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1 © Asturias Corporación Universitaria

Índice

1 Formas de Entrada en los Mercados Internacionales ............................................... 3

1.1 Exportación.................................................................................................................. 3

1.2 Fórmulas Contractuales ...........................................................................................4

1.3 Inversión Directa ....................................................................................................... 5

2 Análisis Comparativo de las Principales Formas de Entrada..................................8

3 Resumen ............................................................................................................................... 10

4 Referencias Bibliográficas ............................................................................................... 11

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 Objetivos
• Objetivo 1: Conocer las principales formas de entrada en los mercados
internacionales y sus características fundamentales
• Objetivo 2: Analizar comparativamente la exportación, las fórmulas
contractuales y la inversión directa.
• Objetivo 3: Determinar la forma adecuada de entrada en un mercado
exterior en función de las circunstancias concretas de cada empresas.

1 Formas de Entrada en los Mercados Internacionales

Se suelen reconocer tres tipos de forma de entrada en un mercado extranjero que
configuran la manera en que la empresa desarrolla sus actividades en el exterior:
Exportación, fórmulas contractuales e
exportación, fórmulas contractuales e inversión directa en el extranjero.
inversión directa son las tres formas

básicas de entrar en un mercado Recordar:

extranjero. La elección concreta Las tres formas de entrada que aquí se comentan se derivan de las respuestas a
dependerá de la intensidad de la las tres cuestiones básicas formuladas en el proceso de internacionalización
penetración que se quiera alcanzar vistas en el documento que complementa a éste:
en el mercado exterior. ¿Fabricamos en el país de destino?
¿Optamos por la inversión directa en el país de destino?
¿Cooperamos con socios locales o controlamos totalmente la empresa resultante
de la inversión?
La elección de la forma más adecuada dependerá principalmente de la intensidad de
la penetración que se quiera alcanzar en el país de destino. En la exportación las
actividades de valor se concentran en el país de origen, mientas que en las otras
opciones estas actividades también se radican en el país de destino, hasta llegar al
máximo en la fórmula de la inversión directa en el extranjero.

1.1 Exportación

La exportación es la forma más sencilla y tradicional de empezar la

internacionalización. La producción se mantiene en el país de origen, desde el
cual se abastecen los distintos mercados. A veces el producto exportado puede
sufrir alguna modificación buscando la adaptación a los mercados exteriores que

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La exportación es una fórmula
sencilla de internacionalización, que
evita costes de establecimiento y
potencia las economías en costes
de la empresa. Especialmente
recomendable para PYME, el país
presenta importantes riesgos o no
hay presión política o económica
para producir en el exterior.
Licencia y franquicia
principales fórmulas contractuales.
Ambas permiten que
necesaria la inversión
empresa en los mercados locales.
En la licencia la empresa cede el
derecho de fabricar a otra empresa.
En la franquicia la empresa cede su
marca y el conocimiento de su
modelo de negocio a cambio de
una contraprestación económica
lo requieran. Las ventajas de la exportación se concretan en dos aspectos
básicos:
• Evita los costes de establecer operaciones de fabricación en el país
anfitrión
• Es consistente con la realización de economías en costes con base en las
economías de localización y la curva de experiencia.
La exportación puede hacerse por medio de una organización ajena de
exportación, que proporciona experiencia sobre distribución, marketing, y
negociación, así como habilidad administrativa para gestionar acuerdos de
exportación y financiación, o por medio de la propia empresa. En este caso, la
venta directa por la empresa se puede hacer a través de representantes u oficinas
de venta en el exterior. Sin embargo, los elevados costes de transporte y las
barreras arancelarias pueden hacer que la exportación no sea la mejor opción.
Además puede aparecer el riesgo de que si se delegan actividades comerciales
en agentes locales, éstos actúen en su propio interés, olvidando los intereses de
la empresa.
En general, la exportación es una buena alternativa cuando:
• La empresa es pequeña y no tiene medios para fabricar en el exterior.
• No es recomendable la fabricación en el exterior por el riesgo político, la
falta de atractivo del mercado o la incertidumbre de las expectativas.
• No hay presión política o económica para fabricar en el exterior.
1.2 Fórmulas Contractuales
Las fórmulas contractuales o formas de inversión indirecta, son aquellas en l as
que no se produce aportación de capital por parte de la empresa originaria. Se
son las pueden presentar dos modalidades básicas: licencias y franquicias.
Las licencias internacionales son un convenio en el que un licenciatario
no sea extranjero compra los derechos para fabricar en su país los productos de una
de la compañía extranjera (el licenciante), siendo el licenciatario el que aporta la mayor
parte del capital para poner en marcha la operación extranjera.
La principal ventaja que ofrece esta alternativa es que la compañía no tiene que
afrontar los costes y riesgos de apertura a un mercado extranjero, de tal forma
que es una alternativa atractiva para compañías que carecen de capital o que no
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 desean comprometer recursos financieros considerables en un mercado
desconocido o con riesgo excesivamente elevado.
Las licencias también presentan, sin embargo, una serie de desventajas al no
proporcionar un control estricto sobre las funciones de fabricación, marketing o
sobre las estrategias, de tal forma que no es una alternativa idónea para
empresas que persiguen estrategias donde es importante un alto grado de
coordinación y de integración internacional o para compañías que pretendan
combinar los movimientos estratégicos desde una perspectiva global. Además
esta alternativa tiene un riesgo asociado al autorizar la utilización del know-how,
sobre el cual se sustenta su ventaja competitiva, a otras compañías.
La alternativa anterior es utilizada por compañías fabricantes, mientras que las
franquicias es una alternativa que es utilizada fundamentalmente por empresas
de servicios. A través de una franquicia se venden derechos limitados para utilizar
la marca, debiendo cumplir la empresa que obtiene la franquicia estrictas normas
sobre la forma de llevar el negocio.
Las ventajas de la franquicia son similares a las de las licencias, pero las
desventajas son menos importantes dado que no hay presiones para buscar bajos
costes a través de la curva de experiencia o por economías de localización; sin
embargo, sí se limita la coordinación estratégica global.
En todos los casos, la empresa que otorga el contrato, proporciona a la que lo
obtiene la tecnología necesaria para desarrollar su negocio en el exterior. De esta
forma, quien obtiene el contrato consigue una ventaja competitiva al acceder a
una información que de otro modo no podría alcanzar, y quien lo otorga, consigue
el acceso a un mercado exterior con una inversión muy reducida y con la
expectativa de profundizar en el conocimiento del nuevo mercado.

1.3 Inversión Directa

La inversión directa supone el compromiso de aportación de capital por parte de

la empresa en el exterior. Puede revestir dos modalidades, según que la inversión
En la inversión directa la empresa se realice conjuntamente con otro socio o en solitario. Así, surgen las alternativas
aporta capital en el exterior. de las empresas conjuntas (joint-ventures) o la creación de filiales propias.
Las empresas conjuntas son
En el ámbito internacional, las empresas conjuntas o joint-ventures se definen
compañías que se crean con un como aquellas empresas que actuando en un país extranjero no son propiedad
socio local que conoce el mercado. absoluta de la empresa matriz.
Las filiales propias otorgan el

máximo control a la compañía, que

realiza la inversión en el mercado

exterior sin ningún socio.

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 La empresa conjunta supone un mayor compromiso respecto a la actuación
internacional que la exportación o las fórmulas contractuales, y al mismo tiempo
implica un mayor nivel de riesgo y una menor flexibilidad de comportamiento.
Un motivo importante para constituir empresas conjuntas son las presiones
políticas que aparecen en numerosas ocasiones que, por ejemplo, obligan a una
determinada fabricación en el país de los productos que se importan. También se
puede pensar en este tipo de sociedades como fórmula para compartir el riesgo
económico y el riesgo político.
Las ventajas de esta alternativa residen en que puede ser una fuente de
aprendizaje al beneficiarse de los conocimientos del socio local sobre el mercado,
aportando la compañía extranjera el know-how tecnológico y los productos siendo,
además, una fórmula que permite compartir riesgos y costes.
Las desventajas que se derivan de esta alternativa son que la compañía corre el
riesgo de perder el control sobre su know-how como ocurre con las licencias y
Las empresas conjuntas son una que tampoco proporciona un control estricto sobre las subsidiarias.
fuente de aprendizaje pero también
Estos inconvenientes, sin embargo, pueden ser paliados en la medida en que la
la empresa puede perder su know-
empresa conjunta sea creada con una posición mayoritaria. En general, para que
how en manos del socio local. Por la empresa conjunta funcione, se debe:
ello hay que escoger el socio
• Escoger un socio con habilidades complementarias.
adecuado.

En las subsidiarias se evita el riesgo

• Dar a la dirección de la empresa conjunta tanta autonomía como sea
posible.
de la dirección compartida, lo que

resulta importante en el caso de • Considerar un cambio en el tipo de acuerdo, comprando la participación de

determinadas habilidades los otros socios, por ejemplo, si las condiciones cambian o la necesidad de
tecnológicas que la empresa quiera
las habilidades de los otros socios deja de ser evidente.
controlar, pero también supone Las filiales o subsidiarias propias consisten en crear unidades productivas
asumir unos importantes costes de propias para atender a los mercados locales produciendo directamente en ellos.
implantación en el país de destino.
La diferencia fundamental con la empresa conjunta es que ahora se tiene el
control total sobre las operaciones, evitando la dirección compartida.
Esta alternativa es oportuna cuando la ventaja competitiva se fundamenta en el
control de determinadas habilidades tecnológicas, siendo el modo más
conveniente al reducirse el riesgo de perder ese control. También es conveniente
cuando la empresa necesita una coordinación estratégica global o cuando se
intentan aprovechar ventajas en costes.

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Sin embargo, establecer una subsidiaria propia es la forma de entrada más
costosa y además existen grandes riesgos derivados del desconocimiento del
nuevo mercado. Aunque se puede solventar este último inconveniente adquiriendo
empresas establecidas en el país extranjero, esta opción añade un nuevo
problema derivado de la necesidad de unir culturas corporativas diferentes.
Ejemplo: Inditex prefiere el control de sus tiendas
Inditex es uno de los principales distribuidores de moda del mundo, con ocho
formatos comerciales -Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius,
Oysho, Zara Home y Uterqüe - que cuentan con 6.058 establecimientos en 86
mercados. El grupo reúne a más de un centenar de sociedades vinculadas con las
diferentes actividades que conforman el negocio del diseño, la fabricación y la
distribución textil.
Inditex ha logrado una rápida expansión internacional, generalmente la primera
enseña en entrar en un país es Zara, y con el aprendizaje logrado, se da paso al
resto de enseñas. Así, Zara, que abrió su primera tienda en 1975 en La Coruña
(España) está presente en 400 ciudades de los cinco continentes con tiendas
ubicadas siempre en emplazamientos privilegiados.
Inditex entiende que domina su negocio vertical e integrado, por lo que siempre
favorece la gestión de sus tiendas por el propio grupo. Éste es el modelo más
común de gestión. Así, las tiendas propias superan el 90% del total. El resto de
posibles fórmulas sólo se utilizan en aquellos mercados donde los imperativos
legales, o de otra índole, del país o bien las características del mismo hacen
recomendable adoptar un modelo distinto de gestión.
Los acuerdos de joint venture sostenidos con socios locales sólo se adoptan en
los países en los que las características desde el punto de vista del negocio -
como son el mercado inmobiliario o las especificidades de la actividad de
distribución- recomiendan contar con las ventajas derivadas de contar con socios
que aporten un conocimiento previo. Así, por ejemplo, cuando Zara entró en Italia,
abriendo su primer local en Milán, lo hizo de la mano del grupo italiano Percassi,
mediante una joint venture. Esta forma de entrada también la ha empleado en el
mercado alemán y el japonés.
En algunos casos las diferencias culturales, los riesgos asociados a la actividad
económica en determinados países o el tamaño del propio mercado,
desaconsejan la inversión directa por parte del grupo, recurriéndose entonces a la
fórmula de la franquicia, muy utilizada en la expansión por Oriente Medio.

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2 Análisis Comparativo de las Principales Formas de Entrada
La elección de la forma de entrada en los mercados exteriores está
especialmente condicionada por la intensidad de la penetración en el país de
destino que se quiera conseguir, lo cual depende tanto de factores internos como
externos a la empresa. Respecto a los factores internos, serán los recursos y
capacidades que posea una empresa y la posibilidad de explotarlos en el exterior,
los que determinen la selección de una u otra alternativa. Respecto a los factores
externos influirán el grado de atractivo de la industria y su nivel de globalización,
así como el riesgo-país.
En cuanto a los factores internos vinculados con los recursos y capacidades de la
empresa podemos destacar los siguientes aspectos:
• Si la ventaja competitiva de la empresa se encuentra en recursos propios,
podrá atender los mercados exteriores vía exportación. Si la base de la
ventaja está en los recursos de los países de destino se debe proceder a la
inversión directa.
• Si los rendimientos de los recursos propios son fácilmente apropiables por
parte de la empresa que los posea, ésta puede conceder licencias o
franquicias para su explotación en terceros países. Si no fuera así, deberá
recurrir a su explotación directa vía exportación o subsidiarias.
• Si la empresa no tiene todos los recursos necesarios para explotar los
mercados exteriores, deberá establecer alianzas o empresas conjuntas con
socios locales, que complementen sus competencias.
• Si el producto no es exportable o hay barreras de entrada en los mercados
locales, convendrá la inversión directa o, en su caso, los sistemas
contractuales con socios locales.
• Si la empresa cuenta con una importante dotación de recursos y
capacidades, sobre todo intangibles, basado en conocimiento tácito y
rutinas informales, se justifica mejor la presencia propia en los países de
destino para garantizar el necesario control.
• Conforme la empresa acumula experiencia y habilidades en la
internacionalización, suele ser más proclive a utilizar métodos de mayor
compromiso. Por otro lado, la mayor experiencia internacional permite a la
compañía un mayor abanico de opciones, pudiendo elegir la más adecuada a
los objetivos de la empresa.

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También los costes de transacción, que genéricamente se asocian a la búsqueda
de información, negociación y garantía de cumplimiento, son un factor importante
y que se sitúa entre los factores internos y externos, en concreto, en las
estrategias de internacionalización la existencia de altos costes de transacción
por negociación, supervisión y cumplimiento de sistemas contractuales, favorece
la alternativa de la inversión directa. Bajo el concepto genérico de costes de
transacción también se podrían incluir los costes de transporte, las barreras de
entrada, el riesgo de cambio y los costes de información.
Con respecto a los factores externos hay que considerar que:
• A medida que el riesgo-país y la distancia cultura sean mayores, se hará
más aconsejables métodos de entrada que impliquen un menor
compromiso para la empresa.
• Conforme el tamaño del mercado sea mayor, se hará más atractiva la
inversión directa.
• La existencia de tipos de cambios desfavorables favorecen la utilización de
métodos que permitan producir directamente en el mercado exterior.
Ejemplo: Joyco: de exportar caramelos a producirlos en China
Joyco, empresa confitera catalana fundada en 1977 y adquirida en 2004 firma
estadounidense Wrigley en 2004, inició rápidamente una estrategia de
internacionalización basada principalmente en la exportación y que le permitió
estar presente en 70 países. Sus productos, orientados principalmente a la
población infantil, se han comercializado bajo marcas como Solano, Bang Bang,
Boomer, Trex, o Chimos, entre otras.
A mediados de los 80 el estancamiento demográfico en Europa exigía la
búsqueda de oportunidades en otros mercados como China, donde se concentra
un porcentaje elevado de la población mundial infantil, segmento, al que van
orientados la mayoría de los productos de Joyco. Las barreras arancelarias y el
coste del transporte hacían que la exportación no fuera una opción viable, por lo
que la empresa se planteó como alternativa la inversión directa.
Además del gran potencial de crecimiento demográfico y económico que en esos
momentos ofrecía China, otro de sus atractivos era la ausencia de una industria
de confitería tal y como era conocida en los países desarrollados. Esto
representaba la oportunidad de introducir un nuevo producto y de consolidar una
fuerte posición competitiva aprovechando las ventajas de ser el primero.
Finalmente, la presencia en China también haría posible la exportación a otros

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países con aranceles más favorables para los productos procedentes de China,
que para aquellos procedentes de Europa.
La entrada de Joyco en China se llevó a cabo a través de la creación de una joint
venture con un socio local en 1988, dando origen a una de las empresas de mayor
éxito dentro del sector. De hecho, cuando Joyco es vendida a Wrigley, la
adquisición de esta filial china fue uno de los principales objetivos de la firma
adquirente.

3 Resumen
• La exportación es la fórmula menos arriesgada de internacionalización. Se
trata de una alternativa recomendable cuando la empresa es pequeña,
existe mucho riesgo-país o no hay presión política o económica para
fabricar en el exterior.
• Las fórmulas contractuales permiten que la empresa no realice inversiones
en el país de destino, llegando a un acuerdo con un socio local. La licencia
y la franquicia son los acuerdos más extendidos.
• Si la empresa quiere un mayor control ha de optar por la inversión directa,
bien mediante creación de empresas conjuntas con socios locales o a
través de la implantación de filiales propias. En este último caso el control
es total pero también aumenta la inversión y el nivel de riesgo.
• Es conveniente el análisis de estas tres alternativas considerando tanto
factores internos de la empresa (concentrados en torno a su dotación de
recursos y capacidades) como factores externos (riesgo-país, atractivo de la
industria y su globalización…).

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4 Referencias Bibliográficas
• Castellano, J. M. “El proceso de internacionalización de Inditex”. En ICE
(Investigación Comercial Española). 202, nº 799, pp. 209-217.
• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales.
Ambientes y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Grand, R. M.: Dirección estratégica: conceptos, técnicas y aplicaciones (4º
ed.). Madrid: Civitas, 2006.
• Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría y
aplicaciones (4º ed.). Madrid: Thomson Civitas, 2007.
• Jérez, J. L. y García, A.: Marketing internacional para la expansión de la
empresa. Madrid: ESIC, 2010.
• Lambin, J. J.: Marketing estratégico. Madrid: ESIC, 2003.

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