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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 El Nivel de Globalización de la Industria como Determinante de la Estrategia

de Internacionalización 3

1.1 La Globalización de la Industria ...........................................................................4

1.2 Industrias Globales Versus Industrias Multipaís .............................................4

2 Las Estrategias de Internacionalización ante la Globalización de la Industria 7

2.1 Reducción de Costes Versus Adaptación Local ............................................... 7

2.2 Estrategia Global .......................................................................................................8

2.3 Estrategia Multipaís ..................................................................................................9

2.4 Estrategia Transnacional ....................................................................................... 10

3 Resumen 11

4 Referencias Bibliográficas 12

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Nota Técnica preparada por Asturias Corporación Universitaria. Su difusión, reproducción o uso
total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Objetivos
• Objetivo 1: Identificar los factores clave que inciden en la configuración de
la estrategia de internacionalización.
• Objetivo 2: Analizar las consecuencias en la estrategia de
internacionalización que se derivan de la pertenencia de la empresa a una
determinada industria o sector de actividad.
• Objetivo 3: Acotar las posibles estrategias de internacionalización que
pueden emprender las empresas en función de los determinantes
competitivos que marca la industria.

1 El Nivel de Globalización de la Industria como

Determinante de la Estrategia de Internacionalización
Las razones que llevan a la internacionalización de una empresa son múltiples y
variadas. Podemos agruparlas entre razones internas, basadas en variables
controlables por la compañía, y razones externas, surgidas de factores ajenos a la
Las razones que empujan a la
organización.
internacionalización son múltiples,

aunque se pueden considerar Recordar:

aspectos internos (costes, recursos, Muy relacionado con este esquema de justificación de la internacionalización
tamaño mínimo eficiente, riesgo…) y están las ventajas que genera la internacionalización, analizadas en la primera
externos (ciclo de vida de la industria, clase (: ventajas en costes, ventajas en ventas, rentabilidad y marketing y ventajas
demanda externa, pautas del
en tecnología y recursos de calidad.
consumidor exterior, restricciones La diferencia estriba en el enfoque: ex ante al hablar de razones de la
legales, globalización de la industria). internacionalización, es decir, los factores que empujan a la empresa a
internacionalizarse, y ex post al considerar las ventajas de la internacionalización,
es decir, los beneficios que consigue cuando ya lo ha hecho.
Entre las razones internas existen argumentos basados en la reducción de costes,
la búsqueda de recursos, la obtención de un tamaño mínimo eficiente, la
disminución del riesgo global, el aprovechamiento de los recursos y capacidades
propios a lo largo de los distintos países, etc.
Entre las razones externas se pueden mencionar algunas como que el ciclo de
vida de la industria esté ya en la madurez, por lo que las empresas de la industria
se ven avocadas a internacionalizarse, una demanda externa que se presente
como una oportunidad frente a una demanda interna estable o en recesión, las

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 pautas del consumidor extranjero exigen estar en el país de destino, posibles
restricciones legales que obligan a aliarse con socios locales, o la globalización
de la industria.

1.1 La Globalización de la Industria

Posiblemente la razón más poderosa para la internacionalización de las empresas

Posiblemente, a razón más poderosa
para internacionalizarse es
globalización de la industria en la
que opera una compañía. Este factor,
además, condiciona las estrategias
básicas de internacionalización de
las empresas.
sea la naturaleza de la industria donde operan y compiten, y la creciente
tendencia a la globalización de la industrial, esto es, a que las empresas de una
determinada industria organicen sus actividades desde un esquema internacional.
la
Ante esta situación, la empresa ya no se plantea si internacionalizarse o no, sino
cómo responder mejor a ese proceso de globalización que le viene impuesto. De
cómo la empresa responda a esta cuestión depende que sepa aprovechar las
oportunidades de un mercado global o que no pueda evitar las amenazas que
toda economía abierta supone para las empresas que no saben adaptarse al
nuevo entorno.
La globalización de la industria se presenta como un factor clave para entender
las estrategias básicas de internacionalización de las empresas… Pero antes de
analizar estas estrategias es necesario considerar los factores que determina n
que las industrias sean más o menos globales y los tipos de industrias que, en
consecuencia, podemos encontrar.

1.2 Industrias Globales Versus Industrias Multipaís

La unidad adecuada de análisis para establecer la estrategia internacional de la

empresa es la industria, puesto que éste es el marco en el que la competencia
internacional se gana o se pierde. Así, Porter plantea que la competencia
La competencia internacional internacional varía ampliamente de industria a industria a lo largo de un espectro
cambia de una a otra industria. Así que oscila desde lo que se denominan industrias globales a lo que se conoce
se identifican industrias globales, como industrias multipaís.
donde la posición competitiva de
Se habla de industria global cuando la posición competitiva de las empresas que
las empresas tiene una base configuran una industria concreta en un determinado país, está condicionada por
internacional (lo importante es la la posición competitiva que esas compañías mantienen en las industrias de otros
posición global) e industrias países. Es decir, la industria global surge de la integración de una serie de
multipaís, donde la posición
industrias nacionales interconectadas, donde los competidores se enfrentan unos
a otros sobre bases internacionales. Las ventajas competitivas surgen de la
competitiva se tiene que definir en
consideración conjunto de todos los países.
cada país, con independencia del

resto.

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Se entiende que una industria es multipaís si la competencia que mantienen las
empresas de esa industria en un país es diferente de la competencia en otros
países. Es una industria internacional compuesta por un conjunto de industrias
nacionales en las que las empresas pueden competir de forma autónoma en un
país con relación a otros, porque las ventajas competitivas son específicas país a
país.
Estas características de las industrias condicionan las estrategias a adoptar por
las empresas que las integran:
• Ante una industria global, la empresa trata de lograr una ventaja competitiva
considerando las distintas industrias nacionales como un todo. La empresa
debe desarrollar una estrategia de internacionalización que integre sus
operaciones sobre una base mundial.
• Ante una industria multipaís, la empresa se plantea su estrategia de
internacionalización como una cartera de estrategias, cada una de las cuales
se desarrolla en un país, en unas condiciones competitivas específicas.
Ejemplo: La industria aeronáutica y la industria vinícola
La fabricación de aviones comerciales constituye un ejemplo de industria global
por las características que la definen, entre las que destacan:
• Es una industria especializada donde sólo existen oferentes importantes en
unos pocos países, concentrados básicamente en Estados Unidos y Europa.
• El tamaño mínimo eficiente de las empresas en la actualidad es muy elevado
por las cuantiosas inversiones y enormes instalaciones que se requieren.
• El número de empresas importantes de la industria es muy reducido,
destacando Boeing y Airbus.
• Las pautas de demanda son muy similares, que son los clientes son las
compañías aéreas de los diferentes países, que tienen una forma de compra
muy parecida.
• La industria de la elaboración y distribución de vino es, sin embargo, una
industria multipaís porque las características que la definen tienden a
predominar la adaptación:
• Existen productores en muchas partes del mundo.

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 • El tamaño mínimo eficiente para operar puede ser muy reducido, existiendo
muchas bodegas de fabricación artesanal que son muy apreciadas por la
clientela.
• El tipo de uva y el clima son distintos entre regiones y países, por lo que las
características de los vinos divergen.
• El producto vino se puede presentar en multitud de variantes, que suelen
ser apreciadas localmente.
• Existen, en muchos casos, fuertes aranceles a la importación de vino y
licores, para proteger la industria nacional.
• El comportamiento de los clientes atiende a gustos concretos que varían
entre los países, e incluso entre regiones o ámbitos locales.

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La empresa puede adoptar una
estrategia global, multipaís o
transnacional en función de las
presiones para reducir costes y
las presiones para la adaptación
local.
La presión para reducir costes
conduce a la estandarización
internacional de los productos.
La adaptación local supone
adoptar estrategias diferentes en
cada país en función de sus
características específicas, por lo
que aumentan los costes.
2 Las Estrategias de Internacionalización ante la
Globalización de la Industria
En general se reconocen tres alternativas básicas a la hora de diseñar una
estrategia competitiva internacional condicionada por el el grado de globalidad
alcanzado por la industria donde la empresa compite:
• Estrategia global.
• Estrategia multipaís.
• Estrategia transnacional.
• Estas tres estrategias se configuran a partir de la confluencia de dos
fuerzas competitivas básicas:
• Las presiones para la reducción de costes
• Las presiones para la adaptación local.
2.1 Reducción de Costes Versus Adaptación Local
La presión para la reducción de costes está relacionada con la localización
geográfica concentrada de sus instalaciones productivas en aquellas áreas donde
la utilización de los factores productivos clave (mano de obra, materias primas,
etc.) sea más barata, y con el intento de estandarización de los productos para
actuar de forma homogénea en los distintos países. Esta estandarización ayudará
a la empresa a disminuir costes si:
• Los gustos y necesidades de los clientes son cada vez más homogéneos
entre los distintos países.
• Los consumidores sacrifican preferencias personalizadas a cambio de
productos con menores precios y mayor calidad.
• Existen importantes economías de escala al convertirla la empresa en un
suministrador mundial de un producto estandarizado.
• Al mismo tiempo que las empresas sufren la presión de reducir costes,
tienen que dar una respuesta a la presión para la adaptación local, es
decir, para ajustar sus productos y servicios a la demanda de los mercados
locales en los que están haciendo sus negocios.
La adaptación requiere plantear estrategias diferentes para cada país, con el fin
de reflejar las preferencias, necesidades y gustos locales, y realizar los cambios
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La estrategia global
optimizar costes. La oficina central
controla la forma de competir y
coordina la cadena de valor a
escala internacional.
La I+D suele estar centralizada. La
comercialización se concentra en
pocas ubicaciones.
La estrategia global busca generar
economías de escala y compartir las
habilidades generadas en y entre
todas las unidades de
Permite hacer frente a grandes
gastos en I+D y obtiene un estándar
de calidad, pero corre el riesgo de
que las economías de escala no
compensen los inconvenientes en
costes, falta de orientación
mercado y dependencia estratégica.
necesarios en aspectos como recursos humanos, características de los productos,
comercialización o adaptación a las regulaciones y normativas de cada país. Sin
embargo, esta adaptación local de los productos y servicios provoca que la
empresa incurra en costes adicionales, con lo que cambiará su estructura de
costes.
2.2 Estrategia Global
La empresa que sigue una estrategia global otorga una importancia máxima a la
reducción de los costes. Para lograr optimizar los costes, la forma de competir
está dominada y controlada por la oficina central, que se esfuerza por conseguir
busca un fuerte grado de coordinación e integración entre las actividades de la cadena
de valor en los distintos países, como por ejemplo ocurre con los fabricantes de
aviones, buques o la industria siderúrgica.
Además, los productos y servicios ofrecidos tienen unas características estándar.
La localización de las actividades de fabricación e I+D suele estar centralizada, y
las actividades de comercialización se sitúan en unas pocas ubicaciones
geográficas.
En la estrategia global el esfuerzo se centra en lograr economías de escala y en la
posibilidad de transferir las habilidades de la oficina central, o de cada unidad de
negocio nacional, al resto de localizaciones. Las ventajas derivadas de las
economías de escala pueden darse por tener:
negocio. • Plantas productivas mayores.
• Un mayor tamaño de la serie de producción.
• Redes logísticas y de distribución más eficientes.
Los elevados volúmenes de producción mundial también son necesarios en el
caso de fuertes desembolsos en actividades de I+D, como es el caso del sector
farmacéutico o el de semiconductores. Otra ventaja adicional para las empresas
al
que siguen esta estrategia es que les permite crear un nivel estándar mundial de
calidad.
La estrategia global también supone asumir una serie de riesgos que es
necesario tener en cuenta:
• Riesgo de coste de oportunidad. La decisión de concentrar
geográficamente los recursos y actividades sujetos a economías de escala
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 debe sopesarse con los mayores costes de acceso a los mercados locales
en los que se pueda incurrir, destacando los de logística y aranceles.
• Riesgo de pérdida de la orientación al mercado. Se pierde capacidad de
respuesta ante los cambios y necesidades de los clientes.
• Riesgo de dependencia estratégica. Concentrar la actividad en una sola o
pocas ubicaciones hace que la empresa dependa por completo de las
condiciones que se dan en esa o esas localizaciones.

2.3 Estrategia Multipaís

Una empresa con una estrategia multipaís apuesta por diferenciar su oferta de
productos y servicios con el objetivo de adaptarlos a los mercados locales. Esto
requiere que las decisiones se tomen de manera descentralizada, con el fin de
En la estrategia multipaís, la adaptarse a las diferencias locales y dotarse de mayor capacidad de respuesta
empresa diferencia su oferta ante los cambios en la demanda. Po ello, en estos casos, la vinculación entre la
adaptándose a cada mercado local. oficina central y las unidades de negocio nacionales se suele limitar a la
Exige un alto nivel de transferencia de dividendos y beneficios.
descentralización y la matriz limita La empresa ahora busca dar una respuesta con sus productos y servicios a las
su control a la transferencia de diferencias idiomáticas y culturales, el nivel de renta de los países, las
beneficios. Los riesgos de la preferencias de los clientes, la publicidad, los canales de distribución, o la
estrategia multipaís son los mayores normativa de cada país. Ejemplos de estrategia multipaís es la que ponen en
marcha los despachos de abogados o las auditoras por la obligación de adaptar
costes, el tiempo que suele requerir
su actividad a la normativa de cada país, o los medios de comunicación de masas
la adaptación, la posible preferencia
como la televisión, la radio o la prensa, que tienen que adaptarse al idioma, a los
por el artículo original o la
gustos o a los temas de interés de cada país en el que operan.
imposibilidad de compartir recursos.
También la estrategia multipaís presenta riesgo que hay que valorar. Así por
ejemplo:
• La adaptación local supone aumentar los costes de la empresa.
• A veces, las adaptaciones locales, incluso cuando estén bien intencionadas,
pueden fallar porque el cliente espere encontrarse con el producto original
de la matriz.
• La adaptación local óptima se suele conseguir lentamente con el paso del
tiempo, cuando la empresa conoce en profundidad las diferencias en los
gustos y necesidades locales.

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La estrategia transnacional quiere
aprovechar las ventajas de
estrategia global y de la estrategia
multipaís buscando el equilibrio entre
eficiencia, adaptación y aprendizaje
global.
La estrategia transnacional distribuye
los recursos y capacidades eligiendo
la mejor ubicación. La central deja
autonomía a las unidades locales. La
filosofía es pensar globalmente y
actuar localmente. También supone
riesgos si no se logra calidad y coste
óptimo, la transferencia
conocimiento no se
adecuadamente, o se cae en los
inconvenientes de la estrategia global
y de la estrategia multipaís.
• Se pierde la posibilidad de compartir recursos y capacidades comunes en
toda la organización, lo que puede deteriorar la creación de valor a largo
plazo.
2.4 Estrategia Transnacional
Con la estrategia transnacional la empresa quiere aprovechar tanto las ventajas
de la estrategia global como las de la estrategia muItipaís, a través de un
adecuado equilibrio entre eficiencia, adaptación local y aprendizaje global. Por
ello, y al mismo tiempo:
la
• Se persigue la eficiencia como medio para alcanzar un nivel de
competitividad global.
• Se reconoce la importancia de dar una respuesta local, entendida como una
herramienta que otorga flexibilidad a las operaciones internacionales.
• Se considera la innovación como el resultado de un largo proceso de
aprendizaje organizativo que incluye las contribuciones de todos los
miembros de la organización.
En la estrategia transnacional los recursos y capacidades de la organización se
distribuyen en función de la localización más beneficiosa para cada actividad. De
esta forma se evita la tendencia tanto a concentrar actividades en una o pocas
ubicaciones (estrategia global), como a dispersarlas en muchas ubicaciones para
mejorar la adaptación nacional (estrategia multipaís).
Uno de los principales objetivos de las empresas que siguen una estrategia
transnacional es mejorar la adaptación a todas las situaciones competitivas, así
como lograr flexibilidad a partir de la gestión eficiente de los flujos y
transferencia de conocimiento de toda la organización. Una empresa que
persigue una estrategia transnacional quiere que cada negocio individual piense
globalmente y actúe localmente, que tenga en cuenta los objetivos del conjunto
de la empresa pero que, simultáneamente, sea capaz de responder a las
necesidades de los mercados locales en los que compite.
Entre los riesgos de esta estrategia cabe señalar:
• La elección de una localización geográfica aparentemente óptima no
de
garantiza que la calidad y el coste de los factores productivos sean los
genera
óptimos.
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 • Aunque la transferencia de conocimiento organizativo puede ser una fuente
importante de ventaja competitiva, ésta no se da de manera automática.
Debe reconocerse el valor estratégico del conocimiento, establecer los
mecanismos de transferencia adecuados, poder absorber ese conocimiento,
etc.
• Se puede incurrir en los inconvenientes de la estrategia global y de la
multipaís sin conseguir ninguna de sus ventajas.
Ejemplo: Ikea
Ikea, la compañía sueca que ha democratizado el diseño en el mobiliario y la
decoración del hogar cuenta con una larga tradición internacional. Su apuesta fue
orientarse hacia una estrategia global, con productos estandarizados, buscando
generar grandes economías de escala al vender los mismos productos a nivel
mundial para ofrecer a sus clientes una muy buena relación calidad -precio.
Además logra ajustar más sus costes al integrar al cliente en su cadena de valor:
sus tiendas trasladan los costes de transporte y postventa a los propios clientes,
pues los productos se venden embalados y es el cliente quien se los lleva y los
monta en casa.
La entrada en Estados Unidos en los años 80 hizo surgir un problema inesperad o
ante los gustos y mentalidad de los estadounidenses, que provocaba que los
productos que se vendían bien en Europa no triunfaran allí. Las camas eran
estrechas para las costumbres americanas, las estanterías de cocina pequeñas
para grandes los grandes platos típicos de las pizzas, los vasos no tenían
suficiente capacidad pues allí habitualmente se le añade hielo a todo líquido, las
cortinas no se ajustaban a las dimensiones amplias de las ventanas, etc.
Ikea entonces no tuvo más remedio que modificar su tradicional estrategia global
y adaptar sus productos al mercado estadounidense, lo que le obligó a rediseñar
casi un tercio de su catálogo de productos para adecuarlos a las preferencias
locales. El resultado de esta adaptación fue un éxito para Ikea, que en pocos años
multiplicó varias veces su cifra de negocio en Estados Unidos.

3 Resumen
• El nivel de globalización de la industria es un determinante fundamental de
las estrategias de internacionalización que siguen las empresas de un
determinado sector de actividad.

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 • Cuando la industria presenta un alto nivel de globalización se habla de
industria global, entonces la posición competitiva de las empresas queda
determinada no por la situación que tengan en un país, sino por la situación
que ocupen a nivel global, en el conjunto de países donde estén presentes.
• En una industria multipaís, la posición competitiva de las empresas que
configuran ese sector se establece país a país.
• Las estrategias de internacionalización que pueden seguir las empresas en
función de la presión por los costes y la presión por la adaptación local son
básicamente tres: estrategia global (pesa más la presión por los costes),
estrategia multipaís (es más importante la adaptación local), estrategia
transnacional (se buscan los beneficios de las dos anteriores estrategias:
piensa global, actúa local).

4 Referencias Bibliográficas
• Cerviño, J. y Baena, V.: “La globalización de las marcas y la competitividad
tendencias y retos para las empresas españolas”. En Economía Industrial
(EI). 2011, nº 379, pp. 93-106.
• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales.
Ambientes y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones (4º ed.) Madrid: Thomson Civitas, 2007.

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