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Índice

1 Los Recursos Humanos en la Empresa Multinacional ............................................... 3

1.1 Las Relaciones Estructurales entre Filiales y Matriz y su Influencia en la

Contratación de Personal ..................................................................................................4

1.2 Políticas de Reclutamiento Etnocéntricas .........................................................4

1.3 Políticas de Reclutamiento Policéntricas ........................................................... 5

1.4 Políticas de Reclutamiento Geocéntricas .......................................................... 5

2 La Gestión de Expatriados ................................................................................................ 7

3 Resumen ............................................................................................................................... 10

4 Referencias Bibliográficas .............................................................................................. 10

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 Objetivos
• Objetivo 1: Identificar los condicionantes estratégicos en el desarrollo de la
dirección internacional de recursos humanos.
• Objetivo 2: Caracterizar las distintas políticas internacionales de
reclutamiento.
• Objetivo 3: Valorar la problemática de la gestión de expatriados como una
herramienta fundamental en la dirección de empresas multinacionales.

1 Los Recursos Humanos en la Empresa Multinacional

A medida que las empresas se internacionalizan, la gestión de los recursos
humanos (RRHH) se hace más compleja y costosa por la dificultad para establecer
La adecuada gestión de la la combinación adecuada entre personal local y expatriados del país de origen la
diversidad es una fuente de matriz. Así, es indispensable conocer el coste que generan los RRHH y los
ventaja competitiva para la beneficios que aportan, habida cuenta que desde una perspectiva estratégica y
global la adecuada gestión de la diversidad puede proporcionar a la empresa
multinacional. Así, los RRHH
multinacional una importante ventaja competitiva.
internacionales adquieren un

papel estratégico en la actividad
de la empresa y en la transmisión
del conocimiento.
Las empresas tienen que encontrar la fórmula para seleccionar, conservar,
promocionar, recompensar y formar a sus empleados para que puedan aportar
valor a la hora de enfrentarse al reto que supone la globalización. Así, la dirección
internacional de RRHH comprende aspectos como:
• Selección de personal (fundamentalmente de alta cualificación y
directamente vinculado con la competitividad de la organización) y su
asignación a tareas y puestos de trabajo.
• Evaluación del rendimiento, desarrollo directivo, sistemas de
compensación (incentivos y penalizaciones).
• Relaciones laborales entre filiales e interacción de éstas con la matriz.
En este contexto, los RRHH internacionales adquieren un claro papel
estratégico que se manifiesta tanto en el desarrollo de su actividad (función
directiva) en el exterior como en la transmisión de conocimientos entre la
matriz y las filiales, así como a nivel multilateral entre todos los elementos del
sistema de la empresa multinacional.

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 1.1 Las Relaciones Estructurales entre Filiales y Matriz y su Influencia en
la Contratación de Personal

El comportamiento de la matriz en relación a sus filiales y la forma de

Existen tres modelos de empresa
multinacional en las relaciones de la
central con sus filiales: multinacional
etnocéntrica (gran
gestionarlas ha sido objeto de múltiples enfoques, aunque de una forma general
se pueden considerar tres modelos básicos de empresa multinacional, siguiendo
el conocido modelo de Perlmutter:
• La multinacional etnocéntrica, donde la matriz ejerce un férreo control
sobre la estrategia y operaciones de las filiales.
control),

multinacional policéntrica (importante

• La multinacional policéntrica, en la que la matriz otorga un importante
grado de autonomía a sus subsidiarias, adaptándose a las características
autonomía) y multinacional
del entorno local donde opera.
geocéntrica (las filiales se dirigen

como una entidad global integrada).

• La multinacional geocéntrica, que dirige sus filiales como una entidad
global integrada, en la que el conocimiento y el control se encuentran
dispersos a lo largo de la corporación.
Estos tres esquemas determinan las políticas puestas en marcha por la dirección
internacional de recursos humanos. En concreto, la configuración de la actitud
directiva de las filiales destaca como factor decisivo en la eficiencia general de la
competitividad internacional de la empresa multinacional.
Los patrones de integración de personas varían según el tiempo que la
multinacional lleve operando. Muchas utilizan inicialmente directivos del país de
origen para sus filiales en el extranjero; después, gradualmente van colocando
más ejecutivos del país anfitrión. Otra opción consiste en contratar a nativos del
país de origen en países en vías de desarrollo y nativos del país anfitrión en las
regiones más desarrolladas.
Las opciones son diversas y una forma adecuada para gestionarlas es aplicar a la
gestión de RRHH los tres modelos básicos de la empresa multinacional
mencionados antes. De esta forma hablaremos de políticas de reclutamiento
internacionales etnocéntricas, policéntricas y geocéntricas.

1.2 Políticas de Reclutamiento Etnocéntricas

Una política etnocéntrica de contratación es aquella que se basa en personal del

En la política de reclutamiento
país de origen para cubrir los puestos directivos de las filiales en el
exterior. Es fácil de desarrollar y resulta adecuada para países con escasez de
etnocéntrica cubre los puestos
personal residente cualificado para cubrir dichos puestos. También puede ser
directivos de las filiales con
adecuada para los primeros momentos de una nueva filial.
personas del país de origen por

afinidad cultura, conocimiento de la

compañía y su cultura y para facilitar

la transferencia internacional de la

ventaja competitiva de la nueva filial.

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Los directivos de las filiales en el exterior son del país de origen de la empresa
multinacional por afinidad cultural, por el conocimiento de la compañía y su
cultura corporativa, y fundamentalmente, para facilitar la transferencia
internacional de la ventaja competitiva de la nueva filia.
No obstante la política etnocéntrica presenta también inconvenientes por la
limitación de oportunidades para los residentes del país de destino, lo que
puede concretarse en pérdidas de productividad y una elevada rotación del
personal cualificado en la filial. Además, produce la miopía cultural, por los
problemas de la compañía para entender las diferencias culturales; sin olvidar que
la adaptación de los expatriados al nuevo entorno cultura lleva tiempo y genera
costes por los posibles errores que se cometen en el periodo de adaptación.

1.3 Políticas de Reclutamiento Policéntricas

La política policéntrica se basa en la contratación de ejecutivos del país

receptor para dirigir las filiales, mientras que los nacionales del país de la
matriz ocupan los cargos directivos de la central. En muchos aspectos esta
política es una respuesta a las deficiencias del enfoque etnocéntrico.
Con el enfoque policéntrico hay menos probabilidades de que la empresa sufra
una miopía cultural. También es poco probable que los directores del país
anfitrión cometan errores, resultado de malentendidos culturales, ante los cuales
los directivos expatriados son vulnerables. Además, el enfoque policéntrico puede
ser menos caro de implantar al evitar los altos costes asociados al mantenimiento
de personal expatriados.
A pesar de estas ventajas, la política policéntrica también cuenta con
inconvenientes pues los ciudadanos del país receptor tienen limitadas
oportunidades de obtener experiencia fuera de su propio país y, por lo tanto, no
pueden progresar más allá de los puestos directivos en su propia subsidiaria.
Pero el mayor problema viene por el riesgo de que el personal de las oficinas
corporativas se aísle de las diversas filiales en el extranjero conduciendo a una
ausencia de integración entre el nivel corporativo y el nivel de las filiales, lo que
dificultaría la coordinación para transferir competencias clave, o beneficiarse de
la curva de experiencia, de economías de localización, etc.

1.4 Políticas de Reclutamiento Geocéntricas

Una política de contratación geocéntrica busca a las mejores personas para

trabajos clave en toda la organización, independientemente de su nacionalidad, lo

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que permite el uso eficiente de los RRHH, la formación de un cuadro de ejecutivos
internacionales de la multinacional que se sienten cómodos en cualquier país, así
como la creación de una red informal de gestión internacional que ayude a
generar una fuerte cultura corporativa unificadora.
Como problemas de esta orientación se puede destacar la presión de algunos
países de destino que desean (o fuerzan) que los puestos directivos de las filiales
implantadas en su territorio sean ocupados por nacionales de su país. Así, una
política de inmigración férrea aumenta la dificultad y por tanto los costes de
desarrollo de una dirección internacional de recursos humanos geocéntrica.
Adicionalmente, las retribuciones más elevadas de las que se benefician los
directores involucrados en una carrera internacional puede ser una fuente de
resentimiento en el interior de la empresa.
Ejemplo: El equipo humano de Johnson & Johnson
Johnson & Johnson es una multinacional que apuesta por la descentralización y
esto tiene importantes repercusiones en su equipo humano. La filosofía de la
compañía es que las personas que comprenden cómo la empresa crea valor, está
familiarizada con la competencia central de la empresa, conoce su cultura
corporativa y se encuentra físicamente cerca del mercado, debe dirigir el negocio
local.
La descentralización también tiene sus riesgos en las actividades de los
directivos de la compañía. En 2007 Johnson & Johnson reveló que había
detectado pagos inapropiados en la venta de aparados médicos en dos mercados
pequeños que iban en contra de las políticas de la compañía. Este problema
terminó con la jubilación anticipada del directivo responsable de estas unida des,
seguida de la del presidente mundial de aparatos médicos y de diagnóstico.
Por otro lado, Johnson & Johnson siempre está en puestos de cabeza en la
cabeza de los rankings de empresas más admiradas de la revista Fortune y de
empresas más respetadas de la revista Barron’s, siendo precisamente su buena
gestión de recursos humanos uno de los aspectos que le hacen valedora de estas
posiciones. La compañía entiende que atraer, desarrollar y retener una base de
empleados que reflejen la diversidad de sus clientes es fundamental para su éxito.
Por eso apuesta por la diversidad en su organización.

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2 La Gestión de Expatriados
Las empresas multinacionales movilizan su capital humano entre los diferentes
países donde sus filiales están presentes. Por ello es importante considerar las
características que deben poseer las personas de la compañía que son enviadas
al extranjero para lograr adaptarse al nuevo entorno. En general; se consideran
criterios de índole personal y familiar:
• Adaptabilidad. Es la capacidad del individuo para adaptarse al cambio
cultural. Para determinarla se analizar la experiencia laboral en otras
culturas, viajes anteriores al extranjero, conocimiento de otros idiomas,
capacidad para resolver problemas en diversos entornos y desde varias
perspectivas, etc.
• Seguridad en sí mismo. Los directivos enviados al extranjero han de ser
personas con mucha seguridad y confianza en sí mismas, porque habrán de
tomar decisiones al momento sin tiempo para consultar a la central.
• Edad, experiencia y nivel de estudios. Se observa que los ejecutivos
jóvenes quieren trabajar en otros países y aprender más sobre otras
culturas, al contrario de lo que ocurre con los de mayor edad, que sin
embargo aportan madurez y experiencia. Además, el perfil medio del
directivo internacional corresponde a universitarios con másters de
postgrado.

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 • Salud y situación familiar. Los expatriados deben tener buena salud física
y mental. Además, la familia influye en la productividad. De hecho una de
las más importantes razones de fracaso del expatriado es la incapacidad de
su cónyuge para adaptarse al nuevo entorno.
La capacitación es el proceso que consiste en modificar el comportamiento y las
actitudes de los empleados de modo que mejore la probabilidad de alcanzar las
metas. El desarrollo directivo es el proceso en virtud del cual los ejecutivos
adquieren las habilidades, experiencias y actitudes que necesitan para llegar a
ser buenos líderes.
En el contexto internacional, los programas de capacitación están diseñados para
dar a los expatriados información y experiencia relacionadas con las costumbres,
culturas y hábitos de trabajo del país de destino, ayudándoles así a interactuar y a
colaborar más eficazmente con los empleados del país anfitrión. En cuanto al
desarrollo directivo sirve a los expatriados para ayudarles a mejorar sus
habilidades de liderazgo, para que conozcan las últimas tendencias en gestión y
dirección, para que aumenten su eficacia global y no pierdan la satisfacción en el
trabajo.
La repatriación es el proceso de regresar al propio país al terminar una misión
fuera de él. Ocurre principalmente por concluir la duración asignada, pero
también pueden incidir causas personales del repatriado o incluso el fracaso en la
misión asignada.
Cuando el expatriado vuelve al país de origen parece que lo razonable sería
preparar a estas personas para la incorporación a la empresa (sociedad matriz u
otras unidades). Generalmente en la organización de la compañía se habrán
producido cambios significativos durante los años que el expatriado ha estado en
el exterior. Por tanto, para poder aprovechar la experiencia del expatriado en el
seno de la multinacional es necesario que la empresa tenga previsto no sólo el
retorno de este persona, sino su mejor ubicación en la organización, ya qu e los
directivos de las filiales juegan un papel clave en la transferencia de información.
La vuelta puede ser dura y exige un proceso de readaptación. Para que ese
proceso sea lo menos traumático posible la empresa pone en marcha estrategias
de adaptación como el contrato de repatriación, en el que se establece cuánto
tiempo permanecerá el empleado fuera del país y el tipo de trabajo que se le
asignará a su regreso. No se entra en el detalle del puesto ni la remuneración,
pero sí se garantiza un puesto de similar autoridad y retribución.

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Ejemplo: Gestión de expatriados: La opinión de los directores de RRHH de
multinacionales

El IESE Business School realizó una investigación sobre los repatriados. Algunas
de sus conclusiones, que recogen la opinión de los directores de recursos
humanos se exponen a continuación:
• La expatriación no es un traje a medida diseñado para cada persona. Debe
existir un modelo único, con cierto grado de flexibilidad, al que se adapten
todos los expatriados. La práctica aconseja la aplicación de condiciones
económicas similares, que permitan un cierto grado de flexibilidad para
situaciones familiares específicas, pero aplicables a todo el personal
internacional.
• Una vez que el expatriado se marcha, en la práctica te olvidas de él. Las
medidas que emplean las empresas en el seguimiento de los expatriados
no resultan de gran utilidad. Por ello, sería positivo diseñar programas
formales que permitieran una verdadera comunicación entre empresa y
profesional.
• Si no se tiene en cuenta el entorno familiar, se puede producir un sonoro
fracaso. En el proceso de selección se deben tener en cuenta diversos
factores que en el país de origen carecen de importancia, pero una vez en
el destino, se convierten en cruciales, como, por ejemplo, la capacidad de
adaptación intercultural de los familiares.
• Un gesto vale más que mil palabras». En todo el proceso de expatriación,
los detalles, aunque parezcan insignificantes, pueden resultar de gran
utilidad desde el punto de vista emocional. Por ejemplo, que el responsable
directo acuda al aeropuerto a recibir al expatriado y su familia.
• Un expatriado es un elegido, no un desterrado. Si compadeces al colega
que le ha tocado marcharse, es difícil conseguir motivarle. Si un repatriado
que regresa a su país de origen transmite al resto de compañeros que la
expatriación ha sido una experiencia nefasta, o por el contrario, aquellos
que no se han movido observan que los que regresan lo hacen en peores
condiciones, las asignaciones internacionales se convierten en un castigo
más que en una recompensa.

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3 Resumen
• La gestión de la diversidad puede dar a la multinacional una importante
ventaja competitiva. En este contexto la dirección internacional de
recursos humanos adquiere una importancia vital pues los RRHH
internacionales permiten el desarrollo de la actividad de la compañía y la
transmisión de conocimiento.
• Las relaciones entre la central y la filial dan lugar a tres tipologías de
organizaciones. Desde el punto de vista de la contratación de recursos
humanos las multinacionales etnocéntricas asignan los puestos directivos
de las filiales a personal del país de origen principalmente para garantizar
la transmisión de conocimiento. Las multinacionales policéntricas dan una
mayor autonomía y ceden los puestos de responsabilidad de las filiales a
personal del país de destino. En cuanto a las multinacionales geocéntricas
adquieren una visión global integrada y el criterio de asignación no es la
nacionalidad sino el conocimiento.
• La gestión de expatriados es un proceso importante y complejo que se
inicia con la selección de los perfiles adecuados, continua con la
capacitación y desarrollo directivo de los expatriados y termina con la
repatriación de la persona a su país de origen.

4 Referencias Bibliográficas
• Daniels, J. D.; Radebaugh, L. H. y Sullivan, D. P.: Negocios Internacionales.
Ambientes y operaciones (12º ed.) México: Pearson, 2010.
• Durán, J. J.: Estrategia y economía de la empresa multinacional. Madrid:
Pirámide, 2001.
• Guerras, L. A. y Navas, J. E.: La dirección estratégica de la empresa. Teoría
y aplicaciones (4º ed.) Madrid: Thomson Civitas, 2007.
• Gómez, S. y Fernández, L. (2005): Políticas de expatriación y repatriación
en multinacionales: visión de las empresas y de las personas, IESE
Business School.
• Quintanilla, J.: Dirección de recursos humanos en empresas
multinacionales. Las subsidiarias al descubierto. Madrid: Financial Times –
Prentice Hall, 2001.

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