LA GESTIÓN DE LAS OPERACIONES DESDE LA SUSTENTABILIDAD

A nivel estratégico la gestió n de operaciones agroambientales busca generar e implementar ventajas competitivas
sustentables para la empresa, a través del valor agregado que generan actividades como la planificació n,
organizació n, direcció n y control en las operaciones; destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad,
mejorar la satisfacció n de los clientes y disminuir los costos.
Estamos de acuerdo en que todas las empresas u organizaciones producen algú n bien y/o servicio. Y para ser
competitivas en los mercados actuales no solamente hay que atender las necesidades de los clientes, sino también
cubrir sus expectativas al mismo tiempo en que la sustentabilidad debe tener un rol má s importante. Para ello hay
que brindarles productos de alta calidad, en el momento necesario y al menor costo posible.
Cuando hablamos de operaciones, hacemos referencia a todas las actividades necesarias para generar el producto
o el servicio de nuestro negocio. Entonces podemos decir que cuando nos referimos a la gestió n de operaciones
estamos hablando de la direcció n y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en
bienes y servicios terminados.
La gestió n de operaciones forma parte de un sistema de producció n. Un sistema es el conjunto de elementos
organizados y relacionados, que interactú an entre sí para lograr un objetivo. Los flujos de informació n conectan a
los clientes y consumidores con la empresa; esta interacció n es de suma importancia, ya que retroalimenta al
sistema y le permite entender y poner a los clientes en un lugar dentro del sistema, como parte activa del proceso.
Es interesante aclarar por qué se utiliza la gestió n de operaciones y procesos en vez de gestionar por
departamentos. Cuando analizamos los procesos podemos tener una visió n má s completa de có mo funciona la
empresa. Los procesos pueden traspasar las fronteras de los departamentos y requerir recursos de varios
departamentos; por ejemplo, en el caso de la mecanizació n agrícola sostenible, el desarrollo de una nueva
producció n sostenible para obtener un determinado tipo de cultivo necesita la coordinació n de varias aéreas,
investigació n y desarrollo, marketing, producció n y otras aéreas. Si analizá ramos por departamentos, nos quedaría
fraccionado el proceso, no podríamos analizarlo continuamente y no conseguiríamos desarrollarlo de manera
eficiente.
FUNCIÓN DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES DENTRO DE LA EMPRESA
La principal funció n de la gestió n de operaciones es guiar las actividades. Es una herramienta que utilizan las
empresas para tomar decisiones, proporcionando bases cuantitativas y cualitativas. Tiene los siguientes pasos
bá sicos:
1. Reconocer y definir con claridad el problema.
2. Recopilar la informació n necesaria para analizar las posibles alternativas.
3. Seleccionar la alternativa má s atractiva.
4. Implementar la alternativa seleccionada.
La toma de decisiones se realiza de manera permanente en 5 á reas, como mínimo:
 Procesos.
 Capacidad.
 Inventarios.
 Mano de Obra.
 Calidad.
OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES (GO)
El objetivo de la GO es generar estrategias para lograr un enfoque competitivo; busca tener una misió n y una tarea
que se enfoquen en la estrategia general de la empresa. La GO debe formar parte en la bú squeda de una ventaja
competitiva sustentable para la organizació n. El objetivo general de la direcció n de operaciones es producir un bien
específico, a tiempo y a costos mínimos.
La forma que se administran los procesos de la administració n es clave para mejorar la productividad y por ende
la rentabilidad de nuestra empresa. La GO analiza la productividad desde la cadena de valor, porque lo que es
importante es el desempeñ o colectivo de los procesos individuales.
La gestió n de operaciones agroambientales es una herramienta má s para empezar a generar cambios y/o
adaptaciones dentro de las empresas, con la intenció n de generar productos altamente competitivos en donde la
pauta fundamental de trabajo debe lograrse a través de la sustentabilidad.
Debes tener en cuenta que los objetivos de la gestió n de operaciones será n una guía para que puedas construir
sobre la base de tus ideas, premisas sustentables y de esta manera poder ofrecer un bien o servicio obtenido de
manera sustentable, logrando que la diferencia competitiva sea esta ú ltima. La mayoría de las veces no es necesario
cambiar todo un sistema, sino adaptarlo a las diferentes oportunidades del mercado, pero esto ú ltimo sé que lo
sabes. Entonces tu principal desafío será innovar en la implementació n de pautas de trabajo sustentables.
 MANUFACTURA Y SERVICIOS
Los procesos de la organizació n generan productos y/o servicios enfocados a los clientes. Los mismos tienen
diferencias y semejanzas. La manufactura es el resultado de convertir materias primas en un producto elaborado
por medio de un proceso industrial. De ese modo se obtienen los bienes terminados, listos para su venta en los
distintos mercados. El servicio, en el á mbito econó mico, es la acció n o conjunto de actividades destinadas a
satisfacer una determinada necesidad de los clientes, brindando un producto, pero este es inmaterial y
personalizado. Uno de ellos es tangible (producto: por ejemplo, un fardo de alfalfa), y el otro es intangible (servicio:
por ejemplo, ideas ofrecidas para utilizar un fardo de alfalfa).
DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS
MANUFACTURA SERVICIOS
Productos tangibles. Productos intangibles.
Se producen y se consumen simultá neamente. La
Pueden ser stockeados e inventariados.
producció n no se puede inventariar.
Poco contacto con el cliente: la mayoría de los clientes Gran interacció n con el cliente: en los servicios, los
de bienes manufacturados tiene un contacto escaso o clientes pueden participar activamente de las ideas y
nulo con el sistema de producció n/ operaciones. decisiones.
Tiempo de respuesta largo: generalmente la Tiempo de respuesta corto: las ideas, informació n, etc.
producció n de los productos lleva un proceso de días o pueden ser modificadas en un corto plazo de tiempo
semanas. para poder atender las solicitudes de los clientes.
Instalaciones relativamente má s pequeñ as:
Instalaciones grandes: las instalaciones que se utilizan generalmente no son necesarias las grandes
deben estar a la altura del tipo de producto final. instalaciones a menos que la empresa se encuentre
formada por un gran equipo de trabajo.
Mayor inversió n en capital: la inversió n está ligada a Mayor inversió n en trabajo: la inversió n está definida
infraestructura basada en diferentes tecnologías, por las ideas, el tipo de informació n que se maneja, la
capacitació n de la mano de obra, insumos, etc. investigació n, etc.

En cuanto a las semejanzas, no son muchas. Sin embargo, si lo hacemos desde una mirada integral vas a ver que en
la realidad los proveedores de servicios no ofrecen solamente servicios y los fabricantes de bienes tangibles
solamente ofrecen productos.
TENDENCIAS DE LA GESTIÓN DE OPERACIONES
Las tendencias actuales apuntan a una serie de factores que generan nuevos desafíos:
Mejoramiento de la productividad
Es una medida de desempeñ o, puede ser de procesos o de la misma empresa.
Productos
Productividad=
Insumos
Cuando nos referimos a productos, hacemos referencia al valor de los bienes o servicios utilizados, y cuando
hablamos de los insumos, tenemos en cuenta la materia prima, los salarios, costos de equipamiento, entre otros. La
utilizació n de tecnologías es fundamental para mejorar la productividad, ya que sirve para hacer má s eficientes los
procesos.
¿Có mo se mide la productividad?: Existen muchas formas de medir la productividad, pero solamente son
aproximaciones. El gerente de operaciones escoge varias mediciones razonables y vigila las tendencias de estas
para detectar las á reas donde es necesario mejorar.
Competencia global
En la actualidad las empresas para prosperar deben romper las barreras de las fronteras físicas. En la era de la
globalizació n y el crecimiento de las tecnologías de la informació n y la comunicació n (TIC), los potenciales clientes y
proveedores se encuentran desparramados por cualquier parte del mundo, al igual que los competidores. La
innovació n es una herramienta trascendental para destacarse de los competidores. Mediante las innovaciones tanto
en procesos como en productos se puede agregar valor, generar diferenciació n y mayor competencia en el mercado.
Cambio tecnológico acelerado
La introducció n de nuevas tecnologías en las empresas genera riesgos, la apropiació n de los recursos humanos es
fundamental para que pueda llegar a ser exitosa. La gestió n correcta de la tecnología puede generarle a la empresa
ventaja competitiva sobre otras.
 Cuestiones éticas, ambientales y de diversidad de la fuerza de trabajo
A medida que la empresa trabaja con clientes o consumidores de otros países se pueden presentar nuevos
conflictos éticos. Ademá s de cumplir con las normas locales, las organizaciones deben ir un paso má s para fidelizar
los clientes; por lo cual, la responsabilidad social empresarial es una herramienta adecuada para mantener y ganar
nuevos consumidores. Los temas ambientales no son un factor menor a tener en cuenta. La conciencia por la
preservació n del medio ambiente fue una actitud necesaria llevada a cabo en los ú ltimos añ os por los países má s
industrializados, cuestió n que se transmite gradualmente al resto.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Por definició n, se entiende que la estrategia empresarial hace referencia a una metodología que busca alcanzar un
objetivo por medio de un plan de acció n que se descompone en objetivos estratégicos para cada á rea funcional de la
organizació n. Por lo tanto, marca la direcció n en la que la empresa realizará sus actividades, de tal forma que define
la posició n competitiva como respuesta a la clase de negocios que la empresa quiere estar y la clase de organizació n
que quiere ser.
Con la definició n de la estrategia empresarial se definen el o los negocios en que va a participar la empresa, se
analiza el entorno y se definen las oportunidades y amenazas. Al mismo tiempo se define el objetivo que debe
alcanzar la empresa.
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Como primer paso hay que explorar el ambiente, identificar las tendencias y aquí podemos detectar las
potenciales amenazas (en la competencia) y las oportunidades.
También hay que hacer hincapié y analizar en detalle, los cambios tecnoló gicos, las condiciones políticas
reinantes, la disponibilidad de recursos y los cambios sociales.
Identificamos y desarrollamos las competencias centrales de la empresa. Una empresa debe detectar cuá les son
sus fuertes y en qué actividades se destaca. A esto se lo llama fortalezas peculiares de la organizació n. Para formular
la estrategia la empresa toma los recursos y las fortalezas peculiares. Estas fortalezas son muy importantes, ya que
reflejan el conocimiento que adquirió la empresa a lo largo de su vida y hace que maneje eficientemente ciertos
procesos.
Dentro de las fortalezas peculiares podemos encontrar:
 Fuerza de trabajo: es de suma importancia en las empresas de servicios, donde el equipo de trabajo tiene alto
contacto con el cliente. Un recurso humano preparado, capacitado y flexible le permite a la empresa adaptarse
rá pidamente a cambios que presenta el mercado.
 Instalaciones: la ubicació n de las instalaciones es fundamental para hacer má s eficiente la logística de la empresa;
una ventaja competitiva que puede brindar una instalació n es la de manejar varios productos o servicios y en
diferentes volú menes.
 Habilidad financiera y de mercado: si una empresa logra comercializar con éxito su producto y/o servicio, vende
sus acciones o atrae fá cilmente capitales, podemos afirmar que esta organizació n tiene una ventaja competitiva en
relació n con la habilidad financiera.
 Sistemas y tecnologías: en la era del conocimiento y de las nuevas tecnologías, contar en la empresa con las
tecnologías que lideran el mercado y las má s eficientes, puede generarle a la empresa una ventaja competitiva
sobre otras.
 Procesos centrales: desarrollamos los procesos centrales de la empresa. Dentro de la empresa tenemos procesos
centrales y procesos que se pueden tercerizar. Hay empresas dedicadas a procesos no centrales que tiene nuestra
organizació n; estas empresas manejan de manera má s eficiente estos procesos, y en algunos casos la tercerizació n
es menos costosa que llevar a cabo el proceso dentro de la empresa.
Lo significativo para nuestra organizació n es centrarse en aquellos procesos que la empresa le reporta la mayor
fortaleza competitiva.
Es importante que en este momento incorpores el concepto de responsabilidad social empresarial (RSE). La
responsabilidad social empresarial es el compromiso continuo de contribuir al desarrollo econó mico sostenible,
mejorando la calidad de vida de los empleados y sus familias, así como la de la comunidad local y de la sociedad en
general. Ademá s, la RSE no solo está enfocada en la generació n de valor agregado o a la obtenció n de mejores
resultados financieros, sino que adicionalmente compromete a diferentes actores, internos como pueden ser
colaboradores y accionistas, y actores externos como pueden ser los clientes, proveedores y distribuidores,
considera también que el rendimiento econó mico permite a una empresa crecer, la gestió n de sus procesos y su
transparencia le permiten sostenibilidad, es decir, existencia en el tiempo.
 ¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES?
La estrategia de operaciones es una visió n de la funció n de operaciones que depende de la direcció n o impulso
generales para la toma de decisiones. Esta visió n se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia,
aunque no siempre se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patró n
consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañ ía.
En la estrategia de operaciones, el á rea de operaciones implementa la estrategia corporativa y ayuda a crear una
empresa impulsada en la demanda o el cliente. En la organizació n debe haber una conexió n y trabajo en red con
todos los departamentos de la organizació n.
Debes tener en cuenta que el á rea de operaciones vincula la estrategia corporativa con la estrategia de
operaciones, genera las decisiones de operaciones que se realizará n tanto a corto, mediano y largo plazo; de este
modo desarrolla las capacidades que necesita la empresa para ser competitiva. Alrededor de la estrategia de
operaciones giran todos los procesos que le agregan valor a las producciones: lo que llamaremos cadena de valor.
Estos procesos exceden las fronteras de la empresa e implican hasta clientes y proveedores.
DECISIONES Y VARIABLES PRINCIPALES
Para definir correctamente la estrategia de operaciones, se debe priorizar las variables competitivas: costo,
calidad, tiempo y flexibilidad.
Como se puede observar, estas variables competitivas responden claramente a las obligaciones de la empresa, ya
que las empresas deben vender; para ello, deben llegar al mercado con lo que quiere el cliente, como lo quiere el
cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente; ser rentables, ser flexibles y ser innovadoras.
Difícilmente una empresa podrá competir en todas las variables al mismo tiempo. Las empresas deben centrar sus
esfuerzos en priorizar determinadas variables en orden de satisfacer los requerimientos, las necesidades y
expectativas actuales y futuras de los clientes y el mercado en general y, a la vez, reflejar consistentemente la
estrategia de la empresa. De ahí que, a estas variables, una vez que se han priorizado, se las denomine prioridades
competitivas en la estrategia operativa.
Decisiones estructurales
Las decisiones estructurales son aquellas que tienen impacto a largo plazo; es muy complicado modificarlas,
llevan asociado un volumen alto de inversió n y pueden ser fá cilmente replicables por los competidores. Entre ellas
encontramos:
 Decisiones sobre capacidad. La capacidad se refiere a la má xima producció n por periodo que puede obtenerse
con los recursos actuales en condiciones normales; está , por tanto, relacionada con la cantidad y variedad de
productos fabricados. Las decisiones de capacidad influyen en el tamañ o y la localizació n de las instalaciones.
Variables principales:
 Dimensionamiento de los recursos productivos.
 Tipo de recursos (mano de obra, equipo, superficie en planta, etc.)
 Decisiones sobre localizació n de los centros productivos y logísticos. En este punto se define dó nde deben
ubicarse las instalaciones para alcanzar los objetivos definidos. Tanto los almacenes como la fá brica. Asimismo,
las políticas relacionadas con la localizació n afectan al tamañ o y a la localizació n de las instalaciones. Las
variables principales son:
 Localizació n.
 Tamañ o de las instalaciones.
 Diseñ o de redes de distribució n.
 Decisiones sobre el diseñ o del proceso productivo. Segú n las prioridades competitivas que determine la
empresa, la naturaleza del producto, el volumen de producció n/demanda y el grado de personalizació n, las
empresas pueden optar entre diseñ ar desde un proceso productivo que priorice la flexibilidad a un proceso que
priorice el costo. Las variables principales que se encuentran son:
 Elecció n del proceso productivo.
 Tipo de equipo y metodologías.
 Tecnología.
 Decisiones sobre aprovisionamiento e integració n vertical. Mide el grado en que la empresa lleva a cabo las
operaciones o las terceriza. Analiza si compra o hace el producto o servicio.
Decisiones infraestructurales
Estas decisiones se basan má s en las personas y requieren menos inversió n. Se revisan con má s frecuencia que las
estructurales y son má s difíciles de copiar porque responden a una cultura organizativa determinada.
 Decisiones sobre recursos humanos. Determinan qué política de recursos humanos se debe implantar en la
empresa. Variables principales:
  Selecció n.
 Capacitació n.
 Flexibilidad.
 Sistemas de valoració n e incentivos.
 Decisiones sobre gestió n y control de calidad. Determinan la política de calidad que se debe implantar en la
empresa. Variables principales:
 Políticas y procedimientos de sistemas de calidad.
 Prevenció n de errores.
 Aseguramiento de calidad y sistemas de control.
 Decisiones sobre planificació n y control. Determinan los sistemas de planificació n y previsió n que debe utilizar
la empresa. Variables principales:
 Sistema de planificació n.
 Plan de ventas.
 Plan de producció n.
 Plan maestro.
 Decisiones sobre gestió n y organizació n. Determinan có mo se organizará la direcció n de operaciones: por
departamentos, por procesos mixto (departamental, por procesos o mixta) y qué funciones englobará (compras,
aprovisionamiento, producció n, distribució n, calidad, etc.). Variables principales:
 Estructura y diseñ o organizacional.
 Sistemas de informació n.
 Responsabilidades.
 Descripció n de trabajos y procedimientos de actuació n.
 Decisiones sobre los sistemas de medida y control. Determinan qué indicadores estratégicos y operacionales se
utilizará n para evaluar las operaciones. Variables principales:
 Indicadores de gestió n.
 Pirá mide de objetivos.
 Recompensas vinculadas a los resultados de los indicadores.
 Decisiones sobre nuevos productos. Determinan de qué forma participa la direcció n de operaciones en la
generació n de nuevos productos. Variables principales:
 Participació n en el diseñ o del producto (ingeniería concurrente).
 Lanzamiento del producto.
 Responsabilidad en el proceso de diseñ o.
La estrategia de operaciones se implementa mediante la toma de decisiones estructurales e infraestructurales.
Estas decisiones deben buscar la mejora de las variables competitivas de las diferentes líneas de productos. Antes
de tomar cualquier decisió n, ya sea estructural como infraestructural, conviene tener muy en cuenta que puede
conllevar un gran impacto para la empresa.
Prioridades competitivas
Las prioridades competitivas tienen nueve dimensiones y se clasifican en cuatro grupos:
 Costo:
1. Operaciones de bajo costo.
 Calidad:
2. Calidad superior.
3. Calidad consistente.
 Tiempo:
4. Velocidad de entrega.
5. Entrega a tiempo.
6. Velocidad de desarrollo.
 Flexibilidad:
7. Personalizació n.
8. Variedad.
9. Flexibilidad de volumen.
Algunos autores agregan como una quinta variable competitiva a la innovació n, tomando a la innovació n como la
capacidad sistemá tica de generar nuevos productos o servicios que tengan éxito en el mercado. No en todos los
procesos se pueden cumplir las 9 dimensiones de las prioridades competitivas.
Los procesos se combinan formando una cadena de valor, al final de esta tenemos el resultado deseable para el
cliente externo.