TEMA 3: ENTORNO, ESTRATEGIA Y DESARROLLO EMPRESARIAL

1. Entorno de la empresa
1.1 Entorno general y especifico
Uno de los fundamentales de la empresa es el marco externo en que desarrolla su ac3vidad. Dentro
de este marco externo se dis3ngue entre:
El entorno general está formado por el conjunto de factores que afectan por igual a todas las
empresas de una determinada sociedad.
El entorno especifico es más concreto y se refiere únicamente a aquellos factores que influyen
sobre un conjunto de empresas con caracterís3cas comunes y que concurren en un mismo sector
de ac3vidad.

1.2 Factores del entorno general

• Factores económicos. Los ciclos económicos de crecimiento o recesión, los 3pos de interés, la
inflación o el nivel de paro son circunstancias que afectan a todas las empresas del país. Otros
factores económicos influyen de forma más permanente.
• Factores socioculturales. Los es3los de vida y hábitos de consumo, las tendencias de la moda, los
conflictos laborales, la evolución demográfica, etc., son factores que afectan a la demanda.
• Factores ecológicos. La eficiencia energé3ca, la producción no contaminante y, en general, las
propuestas de la economía circular que influyen en las empresas.
• Factores polí5co-legales. Los gobiernos determinan el marco jurídico de las empresas.
• Factores tecnológicos. La aparición de avances tecnológicos obliga a las empresas a incorporarlos
si quieren mantenerse en el mercado. Se introducen con3nuamente innovaciones y en los
productos.

1.3 Factores del entorno especifico

Cons3tuyen el sector de ac3vidad en el que par3cipa la empresa. Factores:
• Proveedores de materias primas y otros recursos necesarios.
• Clientes que adquieren los productos de la empresa.
• Compe5dores que producen el mismo 3po de bienes y se dirigen a los mismos clientes.
• Distribuidores que facilitan los productos a los consumidores a través de los puntos de
distribución y venta.
Cualquier cambio en alguno de estos factores afecta directamente a la empresa, que se verá
obligada a reaccionar.

1.4 Sector de actividad y cuota de mercado

Un sector está formado por todas las empresas que ofrecen productos similares y que sa3sfacen el
mismo 3po de necesidades de los consumidores.
Para conocer la dimensión o la importancia de un sector, se u3liza el concepto de volumen de
negocio o producción de un sector, que es la can3dad global de ventas que se genera en ese sector.
Dentro de la producción de un sector, la proporción de ventas de una empresa respecto de las
ventas de una empresa respecto de las ventas totales del sector representa su cuota de mercado.

2. La estrategia competitiva de la empresa

2.1 Fuerzas competitivas del sector
Modelo de Michael Porter:
1. Grado de rivalidad entre los compe5dores actuales. La intensidad de la competencia del sector
dependerá, en primer lugar, del número de compe3dores.
También influye el grado de concentración del sector. Un sector es concentrado cuando pocas
empresas se reparten la mayor parte del mercado.
La presión compe33va también depende del grado de madurez, en mercados nuevos o en
expansión, con pocas empresas compi3endo, la rivalidad entre ellas será menor que en
mercados muy concurridos.
 2. Amenaza de entrada de nuevos compe5dores. Cuanto más fácil es el acceso de una empresa a
un sector, mayor es la competencia. Existen, más barreras para entrar en el sector del automóvil
o en el bancario que para montar un nuevo restaurante. Ello se debe a la elevada inversión
inicial, entre otras cues3ones.
3. La amenaza de productos sus5tu5vos. La aparición de nuevos productos puede ocasionar
grandes cambios en el sector, sobre todo si mejoran la relación precio-calidad de los productos
existentes.
4. El poder negociador de proveedores y clientes. Si los proveedores son escasos y fuertes para
imponer sus condiciones, y sus clientes están bien informados, las empresas tendrán una mayor
presión y competencia interna en el sector.

2.2 Plan estraté gico

Diseñar la estrategia de una organización implica una serie de pasos:
1. Determinar dónde estamos, es decir, diagnos5car la situación de par5da. Por un lado,
debemos conocer las oportunidades y amenazas de su entorno. Y, por otro, hay que valorar los
recursos disponibles y sus puntos fuertes y débiles.
2. Decidir dónde queremos llegar. Implica tener clara la misión de la empresa, para qué existe la
empresa.
3. Establecer por dónde queremos ir. Elegir cuál va a ser la estrategia compe33va de la empresa.
4. Implantar la estrategia elegida. Dándola a conocer a toda la organización.
5. Seguimiento y control de la estrategia para corregir posibles desviaciones.

2.3 Estrategias alternativas

La estrategia compe55va de la empresa persigue la búsqueda de una pasión favorable en un sector
determinado. La base para lograr esta posición es conseguir algún 3po de ventaja compe33va que
permita a la empresa obtener mejores resultados que sus compe3dores.
Estrategias:
-Liderazgo de costes: una empresa 3ene esta ventaja cuando produce con unos costes inferiores a
los de sus compe3dores, manteniendo una calidad aceptable en sus productos.
-Diferenciación: pretende lograr que el bien/servicio ofrecido se perciba en el mercado como único
o exclusivo.
-Segmentación de mercado: elección de una parte, o segmento del mercado, en el que la empresa
decide especializarse.

3. Analisis estrategico: mé todo DAFO

3.1 Anaisis DAFO
El método DAFO analiza los puntos fuertes y débiles de una empresa, así como las amenazas y
oportunidades de su entorno, para conocer sus ventajas compe33vas y la estrategia mas
conveniente.
Aspectos posi3vos internos de la empresa que
Debilidades suponen una ventaja compara3va frente a la
Análisis competencia
Interno
Aspectos internos que suponen una
Fortalezas desventaja compara3va frente a la
Análisis competencia
DAFO
Si aprovechan, mejoran la situación
Oportunidades compe33va de la empresa
Análisis
Externo Si no se afrontan a 3empo, colocan a
Amenazas la empresa en una situación
compe33va de desventaja
4. Decisiones de localizació n, dimensió n y crecimiento
4.1 Localizació n y dimensió n empresarial
para iniciar una ac3vidad empresarial, hay que decidir dos cues3ones importantes:
• ¿Dónde localizar la empresa?
• ¿Qué dimensión debe tener la empresa?
Ambas decisiones están relacionadas, ya que dependen de un factor común la demanda esperada o
demanda prevista.
Dimensión y localización son cues3ones sobre las que hay que decidir conjuntamente.
Son decisiones estratégicas que requieren una inversión considerable y que, una vez tomadas, no
son fáciles de corregir sin que se produzcan costes irrecuperables.
4.2 Factores de localizació n
Industrial Comercial
Donde los costes totales de producción sean Productos y servicios sean muy accesibles para
menores: sus clientes:
-Disponibilidad y coste del terreno: factor -La proximidad a la demanda, es decir, estar
determinante en aquellas empresas que cerca de los clientes potenciales.
requieran de una gran superficie. - Visibilidad del local: fundamental situarse en
- La facilidad de acceso a las materias primas: zonas de alto poder de atracción para el cliente,
las empresas tratan de situarse cerca de sus o en lugares estratégicos que resultan muy
fuentes de suministro de recursos. visibles.
- La existencia de mano de obra cualificada: - Coste del local: valorar el precio del local y lo
en la zona elegida 3ene que haber suficientes que va a costar acondicionarlo (reformas). Los
trabajadores cualificados para cubrir los locales mejor situados son más caros, pero
dis3ntos puestos de trabajo. proporcionan mayor rentabilidad.
- Dotación industrial e infraestructuras: se - Facilidad de comunicaciones y comodidad de
debe valorar el nivel de industrialización de la acceso en cuanto a la disponibilidad de
zona elegida, así como la existencia de transporte público, aparcamiento, etc.
empresas auxiliares. - Complementariedad de ac5vidades: cada vez
- Transportes y comunicaciones: valorar resultan más atrac3vos los puntos de
igualmente la cercanía de redes de localización donde existen ofertas de
comunicación por 3erra, mar y/o aire. servicios complementarios (centros
- Existencia de ayudas económicas fiscales: comerciales).
subvenciones,
exención de impuestos.

4.3 Dimensió n y crecimiento de las empresas

La dimensión o tamaño de las empresas hace referencia a su capacidad produc5va, al máximo
nivel de producción alcanzable en un periodo de 3empo.
Dimensiones, tamaño global de las empresas y no al de sus fábricas, 3endas, etc. Conviene
dis3nguir entre el tamaño de una instalación produc3va concreta y la dimensión global de la
empresa.
Asimismo, es necesario diferenciar la dimensión o capacidad produc3va de la empresa de la
capacidad realmente u3lizada, su ocupación.
Con el 3empo y la experiencia, las empresas tratan de alcanzar su dimensión op5ma, aquella que le
permita producir con el mínimo coste posible. Como consecuencia están las economías de escala
consisten en la disminución del coste medio a medida que aumenta la can3dad de producción y
crece la empresa.
En conclusión, la gran empresa 3ene ventajas económicas que le permiten reducir sus costes y,
como consecuencia, disminuir sus precios y ser más compe33va en el mercado.
5. Crecimiento interno
Se materializa a través de nuevas inversiones en el seno de la empresa con el obje3vo de aumentar
su capacidad produc3va.
Estrategias especialización Estrategias de diversificación
1. Penetración de mercados: la - Horizontal: aparecen similitudes entre
organización empresarial persigue los productos nuevos y los ya existentes,
aumentar las ventas de los productos productos nuevos complementarios que
actuales en sus mercados habituales, o dan lugar a una gama bastante más
conseguir algunos clientes nuevos. diversa.
2. Desarrollo de mercados: con esta - Ver5cal: crecer añadiendo nuevas
estrategia, la empresa introduce sus ac3vidades a las actuales, pero
productos actuales en nuevos permaneciendo en el mismo sector.
mercados. - Heterogénea: no hay relación entre los
3. Desarrollo de productos: la empresa se productos nuevos y los an3guos.
man3ene en su mercado actual, pero
desarrollando nuevos productos, o bien,
realizando importantes innovaciones
que modifiquen sustancialmente las
funciones del producto.

5.2 Integració n vertical

La elaboración de cualquier producto comprende varias fases. Dentro de esta cadena de valor, la
empresa puede especializarse en una de las fases o integrar ac3vidades anteriores o posteriores.
Cuando la empresa crece añadiendo fases de la cadena de valor, el proceso se conoce como
integración ver3cal.
Supone la diversificación de ac3vidades, que están alejadas de la ac3vidad principal de la empresa.
Ventajas, cuando la integración es hacia atrás en la cadena de valor, la empresa pasa a ser su propio
proveedor, lo que garan3za sus aprovisionamientos. Si la integración es hacia adelante, la empresa
puede controlar la distribución. Inconvenientes, se pierden las ventajas de la especialización, ya que
la empresa 3ene que ges3onar ac3vidades nuevas.
5.3 Subcontratació n
se consigue contratado empresas externas para operaciones que antes estaban integradas y que
ahora se externalizan mediante acuerdos de subcontratación.
En la subcontratación una empresa encarga a otra la realización de una ac3vidad con unas
condiciones es3puladas y con la garan]a de que le comprará su producto si las cumple.
 6. Crecimiento externo
Se produce debido a la adquisición, fusión o alianza con otras empresas, dando lugar a la concentración
y/o cooperación empresarial:
Especialización Diversificación
- Fusión pura: unión entre varias sociedades para crear una nueva. - Franquicia: consiste en un acuerdo
La empresa que surge 7ene personalidad jurídica propia y mediante el cual, la empresa
asume los derechos y obligaciones de las empresas que se han franquiciadora, cede a la empresa
disuelto, dando lugar a un patrimonio único. franquiciada el derecho a usar
- Fusión por absorción: una empresa adquiere (absorbe) a otra u una marca o fórmula comercial de
otras, ex7nguiéndose estas úl7mas, de forma que su pres7gio a cambio de unos pagos
patrimonio es asumido por la primera. periódicos.
- Trust: modalidad de concentración ver7cal de empresas que se - Joint – venture: alianza entre empresas
hallan en diferentes fases del proceso produc7vo y que intentan que aportan capital a fin de cons7tuir una
reducir costes, así como dominar el mercado. Esta fórmula es nueva sociedad para desarrollar alguna
cada vez menos frecuente debido al auge de la subcontratación. ac7vidad
- Cártel: modalidad de concentración horizontal de empresas donde hay un interés común. En general,
pertenecientes al mismo sector, las cuales dominan buena parte se realizan entre empresas de diferentes
del países, cuando una de ellas quiere operar
mercado y que se ponen de acuerdo en precios y/o estrategias en un
de venta. Las fusiones bancarias representan un proceso similar. país del que no dispone de mucha
- Par5cipación: se da cuando una empresa compra parte del información. La empresa extranjera
capital social de otra con la intención de dominarla, con la aporta capital y tecnología, mientras el
par7cularidad socio aporta los
de que ninguna empresa pierde su forma jurídica. Si esta conocimientos sobre el mercado local.
par7cipación se realiza a través de una empresa “matriz”, que - Unión temporal de empresas (U.T.E.):
adquiere más alianza entre dos o más empresas para
del 50% del capital de otras empresas denominadas “filiales” con acometer un proyecto concreto de
el obje7vo de controlarlas para, así, dominar diversos sectores de duración limitada.
ac7vidad, el grupo empresarial formado se denomina Holding Una vez el proyecto concluye, la
(Coca – Cola controla marcas como Fanta, Aquarius o Nestea). asociación se disuelve.
- Consorcio: alianza entre varias empresas
para acometer algún proyecto común. Por
ejemplo, la exportación de productos.

7. Internacionalizació n de empresas
7.1 Caracterı́sticas de las empresas multinacionales
Son compañías formadas por una empresa matriz que cuenta con filiales que operan en diferentes
países del mundo.
Caracterís5cas:
•dirección y planificación están centralizadas en la matriz. Las filiales operan al servicio de una
estrategia mundial común.
•Empresas de gran dimensión, con fuertes economías de escala y una importante ac3vidad
•Innovadora gracias a sus inversiones en I + D.
Factores:
•Estrechez o saturación de los mercados nacionales.
•Superación de barreras proteccionistas.
•Reducción de costes.

7.2 Aspectos positivos y negativos

Favorece el desarrollo de las economías emergentes al facilitar la ac3vidad empresarial y el empleo.
Además, la aportación de tecnología avanzadas es uno de sus efectos más beneficiosos, aunque
también puede generar una dependencia tecnológica en el exterior.
Los países receptores suelen ser poco exigentes con las inversiones de la E.M, ofreciendo unas
condiciones muy permisivas. Debido a esto, son frecuentes los casos de sobrexplotación de recursos
naturales.
8. Importancia de las pymes en la economı́a
8.1 Pymes y su lugar en el mercado
Razones a favor:
•Son más adecuadas para ac5vidades:
o afectadas por la moda y, en general, aquellas de demanda muy inestable.
o Artesanales en las que es más importante la habilidad y la destreza del factor humano.
o Sectores de tecnología punta, que requieren personal altamente cualificado.
o Importante el trato personalizado con el cliente.
•Necesaria complementariedad entre empresas grandes y pequeñas:
-ac3vidades agrícolas y artesanales, la producción suele darse en pequeñas empresas, mientras que
la comercialización la hacen las grandes.
-en otros sectores, las grandes empresas realizan la producción en serie para reducir costes,
mientras que las pequeñas empresas se encargan de la distribución.
-en muchos sectores, las grandes productoras necesitan de pequeñas auxiliares.
8.2 Ventajas e inconvenientes
Ventajas Inconvenientes
Debido al tamaño necesitan de una menor Solo se financian a través de las aportaciones
inversión inicial de sus propietarios y de préstamos bancarios
Dada su cercanía al cliente, 3enen que una No pueden aprovechar las economías de escala
mejor posición en los mercados locales propias de las grandes empresas
Las relaciones con los trabajadores son más Tienen poco poder de negociación sobre
fluidas y humanas precios y plazos de clientes y proveedores
Son más flexibles para adaptarse a los cambios Tienen dificultades para retener a sus
coyunturales de la economía trabajadores y direc3vos de mayor talento
Dados sus medios limitados, no pueden u3lizar
los grandes medios publicitarios

9. Responsabilidad social y medioambiental

9.1 Costes y responsabilidad social
las empresas influyen sobre el medio en el que actúan, en algunos casos producen efectos
beneficiosos para la sociedad, pero en otros, 3enen efectos perjudiciales.
Cuando se producen efectos perjudiciales, la empresa esta trasladando a la sociedad unos costes
que deberían ser asumidos por ella misma. Son los llamados costes sociales, provocados por la
ac3vidad privada de la empresa, pero soportados por la sociedad en sus conjuntos.
La responsabilidad social de la empresa hace referencia al conjunto de obligaciones y compromisos
legales y é3cos que esta asume para cuidar y mejorar los impactos de sus ac3vidades sobre los
ámbitos social, laboral y medioambiental.

9.2 Ambitos de responsabilidad social

Esta mayor sensibilidad social se concreta en los siguientes ámbitos:
•Compromiso con la sociedad en general y con la comunidad local. Las empresas se comprometen
con el desarrollo económico, social y cultural de la zona donde actúan, manteniendo y generando
empleo.
•Clima de confianza con los trabajadores. Sindicatos y trabajadores piden a las empresas un clima
de cooperación, mo3vación y par3cipación, así como la mejora de las condiciones laborales.
•Compromiso medioambiental. Se pide que las empresas apuesten por la economía circular,
evitando las emisiones contaminantes y favoreciendo la recuperación de materiales, y la producción
de bienes duraderos.