:

• Niveles de contratación de personal

• Niveles de inventarios

• Capacidad de la fábrica

Siete pasos

1. Determinar el uso del pronóstico.

2. Seleccionar os ítems a ser pronosticados.
3. Determinar el horizonte de tiempo a ser pronosticado.
4. Seleccionar el (los) modelo (s) de pronóstico.
5. Obtener los datos.
6. Realizar el pronóstico.
7. Validar e implementar los resultados.

Uso de estadísticas – Pronósticos:

Región lineal:

La persona a cargo de programar la producción de una compañía tiene que elaborar

pronósticos de la demanda de un producto a fin de planear las cantidades de producción más
apropiadas. Durante un almuerzo de negocios, la gerente de marketing le proporciona
información sobre el presupuesto de publicidad de una bisagra de bronce para puertas.

A continuación se presentan los datos sobre ventas y publicidad correspondientes a los últimos
cinco meses.

La gerente de mkt afirma que la

compañía gastará el mes entrante
$1,750 en publicidad del producto.
Aplique la regresión lineal para
desarrollar una ecuación y un
pronóstico para ese producto.

Proceso de pronóstico típico:

2-Diagrama de GANTT
Es una herramienta grafica que facilita la organización y la gestión del proceso de un proyecto
a lo largo del tiempo.

Composición:

 Fecha de inicio y de fin.

 Las tareas a realizar.
 Quien realiza cada tarea.
 Las fechas de inicio y fin para cada tarea.
  Una estimación de cuanto se tardara y cuando comenzaran.
 La superposición entre las tareas y si hay alguna relación entre ellas.

Se organiza a través de una tabla, cuyo desarrollo e interpretación se realiza de la siguiente

forma:

-De izquierda a derecha contiene una barra que representa el porcentaje del progreso de una
actividad a lo largo del tiempo.
-De arriba hacia abajo se situaran las actividades que se trabajaran.

Importante saber: que utilizar este tipo de diagramas para un proyecto multimedia interactivo
proporciona una serie de ventajas:

 Ayuda a que todo quede más claro para todos los miembros del equipo.
 Ofrece datos sobre el rendimiento de los participantes del proyecto.
 Ayuda a gestionar de forma eficiente el tiempo.
 Ayuda a que los miembros del equipo se sientan más motivados y a sopesar su
rendimiento.

3-Ley de Pareto
Se basa en que el 20% de esfuerzo genera el 80% de los resultados.

Este método nos invita a enfocarnos en lo que es realmente prioridad y en lo que nos genera
grandes beneficios.

Negocios donde se aplica la ley:

-Negocios comerciales

-Metas personales

Vital saber en cuál de las actividades que trabajamos no estamos obteniendo buenos
resultados.

Beneficios:

 Nos ayuda a priorizar.

 Nos da las pautas para concentración de esfuerzos (evitando la procrastinación y la
pérdida de tiempo).
 UVA 4
LOCALIZACIÓN
1-Localización: factores y decisiones

Localización:

Proceso de elección de un lugar geográfico para realizar las operaciones de una empresa.

Decisiones (alternativas de crecimiento):

 Expansión in-situ: empresa ya tiene una operación en funcionamiento y decide

expandir su actividad. Expansión alrededor o en inmediaciones del lugar en donde
se encuentra. Ampliación de la planta, o del depósito o de las operaciones de
servicio.
 Nueva localización. Empresa se establece por primera vez en un lugar.
 Re localización. La empresa que está en un lugar donde no puede expandirse ni
crecer sus operaciones, o problema con el entorno ambiental, y decide re
localizarse.

o Son de largo plazo.

o Se toman con poca frecuencia.
o Afectan en gran medida a los costos fijos y variables.
o Una vez comprometidos a una ubicación, los recursos y muchas otras
cuestiones de costos son difíciles de cambiar.

Factores que afectan las decisiones de localización

 Dominantes: se derivan de las prioridades competitivas y tienden una incidencia

directa sobre las ventas o costos.
 Secundarios: si bien son importantes, es posible ignorar o restar importancia a los
mismos.

 Productividad laboral.
-Los salarios no son el único costo.
-Baja producción puede aumentar el costo total.

 Tasas de cambio y los riesgos cambiarios.

-Puede tener un impacto significativo en la estructura de costos.
-Las tasas cambian con el tiempo.
 Costos.
- Tangibles: son fáciles de medir los costos como los servicios públicos, mano de
obra, materiales, impuestos.
 -Intangibles: más difíciles de cuantificar. (Calidad de la educación, infraestructura
de transporte público, actitudes de la comunidad hacia la industria, calidad y
actitud de los posibles empleados.
 Riesgo político, valores y cultura.
-Asociado a las actitudes del gobierno nacionales, provincial, y municipal hacia la
propiedad privada e intelectual, la zonificación, contaminación, y la estabilidad
laboral pueden ser cambiantes.
-Las actitudes de los trabajadores hacia la rotación, los sindicatos, el ausentismo,
son factores relevantes.
-A nivel mundial los aspectos relacionados con las culturas muestran actitudes
diferentes hacia la puntualidad, las cuestiones legales y la ética
 Proximidad a:
-Proveedores:
o Impacto que puede tener el costo de transporte de las compras realizadas
a los proveedores y tamaño de inventario.
-Competidores:
o Tendencia denominada agrupamiento cuando un recurso se encuentra en
una determinada región.
o Los recursos incluyen: recursos naturales, de información, capital de
inversión y talento.
o Se encuentran en las industrias manufactureras y de servicios.
-Mercados:
o Muy importante para los servicios.
o Para la producción y los altos costos de transporte, puede hacer que sea
importante para los fabricantes emplear el sistema JIT.
o Cercanía a los proveedores.
o Bienes perecederos, altos costos de transporte, volúmenes grandes.

Decisión de localización en país:

Factores críticos de éxito:

1. Riesgos políticos, normas gubernamentales, actitudes e incentivos.

2. Aspectos culturales y económicos.
3. Localización de los mercados.
4. Talento laboral, actitudes, productividad y costos.
5. Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía.
6. Tipo de cambio y riesgos en las tasas de interés.

Decisión de localización de región y comunidad:

Factores críticos de éxito:

1. Deseos de la empresa.
2. Atractivos regionales (cultura, impuestos, etc).
3. Disponibilidad de mano de obra, costos, actitudes hacia los sindicatos.
4. Costos y disponibilidad de servicios públicos.
5. Regulaciones ambientales del estado y la localidad.
6. Incentivos gubernamentales y políticas fiscales.
 7. Proximidad a las materias primas y a los clientes.

Decisión de localización de sitio:

Factores críticos de éxito:

1. Costo y tamaño del sitio.

2. Sistemas aéreos, ferroviarios, de carreteras y fluviales.
3. Restricciones de zonificación.
4. Proximidad de los servicios y suministros necesarios.
5. Aspectos de impacto ambiental.

2-Herramientas

La primera de las herramientas es la matriz de calificación y ponderación de factores.

Ejemplo: Lo vamos a aplicar a la selección de una localización para dos alternativas

Brasil y Argentina.
1° Enumerar todos los factores críticos que voy a
tener en cuenta.
En este caso, se tuvieron en cuenta los que se ven en
la primera columna.

2°Se califican, del 1 al 100.

3°La calificación se multiplica en la siguiente columna

por el peso relativo, obteniendo una calificación
ponderada. Cuando se suma todo, se ve cual tiene la
mayor sumatoria. En este caso, Argentina.

Se debe evaluar si la diferencia entre el 70% y el 68% es mayor al 10%, si es así, sería
un método robusto.

3-Estrategias

 El aspecto internacional de las decisiones es un indicio de la naturaleza global de la

localización.
 Las empresas del mundo estudian el impacto significativo en sus cotos fijos y variables.
 Toman decisiones de localización con poca frecuencia, usualmente porque la demanda
ha superado la capacidad de planta o cambios en la productividad laboral, tipo de
cambio, los costos, etc.
 El objetivo es maximizar el beneficio de la ubicación de la empresa.

Servicios:

1. Poder de compra del área de origen del cliente.

2. Compatibilidad del servicio y la imagen con la demografía del área de origen del
cliente.
3. Competencia en el área.
 4. Calidad de la competencia.
5. Unicidad de las localizaciones de la empresa y los competidores.
6. Cualidades físicas de las instalaciones y los negocios vecinos.
7. Políticas de operación de la empresa.
8. Calidad de la administración.

Localización y costos

 Las decisiones de localización que sirven de base a una estrategia de bajo costo
requieren, una consideración particularmente cuidadosa.
 Una vez que la GO se compromete con una localización específica, muchos costos muy
afianzados son difíciles de reducir.
 Determinar la localización óptima de las instalaciones es una buena inversión.

Localización e innovación

 El costo no es siempre el aspecto más importante de una decisión estratégica.

 Cuatro atributos clave cuando la estrategia se basa en la innovación:
1. Entradas especializadas de alta calidad.
2. Un entorno que estimula la inversión y la rivalidad local intensamente.
3. Mercado local sofisticado.
4. Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.

4-Criterios de ubicación

Variables de “Control”

 Proximidad con los clientes.

 Clima de negocios.
 Costos totales.
 Infraestructura.
 Calidad de la mano de obra.
 Proveedores.
 Otras instalaciones propias.

Variables del “Entorno”

 Zonas de libre comercio.

 Riesgo político.
 Barreras gubernamentales.
 Bloques comerciales.
 Regulaciones ambientales.
 Comunidad anfitriona.

Ubicación planta: método de calificación de factores

Se califica cada factor, que a su vez se ve afectado por la ponderación que dicho ítem tiene
respecto al total.
 Donde el total de cada opción en igual a la
suma de cada factor multiplicado por su
ponderación.

Ejemplo: Peso de A = 10% x 5 + 20% x 6 + 5% x 2 + 25% x 8 + 10% x 4 + 15% x 7 + 15% x 5

Ubicación de planta: método de transporte de la programación lineal.

Es un método de programación lineal especial. Obtiene su nombre de su aplicación en

problemas que comprenden el transporte de productos desde múltiples fuentes a múltiples
destinos.

Los dos objetivos perseguidos con este

método son:
1) Minimizar el costo de enviar n unidades
a m destinos.
2) Maximizar la utilidad de enviar n
unidades a m destinos.

Ubicación de planta: método del centro de gravedad

Es un método para ubicar instalaciones,

considerando instalaciones existentes, las
distancias entre ellas y los volúmenes de
bienes a enviar. Sirve habitualmente para
situar almacenes intermedios o centros de
distribución.

Ubicación de planta: método del punto de equilibrio

Ayuda a analizar distintas alternativas de localización con base en factores cuantitativos que
pueden expresarse en términos de costo total.

1. Determine los costos variables y fijos.

2. Trace un único gráfico de costo total.
3. Identifique los rangos en que cada
locación tiene los costos más bajos.
4. Resuelva algebraicamente para
encontrar los puntos de equilibrio en los
rangos pertinentes.
Ubicación de instalaciones de servicio

Consideraciones:

 Ingresos.
 Accesibilidad.
 Proximidad con la competencia.
 Estructura de la población.
 Patrones de tráfico de clientes.
 Cercanía a puntos de ventas complementarios.
 Disponibilidad de estacionamiento.
 Rutas adecuadas de transporte.
 Actitudes comunitarias.

Modelo gravitacional de Huff

Proviene de la ley de gravitación al menudeo de Reilly, en indica de qué forma los
consumidores intercambian lo atractivo de las tiendas al menudeo respecto a su accesibilidad.

✓El tamaño de la tienda, aumenta su atractivo

✗La distancia a la tienda, reduce su atractivo

Dónde:
Pij = probabilidad de que el consumidor i visite el establecimiento j.
Sj = superficie del establecimiento j medida en metros cuadrados.
Dij = distancia que recorre i para llegar a j α y β son parámetros de sensibilidad.
Denominador = es la suma de la utilidad que percibe el consumidor i de ir a cualquier otro
establecimiento.

Otros problemas de ubicación:

Concentrador y periferia (Ej: aeropuertos)

1. Determinar el número de concentradores.

2. Especificar sus ubicaciones.
3. Dirigir el tránsito a través de los concentradores

Instalaciones dañinas (Ej: basurales)

Tratan de ubicarse de acuerdo a un criterio que maximice la distancia entre ellas y la

población.

Micro ubicación (Ej: puestos de diario)

A diferencia de los problemas tradicionales, se tratan de pequeñas áreas de demanda, lo cual

ocasionan desventajas.
 UVA 5
DISTRIBUCIONES DE PROCESOS
1-Planificación de la distribución
Decisiones sobre la disposición física de los centros de actividad económica que necesitan los
diferentes procesos de una instalación.

Una actividad económica es cualquier entidad que ocupa un espacio.

Meta: clientes, empleados y equipos operen de la manera más eficaz posible.

2-Administración de la distribución
Cada proceso de una instalación tiene una distribución que debe diseñarse cuidadosamente.

 En un comercio, la distribución puede afectar la actitud de los clientes.

 La manera que se distribuye físicamente un proceso de manufactura, afecta los cotos del
manejo de materiales, tasa de producción y la productividad de los trabajadores.

Los planes de distribución se realizan en base a las prioridades competitivas, estrategias de

procesos, calidad y capacidad de los procesos.

 Se debe reflejar las decisiones del proceso y maximizar la productividad.

 El espacio insuficiente puede reducir la productividad, mientras un espacio excesivo
también, aislando a los empleados innecesarios.
 La cantidad de espacio, su forma y los elementos que integran un centro de trabajo
están relacionados entre sí.
 La ubicación puede afectar significativamente la productividad.

3-Aspectos estratégicos de la distribución

Las opciones de distribución pueden ayudar a comunicar los planes de producción y las
prioridades competitivas de una organización. Del mismo modo modificarla puede impactar de
la siguiente manera:

 Aumentar la satisfacción del cliente y las ventas en un comercio.

 Facilitar el flujo de materiales e información.
 Acrecentar la utilización eficiente de mano de obra y equipos.
 Reducir los riesgos del trabajo.
 Mejorar la moral de los empleados.
 Mejorar la comunicación.

4-Tipos de distribución

1- Distribución de flujo flexible o centro de trabajo.

Los recursos se ordenan por función o equipamiento similar, siendo la pieza o cliente
el que pase de un área a otra.
¿Por qué se utiliza?
 Los niveles de demanda son demasiado bajos o imprevisibles.
 Los recursos son de propósito general y menos intensivo en capital.
 Hay más flexibilidad para manejar los cambios.
  La supervisión de los empleados es más especializada.
 La utilización del equipo es más allá.

Desafío  localizar los centros de tal manera que impongan cierto orden.

2- Distribución de flujo de línea o línea de ensamble

Flujos de trabajo lineales y tareas repetitivas, donde las estaciones de trabajo están
dispuestas en trayectorias lineales.
Alternativas
a. Línea de producción
b. Línea de ensamble.

¿Por qué se utiliza?

 Los niveles de demanda son altos.

 Tasas de producción más altas.
 Inventarios reducidos.
 Menor tiempo improductivo a partir del cambio de producto.
 Menor tiempo improductivo debido al manejo de materiales.
 Se reduce la necesidad de desconectar una operación de la siguiente.

Desafío  agrupas las actividades en estaciones de trabajo y alcanzar la tasa de

producción deseada con la menor cantidad posible de recursos.

3- Distribución Híbrida
Se combinan elementos de procesos divergentes y de flujo lineal. Algunas partes de la
instalación están dispuestas en una distribución de flujo flexible y otras en distribución
de flujo de línea.

También se crean distribuciones hibridas cuando introducen células y automatización

flexible, como un sistema de manufactura flexible (FMS).

¿Qué es una célula?

Es un conjunto de dos o más estaciones de trabajo diferentes, localizadas una junto a
otra, a través de las cuales se procesan un número limitado de partes o modelos con
flujos en línea.

4- Distribución de posición fija.

El sitio donde se presta el servicio o se fabrica el producto es fijo, por lo cual los
trabajadores junto con sus herramientas y equipos, acuden al lugar para realizar su
trabajo.

5-Criterios de desempeño

Criterios a determinar al momento de definir una distribución

 Satisfacción del cliente: cuando el contacto con el cliente es alto, está presente y se le
brinda un servicio, la distribución puede influir en aspectos como la lealtad, conexión
emocional, comodidad y nivel de ventas.
  Inversión de capital: el espacio de piso, las necesidades de equipo los niveles de
inventario representan activos que representan erogaciones a la empresa.
 Manejo de materiales: las localizaciones relativas de los centros deben restringir los
grandes flujos a distancias cortas.
 Flexibilidad: esto permite que las empresas se adapten con rapidez a las necesidades y
preferencias cambiantes de los clientes. La flexibilidad en la distribución significa que
la instalación seguirá siendo atractiva aun después de haber sido sometida a cambios o
bien que será posible adaptarla de manera económica.

6-Diseños de distribuciones

1- Diseño de distribución de flujo flexible:

Paso 1: reunir información.

 Requisitos de espacio por centro : relacionar los requisitos de espacio con los planes de
capacidad y personal.
 Espacio disponible: en un plano de bloques se asigna espacio y se indica la posición de
cada centro.
 Factores de cercanía: qué centros deben estar situados cerca unos de otros. La unidad
de medición depende del tipo de proceso que se trate y la situación organizativa.
 Criterios de desempeño que dependen de la localización absoluta de cada centro.

Paso 2: crear un diagrama de bloques

Crear un plano de bloques que satisfaga mejor los criterios de desempeño y requisitos del
área.

Método de la distancia ponderada

Seleccionar una distribución que minimice las distancias ponderadas totales

Paso 3: Diseñar una distribución detallada

Tras encontrar un diagrama de bloques satisfactorio, el mismo se debe traducir a una

representación detallada que muestre la forma y el tamaño exactos de cada centro; la
disposición de los elementos y la localización de pasillos, escaleras y otros espacios de servicio.

2- Diseño de distribuciones de flujo de línea

Balanceo de línea

Es la asignación del trabajo a estaciones integradas a una línea para alcanzar la tasa de
producción deseada con el menor número posible de estaciones de trabajo.

Todo el trabajo que desempeñara una estación es equivalente a las tareas asignadas a ella.

Pasos para balancear una línea.

1) Especifique la secuencia de relaciones entre tareas utilizando un diagrama de

precedencia.

2) Determine el tiempo de ciclo (C) que requieren las estaciones de trabajo (en horas por
unidad), utilizando la fórmula:

3) Determine el número mínimo de estaciones de trabajo (N) que, en teoría, se requiere

para cumplir el límite del tiempo del ciclo.

4) Calcular el tiempo ocioso.

5) Calcular la eficiencia.

3- Distribuciones Híbridas
A. Un trabajador, múltiples máquinas:
Si los volúmenes no son lo suficientemente grandes para mantener ocupados a varios
trabajadores en una línea de producción, se puede establecer una pequeña línea que
mantenga ocupado a un solo trabajador.

B. Tecnología de grupo:
Las partes o productos con características similares se agrupan en “familias” y se
reservan máquinas para su producción.
 El objetivo es identificar un grupo de productos que tengan requisitos de
procesamientos similares.

4- Distribución para servicios minoristas

Maximizar la utilidad neta por metro cuadrado.

SERVICESCAPES

Hace referencia al contexto físico que rodeo la prestación de los servicios y la manera que este
entorno afecta a los clientes y/o empleados.

Elementos del SERVICESAPES

1. Condición del ambiente: ruido, música, iluminación, etc.

2. Funcionalidad y distribución del espacio: ruta de circulación de los clientes.
3. Letreros, símbolos y otros objetos: elementos que hacen distintivos u puesto de
trabajo (EJ: una persona sentada en un escritorio cerca de la entrada, suele ser la
recepcionista).

MAPAS DE CALOR

Con el avance de la tecnología se hizo más sencillo poder determinar cuáles son los puntos de
nuestro comercio que concentra la atención de los clientes.

De esta forma podemos trabajar en la distribución de los mismos para forzar el paso de los
clientes por zonas “frías” o aumentar la exposición de productos con menor rotación.

7-Sistemas Esbeltos: Toyotismo

Sistemas de manufactura Esbeltos: Lean Manufacturing.

Este sistema es utilizado como una filosofía de excelencia de manufactura, se basa:

 Eliminación planeada de todo tipo de desperdicios.

 El respeto al trabajador, Kaizen.
 La mejora consistente de productividad y calidad.
 Los resultados obtenidos,
 Reduce la cadena de desperdicios.

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción.

 Crea sistema de la entrega de materiales apropiados.

 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad de beneficios.

8-Distribución física
Puede generar ventajas competitivas para la empresa

Importancia estratégica de las decisiones de distribución de instalaciones

El objetivo de la estrategia de diseño de la distribución en planta consiste en

desarrollar un esquema económico que satisfaga las necesidades competitivas de una
empresa, un óptimo desempeño, reducción de tiempos de operación, un mejor
aprovechamiento del espacio físico (que es uno de los recursos escasos y más costosos
con el que cuenta una operación).

Es estratégico porque se toma pocas veces este tipo de decisiones, impactan en el

mediano o largo plazo, condicionan la operación de la organización. Pueden generar
estas ventajas competitivas respeto de distintas distribuciones físicas no adecuadas, no
pensadas o no planificadas.

Algunos objetivos y estrategias que vamos a estar persiguiendo con una óptima distribución
física son:

1. Satisfacción del cliente. Satisface las necesidades de un consumidor o un usuario.

2. Facilitar flujo de materiales.
3. Mejorar eficiencia.
4. Reducir riesgos de empleados.
5. Mejorar comunicación.

Aspectos a tener en cuenta en el diseño de la distribución:

 Mayor utilización de espacio, equipo y personas.

 Mejor flujo de información, materiales y personas.
 Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras.
 Mejor interacción con el cliente.
 Flexibilidad.

Tipos de layout

1. De oficina.
2. De tienda.
3. De almacén.
4. Posición fija.
5. Orientado al proceso.
6. Célula de trabajo
 7. Orientado al producto.

Tipos de distribución física (layout)

De oficina: posiciona a los trabajadores, su equipo, sus espacios y oficinas para proporcionar el
movimiento de la información.

De tienda: asigna espacio de estantería y responde al comportamiento del cliente.

De almacén: tiene en cuenta los intercambios que se dan entre espacio y manejo de
materiales.

Posición fija: estudia los requerimientos de distribución de proyectos grandes y voluminosos

(ej. Baros y edificios).

Orientado al proceso: requiere a la producción de bajo volumen y alta velocidad de productos

(“taller de trabajo” o “producción intermitente”).

Célula fija/de trabajo: acomoda maquinaria y equipo para enfocarse en la producción de un

solo productos o de un grupo de productos relacionados.

Orientada al producto: busca la mejor utilización del personal y maquinaria en la producción

repetitiva y continúa.

En la producción repetitiva y continua encontramos las siguientes características en el layout:

 Las estaciones están dispuestas en una forma lineal.

 Los recursos están dispuestos alrededor de la ruta que sigue el cliente o el producto.
 Distintas formas: L O S U.
 Recursos especializaos, intensivos en capital.
 Volúmenes altos.
 Tasa de procesamiento más rápidas.
 Inventarios más reducidos.
 Menos tiempo improductivo.

Consideraciones para una buena distribución:

1. Equipo para el manejo de materiales.

2. Requerimientos de capacidad y espacio.
3. Entorno y estética
4. Flujos de información.
5. Costo de desplazarse entre diferentes áreas de trabajo.

Criterios de desempeño de la distribución física:

Una buena distribución física debe:

 Satisfacer al cliente (externo o interno, según corresponda).

 El nivel de inversión de capital debe ser repagado.
 Se deben cubrir todas las necesidades para el manejo de materiales.
 Se deben cubrir las necesidades del ambiente de trabajo (luminosidad, temperatura,
comodidad, etc).
 En lo posible, se debe lograr un cierto grado de flexibilidad.