UNIVERSIDAD SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela de Administración y Dirección de Empresas

Operaciones en el entorno global: internacionalización

INTEGRANTES

Castro Zeña Giuliana

Maza Aguilar Keribel

Paredes Braco Eduardo

Quiroz Coronado Juan Carlos

Vergara Zegarra Jeam Piere

CURSO

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

PROFESOR
ARRIOLA JIMENEZ, FERNANDO ANTONIO
 Operaciones en el entorno global: internacionalización

1. Operaciones en el entorno global

La globalización económica ha permitido que las empresas de todo tipo se enfrenten a una
elevada competencia , a una necesidad constante y progresiva de innovación , y a la
tendencia de una homogenización de los mercados internacionales .Estamos ante un
entorno global en continuo cambio con una gran competencia que obliga a un importante
esfuerzo de análisis e identificación de las capacidades ,habilidades, y búsqueda de
aquellas ventajas que permitan tomar posiciones y estrategias de crecimiento ,penetración o
consolidación en un mercado determinado para la consecución del buen fin de la empresa.
(Ortega & Espinoza ,2015)
En efecto actualmente la globalización está actuando en forma favorable para el
empresario, puesto que se está abriendo las puertas de otros países, otras culturas, en
donde puede insertarse el producto o servicio que se está ofreciendo, no obstante el
entorno global que se presencia hoy en día se ha convertido en un factor positivo para la
internacionalización y por ende para el crecimiento de una referida empresa.

1.1 Internacionalización
La internacionalización de una empresa consiste en el proceso por el cual esta participa de
la realidad de la globalización, es decir, la manera en que proyecta sus actividades a un
entorno internacional y genera diferentes flujos (financieros, comerciales y de conocimiento)
entre distintos países.
Otra definición de internacionalización de empresas es “el proceso de adaptar modalidades
de transacción de intercambio a mercados internacionales” (Andersen, 1993).
La internacionalización presenta varios componentes clave:
A. Es un proceso que se va desarrollando con el tiempo, va evolucionando por diversas
etapas. Es un proceso, por esto mismo se necesita tiempo y preparación.
B. Este proceso puede afectar directamente a la actividad de la empresa, como
consecuencia de dicha internacionalización, la empresa puede registrar cambios en
su funcionamiento, modo de operar y hasta en su estructura.
C. El proceso implica el desarrollo de actividades fuera del territorio de origen de la
empresa, realizar sus actividades en otros mercados diferentes al nacional.
Según (Canals, 1994) los principales objetivos al internacionalizar una empresa son:
- Apertura de nuevos mercados.
- Costos de producción más bajos.
- Una estructura de producción y distribución de la empresa más eficiente.
El Paradigma de las Etapas de Desarrollo Internacional, propuesto por diversos autores
pertenecientes a la Escuela de Uppsala (Johanson y Wiedershein, 1975; Johanson y
Vahlne, 1977, 1990; Vahlne y Nordström, 1993), propone que el proceso de
internacionalización de una empresa es un compromiso gradual de la misma con los
mercados internacionales. Su hipótesis principal postula que las organizaciones empiezan
a realizar sus operaciones internacionales cuando éstas aún son de tamaño reducido.
Según lo mencionado, se señalan cinco pasos para la internacionalización:
1) La empresa se desarrolla en su mercado nacional.
2) Se comienza a llevar a cabo exportaciones irregulares.
3) Se emplean agentes independientes.
4) Se implantan filiales comerciales.
5) Se ponen en marcha las filiales productivas.
Según (Canals, 1997) se pueden ubicar 4 grandes tipos de empresas internacionales que
reflejan las mismas etapas de internacionalización:
1) Empresa exportadora: Generalmente, las empresas empiezan a internacionalizarse
con la exportación. En un principio, la internacionalización es pasiva y consiste en
exportaciones puntuales a mercados internacionales. Dicha actividad tiene dos
características principales: la exportación desde el país de origen a algunos
mercados extranjeros y la concentración de actividades de la empresa en el país de
origen.
2) Empresa multinacional: La empresa multinacional busca explotar internamente
alguna ventaja competitiva importante, tecnología o un producto en específico, por
ejemplo, al diversificar actividades en muchos países (Caves, 1982). El objetivo de
este tipo de empresas es la reproducción casi exacta de la empresa matriz en cada
una de las filiales en el extranjero. Este modelo ha sido adoptado en gran variedad
de sectores: empresas de alimentación como Nestlé o Coca Cola; empresas de
consumo como Procter and Gamble. En estos casos, la atracción de la fuerza de
localización ha llevado a una descentralización casi total de las actividades de cada
país.
3) Empresa global: Este tipo de empresa se diferencia de la empresa exportadora por
el mayor peso de sus operaciones internacionales y de la empresa multinacional por
la alta concentración de actividades críticas en el país de origen. Sin embargo, no es
suficiente con concentrar actividades, es necesario desarrollar una capacidad de
adaptación a cada país y mercado.
4) Empresa Transnacional: Estas empresas combinan, de manera adecuada, una
eficiencia máxima, buena capacidad de respuesta a los mercados locales y una
 flexibilidad para transmitir a toda la organización las experiencias e innovaciones que
surjan en alguno de los países.
Principales características de una empresa internacional:
- Concentración de actividades.
- El grado de adaptación a las necesidades locales.
- Difusión del aprendizaje en la empresa.

1.1.1 Razones que impulsan la internacionalización:

Según Pedrero (2014) la razones serían las siguientes:
➔ La creciente competencia internacional: que obliga a buscar nuevas estrategias de
crecimiento más allá del mercado global
➔ Reducción de costes empresariales: mediante la deslocalización de las actividades a
lugares más baratos.
➔ La saturación del mercado local: cuándo una empresa ya no puede crecer más en
su mercado nacional debe, para mantener un crecimiento sostenible y no
estancarse, expandirse a mercados exteriores buscando la eficiencia, responder a
las demandas de los consumidores y aprovechar las oportunidades.
➔ Imagen de marca y posicionamiento competitivo: muchas empresas buscan un
posicionamiento fuerte en el mercado (búsqueda de la creación de marca), para
hacer frente a la demanda externa insatisfecha.
➔ El seguimiento de clientes multinacionales “efecto buque insignia”: muchas
multinacionales actúan como motor del proceso de globalización al entrar en un
nuevo país y arrastran consigo a sus proveedores clave.
➔ La prórroga del ciclo de vida de un producto y de la tecnología: si en un país el nivel
de ciclo de desarrollo del producto y la tecnología empleada para producirlo está
madura o estancada, se puede amortizar la tecnología o recursos trasladándose a
otros países donde correspondan con la fase inicial del producto.
➔ La utilización de economías de escala y economías de experiencia, buscando
mercados geográficos para obtener ventajas competitivas. Se explicarán más
adelante en el apartado de “Aspectos que se persiguen mediante la
internacionalización”.
➔ La búsqueda de recursos no disponibles en el país de origen como las materias
primas, información o nuevas tecnologías. Mediante la internacionalización las
empresas se establecen en países donde estos recursos abunden y así procuran
buscar la eficiencia.
 ➔ Tener en cuenta las pautas de comportamiento del consumidor: se deben utilizar
estrategias distintas, ya que dependiendo del país los gustos de los consumidores
varían.
➔ Hacer frente a los costes de transacción y las restricciones legales, tener en cuenta
que el mercado no funciona gratuitamente, hay unos costes y el país exterior puede
imponer restricciones a las empresas.

1.1.2 Factores para la internacionalización:

➢ Saturación del mercado doméstico: Se da en mercados maduros donde es difícil
incrementar la cuota del mercado y existe un considerable número de competidores,
o quizás, nuestro mercado objetivo es pequeño para nuestros productos y/o
servicios. Los mercados menos saturados brindan oportunidad para seguir creciendo
y mejorando en la facturación de la empresa.
➢ Enfrentarse a nuevos competidores del exterior: La globalización permite que en
nuestro mercado doméstico se establezcan empresas extranjeras con importantes
capacidades de producción, promoción y marketing que hacen difícil nuestra
permanencia en el mercado o nos obliga a implementar acciones si queremos seguir
manteniendo nuestra cuota en el mercado o mejorando nuestras cifras de negocio.
➢ Buscar mercados menos competitivos o en una etapa diferente del ciclo de vida del
producto: Las exigencias técnicas del o hábitos de consumo del mercado objetivo
todavía permiten lograr una buena cifra de negocios. El análisis de nuestro producto
y la búsqueda de mercados idóneos para el mismo será crucial para el éxito en los
mercados internacionales.
➢ Incentivos gubernamentales y déficit comercial: En la actualidad internacionalizar a
la empresa en respuesta a una oportunidad de establecernos en un país cuyos
incentivos gubernamentales nos otorguen
➢ Ventajas en costes salariales: Viene a ser una de las ventajas de la deslocalización
empresarial. La búsqueda de países donde la mano de obra sea más barata, una
fiscalidad menos en cuanto a tributación salarial y el uso de economías de escala
que permitan ser más competitivos en muchas ocasiones.
➢ Aprovechar la capacidad ociosa de producción: Para las empresas es importante
seguir un patrón regular de producción puesto que tener la cadena de producción a
medio gas puede suponer un mayor gasto en perjuicio de la empresa, muchas veces
la existencia de un gran stock en el almacén también ocasiona pérdidas.
➢ Vocación internacional de sus directivos: Existen empresas cuya vocación de sus
directivos ha permitido emprender el periplo de la internacionalización y no
 exactamente por una necesidad de lograr la supervivencia de la empresa y si más
bien por un talento innato a lo internacional.

1.2 Estrategias globales y alianzas estratégicas:

Identificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entorno competitivo,

tener una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir la compra de partes o
servicios en el extranjero, combatir las amenazas de competidores de otros países o
planear maneras de entrar en mercados externos. Aunque estando atento a las amenazas
de los competidores globales, la organización debería también buscar penetrar en esos
mismos mercados internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es
por medio de la creación de alianzas estratégicas. Una alianza estratégica es un acuerdo
con otra empresa que puede tomar la forma de esfuerzos de colaboración, joint ventures o
licencias de tecnología.

Un esfuerzo de colaboración a menudo se utiliza cuando una organización tiene

competencias distintivas que otra necesita, pero ésta es incapaz de duplicar. Las dos
organizaciones se ponen de acuerdo en trabajar juntas para el beneficio mutuo. Tales
arreglos son comunes en relaciones comprador-proveedor, como una empresa
proveedora de partes para un fabricante extranjero, pero también puede ser usada en
formas no tradicionales. Sabido es el ejemplo de Kodak cuando entró en tratos
comerciales con las empresas IBM, Bussinesland y DEC para manejar todo su sistema
informático, de manera de proveer un departamento de sistemas a la primera de ellas.
Con este tipo de arreglos los procedimientos sobre la confidencialidad de los datos deben
ser cuidadosamente especificados.

En un joint venture dos compañías acuerdan conjuntamente concretar un producto o

realizar un proyecto. Esta aproximación es usada para ganar acceso a mercados
extranjeros. Se podrían citar una gran cantidad de ejemplos de este tipo de alianza
estratégica principalmente por la difusión que ha tenido en los últimos años. Una empresa
que quiera realizar negocios en Brasil podría realizar un joint venture con una empresa
local. Una compañía proporciona por lo general la tecnología y la mayor parte de la
experiencia asociada a la elaboración de productos o servicios, mientras que la otra
proporciona los recursos para la operación incluyendo los trabajadores, prácticas de
trabajo y el conocimiento del mercado.
La licencia de tecnología es una forma de alianza estratégica en la cual una compañía
licencia su método de elaboración de productos o servicios a otra empresa. Las licencias
son utilizadas para ganar acceso a mercados extranjeros y es típico su utilización en el
caso de las impresoras, donde el 84% de las máquinas con tecnología láser que son
vendidas en la actualidad utilizan una tecnología de impresión con licencia de la
compañía japonesa Canon.

Otra forma de ingresar en mercados globales es a través de la localización de las

operaciones en un país extranjero. Sin embargo, los administradores deben reconocer
que aquellos trabajos que se realizan correctamente en su propio país no siempre salen
de igual forma en otros países. El medio ambiente político-económico o las necesidades
de los consumidores suelen ser diferentes. Por caso McDonald´s descubrió que atraer a
los consumidores a su restaurante de Moscú no resultó tan fácil después de que los
aumentos de los costos de comida forzaron los precios hasta un 300% por sobre el precio
normal de la cadena. Dos años después de que se abriese el primer local, el número de
consumidores había caído de 60.000 al año a tan sólo 30.000. McDonald´s estuvo
críticamente impedido para trabajar de acuerdo al flujo de fondos previsto antes de su
incursión en territorio ruso. Es más, ha tenido que contemplar distintas variables como
por ejemplo el ingreso promedio y el salario mínimo de los moscovitas. Debió anunciar
que, para ayudar a reducir los precios, la cadena no cargaría a los consumidores el
impuesto del IVA sobre los alimentos que alcanzaba el 28%; pero como la empresa tenía
que pagar sus impuestos de forma normal, el impacto sobre sus beneficios fue enorme.
La experiencia demostró que, para ser exitosa, la estrategia corporativa debe reconocer
tanto al consumidor como a la situación económica del país en el que se pretende
ingresar.

1.3 Prioridades competitivas:

La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claro entendimiento de las
metas a largo plazo de cualquier organización y los esfuerzos interfuncionales entre
Marketing y Operaciones para capturar las necesidades del mercado y trasladarlas a las
capacidades deseadas, las cuales llamaremos prioridades competitivas.

El objetivo del análisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente real o
potencial que pueden ser explotadas para conseguir una ventaja competitiva en cada
segmento del mismo. La compañía deberá traducir esas necesidades en capacidades
deseadas para cada área funcional de la empresa y luego implementarlas.
Otros términos también utilizados en la literatura de administración para referirse a estas
prioridades competitivas son: contenido principal (core content) y variables principales
(content variables), dimensión de la competencia, medidas de performance externa, tareas
de manufactura, prioridades de la organización y capacidades genéricas, competencia de la
producción, servicios ganadores, entre otras.

Si bien todos estos términos son distintos y cada uno de ellos tiene su propia ventaja sobre
el resto, esencialmente se dirigen al mismo problema: trasladar las necesidades del
mercado en términos de operaciones. Nos enfocaremos en las capacidades que relacionan
a los productos en sí mismos, sistemas de despacho y factores de volumen. Una compañía
logrará una ventaja para diferenciarse por sobre sus competidores en términos de una o
más de esas capacidades. En 1988, un grupo de investigación en Boston University,
Estados Unidos, clasificó a las prioridades competitivas de las empresas de manufactura;
llegando al siguiente orden de importancia:

● compromiso con la calidad

● entrega a tiempo
● calidad de desempeño
● flexibilidad de productos
● servicio postventa
● precio
● amplia línea de productos
● distribución amplia
● flexibilidad en el volumen
● promoción.

Paradójicamente, un estudio similar y posterior a aquel realizado en Japón, demostró que la

calidad no estaba en este ranking y sí el precio. ¿Por qué se ha producido esta variación tan
importante? Simplemente porque las empresas japonesas ya han logrado el compromiso
con la calidad y actualmente se encuentran en el siguiente paso.

Desde nuestro punto de vista, tomaremos ocho prioridades competitivas agrupadas en

cuatro grandes temas:
1.4 Estrategias de sistema de flujo

Basándose en las prioridades competitivas, un gerente deberá seleccionar una

estrategia que determine cómo se organizará el sistema de operaciones. Un sistema
organizado alrededor de los procesos utilizados para la elaboración de los productos es
conocido como estrategia focalizada en los procesos; en cambio, un sistema
organizado alrededor de los productos, es llamado estrategia focalizada en el producto.

Como siempre sucede, tanto las estrategias focalizadas en el proceso, como las
estrategias focalizadas en el producto, son los extremos. Entre ellas, existen varias
posiciones estratégicas que la empresa puede elegir. Esta decisión es fundamental
puesto que aquí se inician todas las decisiones de operaciones que se tomarán
posteriormente.
Un punto muy importante para el administrador es saber que el posicionamiento
estratégico no define los procesos a utilizar o los recursos a organizar; sino que en
realidad está definiendo la naturaleza de las operaciones que se requieren para cumplir
las metas de la organización. Esto también sirve como una comprobación de si la
empresa está organizada de manera consistente con el mercado al que está tratando
de servir.

Las organizaciones utilizan estrategias focalizadas en el proceso cuando pretenden

producir un amplio rango de productos personalizados (hechos por orden) y de bajo
volumen. Diferentes tipos de máquinas y trabajadores están agrupados para manipular
todos los productos requeridos para una función específica; además, varios productos se
mueven de un proceso a otro. Así por ejemplo, en aquellas empresas de manufactura, se
agrupan las máquinas que realizan procesos o tareas similares como el caso de taladros o
las máquinas soldadoras. En un banco, los departamentos correspondientes al área de
tesorería, se agruparían separadamente del resto de los departamentos puesto que
manipulan constantemente efectivo, cheques y valores. En otras palabras, el equipo y los
empleados están organizados alrededor del proceso. Sin embargo, cada producto o
consumidor puede no necesitar pasar por todos los procesos.

Esta situación crea un impredecible patrón de flujo de productos o clientes a través del
equipamiento como se muestra en la figura siguiente.

1.4 Calidad
Un aspecto importante en todos los niveles de la cadena de suministro global es la
administración de la calidad, tanto en las empresas de servicio como en las manufactureras.
La calidad se define como la satisfacción o superación de las expectativas del cliente. En
forma más específica, la conformidad con las especificaciones, valor, aptitud para el apoyo
(proporcionado por la empresa) e impresiones psicológicas
Por ejemplo, nadie desea comprar un software que tiene muchos errores. Sin embargo, la
de llevar el software al mercado con rapidez puede implicar lanzar el producto al
tan pronto como sea posible y corregir los después. En la industria de las
líneas aéreas, el servicio es fundamental. Algunas líneas aéreas, como Singapore Air,
gozan de reputación mundial de excelencia en el servicio. Ésta es una clara ventaja
competitiva, especialmente cuando tratan de atraer al viajero de negocios.

Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras:

1) Costos y participación del mercado: las mejoras en calidad llevan a una mayor
participación en el mercado y ahorros en los costos por disminución de fallas, reprocesos y
garantías por devoluciones.

2) Prestigio de la Organización: la calidad surgirá por las percepciones que los clientes
tengan sobre los nuevos productos de la empresa y también por las prácticas de los
empleados y relaciones con los proveedores.

3) Responsabilidad por los productos: las organizaciones que diseñan y elaboran productos
o servicios defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de
su uso. Esto lleva a grandes costos legales, costosos arreglos o pérdidas y una publicidad
que conlleva al fracaso de la organización entera.

4) Implicaciones internacionales: en este momento de globalización, la calidad es un asunto

internacional. Tanto para una compañía como para un país. En la competencia efectiva
dentro de la economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad
y precio.

1.6 Cero defectos o nivel aceptable de calidad

Los programas de cero defectos ponen énfasis en hacer las cosas bien la primera vez.
Rompen con la dualidad fabricación -orientación hacia la productividad y control de
calidad -orientación a detectar y eliminar los productos defectuosos. Se trata de
mentalizar a todos los que intervienen en el proceso productivo para conseguir que las
cosas se hagan siempre con absoluta perfección.
Los programas de cero defectos suelen incluir una fase de familiarización de los operarios
con el producto para conseguir que comprendan la relación entre su trabajo personal y las
prestaciones del producto, de manera que puedan evaluar las consecuencias de una mala
ejecución de sus tareas.

La participación o el involucramiento del operario aportando ideas y sugerencias, es

también un componente habitual de los programas de cero defectos. Esto se propicia con la
frecuente organización de reuniones para informar sobre el programa y discutir la forma de
su implementación. También suelen incluirse reuniones periódicas para analizar los errores
que se cometen con más frecuencia y proponer soluciones. Como resultado de estas
reuniones en las que se detectan las fuentes principales de los problemas de calidad, se
programan después acciones correctoras. Éstas suelen incluir acciones de adiestramiento
en aspectos técnicos que los operarios no dominan aún de modo suficiente.
Los programas de cero defectos requieren poner a disposición de los operarios datos sobre
los resultados de la inspección de calidad. También requieren impartir una formación
elemental en técnicas de análisis de datos para que los operarios entiendan los problemas y
puedan encontrar sus causas más importantes. Esto requiere de la colaboración de
personas de calidad con las que trabajan las estructuras de producción. En algunas
empresas esta colaboración es bastante difícil porque tanto calidad como producción se
consideran antagónicas. Si un programa de cero defectos avanza, las personas de control
de calidad verán cómo poco a poco se transforma su función en una tarea de
adiestramiento para producir calidad o en la de catalizadores de un proceso de
participación, orientado a la mejora de la calidad.

Muchos programas de cero defectos van acompañados de campañas de sensibilización de

todos los operarios, mediante demostraciones, slogans, carteles y carnets.

1.6 El método Deming de la administración de calidad

A finales de la década de 1970, cuando las japonesas empezaron a superar seriamente a

las estadounidenses en el logro de productos y procesos de alta calidad, se renovó el
interés en administrar activamente las operaciones que afectan la calidad. Uno de los
contribuyentes a este enfoque es la administración de la calidad, y una de las personas que
capacitaron a los en calidad fue W. Edwards Deming.

Los 14 puntos de Deming Para aceptar la idea de que la responsabilidad por la calidad
reside en las políticas y prácticas de los gerentes, Deming ofreció varias sugerencias, que
conocen como los 14 puntos de Deming:

1.Crear constancia de propósito.

2. Adoptar una nueva
3. Cesar la inspección masiva.
4. Dejar de adjudicar negocios con base en el precio.
5. Mejorar constantemente el sistema.
6. Instituir la capacitación en el trabajo.
7. Mejorar el liderazgo.
8. Erradicar el temor.
9. Derribar las barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslóganes.
11. Eliminar las normas de trabajo.
12. Eliminar las barreras al orgullo.
13. Instituir la educación y el mejoramiento personal.
14. Poner a todos a trabajar
El énfasis en la administración de la calidad ha seguido siendo una fuente muy importante
de ventaja competitiva y desempeña una función decisiva en las empresas de todo el
mundo. Sin embargo, así como diferentes países tienen culturas, preferencias por productos
y prácticas de negocios distintas, las diversas regiones del mundo han abordado el
concepto de administración de la calidad de varias maneras. Los japoneses se han centrado
desde hace tiempo en los procesos de producción esbelta que eliminan el desperdicio e
incrementan la visibilidad, mientras que el método estadounidense históricamente se ha
basado más en las estadísticas. Los europeos han optado por centrarse más en las normas
de calidad. Estas actitudes variadas hacia la calidad crean un alto nivel de complejidad para
las multinacionales con operaciones globales. Sin embargo, como veremos, muchas de las
mejores prácticas relativas a la calidad se han perfeccionado en Japón y se en todo el
mundo.

1.7 Seis sigmas

Seis Sigma es un sistema altamente concentrado de control de calidad que escudriña todo
el sistema de producción de una empresa. Tiene como objetivo eliminar defectos, reducir
tiempos de producción y disminuir costos en general. El proceso Seis Sigma usa datos y
análisis estadístico riguroso para identificar “defectos” en un proceso o producto, reducir la
variabilidad y lograr cero defectos en la medida más aproximada posible. Implica orientarse
hacia seis desviaciones estándar entre la media y el límite de especificación más cercado
en cualquier proceso, desde la manufactura y las transacciones hasta los productos y
servicios

.La implementación de Seis Sigma se realiza a través de cinco pasos bien definidos,
conocidos como el ciclo DMAIC (Define, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar).

Definir: El objetivo de esta fase es identificar, acotar y definir el proyecto a realizar con el fin
de que éste sea abordable, beneficioso y tangible.

Medir: Su objetivo es planificar y llevar a cabo una recogida de datos a fin de caracterizar el
mismo.

Analizar: Se trata de detectar el estado del proceso y las variables criticas dentro del mismo.
Es el momento de la aplicación de el análisis de causa raíz para encontrar las palancas que
mejorarán el proceso.
Mejorar: Identificar e implantar mejoras a aplicar dentro del proceso y realizar prueba piloto.

Controlar: Establecer mecanismos para asegurar que las mejoras se mantienen en el

tiempo.

La implementación de Seis Sigma en una organización implica un cambio de cultura, ya que

se fomenta el trabajo en equipo para la solución de problemas, se mejora la comunicación,
aumenta el grado de confianza y seguridad en los individuos para realizar el trabajo, de esta
manera se rompe la resistencia al cambio.

1.8 Normas de calidad:

Existen tres niveles diferentes de normas de calidad: Nivel general, nivel específico de la
industria y nivel de la empresa.

1.8.1 Normas de nivel general.

La Organización Internacional para la Normalización (ISO), con sede en Ginebra, se fundó
en 1947 para facilitar la coordinación y unificación internacional de las normas industriales.
Desde el principio se asoció con IEC (Comisión Internacional Electrotécnica), que es
originador de las normas técnicas globales.También colabora con la Unión Internacional de
Telecomunicaciones y la Organización Mundial del comercio.La ISO es una ONG y
representa una red de institutos de normas nacionales en 158 países de todo el mundo. Ha
establecido un total de 16,455 normas de calidad internacionales.

Las dos familias principales de normas emitidas por ISO son ISO 9000 e ISO 14000. ISO
9000 atañe a la administración de la calidad, o” lo que la organización hace para mejorar la
satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de las expectativas del cliente y las
disposiciones reglamentarias aplicando y mejorando continuamente su desempeño a este
respecto”.ISO 14000 se ocupa de la administración ambiental y lo que la empresa hace
para mejorar su desempeño ecológico.

1.8.2 Normas para industrias específicas.

Además de las normas generales descritas anteriormente, existen normas de calidad para
industrias específicas, en especial para los proveedores, que deben seguirse. QS900 es
una norma derivada de ISO 9001, pero es más específica para la industria automotriz.
Según las directrices, los proveedores deben adaptar sus sistemas de calidad para
satisfacer las expectativas de los fabricantes de automóviles. Todo proveedor de Ford,
General Motors y DaimlerChryler debe contar con la certificación QS9000.
1.8.3 Normas de empresas específicas. Cada empresa establece también sus propias
normas para que los proveedores las cumplan si desean seguir abasteciéndolas. Un buen
ejemplo se centra en los esfuerzos de Samsonite para lograr que la producción de sus
proveedores de Europa Oriental se ajustara a sus propias normas de calidad. Toyota es otra
empresa que trabaja de manera decidida con sus proveedores para garantizar la entrega de
partes de alta calidad base en lo que es aceptable para Toyota.

1.9 Redes de proveedores

El abastecimiento es el proceso por el que la empresa se provee de insumos (materias
primas y partes) para el proceso de producción. El abastecimiento global es el primer paso
del proceso de administración de materiales, que incluye el abastecimiento, la
administración de inventarios y el transporte entre proveedores, fabricantes y clientes.
Aunque el abastecimiento global a menudo se relaciona con productos complejos y
tecnológicamente avanzados, es un proceso que afecta incluso a los productos de bajo
costo que usamos y consumimos todos los días.

1.8.1 Abastecimiento global y estrategias de producción

Cuando una empresa quiere abastecerse de materias primas, partes o componentes como
una función de la estrategia global, se enfrenta a algunas decisiones fundamentales.Por
ejemplo, puede decidir comprar los componentes en su país, ensamblarlos en el extranjero
y luego exportar el producto final al mercado nacional, a mercados extranjeros, o a ambos.
 1.9 Administración de inventario
Una empresa debe administrar el flujo y el almacenamiento del inventario, tanto si decide
abastecerse dentro o fuera de la como si desea hacerlo de fuentes nacionales o
Esto es válido para las materias primas y partes suministradas por proveedores,
trabajo en e inventario de productos terminados dentro de la fábrica, así como los
productos terminados almacenados en un centro de distribución, como en el almacén
europeo centralizado de Samsonite. Como aprendió un fabricante de automóviles coreano,
si la empresa compra partes a una variedad de proveedores de todo el mundo, la
distancia,el tiempo y la incertidumbre del entorno político y económico internacional dificulta
a los gerentes determinar los puntos de reorden correctos para el proceso manufacturero.

1.10 Sistema de manufactura esbelta y justo a tiempo:

Una de las razones por las que las empresas podrían dudar al considerar si deben comprar
partes a proveedores extranjeros es el sistema de manufactura esbelta, "un sistema
productivo cuyo enfoque se centra en optimizar los procesos con en la filosofía de
mejoramiento continuo". Representa las ideas de reducción de y optimización de los
procesos de calidad. Debido a que se basa en las eficiencias ganadas con la reducción del
desperdicio y la manufactura esbelta también se relaciona estrechamente con la
Administración de la calidad. Un elemento importante de la manufactura esbelta es el
sistema de inventario y compras justo a tiempo OIT, just-in-time). "Los sistemas JIT se
centran en reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo en el proceso de producción para
mejorar continuamente e incrementarla calidad del producto o servicio". El sistema JIT lleva
las materias primas, partes y comal comprador "justo a tiempo" para Su ahorrando a las el
costo de almacenar grandes inventarios.
Esto es lo que Dell esperaba lograr en su fábrica irlandesa, es decir, que las partes se
entregan justo en el momento en que debían entrar al de producción y después llegar a
las puertas de los consumidores tan pronto como se ensamblarán las computadoras.
Sin embargo, el uso del sistema JIT implica que las partes deben tener pocos defectos y a
tiempo. Por este motivo, las empresas necesitan desarrollar relaciones sólidas con sus
proveedores para garantizar buena calidad y tiempos de entrega adecuados si desean que
el sistema justo a tiempo funcione y también la razón por la que los grupos industriales son
una popular de relacionarse más estrechamente con los proveedores.
1.10.1 Riesgos en el abastecimiento externo:

El abastecimiento en el exterior puede originar grandes riesgos para las empresas que usan
la manufactura esbelta y el sistema JIT, porque las interrupciones de la línea de suministro
pueden causar estragos. Las empresas extranjeras se volvieron expertas en cumplir los
requisitos del sistema JIT (como los barcos que tardan dos en atravesar el Pacífico y
atracan una hora antes de lo programado, y las fábricas que pueden surtir con mayor
facilidad pedidos pequeños). No obstante,debido únicamente a las distancias, las cadenas
de suministro están expuestas a más problemas y retrasos. Ejemplo empresas, como
Toyota, que han establecido instalaciones de manufactura y ensamble en el extranjero para
dar a los mercados han obligado prácticamente a sus proveedores nacionales de partes a
desplazarse también al extranjero para que Toyota continúe con la manufactura JIT. Por
eso, muchos proveedores de partes se han mudado a Estados Unidos y México para cerca
de sus principales clientes.

La estrategia de administración de inventario de una en cuanto al tamaño de las existencias

y si se usará o no el sistema JIT, determina la frecuencia de los requeridos. Cuanto menos
frecuente sea la entrega, mayor la necesidad de almacena inventario en alguna parte.
Como el sistema JIT requiere la entrega justo cuando el inventario se usará, es necesario
hacer algunas concesiones para los pedidos de proveedores.
En eso implica ajustar el tiempo de llegada de los productos a unos cuantos días de su uso,
más que a algunas horas. Kawasaki Motors Corp. USA mantiene un inventario mínimo de
tres días de las partes que vienen Japón, con un inventario
promedio de cinco días.
1.10.2 El sistema kanban:
Un sistema que Toyota usó por primera vez para facilitar sus estrategias JIT es el sistema
kanban. Kanban significa literalmente "tarjeta" o "registro visible" en japonés. Las tarjetas
kanban se emplean para controlar el flujo de la producción en la fábrica. En el sistema
kanban utilizado por Toyota, los componentes se envían a una planta justo antes de que
necesiten para entrar al proceso de producción. Se guardan en un cubo que tiene una
tarjeta adherida que identifica la cantidad de artículos que contiene el cubo. Cuando
comienza el ensamble, una tarjeta de orden de producción significa que el cubo a la línea
de ensamble. Cuando el cubo se vacía, se lleva a un área de almacenamiento y cambia por
un cubo lleno. La tarjeta kanban se retira del cubo vacío y se usa para pedir una reposición
al proveedor.

Bibliografía:
Araya, A. (2009). El proceso de Internacionalización de Empresas. TEC Empresarial.
Valencia, España. Recuperado de: file:///C:/Users/Pedro/Downloads/Dialnet-ElProceso
Internacionalización De Empresas-3202468.pdf

https://iberglobal.com/index.php/escuela-de-comercio-exterior/1448-que-es-la-
internacionalizacion#:~:text=La%20internacionalizaci%C3%B3n%20de%20la%20empresa
%20puede%20definirse%20como%20un%20proceso,distintos%20al%20suyo%20de
%20origen.

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➢ Pedrera, Y (2014). La estrategia de internacionalización: análisis comparativo de los

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