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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 El Proceso de Internacionalización y la Entrada en los Mercados

Internacionales 3

1.1 Un Modelo Evolutivo del Proceso de Internacionalización ........................... 3

1.2 El Proceso de Internacionalización en la Práctica: Tres Cuestiones

Básicas .................................................................................................................................... 5

2 La Selección del País de Destino 7

2.1 Las Características del País de Destino ............................................................. 7

2.2 La Dificultad para Operar en el Mercado Local ................................................8

3 Resumen 10

4 Referencias Bibliográficas 10

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total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.

La internacionalización supone elegir
dónde y cómo comercializar los
productos, evaluando el atractivo de
los países y la forma idónea de
penetrar en esos mercados.
Objetivos
• Objetivo 1: Comprender la interacción existente entre las decisiones de
internacionalización y el nivel de internacionalización de una empresa.
• Objetivo 2: Acotar las decisiones básicas que afectan al proceso de
internacionalización de una empresa.
• Objetivo 3: Identificar los factores que determinan la elección de un
determinado país como mercado exterior de una empresa.
1 El Proceso de Internacionalización y la Entrada en los
Mercados Internacionales
La internacionalización toma forma en dos decisiones clave para la empresa:
dónde y cómo comercializar sus productos y servicios, es decir, evaluar el
atractivo de los países donde se pretende entrar, y decidir la forma más adecuada
de entrar en los mercados elegidos.
Ambas decisiones suponen analizar numerosos aspectos, aunque siempre estarán
condicionados por el proceso lógico temporal que sigue la internacionalización
de las empresas. El experto en marketing estratégico Jean Jacques Lambin hace
una aproximación al proceso de internacionalización de la empresa tomando
como referencia el modelo clásico de Uppsala, ya comentado en una unidad
anterior.
Recordar:
En la primera unidad de este módulo se trató brevemente el esquema la
internacionalización como proceso gradual, comentando a grandes rasgos la
estructura del modelo de Uppsala: …1ª) actividades esporádicas o no regulares de
exportación; 2ª) exportaciones a través de representantes independientes; 3ª)
establecimiento de una sucursal comercial en el país extranjero; 4ª)
establecimiento de unidades productivas en el país extranjero.
1.1 Un Modelo Evolutivo del Proceso de Internacionalización
El proceso de internacionalización de una empresa, según Lambin, pasa por seis
etapas, en orden creciente de compromiso, inversión y riesgo, y que
comentaremos brevemente:
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Una propuesta del proceso de
internacionalización del
Lambin identifica seis etapas en
orden creciente de compromiso,
inversión y riesgo: exportación,
etapa contractual,
participativa, inversión
filial autónoma y empresa global.
• Exportación.
• Etapa contractual.
• Etapa participativa.
• Inversión directa.
• Etapa de filial autónoma.
• Etapa de la empresa global.
La exportación es la forma más sencilla de internacionalización. En un primer
momento puede surgir de la necesidad de dar salida a excedentes de producción.
Luego, se va convirtiendo en una actividad regular, que se repite año tras año,
pero sin que haya un compromiso a medio o largo plazo con el mercado exterior
Prof.
en cuestión. La empresa considera la exporta-ción como una simple transacción
comercial, como un intercambio en el que no se establecen vínculos de carácter
más duradero.
En la etapa contractual la empresa busca llegar a acuerdos más duraderos para
etapa
estabilizar sus exportaciones. Esta etapa ocurre especialmente cuando la empresa
directa,
ajusta su capacidad de producción para atender las necesidades de la
exportación. Se producirá entonces un contrato a largo plazo, sea con un
importador, sea con un franquiciado, o incluso con un fabricante con licencia, si
se trata de una empresa industrial.
En la etapa participativa la empresa ya invierte directamente su propio capital
en el mercado de destino. Suele ocurrir por la necesidad de controlar al socio
extranjero o para financiar su expansión, y supone la creación de sociedades
comerciales o de producción en copropiedad.
Cuando la empresa asume el control total de la empresa creada en el extranjero
se pasa a la etapa de inversión directa, y supone la creación de una filial con
gestión controlada.
Una vez constituida la filial, se pueden considerar dos etapas adicionales:
• Etapa de filial autónoma, donde la filial busca el desarrollo autónomo,
utilizando una financiación local, directivos locales, un programa de I+D
propio y adaptado a sus necesidades, etc. Si la empresa matriz tiene varias
filiales de este tipo, se convierte en una multinacional, aunque posiblemente
el término “multidoméstico” sería más correcto, ya que pone el énfasis en el
hecho de que cada empresa está centrada en las especificidades de su
propio mercado local.
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 • Etapa de la empresa global, que marca el punto final del proceso de
internacionalización. Una empresa global gestiona el mercado internacional
z¡como si se tratara de un mercado único. Este tipo de empresa se apoya en la
globalización de los mercados y en su interdependencia.

1.2 El Proceso de Internacionalización en la Práctica: Tres Cuestiones

Básicas

Las seis fases analizadas constituyen un proceso que puede responder a la

evolución real de una empresa, pero sobre todo es un modelo pedagógico, en el
sentido que marca lo que sería la evolución natural de una empresa en su
La elección de una forma concreta
internacionalización.
de entrada en un mercado exterior
En la práctica estas etapas conforman diferentes configuraciones para entrar en los
depende multitud de variables
mercados internacionales. La selección de una forma de entrada u otra depende de
controladas y no controladas por la
multitud de variables, unas controladas por la empresa: estrategia, recursos,
empresa. conocimiento y experiencia internacional; otras no controladas o externas a la
organización: actuación de la competencia, características del mercado, barreras y
costes aduaneros, subvenciones e incentivos públicos, diferencias culturales, riesgos
de los mercados.
En cualquier caso, las diferentes opciones de entrada en los mercados exteriores
se pueden estructurar en torno a tres preguntas básicas concatenadas y que
suponen un sucesivo aumento del control de las operaciones internacionales por
La forma de entrada se puede
parte de la empresa, pero también un mayor nivel de riesgo en todo el p roceso:
seleccionar estructurando el

proceso de decisión en torno a • ¿Fabricamos en el país de destino? Si la respuesta es negativa, la opción

tres preguntas (sólo cuando se
responda afirmativamente
pasará a la siguiente pregunta:
elegida es la exportación, es decir, la opción de internacionalización con
menos riesgo. Si la respuesta es afirmativa, la empresa quiere más control y
se
asume más riesgo, pasando así a la siguiente cuestión clave.

¿fabricamos en el país de
• ¿Optamos por la inversión directa en el país de destino? Si la
respuesta es negativa, la empresa elegirá para entrar en ese mercado fórmulas
destino?, ¿optamos por la
contractuales que no le exijan invertir directamente en el país. Si la respuesta
inversión directa en el país de
es afirmativa, la empresa habrá elegido la inversión directa en el país, pero
destino? y ¿cooperamos con
cabe hacerse otra pregunta.
socios locales o controlamos
• ¿Cooperamos con socios locales o controlamos totalmente la empresa
totalmente la empresa resultante
resultante de la inversión? Si se elige (o viene impuesta la opción
de la inversión?
colaborativa estaremos ante la constitución de una joint venture o empresa
conjunta. Si se elige el control total, se creará una filial en el país de
destino controlada al 100% por la empresa matriz.

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Por tanto, con estas preguntas obtenemos tres opciones básicas para
internacionalizar la empresa: la exportación, las fórmulas contractuales (licencias,
franquicias) y la inversión directa (joint venture o filial).
En las seis fases del modelo de Lambin la inversión directa solo incluía a las
filiales, pero por operatividad y en congruencia con las tres preguntas básicas del
proceso de internacionalización nosotros optaremos por incluir también las
empresas conjuntas como inversión directa. De esta forma, en el siguiente
documento de esta unidad estudiaremos estas tres formas básicas de entrada en
los mercados internacionales.
Por último, generalmente antes de decidir la forma concreta de entrada se
establece el país o países en los que se va a entrar, lo que exige realizar un
análisis de esos mercados exteriores.
Ejemplo: El Banco Santander en Polonia
El Banco Santander puede considerarse el primer banco de la Eurozona con cien
millones de clientes, más de tres millones de accionistas y la mayor red de
oficinas de la banca internacional. En el negocio bancario la inversión directa se
convierte casi en una necesidad al precisar de una red de oficinas para
desarrollar la actividad (salvo en el caso de la banca electrónica).
Dentro de esta estrategia de liderazgo a nivel internacional se ha potenciado la
compra de bancos en países clave, reforzando así su posición sobre todo en
Reino Unido. Otro objetivo ha sido Polonia, uno de los mercados más atractivos
de Europa del Este para el banco, ya que representa el 40% de la población y del
PIB de la región y tiene además unas excelentes perspectivas de crecimiento a
medio y largo plazo.

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 Banco Santander estaba presente en Polonia desde 2004 a través de su filial de
crédito al consumo (Santander Consumer Bank), pero en 2011 se hizo con el tercer
banco del país, Bank Zachodni lo que le ha permitido ofrecer todo el abanico de
A la hora de realizar la selección servicios financieros.
de un país como destino de una
La adquisición se realizó mediante una oferta pública de acciones por el 100%
empresa básicamente se han de
del banco, contando de antemano con un acuerdo de adquisición del 70, 3% de la
considerar dos tipos de variables: entidad en manos del irlandés Allied Irish Bank (AIB), que fue obligado a deshacerse
por un lado las características del de sus empresas en el extranjero al ser nacionalizado. Finalmente en 2013 tuvo que
país de destino, y por otro lado la deshacerse de aproximadamente un 5% del capital de Bank Zachodni por exigencias
dificultad de operar en ese del regulador polaco para quedarse finalmente con el 70% de la entidad polaca.
mercado.

2 La Selección del País de Destino

La correcta elección del país de destino condiciona la probabilidad de éxito del
proyecto de internacionalización. Son diversas las variables que se pueden
considerar a la hora de realizar una valoración de la idoneidad de un país
extranjero como mercado. En general estas variables se concentran en dos
grupos:
• Las características del país de destino.
• La dificultad de operar en el mercado local.

2.1 Las Características del País de Destino

Las características más importantes del país de destino a tener presentes se

refieren básicamente a las condiciones macroeconómicas que indican el nivel
de desarrollo y el grado de estabilidad económica, política y social que tiene
Al estudiar las características del dicho país. Esto supone considerar indicadores básicos como la renta per cápita,
país de destino es necesario el producto interior bruto (PIB), la inflación, la tasa de desempleo, la dotación de
considerar tanto las condiciones infraestructuras, tipo de cambio de la moneda, tipos de interés, etc.
macroeconómicas como sus
La fotografía de la situación actual de un país es un dato incompleto. Interesa,
expectativas de crecimiento, unidas sobre todo, conocer las expectativas de crecimiento que pueda tener en el
a la consideración del riesgo que futuro la industria en la que se enmarca la empresa en ese país, lo que depende
conlleva ese mercado. Es el riesgo del ciclo de vida en que se encuentre. Un indicador importante en este sentido es
país, formado por el riesgo político y el efecto clase media, es decir, la presencia en el país de una clase media
el riesgo económico.
significativa, con poder adquisitivo, que sea capaz de hacer crecer la demanda

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 futura. Países como China o India son ejemplos de la importancia de este
indicador.
Las condiciones económicas presentes y futuras de un determinado país están
sujetas a la consideración del riesgo asociado a la entrada en ese mercado. Así, el
riesgo-país es el posible efecto negativo que la situación política, social, legal y
cultural puede tener en la actividad de una empresa en ese país. El riesgo-país
puede descomponerse en dos niveles:
• El riesgo político, asociado a la estabilidad política, el grado de
intervencionismo del gobierno, la seguridad jurídica, la posibilidad de
expropiaciones, la aceptación local de la inversión extranjera y la corrupción
en las administraciones.
• El riesgo económico, vinculado a variables económicas como la política
financiera, el nivel de solvencia, las perspectivas sobre el tipo de cambio de
la moneda, el mercado laboral, la política industrial, etc.

2.2 La Dificultad para Operar en el Mercado Local

A la hora de establecer el nivel de dificultad para operar en el país de destino, es

necesario considerar tres variables fundamentales:

La dificultad de operar en el
• Las necesidades de adaptación del producto.
mercado local está condicionada • Las diferencias culturales.
por las necesidades de adaptación
• Las condiciones locales de actuación.
del producto, las diferencias
Las necesidades de adaptación del producto a las características del mercado
culturales y las condiciones locales
local y los correspondientes esfuerzos de marketing asociados en su introducción.
de actuación.
Conforme disminuyan las necesidades de adaptación, las operaciones en el país
serán más fáciles.
Las diferencias culturales influyen decisivamente tanto en los hábitos de
consumo y utilización de los productos como en la forma de entender y
desarrollar los negocios. De esta forma, cuanto más similares sean las culturas del
país de origen y del país de destino, más fáciles resultarán las actividades de
internacionalización.
Las condiciones locales de actuación determinan la mayor o menor facilidad
para captar cuota de mercado en el país de destino. Así, la actuación de la
empresa dependerá de factores como los posibles problemas de localización, la

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regulación administrativa, la situación de los competidores, el poder negociador
con proveedores locales, el acceso a los canales de distribución del país, etc.
Ejemplo: Las lecciones de la internacionalización de Carrefour
Carrefour posiblemente sea el minorista más globalizado. Nace en Francia en
1960, inventando el concepto comercial de hipermercado y hoy y cuenta con más
de 9.500 establecimientos distribuidos en más de 30 países: 1.348
hipermercados, 1.779 supermercados, 414 establecimientos de conveniencia y 14
cash & carry. Estos datos convierten al grupo en el líder de la distribución
comercial europea y el segundo a nivel mundial por cifra de negocio, con unas
ventas de 91.506 millones de euros según se explica en el informe anual del
grupo en España.
Los hipermercados Carrefour iniciaron sus operaciones cuando las familias
francesas tenían los suficientes coches y frigoríficos suficientemente grandes en
sus hogares para almacenar los productos frescos durante una semana. También
tenían ingresos disponibles más altos, por lo que podían gastar en productos no
alimenticios. Pronto encontraron obstáculos para su expansión por Francia por lo
que tuvieron que buscar oportunidades en el extranjero. Su primera incursión
exterior fue en Bélgica y luego en España.
Carrefour dirigió sus nuevos establecimientos en el exterior sin dificultad pues los
proveedores franceses suministraban gran parte de las existencias de estos
nuevos hipermercados y los directivos franceses podían viajar fácilmente para
supervisar las operaciones. Además, los consumidores belgas y españoles estaban
atravesando por cambios en sus estilos de vida similares a los que pasaron los
consumidores franceses y que ayudaron al éxito inicial de la empresa en Francia.
Desde entonces, uno de los principales factores que ha guiado la
internacionalización de Carrefour ha sido la evolución económica de los países…
No obstante, no siempre Carrefour ha seguido este criterio, lo que ha influido en
su fracaso en algunos mercados. A mediados de los 80 se introdujo en Estados
Unidos y Reino Unido, es decir, en una época donde estos países ya habían
pasado por la transición económica que ayudó a Carrefour a su éxito y después de
que otros competidores hubieran ya satisfecho las nuevas necesidades de los
consumidores. Finalmente tuvo que retirarse de estos mercados. Algo parecido le
sucedió en México, Japón o Chile.
Además, otros problemas adicionales influyeron en la salida de estos mercados.
En Estados Unidos los clientes no querían perder el tiempo que se necesita en
comprar en un hipermercado. En el Gran Bretaña Carrefour no vendía productos

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duraderos pues los clientes los preferían comprar en los centros urbanos para
comparar precios. En México, Carrefour se topó con Wal-Mart. En Japón los
consumidores quedaron decepcionados por no disfrutar de una experiencia de
compras a la francesa. En Chile no pudo contar con el suficiente número de
tiendas para lograr unas economías de distribución similares a la de los
competidores ya instalados.

3 Resumen
• La internacionalización se puede considerar como un proceso gradual
desempeña un papel pedagógico. Así, hemos analizado el modelo de Lambian
donde aumenta el compromiso, la inversión y el riesgo a lo largo de seis
etapas: exportación, etapa contractual, etapa participativa, inversión directa y
empresa global.
• Desde un punto de vista práctico, el proceso de internacionalización se articula
en torno a tres preguntas básicas concatenadas y que determinan un árbol de
decisión que conduce a elegir la forma de entrada más adecuada.
• Las tres preguntas básicas articuladoras del proceso de internacionalización
son: ¿fabricamos en el país de destino?, ¿optamos por la inversión directa en
el país de destino? y ¿cooperamos con socios locales o controlamos
totalmente la empresa resultante de la inversión?
• Las formas de entrada derivadas de estas preguntas son la exportación, las
fórmulas contractuales y la inversión directa.

4 Referencias Bibliográficas
• Castellano, J. M. “El proceso de internacionalización de Inditex”. En ICE
(Investigación Comercial Española). 202, nº 799, pp. 209-217.
• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales.
Ambientes y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Grand, R. M.: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones (4º
ed.). Madrid: Civitas, 2006.

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 • Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones (4º ed.). Madrid: Thomson Civitas, 2007.
• Jérez, J. L. y García, A.: Marketing internacional para la expansión de la
empresa. Madrid: ESIC, 2010.
• Lambin, J. J.: Marketing estratégico. Madrid: ESIC, 2003.

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