CÓMO MOTIVAR A LOS DEMÁS

Los comentarios de Bob Nelson (el “gurú del agradecimiento”) hablan de lo difícil
que es motivar a la gente. Es muy posible que distribuir baratijas no sea un
método eficaz de motivación. Motivación tiene dos significados: estado interno
que conduce a esforzarse por alcanzar un objetivo y actividad realizada por una
persona para lograr que otra haga algo. A menudo pensamos que el gerente o
líder es quien trata de motivar a los miembros del grupo, pero en el ambiente de
trabajo hay muchas personas que necesitan motivar a otros. A fin de llevar a cabo
su trabajo, la gente debe motivar a las personas bajo sus órdenes, a los
compañeros de trabajo, supervisores o clientes. Por ende, desarrollar habilidades
relacionadas con la motivación le ayudará a realizar una mayor cantidad de trabajo
del que le sería posible hacer, si dependiera tan sólo de la bondad y espíritu de
equipo de los demás. Este capítulo trata acerca de cómo desarrollar habilidades
asociadas con la motivación, sobre la base de cuatro explicaciones relacionadas
con ésta. Pasaremos de la explicación más sencilla a la más compleja. Como
punto de partida para pensar en cómo motivar a los demás.

HABILIDADES INTERPERSONALES ORIENTADAS AL TRABAJO EN ACCIÓN

El principio fundamental de la motivación humana es el interés propio. Este

principio se conoce como “¿qué gano yo con ello? Piense en su propia
experiencia. Antes de esforzarse por llevar a cabo una tarea, lo más probable es
que desee saber qué beneficio obtendrá. Si su gerente le pide trabajar horas extra
para resolver un asunto de emergencia, lo más probable es que usted diga que sí.
No obstante, es posible que piense para sus adentros: si trabajo estas horas extra,
mi jefe tendrá una buena opinión de mí y, por lo tanto, es posible que me dé una
buena evaluación sobre el desempeño y tal vez me toque un aumento de salario
superior al promedio. Si su instructor le pide que haga una investigación a fondo
sobre algún tema, es probable que se sienta motivado para hacer el mejor trabajo
posible.

Sin embargo, antes de ponerse a trabajar quizá se plantee preguntas tales como:
“¿Servirá este trabajo para mejorar mi calificación? ¿Obtendré información útil
para mi carrera?” Un asunto que causa gran asombro es el modo en que el
principio de “¿qué gano yo con ello?” explica por qué la gente se siente motivada a
ayudar a los demás. ¿Por qué el director ejecutivo de una compañía regala
canastas de alimentos a gente sin hogar? ¿Por qué contratar a alguien
prácticamente incontratable, para que realice un trabajo improductivo en el
departamento de correspondencia? Las personas que realizan buenas acciones
sociales reciben la recompensa de sentirse bien consigo mismas. Desde un punto
de vista psicológico, satisfacen su necesidad de ocuparse de otros. Desde un
punto de vista más cínico, ayudar a los menos afortunados genera reconocimiento
por ser un buen samaritano.

A fin de usar el principio de ¿qué gano yo con ello? para motivar a otros, usted
debe estar consciente de la intensidad del deseo de la persona en cuestión.

Una persona puede estar altamente motivada, medianamente motivada o muy

poco motivada, dependiendo de la intensidad con que desee lo que usted le
ofrece. Por ejemplo, una compañía puede ofrecerles a los mejores empleados la
oportunidad de trabajar desde su casa una vez por semana. Los empleados que
sientan un gran deseo de trabajar en su casa harán todo lo posible para ser
considerados de los mejores y poder hacerlo. Para utilizar el principio de “¿qué
gano yo con ello?” a fin de motivar a los demás, usted debe saber qué
necesidades, deseos o motivos está tratando de satisfacer una persona. En
lenguaje sencillo, responder a las necesidades de la gente se conoce como
apretarle los botones correctos. Usted puede determinar cuáles son estas
necesidades al preguntar a la gente lo que quiere u observando qué le interesa.
Por ejemplo, la manera en que un gerente puede motivar a un miembro del grupo
que está ansioso por obtener reconocimiento consiste en decirle: Si excedes tu
cuota en 10% durante seis meses consecutivos, te daremos una placa
conmemorativa que podrás colgar en la pared. Existen muchas clasificaciones
diferentes de las necesidades de los empleados, aunque muchas de ellas
comparten varios elementos. De acuerdo con una de las clasificaciones más
aceptadas, 99% de los empleados se sienten motivados por una de las siguientes
necesidades:

1. La necesidad de tener éxito. Los empleados que sienten una gran necesidad
de tener éxito buscan satisfacerla esforzándose por hacer un buen trabajo.
Desean aplicar su talento para alcanzar el éxito y obtienen una gran satisfacción
de lograr algo por el simple hecho de lograrlo.

2. La necesidad de poder. Los empleados que sienten una gran necesidad de

obtener poder logran gran satisfacción al influir y controlar a otros y aspiran a ser
ejecutivos. A estos empleados les gusta dirigir y persuadir y estar a cargo de
recursos tales como el presupuesto.

3. La necesidad de pertenecer a algo. Los empleados que sienten una gran

necesidad de pertenecer a algo obtienen gran satisfacción al interactuar con otros,
formar parte de un grupo y crear amistades. Estos empleados también se sienten
motivados para evitar tener que trabajar solos durante mucho tiempo.

4. La necesidad de autonomía. Los empleados que sienten una gran necesidad

de autonomía buscan libertad e independencia, tal como tener la responsabilidad
casi exclusiva de un proyecto. Estos empleados también se sienten motivados
para evitar tener que trabajar en equipo durante largos periodos. Muchos
representantes industriales de ventas (los que les venden a las compañías) tienen
una gran necesidad de autonomía.

5. La necesidad de ser tenido en gran estima. Los empleados que tienen una
gran necesidad de ser tenidos en alta estima desean sentirse bien con ellos
mismos y, en gran medida, juzgan su propio valor sobre la base del
reconocimiento y los elogios que reciben de los demás.

6. La necesidad de seguridad y protección. Los empleados que tienen una

gran necesidad de seguridad y protección buscan seguridad en el empleo, un
ingreso estable, un buen seguro médico y dental y estar libres de riesgos en el
lugar de trabajo.
7. La necesidad de justicia. Los empleados que tienen una gran necesidad de
justicia se interesan por un trato justo. A menudo comparan sus horas de trabajo,
responsabilidades laborales, salario y privilegios con los de sus compañeros de
trabajo y se sentirán desalentados si ven que sus compañeros reciben un mejor
trat

USO DEL REFORZAMIENTO POSITIVO PARA MOTIVAR A LOS DEMÁS

El método formal más utilizado para motivar a la gente en el trabajo es la

modificación del comportamiento, tratar de cambiar el comportamiento de una
persona mediante la manipulación de recompensas y castigos. La modificación del
comportamiento se basa

en un principio fundamental del comportamiento humano: la ley del efecto. De

acuerdo con la ley del efecto, la conducta que lleva a una consecuencia positiva
para el individuo tiende a repetirse, en tanto que la conducta que lleva a una
consecuencia negativa tiende a evitarse. El objetivo de la modificación del
comportamiento en el trabajo consiste en recompensar a los empleados cuyo
comportamiento contribuye a la consecución de las metas de la organización, tales
como mejorar la productividad. El método que utilizaremos para desarrollar la
habilidad para modificar el comportamiento consiste en subrayar el reforzamiento
positivo porque ésta es la estrategia de modificación del comportamiento que más
se utiliza en el ámbito del trabajo. Reforzamiento positivo significa incrementar la
probabilidad de que se repita un comportamiento determinado, recompensando a
la gente por responder de la manera esperada.

La frase incrementar la probabilidad quiere decir que el reforzamiento positivo

mejora el aprendizaje y la motivación, pero no es 100% eficaz. También es
importante prestar atención a la frase responder de la manera esperada. Para que
el reforzamiento positivo se utilice de la manera apropiada, la concesión de una
recompensa debe depender de que la persona haga algo bien. Limitarse a hacerle
un cumplido a una persona o a darle algo de valor no constituye un reforzamiento
positivo. La modificación del comportamiento implica relacionar lo que la persona
ha logrado o no con las consecuencias de ello. El reforzamiento negativo (o
motivación para evitar algo) significa recompensar a la gente mediante la
eliminación de una consecuencia incómoda por su conducta. El reforzamiento
negativo es una recompensa porque se evita o elimina una consecuencia poco
agradable. Usted será sujeto de un reforzamiento negativo cuando le dicen: “Su
prima reforzamiento negativo (o motivación para evitar algo) Recompensar a la
gente eliminando una consecuencia desagradable por su conducta.

La verdadera oportunidad para crecer surge de saber aprovechar sus puntos

fuertes. Los grandes administradores descubren a la gente que hace bien las
cosas. Curt Coffman de la Organización Gallup recompensa con frecuencia
variable Recompensa que se otorga en ocasiones, pero no siempre, por un buen
desempeño. de seguro disminuirá si no recibe ninguna infracción de tránsito
durante doce meses. La consecuencia desagradable eliminada es una prima de
seguro más elevada. La eliminación de la consecuencia no deseada depende de
que usted responda de la manera deseada: manejar de acuerdo con lo estipulado
por la ley.

Tenga cuidado de no cometer el error tan común de confundir el reforzamiento

negativo con un castigo. El refuerzo negativo es lo contrario de un castigo ya que
implica recompensar a alguien mediante la supresión de un castigo o una
situación desagradable. Si se desea emplear el reforzamiento positivo de manera
correcta, es preciso seguir ciertas reglas y procedimientos. Si bien puede parecer
que el empleo de recompensas para motivar a la gente no presenta ningún
problema, la modificación del comportamiento requiere un enfoque sistemático.
Las reglas se presentan desde el punto de vista de la persona que trata de motivar
a otro individuo, tal como un miembro del grupo, compañero de trabajo, supervisor
o cliente

Regla 1: Expresar con toda claridad qué comportamiento conducirá a una

recompensa. Es preciso que el gerente y el miembro del grupo se pongan de
acuerdo sobre qué se considera un buen desempeño o cuáles son las metas. Por
ejemplo, el gerente puede decir: “Necesitamos reducir en 40% el número de
nuevos tarjetahabientes que tienen cuentas vencidas de 60 o más días.

Regla 2: Elegir una recompensa apropiada. Una recompensa apropiada es

eficaz para motivar a una persona determinada y factible desde el punto de vista
del individuo o la compañía. Si cierta recompensa no motiva a la persona, trate
con otra. La importancia de elegir la recompensa apropiada subraya el hecho de
que no todas las recompensas constituyen un reforzador. Una recompensa es,
para la persona que la da, algo que tiene valor. No obstante, si la recompensa no
conduce al fortalecimiento de la respuesta deseada (como usar gafas de
seguridad), no es un reforzador verdadero.[3] La figura 9-1 brinda una lista de
factores, presentados por orden de importancia, sobre lo que los empleados
piensan que les daría mayor satisfacción en el trabajo. Estos factores también
pueden traducirse en posibles recompensas para los empleados. Por ejemplo, si
los empleados le conceden un gran valor a la seguridad en el empleo (factor
número 4), a un empleado que tiene un buen desempeño pueden dársele ciertas
garantías de estabilidad en el empleo. Dado que los empleados califican todos
estos factores como muy importantes, todos ellos podrían ser recompensas
apropiadas.

Regla 3: Suministrar una amplia retroalimentación. El reforzamiento positivo no

puede funcionar sin brindar retroalimentación constante a los individuos. La
retroalimentación puede adoptar una forma tan sencilla como decirle a la gente
que ha hecho algo bien o mal. Otras formas de retroalimentación son breves
mensajes por correo electrónico o escritos a mano. Muchos motivadores
excelentes, incluyendo a Jack Welch, el legendario ex presidente ejecutivo de
General Electric, utilizan con gran frecuencia notas de agradecimiento escritas a
mano. A fin de evitar resentimientos, la retroalimentación negativa transmitida por
correo electrónico debe redactarse con mucho tacto.

Regla 4: Conceder las recompensas con frecuencia variable. No debe darse

una recompensa cada vez que la persona hace un buen trabajo. Las recompensas
con frecuencia variable hacen que el comportamiento deseado perdure durante
más tiempo y también evitan que el comportamiento deseado desaparezca con
rapidez si no es recompensado. Si se recibe una recompensa cada vez que se
hace algo bien, el comportamiento se detendrá poco después de haber hecho algo
bien, sin recibir la recompensa acostumbrada. Otro problema es que una
recompensa concedida todo el tiempo puede perder efecto. Un aspecto práctico
de las recompensas con frecuencia variable es que ahorran tiempo. Muy pocos
gerentes o líderes de equipo disponen de tiempo suficiente para repartir
recompensas cada vez que los miembros del grupo hacen algo bien.

Regla 5: Hacer que la recompensa siga de inmediato a la conducta

observada. A fin de lograr el mayor efecto posible, es preciso recompensar a la
gente poco después de que haya hecho algo bien. Un sistema integrado o
intrínseco de retroalimentación, tal como un programa de computación que
funciona o no funciona, aplica en este principio. Si usted administra castigos y
recompensas, trate de hacerlo el mismo día en que alguien se los gana.

Regla 6: Hacer que la recompensa corresponda al comportamiento. Las

personas que no tienen mucha experiencia en la aplicación del reforzamiento
positivo suelen exagerar la intensidad de las recompensas verbales. Cuando un
empleado realiza bien una acción ordinaria, es preferible un cumplido sencillo
como por ejemplo “Buen trabajo” a decir “Tuviste un desempeño fantástico”. Una
idea relacionada es que la magnitud de la recompensa debe variar de acuerdo con
la magnitud del logro.

Regla 7: Lograr que las recompensas sean bien visibles. Otra característica
importante de una recompensa eficaz es la medida en que resulta visible u
observable para los demás empleados. Cuando otras personas se dan cuenta de
que alguien recibió una recompensa, su efecto se multiplica porque los otros
observan qué tipo de comportamiento es recompensado.[4] Suponga que alguien
le informa que, gracias a su buen desempeño, a un compañero de trabajo acaban
de asignarle una tarea interesantísima. Es muy probable que usted se esfuerce
por lograr el mismo nivel de desempeño. Las recompensas también deben ser
visibles para el empleado que las recibe. Es difícil notar una recompensa de cinco
dólares por semana cuando se incluye en el cheque del salario, pero es muy fácil
observar un bono de 200 dólares.

Regla 8: Cambiar la recompensa cada cierto tiempo. Las recompensas no

conservan su efecto de manera indefinida. Los empleados y clientes pierden
interés y dejan de esforzarse por recibir una recompensa que han recibido muchas
veces en el pasado. Lo anterior es sobre todo cierto en el caso de cumplidos
repetitivos como Buen trabajo o Felicidades. Resulta de gran utilidad que la
persona que concede las recompensas estudie la lista de recompensas
potenciales y trate de cambiarlas cada cierto tiempo. Un método general
relacionado con las reglas anteriores es tratar de encontrar formas creativas para
aplicar la modificación del comportamiento.

APORTE

Idalberto Chiavenato clasificó la motivación en dos factores orientados al ambiente

externo y al trabajo del individuo. El primer factor: Higiénico: compuesto por las
condiciones físicas y ambientales de trabajo, es decir, las que rodean al individuo y
comprenden: salario, beneficios sociales, políticas de la empresa, clima de las
relaciones laborales. Así mismo corresponden a las oportunidades existentes, a la
perspectiva ambiental y a los mecanismos que las organizaciones realizan para
motivar a los empleados. El segundo factor: Motivacional: relacionado con todas
las actividades inherentes al cargo tales como: la realización de un trabajo
importante, el logro, la responsabilidad, ascensos, reconocimientos, utilización de
habilidades y que satisfacen en el tiempo y aumentan la productividad
organizacional.

STEFANNIE CORDOBA

RECOMENDACIONES
Podemos decir que la organización debe enfocarse tanto en lo que lo motiva
Intrínseca o extrínsecamente a su personal ya que encontramos que ambos tipos
de motivación se dan de manera simultánea, al igual que su satisfacción laboral no
porque no se haya dado una diferencia entre estos aspectos se deben olvidar ya
que nuestro estudio indica que ambos se relacionan fuertemente, tanto en la
motivación como la satisfacción. También se debe considerar que si se desea un
mayor nivel de motivación y satisfacción se debe tomar en cuenta el porque la
gente trabaja, en cuanto a la satisfacción se debe tomar en cuenta el lugar de
trabajo, así como las relaciones entre los compañeros, la responsabilidad.

La dirección debe tomar en cuenta y no puede hacer caso omiso a lo que motiva o
satisface a los empleados de igual forma debe estar consiente que lo que motiva a
una persona puede que no funcione para todos. El dinero puede ser un motivador
importante pero no es lo único que mantiene a las personas motivadas y
satisfecha con su trabajo.

STEFANNIE CORDOBA

CONCLUSIÓN

La eficacia, eficiencia y productividad de los trabajadores es crucial para la

obtención de los objetivos propuestos, por lo que es fundamental definir
correctamente una estrategia que potencie la motivación de los empleados.

La motivación laboral en los empleados implica compromiso con la empresa,

cuando se logra esto se obtienen resultados óptimos. Los retos a los que se
enfrenta el entorno empresarial sólo pueden ser abordados por personas
altamente motivadas. La capacidad de gestión de motivación laboral corresponde
a los directivos y se trata de uno de los principales desafíos.

La correcta gestión de los recursos humanos representa una buena ventaja

competitiva para dirigir una empresa hacia el éxito, especialmente en el entorno
competitivo y global en el que nos situamos. La base para esa correcta gestión es
la motivación laboral.
STEFANNIE CORDOBA