Plan de Operaciones Negocio Propio

LECCION Nº 5
PLAN DE OPERACIONES
“Las operaciones de una empresa son tan importantes que si lo

descuidamos ponemos en gran riesgo la competitividad del negocio.”
Gustavo Samaniego
Curso práctico “Cómo elaborar un Plan de Negocio para iniciar un emprendimiento
propio”. Ofrecido por Gustavo Samaniego Tejeda, MBA
CONTENIDO
Introducción
A. Lo que debes saber acerca de Operaciones. Conceptos básicos.
1. Concepto de operaciones
2. El objetivo general de operaciones
3. Aspectos que comprende el Plan de operaciones
4. Diseño del producto
5. Volumen de producción planificado
6. Definición de la estrategia competitiva de operaciones
7. Selección del tipo de Sistema Productivo apropiado
8. Decisiones específicas sobre el proceso de producción
a. Identificación de los procesos y elaboración del Diagrama de flujo del
proceso
b. Capacidad de producción requerida
c. Producir o tercerizar
d. Tecnología productiva
e. Determinación de la maquinaria, equipo y herramientas
f. Aseguramiento de la calidad
g. Mantenimiento
h. Distribución de planta (Layout)
i. Planeamiento y programación de la producción
j. Calculo de materiales
k. Costo del producto/servicio
l. Recursos humanos
9. Localización de planta
10. Logística: Conceptos básicos

a. La importancia de la logística en las empresas
b. Control de inventarios
c. Compras
d. Almacenamiento
e. Distribución y transporte
f. Servicio al cliente
B. Aspectos de Operaciones y Logística que debes considerar en el Plan de Negocio
2
INTRODUCCION
Ahora que cuentas con el Plan de Marketing, en donde se ha diseñado la estrategia de

producto, el paso siguiente que debes dar es elaborar el plan de operaciones.
Los tiempos han cambiado, los conceptos también; es así que lo que antes se conocía
como producción y logística, que se manejaban como compartimientos
independientes, ha cambiado sustancialmente. Ahora el tratamiento que se da a
ambos es integral, y se le conoce como operaciones. Además este concepto se aplica
tanto para la producción de bienes como la elaboración de servicios.
Operaciones = producción de bienes (Elaboración de productos) + logística
Por otra parte un nuevo concepto empresarial ha entrado en vigencia, aunque en las
micro y pequeñas empresas todavía está en “pañales”, se trata del concepto de
Cadena de Suministro.
Es así que en esta etapa de la elaboración del Plan de Negocio se definirán los
elementos con los que debe contar la futura empresa para realizar sus actividades de
producción o de servicio.
Si marketing y ventas tiene que ver con la vinculación con el mercado de nuestros
productos, operaciones tiene que ver con la generación de la oferta de la empresa
hacia los consumidores, proveyendo utilidades de forma, tiempo y lugar. Tiene que
entregar a los consumidores los bienes o servicios que demanden en la
cantidad, calidad, oportunidad y lugar requeridos.
El plan de operaciones, está referido a cómo se va a fabricar, dónde, con cuáles

insumos, con qué proceso operativo, a qué costo, y otros términos específicos y cómo
se va a hacer llegar a los clientes.
Toda operación es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs

(recursos) en unos determinados outputs (bienes o servicios). El objetivo de mayor
eficiencia sería maximizar el output con relación a los inputs. No obstante un primer
tema clave sería determinar la definición del output pues tanto en las empresas
industriales como en las de servicios el output es una mezcla de un bien material y de
un servicio (puntualidad, roturas de stock, flexibilidad, calidad, costumización1,
producto a medida, imagen, etc.) con el objetivo de la satisfacción del consumidor
final.
Realmente podemos copiar de la competencia todos los inputs y los outputs, salvo que
estén protegidos por patentes, luego el tema clave de competitividad de las
operaciones está en el diseño y la toma de decisiones del tipo de proceso que
transformará los inputs en ouputs que satisfagan las necesidades de los clientes.
Lo que se pretende en esta lección es brindarle a usted los conocimientos básicos a

considerar para una adecuada planificación y diseño de las operaciones de tu
empresa. A base de dicha información estarás en condiciones de elaborar el Plan de
Operaciones correspondiente a tu negocio.
1
La masificación del siglo XX se tornará “dirigida” en el siglo XXI, poseyendo cada producto o
servicio masivo un aditivo peculiar propio de cada consumidor y usuario (concepto de
“customización” del producto o servicio).
3
EL PLAN DE OPERACIONES
Planta de fabricación de cerveza
B. Lo que debes saber acerca de Operaciones. Conceptos

básicos.
1. Concepto de operaciones
Para entender mejor que es un Sistema de Producción, definiremos por separado los
conceptos de sistema y de producción.
Un Sistema es todo conjunto de elementos que se hallan interrelacionados

funcionalmente en busca del logro de ciertos objetivos.
La Producción es la transformación de Insumos en productos.
La función de Producción es un eslabón clave dentro de la Cadena de Suministro a la

que pertenece la empresa. Dependerá de cómo se lleve a cabo las tareas de
producción para dar una respuesta efectiva y que suponga una ventaja competitiva
frente al mercado, a las necesidades, deseos y expectativas cada vez mayores de los
clientes. Para esto, es necesario diseñar, planificar y poner en práctica estrategias de
producción adecuadas al tipo de empresa y de producto.
4
Por lo tanto podríamos definir, en forma simplificada, que un Sistema de Producción

(operaciones) es aquel que tiene una entrada (insumo), los cuales sufren un proceso
de transformación y una salida (producto), realimentándose el mismo a través de un
proceso de control, como se ilustra en la Figura 1.
Los insumos pueden ser: materiales, información, la mano de obra, y el capital;

mientras que los productos pueden ser: bienes o servicios.
Figura 1. Sistema de producción (operaciones)
En toda empresa el output es una combinación de bien material y servicio, que

analizado de forma comparativa podemos destacar los siguientes aspectos (Ver
Cuadro 1).
Cuadro 1. Dicotomía entre bienes y servicios
CONCEPTO EMPRESAS DE EMPRESAS DE SERVICIOS

FABRICACION
OUTPUT Producto Servicio
Tangible, físico y duradero Intangible, perecedero
GESTION Fácil de generalizar Difícil de generalizar
Grandes instalaciones Pequeñas instalaciones
CONTACTO CON Indirecto: Mayoristas Directo y personalizado
CLIENTES (Tendencia a ser más directo) Capacidad de respuesta
INVENTARIOS Bienes se pueden almacenar Servicios no se pueden
Tendencia a stock mínimo almacenar
CALIDAD Fácilmente medible en producto Difícilmente medible en servicio
INVERSION En maquinaria, capital En mano de obra (personal)
informática informática
PLAZOS Más largos Más cortos
Fabricación nacional, Respuesta local
internacional
GESTION DE OPERACIONES
EMPRESA: MIX EMPRESA DE PRODUCCION Y DE SERVICIOS
Con un concepto mas amplio, y teniendo en cuenta que en la actualidad el estudio de

la producción no se limita exclusivamente a la fabricación industrial de bienes físicos,
sino que este concepto de sistema se extiende también a la prestación de servicio,
podremos llamar a la producción con el termino Operaciones.
5
El termino Operación es mucho mas amplio que el de producción, puesto que se

refiere a todas las actividades que le agregan valor al producto o servicio.
La responsabilidad específica de las operaciones puede variar de una empresa a otra,

dependerá del tipo del proceso de transformación y de la estructura organizacional de
la empresa. Por lo tanto podemos decir que La Administración de las Operaciones se
ocupa de la adquisición de los insumos y recursos necesarios, del proceso de
transformación, de la distribución de bienes o servicios a los clientes y, del
planeamiento y control de la producción.
Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las “5 P” de la

administración de operaciones: producto, planificación y control, proceso, planta y
personal.
El Producto es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y servicios, que

cubre las necesidades del cliente.
La Planificación y control de la producción contempla la programación y control de la

fabricación, el abastecimiento y administración de proveedores, y el manejo de los
inventarios de materias primas y productos terminados, el manejo del stock de
productos terminados y su expedición.
El Proceso incluye los equipos, la tecnología y los pasos mediante los cuales se
realiza la producción.
La Planta incluye las fábricas o sucursal de servicio donde se realiza la producción, el

mantenimiento de los equipos y el manejo de los residuos generados en el proceso
productivo y su posterior disposición.
El Personal es la fuerza laboral directa e indirecta.
Una gran cantidad de actividades son necesarias en el área de operaciones, es decir

en la tarea de generar la oferta: el diseño y la especificación del producto, el diseño y
la instalación del sistema productivo, el mantenimiento de las instalaciones, la
planificación de la producción y de los abastecimientos, las compras y la gestión de
materiales, la gestión y el control de la calidad, la gestión y la mejora de la
productividad, el transporte de la mercadería, y la distribución de los productos, etc. En
cualquiera de esas actividades será necesario tomar decisiones.
2. El objetivo general de operaciones
En general, el objetivo de operaciones en una empresa es la de fabricar mejores

artículos, en una variedad más amplia, a menor costo y a gran velocidad. En la medida
que operaciones proporcione productos o servicios con tales características, los
clientes estarán más satisfechos y por ende la empresa crecerá y desarrollará.
3. Aspectos que comprende el Plan de Operaciones
a) Lo que operaciones tiene que hacer es producir los productos o elaborar los
servicios necesarios para atender la demanda estimada para un período
determinado. La información de la demanda que se utilizará es la que corresponde
6
al estudio de mercado, tema que se trató con detalle en la Lección 4 “El Plan de
Marketing”.
b) Se espera atender la demanda de los clientes a través de una estrategia de
producto, que implica definir las características y los beneficios que recibirán los
clientes al consumirlo o utilizarlo. Este aspecto también se encuentra en el Plan de
Marketing.
c) El producto que se va a ofrecer a los clientes tiene que desarrollarse en el papel,
es decir se debe trabajar todo lo que es el diseño de producto, a través del cual
se establecen las especificaciones y características, al detalle, de manera que este
listo para pasar a la producción.
d) En función a la demanda y a las necesidades de stock que considere la empresa,
se debe definir el volumen de producción planificado. Antes de que se pueda
alcanzar una decisión sobre el proceso productivo, ha de conocerse el volumen de
producción planificado, esto es, se necesita partir de una estimación de la
demanda y de información sobre la capacidad física de las operaciones.
e) Antes de fabricar los productos o elaborar los servicios se debe definir la
estrategia de operaciones, para tener claro el cómo se logrará alcanzar el
objetivo señalado en el acápite 6.
f) Para fabricar el producto o elaborar el servicio se debe definir el sistema de
producción más conveniente para la empresa, teniendo en cuenta la estrategia de
operaciones definida.
4. Diseño del producto
La planificación y diseño de los productos determinan el momento, las características y

el conjunto de opciones que se ofertan al mercado para responder a las amenazas y
oportunidades del entorno de la empresa, contribuyendo, por tanto, a determinar su
posición competitiva.
La tarea de diseño de productos debe ser permanente, a tal punto que el propietario
de la empresa debe considerarlo como una función permanente y dotar de los
recursos mínimo necesarios para ello.
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir sus características

con claridad y precisión. Cuando se trata de un producto, el diseño se plasma en un
plano o diagrama y en las especificaciones técnicas. Si, en cambio, vamos a ofrecer
un servicio, se describe la forma cómo se lo prestará.
Durante la fase de diseño de un bien o servicio se genera información de cómo debe

ser este, pero no sobre cómo organizar el proceso de transformación para producirlo,
esto es, qué equipos se deben emplear, tipo de personal a asignar, etc.
El diseño del producto es un pre-requisito para su producción, y se transmite en sus

especificaciones. En ellas se indican las características que tendrá el producto.
Veamos, por ejemplo, las especificaciones técnicas para la producción de una

billetera:
7
 Material: Cuero.
 Densidad: 250 gr.
 Color: Varios.
 Proporción: 25 cm de ancho x 50 cm de largo.
 Insumos y avíos: Hilos, broches y cierres.
 Marca: Pirograbado exterior.
El diseño de un producto consta de cuatro etapas2:
a) Primera etapa: Diseño preliminar del producto: Como resultado de la selección

del producto o servicio, solamente se define su esqueleto. Se recomienda elaborar
dibujos lo más específicos posible, de acuerdo con lo que esperamos sea el producto
final. En el caso de los servicios se hace una descripción detallada de su calidad o
pasos del procedimiento del servicio a prestar.
b) Segunda etapa: Construcción del prototipo o modelo por seguir: La

construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero se pueden
fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la
industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automóviles nuevos. En
la industria de servicios un prototipo podría ser un espacio en el que se pueda probar
el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario,
para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el
prototipo con éxito, se puede terminar el diseño definitivo.
c) Tercera etapa: Prueba del modelo por seguir: Las pruebas en los modelos
buscan verificar el desempeño técnico y comercial. Una manera de apreciar el
desempeño comercial consiste en construir suficientes prototipos como para apoyar
una prueba de mercado para el nuevo producto. El propósito de una prueba de
mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptación del producto entre los
consumidores.
d) Cuarta etapa: Diseño definitivo del producto: Durante la fase de diseño definitivo
se desarrollan dibujos y especificaciones para el producto o servicio.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios
al diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a
pruebas adicionales para asegurar el desempeño del producto final.
En general, los negocios deberían considerar en su organización la función de

desarrollo de productos, y de ser necesario contar con un área. Esto, porque siempre
estarán, creando, diseñando y desarrollando nuevos productos y mejorando los
actuales, buscando que sintonizar siempre con las demandas y requerimientos del
consumidor.
2
Tomado de ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio? Lima: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo,
2005
8
5. Volumen de producción planificado
Efectivamente, cuando se inicia un nuevo negocio existe la gran incógnita: ¿Qué

cantidad debemos producir de manera que atendamos la demanda y a la vez no nos
quedemos con productos sin vender, pues tener sobre stock puede perjudicar al
negocio, debido a que contamos con pocos recursos, podríamos perder liquidez, lo
cual es sumamente peligroso.
También surge la interrogante ¿Qué pasa si la demanda supera mis expectativas?

¿Cómo lo atiendo? ¿Qué cantidad debo producir?
Cuando un negocio se inicia, por lo general lo hace pensando en bajos niveles de

producción, para ir aumentando poco a poco, según crezca la demanda. Sin embargo
se debe definir un volumen mínimo de producción que debemos realizar para atender
la demanda estimada en el mercado. Esto conlleva a establecer una capacidad
mínima de producción, de manera que aseguremos la atención a la demanda
proyectada. Por otra parte, debemos también estar preparados para atender una
demanda que supere nuestras proyecciones, ¿cómo vamos a atender este exceso de
demanda? Existen diferentes formas de hacerlo.
Debemos decidir sobre la cantidad a producir, pues esto trae consigo la cantidad de
recursos que se necesitarán: materia prima, mano de obra, maquinaria y equipo, etc.
En realidad la cantidad a producir depende del tipo de producto que se va a elaborar,

del mercado, del precio y de la capacidad económica del emprendedor.
6. Definición de la estrategia competitiva de operaciones
El objetivo de operaciones señalado en el acápite 2, que es de carácter general, no es

suficiente para que la empresa sea competitiva en el ámbito de operaciones.
La estrategia competitiva de la empresa orientará el diseño y la gestión de sus

procesos para ofrecer el producto o servicio esperado, ajustándose al segmento
de mercado en el que se quiere penetrar y posicionándose de forma diferenciada
respecto a la competencia, para conseguir posicionar de forma clara nuestra empresa
y que el cliente perciba exactamente que tipo de empresa es la nuestra y qué producto
o servicio espera encontrar en ella.
Operaciones en una empresa compite a través de seis grandes estrategias o

prioridades competitivas: costo, calidad, rendimiento del producto, servicio, flexibilidad,
innovación. A continuación detallaremos cada una de ellas:
Costo: Buscar los costos de producción más bajos. Esto se consigue a través de
precios de materias primas e insumos más bajos, costo de mano de obra, costos de
materiales y otros más bajos; así como con la eficiencia en el uso de recursos
materiales, humanos, financieros, equipos y maquinarias. Una alta productividad
contribuirá a un menor costo.
Calidad: Es el grado con el que los materiales y las operaciones son conformes con
las especificaciones del diseño y las expectativas del cliente. Se refiere al diseño de
productos buenos y fiables, a productos libres de defectos. La empresa debe tener
9
bien claro cuáles son los aspectos de calidad que valora el cliente y ajustarse a estos
estándares.
Rendimiento del producto: Es lo que se denomina como estrategia de

diferenciación. Se refiere a las características del producto o la amplitud con las que
las características o el diseño permiten al producto hacer cosas que otros productos
no pueden hacer. La forma en que el producto se diferencia de los productos de la
competencia, principalmente en los beneficios que recibirá el cliente, así como en
cuanto a las características propias del producto.
Servicio: Significa entregas puntuales y rápidas, y lograr producir y abastecerse en

tiempos cortos, brindar un buen nivel de servicio de acuerdo con lo ofrecido al cliente y
desarrollar nuevos productos o servicios en forma rápida.
Flexibilidad: Que puede traducirse en personalización de productos o servicios de

acuerdo con las necesidades del cliente y en la posibilidad de ofrecer volúmenes de
producción variados (ampliarse o reducirse). Manejar una amplia gama de productos.
También en el desarrollo de una amplia gama de productos nuevos con cierta rapidez.
Esto depende de la capacidad de respuesta de las operaciones. Muchas veces, la
magnitud de los pedidos de la empresa cliente pueden exceder las capacidades de
una pequeña empresa, por lo que es necesaria la asociatividad y la formación de
redes horizontales que pueden tomar la forma jurídica de un consorcio. La
especialización de los miembros de la red puede permitir generar economías de
escala y también uniformizar la calidad.
Innovación: La habilidad para introducir rápidamente nuevos productos o para hacer

cambios de diseño en productos existentes. Es decir: nuevos productos y nuevos
procesos.
Ahora que conocemos las diferentes estrategias en operaciones, debes seleccionar

aquella o aquellas que sean las más adecuadas para tu empresa. Es decir, identificar
qué estrategias de operaciones deberá seguir el área de operaciones, con el fin de
alcanzar los objetivos y las metas trazadas por la empresa, para posteriormente
identificar qué tipo de sistema productivo logra los niveles exigidos, ya que no existe
ningún sistema de producción que pueda proporcionar todas las estrategias
anteriormente definidas en los niveles más elevados. Esto se debe principalmente a
que existen contraposiciones entre ellos. Por ejemplo, una empresa no puede al
mismo tiempo pensar en ser innovadora y tener unos costos de producción bajos; o
una empresa no logrará ser flexible y adicionalmente tener los costos bajos. Tales
contraposiciones deben ser identificadas y analizadas antes de definir las estrategias
de operaciones para no tener inconvenientes en el futuro.
En una micro o pequeña empresa, por las características que tiene, por lo general, las
estrategias de operaciones que se siguen se encuentran entre las siguientes:
flexibilidad, innovación, calidad, servicio y rendimiento del producto.
La empresa debe identificar y seleccionar la estrategia competitiva de operaciones

más conveniente y con ello seleccionar el tipo de sistema productivo más apropiado
para la empresa.
10
7. Selección del Tipo de Sistema Productivo apropiado
Para hacer realidad las estrategias que seleccione y siga la empresa, es necesario
contar con el sistema productivo apropiado, dado que cada sistema logra en mayor o
menor grado las estrategias mencionadas anteriormente.
En términos generales, en el ámbito de operaciones se encuentran cuatro tipos de

sistemas productivos:
 Talleres
 Producción por lotes
 Líneas de ensamble
 Flujo continuo
Características de los Tipos de Sistemas productivos
Los sistemas productivos denominados Talleres y Producción por Lotes son los que
normalmente se encuentran en las micro, pequeñas y medianas empresas,
caracterizados por baja eficiencia en los procesos, baja especialización y gran
flexibilidad o variedad en la oferta de productos. Estos sistemas compiten en el
mercado con prioridades competitivas relacionadas a la diferenciación, tales como la
flexibilidad de ofrecer variedad de productos y la habilidad para el diseño de productos
personalizados de acuerdo con las especificaciones de calidad de los clientes.
a) Talleres: Por lo general los talleres presentan las siguientes características:
- Las instalaciones están organizadas alrededor del proceso; es decir por

funciones o áreas.
- Pequeños volúmenes de producción,
- Producción “a medida” o con muchas opciones personalizadas por lo que la
variedad es prácticamente infinita (limitada solo por la imaginación del cliente y
las posibilidades técnicas de la empresa). Existe una gran variedad de
productos.
- Poca o nula estandarización
- Alta flexibilidad. Equipos suelen ser versátiles y permiten ejecutar operaciones
diversas, por lo que puede avanzarse una amplia variedad de outputs.
Maquinaria de propósito general. Los equipos o máquinas se pueden emplear
para muchos productos
- El proceso de obtención de productos requiere un pequeño número de
operaciones poco especializadas
- Las operaciones son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de
ellos, que se hacen cargo de todo el proceso de obtención de un pedido
concreto.
- Los equipos o máquinas están agrupados por funciones y tienen una baja
utilización en general, lo que genera una baja productividad.
- Los costos variables son en general relativamente altos debido a la baja o muy
baja automatización (lo que implica escasa eficiencia)
- Una utilización intensiva del factor trabajo (mano de obra)
- La inversión es baja
- Costo fijo bajo.
- Los equipos requieren realizar una preparación (setup) constante para
acondicionarlos a la elaboración de cada nuevo producto.
- Los trabajadores poseen habilidad para cambiar continuamente.
11
- Los tiempos de entrega al cliente suelen ser largos

- Normalmente no se mantiene inventarios de productos terminados, pero suele
haber mucho producto en proceso
- Hay poco inventario de materia prima, la cual se adquiere de acuerdo con el
pedido del cliente, salvo para materiales comunes a muchos productos donde
puede existir cierto nivel de inventario.
- Dada la variedad de productos y recursos, la planificación y el control de la
producción es complejo, lo que genera muchos cuellos de botella que pueden
variar por épocas en función del conjunto de pedidos de los clientes.
- Las oportunidades de automatización se encuentran en software, máquinas y
equipos que proporcionen al mismo tiempo flexibilidad y rapidez en la
preparación.
Algunos ejemplos son los siguientes: imprentas, talleres de confecciones y de

calzado, muebles, talleres de metal mecánica.
b) Producción por lotes. Los sistemas de producción por lotes representan un

posible tránsito hacia sistemas de mayor volumen de producción y de
especialización. Entre las características de estos sistemas, se tienen los
siguientes:
- Existe un conjunto de productos de demanda permanente y en volúmenes

medianos
- El producto suele tener bastantes versiones entre las que ha de elegir el cliente
(que mantiene una participación media en el proceso), por lo que ya no es “a
medida” dándose un cierto grado de estandarización.
- Las áreas de trabajo han de contener maquinaria algo más sofisticada y
enfocada a ciertos tipos de operaciones, por lo que requiere una mayor
inversión en capital
- Cada trabajador domina el funcionamiento de uno o varias áreas de trabajo
- Los trabajadores tienden a ser más especializados
- La automatización de los procesos sigue siendo baja y se mantiene una buena
flexibilidad.
- El proceso de producción requiere más operaciones y estos son más
especializados, con lo que difícilmente un mismo operario puede dominarlas
todas con una eficiencia aceptable.
- Las instalaciones de la empresa se disponen en áreas ordenadas en
secuencia, de acuerdo con el proceso productivo
- Puede disponerse de inventarios de producto terminado en los productos
estándares. Existen inventarios de productos en proceso correspondientes a
los lotes que se están procesando y hay cierto inventario de materia prima.
- El número de preparaciones de máquina disminuye con respecto a los talleres,
lo que mejora la eficiencia en el uso de recursos.
- Los tiempos de entrega al cliente son medianamente elevados
- Algunos ejemplos son los siguientes: Empresas medianas de confecciones con
pedidos de grandes clientes, autopartes. Otro ejemplo, una fabrica normal de
muebles, donde el cliente puede elegir la tapicería de las sillas, y la forma o el
color del armario, pero sólo de entre las opciones del catálogo que le ofrece la
empresa.
Los flujos lineales y los flujos continuos se desenvuelven en ambientes altamente

competitivos de mercados maduros, donde prima la lógica de la economía de escala y
el costo es fundamental como prioridad competitiva, lo que requiere también competir
en calidad y tiempo de entrega. Las empresas de este tipo instaladas en países en
12
desarrollo pueden estar desarticuladas del tejido productivo local, siguiendo una lógica
de aprovisionamiento global, sobretodo en las filiales de empresas multinacionales.
Entre las características de este tipo de sistemas productivos, se tienen las siguientes:
- Las instalaciones están dispuestas en líneas, los productos fluyen de uno en

uno a lo largo del proceso productivo
- Los productos siguen una misma secuencia de producción
- Los volúmenes de producción son altos y repetitivos
- Los cambios de producto no son frecuentes y cuando ocurren normalmente
demandan un tiempo considerable de preparación de la línea.
- Los productos son estandarizados.
- El control de procesos es fundamental para obtener productos de calidad
- Tiene niveles elevados de automatización, normalmente rígida. En los
procesos continuos, las oportunidades de automatización se encuentran en el
control de las variables de proceso.
- Presentan gran inversión en máquinas y equipos, que requieren una gestión
eficaz del mantenimiento.
- El ciclo de producción anual se basa en presupuestos de venta y pronósticos
de demanda que exigen gran precisión pues de ellos depende todo el ciclo del
negocio.
A continuación desarrollamos cada una:
c) Flujo lineal (Líneas de ensamble)
Se trata de fabricación de grandes lotes de pocos productos diferentes, con

opciones pero técnicamente homogéneos, usando para ello las mismas
instalaciones.
Se trata de ítems cuyo proceso de obtención en el área de trabajo requiere una

secuencia similar de operaciones, aunque alguno de ellos pueda saltar alguna que
no le es necesaria, por lo que dichas máquina se disponen en línea, una tras otra.
Tras fabricarse un lote de un ítem, se procede a ajustar las máquinas y se fabrica
un lote de otro distinto, y así sucesivamente.
En este caso la maquinaria es mucho más especializada que en los anteriores,

dándose una alta inversión en capital así como una mayor automatización y
homogeneidad de los procesos que en los talleres y producción por lotes. No
obstante, debido a que han de ser ajustables para desarrollar operaciones muy
similares, pero no exactamente iguales (con lo que es ha ya una repetitividad
media o alta) los equipos siguen siendo más versátiles que en la configuración
continua (donde las instalaciones están diseñadas para la realización de una sola
operación. Es necesario, pues, que su utilización sea alta y para hacer frente a
lotes de gran volumen; solo así se podrá lograr un costo unitario bajo. Por ello,
este tipo de empresas suelen fabricar para stock.
Este tipo de configuración aprovecha las ventajas derivadas de la configuración

continua y de talleres y lotes. Normalmente implica un diseño de productos y
procesos a largo plazo y el esfuerzo merece la pena dado los beneficios de la
producción en serie (típica de los sistemas continuos), con lo que pueden
obtenerse economía de escala con el empleo de estos equipos.
13
Tenemos como ejemplo, la línea de montaje de un auto donde, aunque varíe el

equipamiento, la motorización o el número de puertas, se trata siempre del mismo
modelo. Otros ejemplos son: electrodomésticos, juguetes y computadoras.
d) Flujo continuo: grandes volúmenes de producción y mucha automatización y

eficiencia
La fabricación en lotes se transforma en un flujo continuo de producción cuando se

eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se están
ejecutando las mismas operaciones, en las mismas máquinas, para la obtención
del mismo producto, con una disposición en cadena o línea. Cada máquina o
equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación y preparados
para aceptar de manera automática el trabajo que le es suministrado por una
máquina precedente, que también ha sido especialmente diseñada para alimentar
a la máquina que le sigue; los operarios realizan siempre la misma tarea para el
mismo producto. Existe, por tanto, una dependencia secuencial en un sistema
integrado; cada tarea a realizar puede ser diferente, pero estas y la forma en que
se ejecutarán, han de considerarse simultáneamente. La homogeneidad del
proceso y la repetitividad de las operaciones son altas.
En la fabricación continua no se suele incurrir en paradas de producción, en

algunos casos, una parada del proceso podría originar graves perjuicios a la
maquinaria, y elevados costos para la empresa.
Los objetivos básicos de la producción continua son la mejora del flujo de

materiales y trabajos, la especialización de los conocimientos y destrezas de los
trabajadores y una rápida realización de los trabajos y generación del valor
añadido.
Algunos ejemplos típicos de procesos industriales continuos incluyen productos

químicos como plásticos, drogas, jabones, fertilizantes, productos derivados del
petróleo, comida bebidas y productos de papel; gran minería y siderúrgicas.
En el Cuadro 2 se muestran algunas de las principales características de los diferentes

sistemas productivos, las cuales son una ayuda para identificar el tipo de sistema
productivo con que se cuenta.
Si bien, líneas arriba y en el cuadro anterior observamos las diferencias entre los tipos
de sistema productivos existentes, que nos permitirá seleccionar la que sea mas
conveniente para nuestra empresa, existe un concepto muy importante que nos
ayudará mejor en dicha tarea. Nos referimos al concepto de la Matríz Producto-
Proceso (MPP).
La Matriz Producto-Proceso, que combina el tipo de proceso con la tipología de

producto, establece una clasificación de procesos productivos de acuerdo con el
volumen de producción y la flexibilidad y customización en cuatro categorías: Talleres,
producción en lotes, flujo lineal y flujo continuo, de menor a mayor automatización y
teniendo en cuenta que la automatización estará en relación inversa con la flexibilidad.
La MPP refleja una relación entre los ciclos de vida del producto y del proceso que
determina una evolución temporal desde volúmenes bajos de producción con elevada
flexibilidad hacia grandes volúmenes muy estandarizados.
14
Cuadro 2. Característica de los sistemas productivos
Característica Talleres Producción Flujo lineal Flujo

por lotes continuo
Número de Muchos Muchos, menos Menos Pocos
clientes que en el job
shop
Número de Muchos Varios Pocos Muy pocos
productos
Diferenciación Hechos a la Menor grado de Más Estandarizados
del producto medida customización estandarizados (commodities)
Requerimiento Difícil de Algo predecible Predecible Muy predecible
de materiales predecir
Control sobre Bajo Moderado Alto Muy alto
proveedores
Inventario de Pequeño Moderado Variable, Grande,
materia prima entregas entregas
frecuentes continuas
Inventario de Grande Moderado Pequeño Muy pequeño
WIP
Inventario de Ninguno Variable Alto Muy alto
producto
terminado
Programación Incierta, cambios Expeditación A menudo Inflexible,
frecuentes frecuente establecida por secuencia regida
adelantado por la tecnología
Retos Incrementar Balancear Balancear Evitar paro de
principales en utilización de etapas del líneas, mejorar maquinas,
las operaciones recursos, romper proceso productividad minimizar costos
cuellos de
botella
Nivel de Muy bajo Bajo Bajo o alto Alto
automatización
Cuellos de Cambian Cambian a Generalmente Conocido y
botella rápidamente menudo, y son conocido y estacionario
predecibles estacionario
Velocidad Baja Moderada Rápida Muy rápida
(Unidades/día)
Flujo de proceso Sin patrón Patrones un Patrón de flujo Claro e inflexible
poco rígido
predominantes
Tipo de equipos Propósito Combinación de Especializados Especializados,
general propósito tecnología alta o alta tecnología
general y baja
especializados
Tamaño de la Muy cortas Moderadas Largas Muy largas
corridas
En el ciclo de vida de los procesos se va pasando de un tipo de configuración a otro a

medida que aumenta el volumen de producción, la automatización y homogenización
de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la inversión en capital y la
estandarización del producto, reduciéndose la flexibilidad del proceso y ola
participación del cliente en este.
La Figura 2 presenta la matriz producto-proceso, la cual ilustra las posibilidades de

posicionamiento de los sistemas productivos.
15
Representa interacción existente entre las distintas etapas del ciclo de vida del
producto y procesos; las filas de esta matriz representan las que atraviesa un proceso
productivo desde su etapa fluida inicial hasta su consolidación en su forma sistémica.
Las columnas corresponden a las diferentes fases del ciclo de vida del producto,
desplazándose desde la gran variedad que caracteriza a la introducción, hasta los
productos consolidados altamente estandarizados.
Figura 2. Matriz Producto - Proceso
FASES CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS
Talleres
ETAPAS DE Producción
CICLO DE por lotes
VIDA DE
PROCESOS
Líneas de
ensamble
Sistema flexible de Procesos

producción continuos
Cada empresa puede ser representada en esta matriz, ocupando aquella situación que
mejor refleje la etapa en que se encuentre el producto y el proceso productivo que
haya elegido para su fabricación.
La ventaja que reúne la consideración conjunta de productos y procesos radica en que

ayuda significativamente a las empresas a deleitar con precisión donde están
realmente sus competencias distintivas y a concentrar su atención en un conjunto
limitado de decisiones y alternativas de proceso, así como en un restringido grupo de
opciones de marketing; de este modo, el énfasis se concentra en determinado camino
o senda de la matriz, sea éste hacia el proceso o hacia el producto pues, limitar el
enfoque de las actividades de la empresa y apoyar las actividades del Plan de
operaciones pueden contribuir a incrementar sensiblemente la probabilidad de éxito de
ésta. Cuando la empresa considera simultáneamente productos y procesos, puede
cambiar el modo de definir sus productos.
Las prioridades de los responsables de operaciones cambian conforme se modifican

las combinaciones de productos y procesos de la empresa, pues es la interacción
entre ambos a que determina las tareas que serán críticas en cada firma o industria;
así, en una configuración de talleres, la flexibilidad será el factor clave para hacer
frente a los cambios en el volumen de producción y en la demanda de productos,
mientras que la mayor estandarización de procesos requerirá una mayor fiabilidad, una
16
mayor capacidad de predecir la demanda y las operaciones necesarias, y costos

inferiores. Si la cuestión se enfoca desde el punto de vista del producto, es fácil
imaginar que una entidad que decida competir mediante la calidad o el desarrollo de
nuevos productos elegiría un sistema de producción mucho más flexible que el de sus
competidores, que, con la misma estructura de productos, estén compitiendo en
precios.
La posición que elija cada empresa deberá tener en cuenta su orientación tradicional;
las orientadas al mercado, que buscan ser capaces de responderle en todo momento,
pondrán su énfasis en la flexibilidad y la calidad; las que estén más orientadas a la
fabricación buscarán amoldar el mercado a sus costos o liderazgo en procesos.
La decisión que se tome sobre la posición en la matriz influirá de manera determinante

en la competitividad de la empresa; e incidirá en los aspectos de costo, calidad,
organización e inversión.
8. Decisiones específicas sobre el proceso de producción
Una vez que se ha decidido sobre el tipo de sistema de producción más conveniente
para la empresa, ahora se deben decidir diferentes aspectos específicos sobre el
proceso de producción.
a. Identificación de los procesos y elaboración del Diagrama de Flujo del

Proceso
Para fabricar un producto o elaborar un servicio es necesario que éste pase por
etapas, pasos o fases; es decir, un proceso donde se combinan recursos humanos
y materiales, bajo una secuencia lógica que va determinando cada una de las
partes que constituyen y van formando el producto o servicio final. Por ejemplo: si
vas a fabricar pantalones, tal vez la primera etapa sea conseguir los recursos
necesarios para producir (tela, hilos, botones, equipos, maquinaria, mesa de corte,
personal, etc.), enseguida pasarás a cortar la tela de acuerdo a los moldes o
patrones establecidos, otra fase sería coser y unir las partes de tela del pantalón, y
así sucesivamente hasta tener el pantalón terminado y listo para embolsar y llevar
al almacén.
Es posible que ciertas etapas para las que no tenemos las destrezas o la
maquinaria necesarias puedan ser desarrolladas más eficientemente por una
tercera empresa a la que podemos subcontratar (también conocida como
tercerización o outsourcing). Así, por ejemplo en el caso de un fabricante de
artículos de cuero, si desea darle un tinte especial al cuero podría contratar a una
empresa que se encargue del proceso de teñido.
Es recomendable representar nuestro proceso productivo gráficamente, para lo

cual se usa el diagrama de flujo del proceso de producción. Este diagrama es una
representación gráfica del orden secuencial de todas las operaciones, transportes,
inspecciones, demoras y almacenamientos que se presentan durante el proceso
de producción, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque final.
Además, provee información sobre el tiempo requerido y las distancias recorridas
en la fabricación del producto.
17
El diagrama de flujo del proceso es el punto de partida para definir qué tipo de
maquinaria requieres así como la forma más adecuada para colocar tus
instalaciones físicas dentro de la planta.
Muchas empresas diseñan sus plantas de producción sin tomar en cuenta el flujo
del proceso, y el resultado es un alto costo de manejo de materiales, tiempos de
procesos más largos de lo debido.
¿Cómo hacer un diagrama de flujo del proceso?
La simbología básica de un diagrama de flujo es la siguiente:
Operación Cualquier actividad que dé como resultado un cambio

físico o químico en un producto o componente del
mismo. Incluye también el ensamble y desensamble de
productos.
Inspección Cualquier comparación o verificación de
características contra los estándares de calidad o
cantidad establecida para el mismo.
Transporte Cualquier movimiento que no sea parte integral
de una operación o inspección. Se debe incluir la
cantidad de distancia recorrida por el producto
para cada actividad.
Retraso Cualquier período en el que un componente del
producto esté esperando para alguna operación,
inspección o transporte.
Almacenamiento Mantener un producto o materia prima en el almacén,
hasta que se requiera para su uso o venta.
A continuación presentamos un ejemplo de diagrama de flujo del proceso para

elaborar galletas:
En primer lugar realizamos una Descripción del Proceso:
1. Traer harina, azúcar, manteca, polvo para hornear, sal, huevos, y vainilla de la
bodega hacia la mesa de trabajo
2. Cernir la Harina
3. Mezclar todos los ingredientes
4. Amasar la mezcla
5. Extender la masa y dar forma a las galletas
6. Colocar las galletas en los moldes
7. Llevar las galletas al horno
8. Hornear las galletas a 350 grados centígrados
9. Llevar las galletas a la mesa de trabajo para enfriamiento
10. Enfriamiento de galletas
11. Empacar galletas
12. Almacenar galletas en dispensa.
AA continuación elaboramos el diagrama de flujo utilizando los símbolos indicados

líneas arriba (ver Figura 3.)
18
Figura 3. Flujo del Proceso de Producción

Figura 3. Flujo de
Proceso Tiempo
Llevar materia prima a la mesa de trabajo. 3 Min.
Cernir la Harina. 3 Min.
Mezclar todos los ingredientes. 5 Min.
Amasar la mezcla. 10 Min.
Extender la masa y dar forma a las 20 Min.

galletas.
Colocar las galletas en los moldes. 10 Min.
Llevar las galletas al horno. 2 Min.
Hornear las galletas a 350 grados 12 Min.

centígrados.
Llevar las galletas a la mesa de trabajo 2 Min.
para enfriamiento.
Enfriamiento de galletas. 10 Min.
Empacar galletas. 5 Min.
Almacenar galletas en dispensa
Un aspecto fundamental a considerar en esta parte es que, si bien existe una

forma de producir un bien o servicio, esta debe ser revisada de manera que se
simplifiquen, eliminen o mejoren algunas de las actividades, siempre buscando la
eficiencia y productividad del proceso de producción, es decir producir más y mejor
con los mismos recursos disponibles.. Esto implica dedicarle tiempo para analizar y
probar las diferentes alternativas que puedan existir para mejorar el proceso.
b. Capacidad de producción requerida
Debe establecerse la capacidad de los equipos, maquinarias y recursos humanos,

con la cual operará en función de los requerimientos del mercado. Para ello, es
necesario tener en cuenta que el uso de la capacidad depende las condiciones
reales de operación en términos de materiales, ambiente de trabajo y suministro de
energía adecuados, entre otros. También debe considerarse que la eficiencia en el
uso de la capacidad puede estar en condiciones por decisiones relacionadas con
la planificación de la producción, los productos defectuosos y el abastecimiento
oportuno de materiales e insumos diversos. En este sentido, la Figura 4 ilustra
estos conceptos.
19
Figura 4. Capacidad en los sistemas productivos
Capacidad
efectiva
Producción actual Eficiencia
Capacidad
efectiva
Máximo en condiciones reales

Capacidad
Utilización
efectiva
Máximo en condiciones ideales
En particular, es importante destacar que la eficiencia en el uso de la capacidad

está determinada principalmente por la existencia de cuellos de botella en el
proceso productivo, como se muestra en la Figura 5, donde la operación número 2
determina la capacidad del proceso.
Figura 5. Cuello de botella del sistema productivo
Inputs Outputs
1 2 3
80 Un/Hr
120 Un/Hr
120 Un/Hr 80 Un/Hr 100 Un/Hr
En los sistemas productivos de las pequeñas empresas, los cuales operan

normalmente como talleres o producción por lotes, existe una baja eficiencia
individual en el uso de los distintos equipos y maquinarias. De una forma global la
capacidad de producción de estos sistemas estará dada por algunos recursos que
serán los cuellos de botella del sistema. En estos casos, sobre todo en los talleres,
la distribución de planta, normalmente organizada por áreas funcionales, impide
identificar con facilidad los recursos cuello de botella. Por otro lado, en los
sistemas productivos de alto volumen, la distribución secuencial en línea facilita la
identificación de los recursos cuello de botella, aunque los desequilibrios de
capacidad entre los recursos no suele ser muy marcada.
20
Es necesario tener en cuenta que la tecnología a utilizar influye mucho en la

capacidad de producción.
c. Producir o tercerizar
Algunas veces es más conveniente dejar de producir determinado bien o servicio o

dejar de realizar determinada operación en la producción, y esto por varias
razones: una de ellas por que no se cuenta con equipo o maquinaria adecuada, ya
que tenerlo sería muy costoso e inconveniente para un nuevo negocio, otra razón
es porque
Cuando se tenga claro el diagrama de flujo del proceso de producción, estaremos

en condiciones de analizar si conviene producir todos los componentes o todas las
operaciones para tener el producto o servicio terminado. Veremos lo que mas nos
convenga. El asunto es que debemos tener claro que procesos vamos a elaborar y
que vamos a subcontratar o tercerizar.
La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas:
Etapa 1: Definir las actividades clave o centrales de la empresa.
Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como
que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa.
Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por
ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer
las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.
Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para
ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que
no deberían tercerizarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y
cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas
al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir
invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Definir qué actividades
podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y
el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la
ventaja de la empresa.
Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor
En esta etapa es necesario identificar y analizar los costos de cada actividad. Se

analizan los costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías
que podrían generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Con los resultados
del análisis y costeo de actividades se está en condiciones de proceder a
comparar costos entre “hacer y comprar”.
Etapa 3. Comparación de costos entre “hacer y comprar”
En la etapa anterior se determinaron los costos de “hacer”. En esta etapa es

necesario determinar el costo de “comprar” lo cual no solamente implica considerar
el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino identificar y medir
todas las actividades y costos internos que se le generan a la empresa en caso de
tercerizar.
21
Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de

adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa.
Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores
hasta la gestión del día a día de sistemas de información y logística, como por
ejemplo controlar al proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados
a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de
tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de
transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de
“comprar” incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más
bajo que el costo de “hacer”, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.
Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor.
Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de

trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de
información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo
cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o menos costoso dependiendo
del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo
entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una
conducta oportunista en el futuro. Cuando una industria se torna más competitiva y
asume forma de cluster3 dinámico, las empresas tienden a especializarse,
aumenta la variedad y calidad de proveedores a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento y consecuentemente se incrementa las posibilidades de encontrar
un proveedor adecuado y confiable. A su vez el costo de tercerizar se reduce en
este tipo de industrias ya que las transacciones son gobernadas por mecanismos
de mercado o por contratos relativamente sencillos. En circunstancias en las que la
tercerización requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por
ejemplo la flexibilidad. La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad
de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual
o asociativo que resulte confiable.
En conclusión, las ventajas del ´outsourcing´ o tercerización dependen de un

conjunto complejo de factores. La decisión debería estar basada en un cuidadoso
análisis estratégico, de los costos de las actividades, de la relación con el
proveedor y en una detallada comparación de costos entre “hacer” y “comprar”.
Dependerá también de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de
gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente.
Del otro lado del mostrador, las empresas que aspiren a convertirse en
proveedores preferentes de clientes que deciden tercerizar, además de ofrecer un
producto, servicio y precio conveniente, deberán dar señales de confiabilidad y
aprender a manejar la relación con el cliente de tal forma que no se agreguen
costos de transacción innecesarios. Las nuevas tecnologías de información son un
elemento que facilitará cada vez más la gestión de las relaciones entre
proveedores y clientes, y por lo tanto también facilitará y promoverá la práctica de
la tercerización. La tendencia globalizadora también seguirá facilitando la
3
Los clusters son agrupaciones de empresas complementarias e interconectadas. Son concentraciones
geográficas de empresas interrelacionadas que actúan en una determinada actividad productiva. Agrupan
una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que son importantes para competir.
Incluyen, por ejemplo a proveedores de insumos críticos (como componentes, maquinaria y servicios) y a
proveedores de infraestructura especializada. Con frecuencia también se extienden hasta canales y
clientes.
22
tercerización fuera de fronteras lo que podría ser una oportunidad para países en
desarrollo confiables.
Por lo general, en una micro o pequeña empresa, poco es lo que se terceriza, y

esto se explica principalmente por sus bajos volúmenes de producción, lo cual no
permiten alcanzar precios bajos para la empresa, y además no son considerados
interesantes para el proveedor. Naturalmente, algunos emprendedores lo hacen y
apelan principalmente a su capacidad de gestión y persuasión ‘para “convencer” a
los proveedores a que realicen el servicio a pesar que no le es conveniente
económicamente.
d. Tecnología productiva
De acuerdo a la matriz Producto-proceso, por lo general, el nivel tecnológico del

proceso de producción se hace más exigente conforme avanza el ciclo de vida del
proceso; es decir que, en el sistema de talleres y por lotes, que es donde más se
acomoda la micro y pequeña empresa, el nivel tecnológico es bajo, y por ende más
intensivo en mano de obra. Sin embargo, en algunos tipos de negocio se requiere
cierto nivel tecnológico en el proceso de producción. Por ejemplo una imprenta,
requerirá una computadora adecuada para la labor de diseño.
La tecnología productiva no sólo trata de los procesos básicos, sino de toda la

ingeniería de diseño de fabricación, las instalaciones y los equipamientos, la
distribución en planta (es decir la composición de la fábrica) y los procedimientos
de gestión logística (almacén, gestión de stocks, transporte).
De todos modos, en un plan inicial resulta importante describir la tecnología

productiva que se va a utilizar y los medios que se van a emplear.
e. Determinación de la maquinaria, equipo y herramientas
Una vez que seleccionaste el tipo de proceso más adecuado para fabricar tus
productos, debes determinar las máquinas, equipos y herramientas con los que
debes contar para elaborar el producto o brindar el servicio que has definido como
nuestra oportunidad de negocio. Para ello se debe tomar en cuenta el diagrama de
flujo del proceso que has diseñado y de la cantidad de producción regular de la
empresa, y considerando los siguientes criterios:
Para las máquinas:
 Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que

se usarán máquinas. Esto depende del nivel de tecnificación de la empresa.
Por ejemplo: Si nuestra producción es tipo taller, para fabricar polos de algodón
requeriremos solo de una máquina de coser simple, pero si queremos mayor
tecnificación necesitaremos de una máquina remalladora, una mesa de corte y
una máquina cortadora.
 Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se
contratarán servicios de terceros. Por ejemplo: Si a un carpintero se le encarga,
de manera ocasional y en cantidades pequeñas, hacer sillas con patas
torneadas, no tiene por qué comprarse un torno, pues le resulta más
económico llevar las patas a tornear en otra carpintería que brinde este
servicio.
 Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción
regular de la empresa. Por ejemplo: Si inicialmente vamos a producir 400 polos
23
mensuales y la capacidad de producción por máquina es de 300 polos,

necesitaremos un mayor número de máquinas de coser. Sin embargo, una
alternativa podría ser tercerizar temporalmente la diferencia de producción en
caso que el costo de otra máquina sea elevado..
 Evaluar la capacidad operativa de las máquinas: ¿cuánto pueden producir?
Para ello tomamos en cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así
como sus años de vida útil. Por ejemplo: La capacidad operativa de una
máquina de costura recta que tiene cinco años de uso será menor que la de
una nueva.
Otros aspectos a considerar son:
 Precio.
 Requerimiento de espacio.
 Precisión de la máquina.
 Facilidad de uso.
 Seguridad.
 Habilidades que requiere la mano de obra para usarla.
 Flexibilidad (diferentes usos).
 Tiempo de preparación.
 Servicio de mantenimiento.
En el Cuadro 3 se especifican las máquinas y equipos necesarios para la

fabricación de polos.
Cuadro 3. Máquinas y equipos necesarios para la fabricación de polos
Maquinarias y equipos Cantidad

y unidad
Máquina de costura recta 1 Un

Máquina remalladora 1 Un
Cortadora de tela 1 Un
Para equipos y herramientas:
Para cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y
las herramientas auxiliares con los que debemos contar para una producción o
servicio eficiente (rápido y de calidad). Por ejemplo: Para la elaboración de moldes
necesitamos cinta métrica y papel kraft; para el trazo, reglas y tizas; y para el corte,
tijeras.
En lo que concierne al personal involucrado en cada una de las actividades, cada

persona debe contar con su propio instrumental, para no demorar la producción o
el servicio. Por ejemplo: Si tenemos dos costureras debemos contar con al menos
dos tijeras.
Asimismo, es preciso tener reservas para casos de emergencia. Por ejemplo: Si

durante el proceso de cosido se rompe la aguja, debemos tener otra para
cambiarla de forma inmediata.
24
f. Aseguramiento de la Calidad
La calidad puede considerarse como la medida en que el producto que se elabora

y/o el servicio que se brinda satisface las necesidades del cliente
El aseguramiento de la calidad consiste en tener y seguir un conjunto de acciones

planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del sistema de calidad de la
empresa. Estas acciones deben ser demostrables para proporcionar la confianza
adecuada (tanto a la propia empresa como a los clientes) de que se cumplen los
requisitos del sistema de la calidad.
Para ello la empresa tiene que establecer una organización interna que ejerza la
determinación de los procesos productivos y de las características y cualidades de
los productos, es decir que gerencie o maneje los proceso productivos enfocada al
mejoramiento continuo.
g. Mantenimiento
Es importante dar un énfasis especial al mantenimiento preventivo, que consiste

en la inspección periódica de las máquinas utilizadas en la producción, en el ajuste
o sustitución de piezas, incluso, cuando éstas no muestren fallas.
La finalidad de este tipo de mantenimiento es evitar fallas y alargar, en la medida

de lo posible, la vida de la maquinaria, de las herramientas y de las instalaciones,
con el fin de que puedan operar de manera normal, con el menor número de fallas
y averías el mayor tiempo posible. Un adecuado mantenimiento preventivo evitará
muchos costos de reparaciones, disminuirá tanto los tiempos muertos como los
tiempos de parada y alargará la vida útil de las máquinas. El mantenimiento es
especialmente importante en empresas eminentemente productivas, donde la
maquinaria y herramientas son su principal motor.
Existen una serie de herramientas y técnicas de apoyo al mantenimiento

preventivo que es importante tener establecidas en la empresa, para que formen
parte de los procedimientos habituales a llevar a cabo en la organización, en
concreto, los más importantes son:
• Inventario técnico
• Registro de reparaciones, repuestos y costes
• Procedimientos habituales
• Inventario temporal de mantenimiento y reparaciones.
h. Distribución de Planta (layout)
La distribución de planta consiste en el ordenamiento físico de los elementos de la

producción tomando en cuenta sus características y todos aquellos factores que
inciden en su funcionamiento, definiendo principalmente el flujo de materiales y
todos los requerimientos de espacios según los procesos productivos. Este orden
incluye los espacios necesarios para la ubicación de las maquinarias y equipos, el
movimiento de materiales y de trabajadores, el almacenamiento y todas las
actividades o servicios que se realizan en la empresa4.
4
Tomado de ¿Cómo elaborar mi Plan de Negocio? Lima: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo,
2005
25
Lograr una disposición ordenada y bien planeada de las áreas, la maquinaria y

equipo, acorde con los desplazamientos lógicos de las materias primas y de los
productos acabados, beneficia a la empresa, pues de esta manera se logrará un
aprovechamiento eficaz del equipo, el tiempo y las aptitudes de los trabajadores.
La distribución de planta tiene dos objetivos:
a) Objetivo económico: Aumentar la producción, reducir los costos y satisfacer al

cliente mejorando el servicio y el funcionamiento de la empresa. Estos e consigue
considerando lo siguiente:
 El incremento de la productividad y la disminución de los costos.

 Disminuir las distancias que deben recorrer los materiales, las herramientas y
los trabajadores.
 Una circulación adecuada para el personal, los equipos móviles, los materiales,
los productos que están siendo elaborados, etc.
 La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
 Definir la localización de sitios para la inspección.
 Reducir el tiempo de fabricación, al hacer más eficiente el traslado de personal,
equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso y productos
elaborados.
b) Objetivo social: Brindar seguridad al personal y disminuir los accidentes y el

mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Los factores a considerar en el momento de elaborar el diseño para la distribución

de planta son:
a) Determinar el volumen de producción

b) Movimientos de materiales
c) Flujo de materiales, y
Se recomienda utilizar, como esquema para la distribución de las instalaciones, el

flujo de operaciones orientado a expresar gráficamente too el proceso de
producción, desde la recepción de las materias primas hasta la distribución de los
productos terminados, pasando obviamente por el proceso de fabricación.
Criterios Para una adecuada distribución. Debemos considerar, entre otros, los
siguientes:
1. Funcionalidad: Que las cosas se sitúen donde puedan ser efectivamente

trabajadas.
2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
5. Buena iluminación: No debemos descuidar este elemento, que varía según cada
labor específica.
6. Buena ventilación: Indispensable en procesos que demanden una corriente de
aire, ya que comprometen el uso de gases o altas temperaturas, etc.
7. Accesos libres: Hay que permitir el tráfico sin tropiezos.
26
8. Flexibilidad: Es necesario prever cambios futuros en la producción que

demanden un nuevo ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: Hay que garantizar el cumplimiento de normas de seguridad que
eviten que las personas, el equipo, el material, la infraestructura y el medio
ambiente sufran accidentes.
Por ejemplo, las instalaciones necesarias para una pequeña empresa del giro de
tejido y confecciones incluyen, entre otras, las siguientes áreas:
 Almacén de materias primas: Es el lugar asignado para almacenar los

materiales, como hilos, accesorios, empaques, entre otros, de una manera
ordenada según las áreas donde se utilizarán posteriormente.
 Tejido: En esta parte se ubican las máquinas tejedoras, las cortadoras, las
remalladoras las ojaladoras. Así mismo, se lleva a cabo el proceso de
terminado de las prendas supervisándose el buen acabado y la ausencia de
defectos; ahí se lleva esta área reservada para lo vehículos con los cuales se
llevan los pedidos a los distribuidores y es el espacio por el cual se descargan
las materias primas y materiales auxiliares a cabo la aprobación o rechazo de
las prendas que de aceptarse se les pega la etiqueta que contiene datos de la
empresa y características como la talla para pasar finalmente por un control de
calidad o supervisión.
 Corte, confección y acabado: En esta área se distribuyen las maquinas de
coser y las mesas de trabajo es donde se corta y se unen las piezas de la ropa
de tejido de punto. Y se detallan las piezas.
 Planchado y empacado: Aquí se plancha y se blanquean en el caso que sea
necesario y una vez terminadas las piezas, estas se guardan en bolsas o en
rollos de 50 mts.
 Almacén: Aquí se guardan los paquetes de camisetas terminados que fueron
acomadados individualmente en una bolsa para evitar que se llenen de polvo
en lo que llegan hasta el consumidor, es un lugar fresco y seco y es donde se
lleva a cabo el inventario de productos terminados.
 Baños y vestidores: Es el lugar asignado a los obreros para ponerse la ropa
de trabajo, sean estas las batas, cubrebocas y guantes.
A continuación se presenta como ejemplo de la distribución interna de las

instalaciones de la planta de confecciones (ver Figura 6).
27
Figura 6. Distribución de Planta.
i. Planeamiento y programación de la producción
El plan de producción contemplará la forma en que se va a llevar a cabo todo el

proceso destinado a generar los productos o servicios que la empresa va a ofrecer.
El proceso de producción supone la resolución al problema de acomodar las

cantidades de recursos disponibles (o su búsqueda y obtención) para proporcionar
las cantidades de productos (producción) que optimicen alguna función (cantidad,
beneficio, mínimos costes, rentabilidad, rendimiento...). Todo ello se hace
mediante las “tecnologías” de producción o función de producción.
En el caso de las empresas de servicios, los factores (recursos) que más

condicionan la capacidad de proporcionar el producto son: disponibilidad de
recursos físicos e instalaciones y recursos humanos. A ello debemos añadir la
fuerte estacionalidad que se produce en la demanda de muchos de estos
productos y que es causa de una gran descompensación frente a la disponibilidad
de recursos y la capacidad para atender a los clientes.
El plan de producción recoge las cantidades de recursos necesarios en cada

momento, la forma en que se utilizan y los momentos en que deben ser
incorporados, así como los resultados obtenidos. Por tanto abarcará las
28
actividades de compras, logística tanto interna como externa y planificación. El

contemplar esta visión ampliada justifica la utilización del término operaciones que
engloba todo el conjunto de una manera general.
El plan deberá definir y programar todas las actividades y recursos necesarios, el

momento en que deben estar disponibles, en qué cantidades y condiciones y cómo
se incorporan en el proceso, todo ello a partir del conocimiento de la cuantía de
productos que es preciso sacar en cada momento según un programa establecido.
El punto de partida, por tanto, debe ser la previsión de la necesidad de producción,

que necesariamente deberá extraerse de las proyecciones de la demanda
establecidas en el plan de marketing. Es decir, en éste se determinan las
cantidades que de cada producto deben estar disponibles en cada momento y el
plan de producción describe cómo se llega a garantizar esta disponibilidad. Resulta
obvio que ambos planes (marketing y producción) deben estar perfectamente
coordinados y por tanto es lógico trabajar sobre ambos de una forma paralela.
j. Calculo de materiales
Calcular la cantidad de materia prima e insumos requeridos posibilita garantizar la

elaboración de los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y
especificaciones técnicas necesarias.
Además, permite adquirir los materiales necesarios para iniciar un proceso de

producción, de manera que se reduce el riesgo de compras excesivas o de
desconocimiento de las cantidades requeridas para la elaboración de un
determinado producto.
Con el fin de calcular la materia prima necesaria para atender un pedido

determinado, lo primero que debemos hacer es establecer cuánto requerimos para
elaborar una unidad (un producto). Así, por ejemplo, para confeccionar una
billetera5 se requiere lo consignado en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Materia prima necesaria para la elaboración de una billetera
Materia prima Cantidad y unidad

e insumos
Cuero 50 cm2
Tintes 0,25 l
Cierres 1 unidad
Hilos 1 unidad
Pegamento 0,25 unidades
Broches 1 unidad
La cantidad de materiales está determinada por el total necesario para producir

cierto número de productos que puede estar definido por un pedido o la proyección
de ventas que calculamos alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se
debe elaborar una lista de los requerimientos estimando la cantidad (en kilos,
metros, unidades, etc.).
Para calcular la necesidad total de materiales aplicamos la siguiente fórmula:
5
Tomado de Plan de Negocio , PROINVERSION, Lima Perú.
29
Necesidad de material = Material necesario para una unidad x N.º de unidades a

producir
Para el caso de las billeteras, en el Cuadro 6 se presenta la materia prima necesaria.
6
Cuadro 6. Materia prima necesaria para la elaboración de 200 billeteras
Materia prima e Cantidad por Unidades por Necesidad de

insumos Unidad producir materiales
Cuero 50 cm2 200 100 m2
Tintes 0,25 l 200 50 l
Cierres 1 unidad 200 200 unidades
Hilos 0,25 unidades 200 50 unidades
Pegamento 0,25 unidades 200 50 unidades
Broches 1 unidad 200 200 unidades
k. Costo del producto/servicio
El estudio de los costos de operación es la piedra angular en toda clase de

negocios, ya que permite no sólo la obtención de resultados satisfactorios, sino
evitar que la empresa cometa errores en la fijación de los precios y que esto derive
en un resultado negativo.
En la determinación de los costos, se debe tomar en cuenta que su valor cambia

por posibles fluctuaciones en los precios o por diversos grados de utilización de la
capacidad instalada.
En la medida en que obtengamos un costo de producción menor, la empresa

podrá manejar mejor su estrategia de precios, y será más competitiva. Por ello,
todo esfuerzo por reducir costos, sin sacrificar la calidad será muy importante.
Este punto está presente en cada paso de decisión, siempre estamos evaluando
costos a los largo de todo el proceso de decisiones. Es relevante la distinción entre
costos variables y los costos fijos, cuya recuperación depende de la vida útil de los
elementos de estructura incorporados (edificios, maquinaria, equipos).
9. Localización de la planta
Una de las cuestiones más importantes, en el caso de una empresa fabricante, será la
selección de la ubicación de la planta, que deberá ser debidamente justificada en
función de las ventajas que aporte el emplazamiento. Estas serán debidas
fundamentalmente a la proximidad a los mercados de destino o a las fuentes de
6
Tomado de Plan de Negocio PROINVERSION Perú.
30
recursos disponibles. Esta decisión reviste la mayor importancia puesto que crea una
dependencia seria para el futuro.
Las decisiones de localización afectan permanentemente la estructura de costos, lo

que determina los costos fijos y variables, los costos de transporte y otros costos, tales
como los impuestos, los salarios, los alquileres, la materia prima, entre otros.
Una buena localización debe ponderar un conjunto de factores que son relevantes y
específicos para cada empresa. Entre estos factores se tienen los siguientes:
 Costos laborales (salarios, sindicalización o productividad)

 Disponibilidad de la mano de obra (comprenden actitudes, edad, distribución y
capacitación)
 Proximidad del as materias primas y proveedores
 Proximidad a mercados
 Políticas fiscales locales y estatales (comprenden incentivos, impuestos o
compensaciones por desempleo)
 Servicios (gas, electricidad y agua, y sus costos)
 Costos del lugar (terreno, expansión, estacionamiento, desagüe, etc.)
 Disponibilidad del transporte (ferroviarios, aéreos, fluviales y autopistas)
 Cuestiones de calidad de vida en la comunidad (niveles de educación, costo de
vida, atención médica, deportes, actividades culturales, transportes, vivienda, ocio
o servicios religiosos)
 Cambio de moneda (tipo y estabilidad)
 Características del gobierno (estabilidad, honradez, y actitudes hacia nuevas
empresas, tanto locales como extranjeras)
10. Logística: Conceptos básicos
a) La importancia de Logística en las empresas
Hasta hace unos años las distintas funciones de la empresa y su relación con sus
clientes finales eran independientes. La logística trata de coordinar todas estas
partes diferenciadas haciendo que haya un flujo continuo y coordinado entre los
diferentes agentes, desde las actividades de producción hasta el cliente final. La
logística ya no consiste tan sólo en tener el producto en el momento exacto en el
lugar concreto a un coste determinado, tal y como se entendía hace unos años.
Hoy, la logística abarca todo el proceso del producto desde su inicio hasta su
llegada al consumidor y su posible devolución o reciclaje.
Este canal por el que fluye el producto es lo que se denomina Cadena de

Suministro y la gestión de la Cadena de Suministro se refiere a la gestión integrada
de todos los materiales, recursos, activos y sistemas para alcanzar un flujo de
materiales más seguro, rápido, flexible y eficaz a través de la propia cadena, y
sobre todo a la gestión de los flujos de información que la propia actividad supone.
Una empresa invierte diariamente tiempo y dinero en actividades dedicadas a

planear, llevar a la práctica y controlar el movimiento y almacenamiento de
recursos (materias primas, productos terminados y en proceso, información, etc.).
Estas actividades se realizan a través de la LOGISTICA, que incluye todas las
actividades, funciones y procedimientos que permiten que todos los materiales se
31
conviertan en productos entregados y consumidos por el cliente final de forma

eficaz y a costos efectivos.
Los procesos logísticos incorporan desde el cálculo de las necesidades, recepción

de los pedidos, su procesamiento, compras, la revisión de los envíos de los
proveedores, el mantenimiento con éstos de unas relaciones buenas y eficientes,
gestión de inventarios y almacenes, envase, empaque y embalaje hasta la
ingeniería del producto. Si la logística de una empresa y por ende de su cadena de
suministros no está integrada los resultados finales presentan problemas como:
fallas en entregas, inventarios excesivos, ciclos largos, pronósticos inexactos, baja
productividad e incumplimientos.
De una buena gestión del aprovisionamiento, y bajo las estrategias fundamentales

de reducción de costes y aumento de la eficiencia, se pretende satisfacer objetivos
como encontrar proveedores más competitivos, un producto o materias primas de
calidad, un buen nivel de inventarios (intentar mantenerlos al mínimo nivel que la
empresa pueda tener), o conseguir que los suministros lleguen a tiempo.
En este mundo de alta competencia, el negocio se basa en dar valor agregado y

en la creación de nuevas prácticas enfocadas a satisfacer a los clientes. Es por
ello que en los tiempos actuales la Logística se ha convertido en un factor
clave de competitividad para las empresas; por lo tanto si la empresa busca
crecer y desarrollar debe poner suficiente atención y hacer los esfuerzos
necesarios para dotar de las capacidades que permitan una logística eficiente y
eficaz.
La concienciación sobre la importancia estratégica de la gestión logística debe ser

un hecho si se quiere alcanzar la excelencia empresarial. Ser “el mejor de la clase”
en el aspecto logístico conlleva una ventaja competitiva respecto al resto de las
empresas, no sólo por la eficiencia sobre la gestión sino además por el valor
añadido generado en el producto o servicio final.
Hay una consecuencia fundamental a tener en cuenta que viene de una buena
gestión del aprovisionamiento, es la mejora en la capacidad de reacción frente a
los imprevistos del mercado, y consecuente satisfacción del cliente, debido a
mejoras en el seguimiento de la entregas de productos, cumplimiento de los plazos
de producción y una disponibilidad de los productos en inventario. Hay una serie
de acciones a llevar a cabo dentro de la gestión de aprovisionamiento, que pueden
mejorarla, entre otras:
- Encontrar proveedores más competitivos

- Un producto o materias primas de calidad,
- Un buen nivel de inventarios (intentar mantenerlos al mínimo nivel que la
empresa pueda tener),
- Conseguir que los suministros lleguen a tiempo
- Un almacenamiento adecuado
- Un alto nivel de servicio al cliente
- Hacer llegar el producto al cliente oportunamente
b) Control de inventarios.
Un aspecto importante el la gestión de una empresa es la inversión en capital de

trabajo, específicamente en materiales.
32
La administración y el control de los inventarios tienen como función principal

determinar la cantidad suficiente y tipo de los insumos, productos en proceso y
terminados o acabados para hacer frente a la demanda del producto, facilitando
con ello las operaciones de producción y venta y minimizando los costos al
mantenerlos en un nivel óptimo.
La inversión que representan los inventarios es un aspecto muy importante para la

empresa en la administración financiera. En consecuencia, se debe estar
familiarizado con los métodos para controlarlos con certeza y asignar
correctamente los recursos financieros.
Es necesario tener la cantidad mínima necesaria para atender la demanda del

mercado, y la cantidad máxima que permita un costo de capital razonable y
manejable, pues de no ser así puede perjudicar la liquidez de la empresa al tener
en stock materiales inmovilizados.
Por ello, es necesario realizar análisis de los mercados lo más minucioso posible y
permanente para hacer una adecuada previsión de ventas pronósticos, y
desarrollar políticas de inventarios. Entre ellos: niveles mínimo y máximo de stock,
tiempos de aprovisionamiento,
Asimismo, un buen cálculo de las necesidades de materiales e insumos.
c) Compras
Este aspecto se ha convertido en clave para la competitividad de las empresas,

pues en la medida que se cuente con proveedores que provean de los materiales e
insumos que requiere la empresa en las mejores condiciones de calidad, cantidad
oportunidad y precio, será más conveniente.
Para asegurar un adecuado aprovisionamiento, una estrategia logística clave es

considera a los proveedores como socios estratégicos de la empresa, que implica
un trabajo y apoyo conjunto.
Por ello se hace necesario desarrollar políticas y procedimientos (o al menos

criterios) de selección y evaluación de proveedores; y mantener con éstos
relaciones buenas y eficientes.
Las compras suman un porcentaje considerable en los costos totales de las

empresas, instituciones, organizaciones e industrias: Un ahorro en las compras
tiene un efecto multiplicador en el resultado. Por ello, se debe considerar que una
mejora de un sol en el precio de un insumo para la producción, es un sol de ahorro
y ganancia directa para la empresa.
Los inventarios absorben una gran parte del capital de trabajo: Mejorar el manejo
del tiempo de entrega tiene un alto impacto en la disponibilidad de capital de
trabajo.
La flexibilidad para satisfacer la demanda del mercado muchas veces depende de

la flexibilidad en compras: Mejoramiento en la gestión implica mejoramiento en la
competitividad de la empresa.
Innovación de los productos: La innovación muchas veces empieza con la gestión

de compras.
33
La calidad de los productos depende en gran parte de la gestión de compras: Una

gestión adecuada de las compras puede mejorar la calidad de los productos.
A pesar de la importancia de la gestión de compras, las empresas, especialmente

las pequeñas y micro empresas, no le dan la atención que merece. Existe la
impresión que producción y ventas son el eje de la empresa y que compras es
nada más un proceso de apoyo para producción. Además el énfasis de la gestión
de compras está en ordenar y en recibir el producto, sin estar consciente que estos
dos elementos son solo una pequeña parte de la gestión de compras.
Es hasta ahora que las empresas grandes están reconociendo la importancia del
ahorro potencial existente en la gestión de compras. Por tal razón, estas
organizaciones están cambiando totalmente su proceso de compras a través de
una serie de mecanismos:
d) Almacenamiento
La función del almacén ha variado mucho en los últimos años, ya no es un sitio

donde guardar las mercancías hasta que pasen al siguiente escalón de la Cadena
de Suministro. Debido a muchas razones, como entre otras, los cambios en la
demanda, una mayor oferta o la flexibilidad de los mercados, la función de
almacenamiento se ha desarrollado mucho en los últimos años. Por ejemplo, es
una realidad que hoy en día los stocks en muchos casos, no los tiene el cliente, si
no que los tiene el proveedor. Por otro lado, hoy en día se busca realizar
actividades que aporten un valor añadido en los almacenes, como personalizar los
productos, o hacer pequeñas operaciones de montaje. Estos y otros motivos han
propiciado que la función de almacenaje y todas las actividades que en los
almacenes se llevan a cabo conlleven un flujo de información mucho mayor y más
complejo.
La optimización de las tareas llevadas a cabo en el almacén y un adecuado

mantenimiento de los stocks y de su rotación supondrá un importante ahorro de
costes y un servicio al cliente de calidad.
e) Distribución y transporte
La importancia del sistema de distribución se subestima muchas veces a pesar de

que impacta en los volúmenes de venta y de que se refleja en un mal
aprovechamiento del potencial del mercado, así como en acumulaciones excesivas
de inventarios que, en otras consecuencias, incidirán en la rentabilidad del capital.
Los canales de distribución para los productos de este giro son a través de tiendas
departamentales, almacenes y otros establecimientos comerciales.
La logística de la distribución es la que se encarga de hacer llegar los productos a

los consumidores finales en el momento adecuado y bajo unas condiciones
establecidas.
Es cierto que la demanda de productos ha crecido significativamente en los últimos

años, y no sólo eso, si no que además los clientes demandan un abanico de
productos mucho más amplio. Esta creciente complejidad de los mercados afecta
también a la función del transporte, y donde antes había una simple cuestión de
desplazamiento, ahora hay una serie de funciones correlacionadas y unas cada
vez más complejas redes de distribución, que mueven no sólo mercancías, si no
34
un importante flujo de información. Hoy en día hay una clara tendencia a la

tercerización de las funciones que no son propias de la actividad de la empresa, el
transporte es una de estas funciones, aunque las empresas de transporte u
operadores logísticos llegan a ser una extensión de sus clientes, cuyo único
servicio no es tan sólo el transporte. El objetivo de esta creciente tercerización de
las funciones relacionadas con el transporte y la distribución no es únicamente la
disminución de los costes, si no la búsqueda de satisfacer nuevas necesidades,
por el rápido desarrollo del transporte, las empresas van adaptándose a las
necesidades actuales.
Teniendo como objetivo la optimización del transporte y actividades anexas a éste,

existen muchas acciones que pueden ayudar. Son buenas prácticas que las
empresas pueden aplicar. Es importante que las organizaciones evalúen su
compromiso en lo relativo al transporte y su uso racional. Este intento por optimizar
el transporte no sólo puede ayudar a la empresa a tener una mayor flexibilidad, a
mejorar sus tiempos de entrega o mejorar la calidad de su servicio, adicionalmente
la reducción de costes que lleva implícita una buena gestión del transporte da valor
a la competitividad de la empresa.
Existen, entre otras, una serie de buenas prácticas que pueden ayudar a la
empresa a mejorar las labores propias del proceso de distribución y transporte. La
realidad de hoy es que los clientes exigen entregas sincronizadas, y a la vez, la
necesidad por parte de las empresas de controlar y reducir los costes es clara.
Identificar e incorporar aquellas estrategias de transporte más adecuadas a cada
empresa particular en su estrategia de gestión, será clave para los futuros éxitos y
para mejorar tanto en costes como en competitividad.
f) Servicio al cliente
Hasta hace algunos años, la logística estaba desvinculada del marketing y de las
actividades relacionadas con el servicio al cliente. Hoy, se entiende que los
productos y servicios ofrecidos por las empresas, no sólo deben ser de alta
calidad, innovadores y adaptados al cliente, si no que también deben dar una
respuesta rápida a la demanda, las entregas han de ser a tiempo, según los
requerimientos del cliente de momento y lugar y cantidad. Así que, se puede decir
que la logística ejerce las funciones de servicio que necesita el marketing y la
gestión de la empresa para cumplir con los requerimientos del cliente agregando
un alto valor añadido al producto, ya que el cliente lo tiene cuando lo necesita y en
unas condiciones determinadas. Una logística adecuada dentro de la empresa y a
lo largo de toda la Cadena de Suministro, permite que el cliente encuentre lo que
quiere cuando lo necesite, así que supone una potente herramienta para fidelizar
clientes y para diferenciarse de la competencia.
B. Aspectos de Operaciones y Logística que debes

considerar en el Plan de Negocio
En general, en un Plan de Negocio es poco lo que se incluye sobre el tema de
operaciones; sin embargo, debo decirte que al desarrollar todo lo que has aprendido
hasta aquí en esta Lección te servirá para algo fundamental: CONOCER A FONDO
TU NEGOCIO. Por ello dedícale el tiempo que sea necesario.
35
Los aspectos principales que debes considerar en el Plan de Operaciones que forma
parte del Plan de Negocio son los siguientes
1. Sistema de fabricación
Qué sistema de fabricación va a utilizar: tipo taller o por lotes.
2. Fabricar o subcontratar
La empresa va a fabricar directamente sus productos o servicios, o los
encargará a un tercero para que lo fabrique. Si va a tercerizar, qué parte del
proceso lo va a hacer.
3. El proceso de producción.
Qué operaciones son clave en el proceso de producción. Cuál será la
capacidad de producción. Dónde está el cuello de botella.
4. Calidad
Para garantizar la calidad el producto o servicio, ¿requerirán algún tipo de
control o examen especial? ¿Lo harán con terceros?
5. Tecnología
Qué tan importante es el aspecto tecnológico en el negocio, y si muy
importante, qué tipo de tecnología requerirán.
6. Maquinaria, equipos y herramientas necesarias

La relación de maquinaria, equipo y herramientas necesarias. Servirán para
calcular la inversión de capital en el plan Económico Financiero.
7. Compras
¿Existe alguna dificultad con proveedores? ¿Establecerán algún tipo de
convenio con los proveedores?
8. Almacenamiento
Si se requiere algún tipo especial de almacenamiento. ¿De qué tipo?
9. Transporte y distribución
Si se va a necesitar transporte, cómo lo van a hacer.
Exitos.
36

Plan de Operaciones Negocio Propio

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Plan de Operaciones Negocio Propio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LECCION Nº 5

“Las operaciones de una empresa son tan importantes que si lo

A. Lo que debes saber acerca de Operaciones. Conceptos básicos.

10. Logística: Conceptos básicos

B. Aspectos de Operaciones y Logística que debes considerar en el Plan de Negocio

Ahora que cuentas con el Plan de Marketing, en donde se ha diseñado la estrategia de

Operaciones = producción de bienes (Elaboración de productos) + logística

El plan de operaciones, está referido a cómo se va a fabricar, dónde, con cuáles

Toda operación es un proceso con el objetivo de transformar una serie de inputs

Lo que se pretende en esta lección es brindarle a usted los conocimientos básicos a

Planta de fabricación de cerveza

B. Lo que debes saber acerca de Operaciones. Conceptos

Un Sistema es todo conjunto de elementos que se hallan interrelacionados

La Producción es la transformación de Insumos en productos.

La función de Producción es un eslabón clave dentro de la Cadena de Suministro a la

Por lo tanto podríamos definir, en forma simplificada, que un Sistema de Producción

Los insumos pueden ser: materiales, información, la mano de obra, y el capital;

Figura 1. Sistema de producción (operaciones)

En toda empresa el output es una combinación de bien material y servicio, que

Cuadro 1. Dicotomía entre bienes y servicios

CONCEPTO EMPRESAS DE EMPRESAS DE SERVICIOS

Con un concepto mas amplio, y teniendo en cuenta que en la actualidad el estudio de

El termino Operación es mucho mas amplio que el de producción, puesto que se

La responsabilidad específica de las operaciones puede variar de una empresa a otra,

Los recursos operacionales consisten en lo que se denominan las “5 P” de la

El Producto es un paquete de satisfacciones, que comprenden bienes y servicios, que

La Planificación y control de la producción contempla la programación y control de la

La Planta incluye las fábricas o sucursal de servicio donde se realiza la producción, el

El Personal es la fuerza laboral directa e indirecta.

Una gran cantidad de actividades son necesarias en el área de operaciones, es decir

2. El objetivo general de operaciones

En general, el objetivo de operaciones en una empresa es la de fabricar mejores

3. Aspectos que comprende el Plan de Operaciones

4. Diseño del producto

La planificación y diseño de los productos determinan el momento, las características y

Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir sus características

Durante la fase de diseño de un bien o servicio se genera información de cómo debe

El diseño del producto es un pre-requisito para su producción, y se transmite en sus

Veamos, por ejemplo, las especificaciones técnicas para la producción de una

El diseño de un producto consta de cuatro etapas2:

a) Primera etapa: Diseño preliminar del producto: Como resultado de la selección

b) Segunda etapa: Construcción del prototipo o modelo por seguir: La

En general, los negocios deberían considerar en su organización la función de

5. Volumen de producción planificado

Efectivamente, cuando se inicia un nuevo negocio existe la gran incógnita: ¿Qué

También surge la interrogante ¿Qué pasa si la demanda supera mis expectativas?

Cuando un negocio se inicia, por lo general lo hace pensando en bajos niveles de

En realidad la cantidad a producir depende del tipo de producto que se va a elaborar,

6. Definición de la estrategia competitiva de operaciones

El objetivo de operaciones señalado en el acápite 2, que es de carácter general, no es

La estrategia competitiva de la empresa orientará el diseño y la gestión de sus

Operaciones en una empresa compite a través de seis grandes estrategias o

Rendimiento del producto: Es lo que se denomina como estrategia de

Servicio: Significa entregas puntuales y rápidas, y lograr producir y abastecerse en

Flexibilidad: Que puede traducirse en personalización de productos o servicios de

Innovación: La habilidad para introducir rápidamente nuevos productos o para hacer

Ahora que conocemos las diferentes estrategias en operaciones, debes seleccionar

La empresa debe identificar y seleccionar la estrategia competitiva de operaciones

7. Selección del Tipo de Sistema Productivo apropiado

En términos generales, en el ámbito de operaciones se encuentran cuatro tipos de

Características de los Tipos de Sistemas productivos

a) Talleres: Por lo general los talleres presentan las siguientes características:

- Las instalaciones están organizadas alrededor del proceso; es decir por