ADAMS

UNIDAD
DIDÁCTICA 3
Control de
las acciones
promocionales

Objetivos
 Analizar las distintas promociones y mensajes comer-
ciales en establecimientos comerciales.
 Identificar las variables que intervienen en el cálculo de
ratios de control de acciones promocionales en el punto
de venta.
 Identificar y explicar los ratios u otros instrumentos de
medida que se utilizan normalmente para evaluar la efi-
ciencia de las acciones promocionales.
 Describir el procedimiento de obtención del valor de los
parámetros que intervienen en el cálculo de los ratios
de control.
ADAMS Promociones en espacios comerciales

Índice

Introducción
1. Criterios de control de las acciones promocionales
2. Cálculo de índices y ratios económico-financieros
2.1. Ratios de rotación y rotación del lineal
2.2. Margen bruto (MB)
2.3. Tasa de marca
2.4. Rentabilidad bruta
3. Análisis de resultados y ratios de control de eficacia de
las acciones promocionales
3.1. Ratio de evolución de ventas
3.2. Ratio de entrada de clientes
3.3. Ratio de conversión
3.4. Ratio de tique medio
4. Aplicación de medidas correctoras en el punto de venta
4.1. Razones de las desviaciones y necesidad de medi-
das correctoras
4.2. Ejemplos de medidas correctoras a implantar
5. Utilización de hojas de cálculo informático para la
organización y control del trabajo

3-2
 ADAMS Control de las acciones promocionales

Introducción
En esta tercera unidad didáctica aprenderemos a analizar las distintas promocio-
nes y mensajes comerciales en establecimientos comerciales, para lo cual seguiremos
el siguiente proceso:

1ª fase: Determinaremos los criterios de control a tener en cuenta.

2ª fase: Conoceremos y calcularemos los diferentes ratios económico-financieros,

aprendiendo a interpretarlos.

3ª fase: Analizaremos los resultados de los ratios obtenidos para controlar la efi-
cacia de las acciones promocionales.

4ª fase: Determinaremos cuáles son las medidas correctoras necesarias.

1. Criterios de control de las acciones

promocionales
Para el análisis y control de las acciones promocionales y mensajes comerciales
en establecimientos detallistas es oportuno seguir un proceso compuesto de las si-
guientes cuatro fases:

1ª fase: Determinaremos los criterios de control a tener en cuenta.

2ª fase: Conoceremos y calcularemos los diferentes ratios económico-financieros,

aprendiendo a interpretarlos.

3ª fase: Analizaremos los resultados de los ratios obtenidos para controlar la efi-
cacia de las acciones promocionales.

4ª fase: Determinaremos cuáles son las medidas correctoras necesarias.

Determinar medidas correctoras

Analizar los resultados

Calcular e interpretar ratios

Determinar criterios de control

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

Una acción promocional debe estar perfectamente planificada para ser verdade-
ramente eficiente. El punto de partida será la elección de unos objetivos a conseguir
por la empresa, ya sea ésta fabricante, mayorista o minorista. Si los objetivos fijados por
la empresa cumplen determinadas características, como las recogidas en el siguiente
cuadro en el que se presenta el método SMART, a la empresa le será más sencillo rea-
lizar la medida de su consecución.

 "Specific" - Específico

S  "Stretching" - Flexible
 "Simple" - Sencillo

 "Measurable" - Medible

M  "Meaningful" - Significativo
 "Motivational" - Motivador
 "Manageable" - Manejable

 "Achievable" - Alcanzable
 "Apropiate" - Apropiado

A  "Agreed" - Resultado de un acuerdo

 "Assignable" - Asignable
 "Ambitious" - Ambicioso

 "Relevant" - Relevante

R  "Realistic" - Realistas
 "Resourced" - Apoyado con recursos

 "Timed" - Establecidos para determinado tiempo

T  "Timely" - Oportuno
 "Tangible" - Tangible

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 ADAMS Control de las acciones promocionales

De ellas, la más importante a la hora del control de las acciones promocionales es

la de que el objetivo sea “medible”, ya que si no se pueden mesurar, será imposible va-
lorar si se han conseguido o no. Cuanto mejor elegidos estén esos objetivos, más fácil
será a posteriori conocer si se han logrado alcanzar o no los objetivos marcados.

Sin embargo, una buena gestión obliga a realizar controles periódicos durante la
ejecución de las diferentes acciones promocionales, ya que en el caso de esperar a
evaluarla una vez terminada, las conclusiones solo servirían para próximas acciones
promocionales pero no para esa. Realizar controles durante la campaña promocional
permite:

 Corregir desviaciones en el caso de detectar que no se está acometiendo

apropiadamente.

 Modificar algunos de los detalles de la misma en el caso de que se com-

pruebe que, a pesar de estar realizándose correctamente, no está teniendo
el resultado deseado.

 Paralizarla, si se considera que está teniendo efectos negativos.

Una promoción de ventas está orientada al corto plazo, por lo que su evaluación
debe ser exhaustiva y constante, durante su realización y después.

Para la valoración del desempeño y resultado de una acción promocional, la em-

presa deberá además fijar unos criterios cualitativos y cuantitativos de control, acordes
a los objetivos prefijados.

La información necesaria para la valoración de los criterios podrá realizarse me-

diante:

 La observación in situ.

 La realización de encuestas a los empleados partícipes.

 La realización de encuestas a los clientes partícipes.

 El estudio de cifras de la empresa (ventas, beneficios, cuenta de resultados,

etc.).

 El cálculo de ratios.

Mientras que el estudio de cifras y el cálculo de ratios están al cien por cien liga-
das a criterios cuantitativos, la observación en el local y la realización de encuestas nos
pueden dar valoraciones tanto cuantitativas como cualitativas.

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

Criterios
Cumplimiento de temporalización establecida.
Cumplimiento de asignación de tareas de cada empleado.
Captación de Información del mercado.
Aumento de contacto con el cliente.
Grado aceptación de la promoción por parte de los clientes.
Cualitativos
Grado de aceptación de la promoción por parte de los empleados.
Grado de comprensión del mensaje.
Grado de influencia del mensaje.
Cambios generados en actitudes, comportamientos y hábitos de los clientes.
Grado de refuerzo de la marca.
Volumen de ventas durante la promoción.
Comparación de ventas antes y después de la promoción.
Cumplimiento de cuotas de ventas durante la promoción.
Gastos incurridos durante la promoción (cumplimiento de presupuestos).
Recursos materiales y humanos utilizado.
Margen bruto obtenido en la promoción.
Número de partícipes en la promoción y respuesta de marketing directo (visitas al lo-
cal y en la web, llamadas, cupones de reembolso recibidos, registros en web, tiempo
Cuantitativos de las visitas, etc.
Número de participantes en la promoción que finalmente compraron.
Número de clientes nuevos obtenidos en la promoción.
Clientes perdidos durante la promoción.
Comparación de rdos. En zonas en las que se ha realizado la promoción respecto a
zonas en las que no.
Comparación de resultados según horarios en las que se ha realizado.
Número de cupones descuento repartidos.
Número de degustaciones o demostraciones realizadas.

A todos estos criterios de control de las acciones promocionales estudiados en el

seno del establecimiento hay que unir las acciones llevadas a cabo por la competen-
cia, que pueden afectar y en ocasiones anular el trabajo de nuestra empresa.

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 ADAMS Control de las acciones promocionales

2. Cálculo de índices y ratios

económico-financieros
Si los criterios elegidos son verdaderamente medibles, podremos obtener ratios
con los que evaluar el desempeño de la promoción de ventas.

Se pueden realizar innumerables análisis cuantitativos que deriven en diferentes

tipos de ratios que puede calcularse de la comparación de diversas variables entre sí,
en algunos casos, en diferentes periodos.

Dichos cálculos pueden realizarse respecto a una referencia determinada, un pro-

ducto, una marca, una sección o para el total de ventas realizadas en el local.

Veamos aquí los que consideramos más importantes.

2.1. Ratios de rotación y rotación del lineal

El análisis de la rotación del lineal es vital en la gestión estratégica del retail o
venta minorista. Se debe medir la rotación en determinado tiempo, de las referencias
de cada producto, así como su evolución, con el fin de determinar el surtido óptimo y
su ubicación y presentación en el local.

Veamos algunos de los ratios referidos a la gestión del lineal:

Rotación del stock medio total

Número de veces que el stock medio rota o se vende en determinado periodo de tiempo.
Cuanto mayor es este índice, más se mueve la mercancía, y por tanto, más rentable es.

Rotación de un producto respecto a su familia

Mide la rotación de un producto respecto a las ventas totales de productos de su misma familia.

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

Espacio del producto en el lineal

Porcentaje de espacio dedicado al producto en el lineal de productos de su familia.

Índice del Lineal (IL)

Mide la rotación de un producto respecto a su familia teniendo en cuenta el espacio dedicado en el lineal. Mide
si un producto tiene asignada una adecuada longitud del lineal, en relación con su cifra de ventas.

IL = 1 El espacio dedicado en el lineal es el adecuado en función de sus ventas.

IL > 1 El espacio dedicado es proporcionalmente mayor a lo que le corresponde en función de su rotación.

IL < 1 El espacio dedicado es proporcionalmente menor a lo que le corresponde en función de su rotación.

Productividad del lineal

Comparación de las ventas en función del espacio ocupado.

Imaginemos que en un supermercado se ha conseguido una facturación de 2.500,00 euros en un

mes con la venta de tomate de la marca A. Las ventas totales de tomate en dicho periodo ascienden
a 10.000,00 euros.
El lineal del tomate mide 5 metros, de los cuales el tomate A ocupa uno.
Calcula la rotación del tomate A en relación al espacio que ocupa para saber si tiene asignada la
longitud adecuada de lineal.

Solución
Ventas de un producto 2.500 €
Ventas totales de esa familia 10.000 € 0,25
IL = = = = 1,25
Espacio del lineal dedicado al producto 1m 0,2
Espacio del lineal dedicado a la familia 5

Puede deducirse que el tomate de la marca A, que supone un 25% de la facturación, solo ocupa
un 20% del lineal, lo que significa que ocupa menos de lo que debería. Es necesario plantearse y
comprobar el ratio de rotación del tomate A en el caso de asignarle 1,25 metros del lineal (25% de 5
metros).

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 ADAMS Control de las acciones promocionales

2.2. Margen bruto (MB)

El margen bruto se calcula mediante la diferencia ente las ventas netas y el coste
de las mismas.

+ Ventas Netas
– Coste ventas
= Margen Bruto

No se incluyen los impuestos indirectos como el IVA en las ventas ni en las com-
pras ya que:

 El IVA obtenido en las ventas, es decir repercutido a los clientes, se devenga

a la Agencia Tributaria. Así, la empresa vendedora hace de mero recauda-
dor, no se queda con el IVA cobrado sino que lo abona en Hacienda.

 El IVA soportado en sus compras se puede deducir de lo que la empresa de-

venga a Hacienda por sus ventas, por lo que tampoco afecta en el precio.

El margen bruto debe calcularse de forma global para la cuenta de resultados de

la empresa, pero para la gestión estratégica del surtido de la tienda es necesario calcu-
larlo producto a producto, de forma unitaria, para después multiplicarlo por el número
de unidades vendías.

Además, es muy útil calcular el margen bruto unitario de un producto en porcen-

taje, respecto al precio de vendidas.

Precio de Venta — Precio de Coste PV— PC

% MB sobre venta = =
Precio de Venta PV

Si el coste de una lata de tomate frito del tipo A para un supermercado es de 0,30 € (sin IVA) y su
precio de venta (sin IVA) es de 0,80 €.
¿Cuál es su margen bruto? ¿Cuál es su porcentaje de margen?
MB tomate frito A = 0,80 – 0,48 =0,32 €
Por cada lata de tomate del tipo A, el supermercado obtiene 50 céntimos.
Precio de Venta — Precio de Coste 0,80-0,48
%MB = = = 0,40 = 40%
Precio de Venta 0,80

De cada unidad vendida, el minorista obtiene un margen bruto del 40%.

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

2.3. Tasa de marca

La tasa de marca se refiere a los mismos ratios de rotación, margen y productivi-
dad calculados respecto a cada producto, pero tomando como referentes las cantida-
des vendidas de cada marca.

Sirve para analizar la conveniencia o no en cuanto a la comercialización de de-

terminada marca en comparación con otras marcas que ofrecen producto de la misma
familia.

Rotación de una marca respecto a su familia

Como hemos visto en el epígrafe anterior, mide la rotación de una marca respecto a las ventas totales de pro-
ductos de su misma familia.

Productividad del lineal

Ventas en función del espacio ocupado.

2.4. Rentabilidad bruta

Cuando hablamos de resultado bruto nos referimos a la diferencia entre ingresos
y gastos, sin tener en cuenta los impuestos.

Como se ha visto en el cálculo del margen bruto, no se incluyen los impuestos

indirectos como el IVA en las ventas ni en las compras o resto de gastos.

En el cálculo de la rentabilidad bruta, tampoco se incluye el impuesto directo

(IRPF o Impuesto de Sociedades), que se tendrá en cuenta para el cálculo del benefi-
cio neto.

En la cuenta de resultados, uno de los datos obtenidos es el del beneficio bruto,

compuesto por el total de ingresos menos gastos, sin tener en cuenta los impuestos.

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 ADAMS Control de las acciones promocionales

Cuenta de resultados

+ Ventas netas
– Costes de ventas

= Margen bruto
– Costes fijos

= EBITDA (Beneficio antes de amortz., deprec., intereses e imp.)

– Amortizaciones y depreciaciones

= EBIT (Beneficio antes de interés e impuestos)

– Resultado financiero neto (intereses cobrados y pagados)

= Beneficio o Resultado Bruto

– Impuestos

= Beneficio Neto

Pero ese cálculo del beneficio bruto (BB), puede realizarse también por producto,
por marca y por lineal, en función de las cantidades vendidas.

BB = MB x nº unidades vendidas = (PV – PC) x nº unidades vendidas

La rentabilidad de la tienda se calcula mediante el sumatorio de la rentabilidad de

todos y cada uno de los lineales de la tienda.

Rentabilidad de la tienda = ∑ rentabilidad de los lineales

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

3. Análisis de resultados y ratios de

control de eficacia de las acciones
promocionales
Después del esfuerzo realizado en la promoción de ventas, es necesario conocer
la respuesta aportada por los consumidores, es decir, comprobar su eficacia, para sa-
car conclusiones que ayuden en la toma de decisiones respecto a futuras promociones
en el local.

Se trata de analizar los instrumentos promocionales que gozan de mayor éxito, así
como el resultado obtenido por una misma herramienta en diferentes familias o produc-
tos, con el fin de desarrollar estrategias diferenciadas que se adecúen a cada tipo de
producto, marca, local, tipo de cliente, etc.

El uso de estas técnicas de promoción de ventas provoca un incremento en las

ventas a corto plazo, que es necesario medir, para verificar la eficacia de la promoción
y conseguir en un futuro aumentar su efecto positivo en las ventas.

La elección de un tipo de promoción de ventas u otro dependerá del cliente al

que el minorista quiera dirigirse que según Schultz, Robinson y Petrinson (1998) puede
ser:

5 tipos de consumidores

 Los fieles a la marca.  Los que actúan atraídos por el pre-

 Los fieles a la competencia. cio.

 Los que varían.  Los no usuarios.

Según los citados autores, el efecto que cada uno de los tipos de promoción será
diferente en cada uno de esos tipos de consumidores. De su estudio y de nuestra ex-
periencia podemos deducir que el tipo de promoción más adecuada para cada uno de
ellos es la siguiente:

3-12
 ADAMS Control de las acciones promocionales

5 tipos de consumidores

 Cupones.
 Concursos y juegos.
Fieles a la marca  Programas de fidelidad.
 Reembolsos.
 Descuentos en precio.

Fieles a la competencia  Entrega de muestras.

 Cupones.
Los que varían
 Programas de fidelidad.

 Cupones.
Los que actúan atraídos por el precio  Reembolsos.
 Descuentos en precio.

 Cupones.
 Concursos y juegos.
Los no usuarios  Programas de fidelidad.
 Reembolsos.
 Descuentos en precio.

Para realizar el análisis de los resultados obtenidos en una promoción de ventas

es preciso recoger e interpretar una serie de datos comerciales antes, durante y tras la
actividad promocional.

Existen varios métodos de control, como el panel de consumidores o el análisis de

los tiques de venta.

Con el panel de consumidores se especifica el tipo de personas que han partici-

pado en la promoción y su comportamiento durante y después de la misma.

Veamos algunos de los ratios que pueden servir para verificar la efectividad de
una acción promocional:

3.1. Ratio de evolución de ventas

Se trata de comparar las ventas realizadas en general o de determinado producto

durante un periodo fijado.

3-13
ADAMS Promociones en espacios comerciales

Si las ventas del periodo anterior son mayores que las conseguidas ahora, el ratio
dará negativo, lo que significa que las ventas han disminuido.

Es importante comparar este ratio con el obtenido con la competencia e incluso

por el obtenido por la propia empresa en un lapso de tiempo diferente.

3.2. Ratio de entrada de clientes

Este indicador mide la entrada de personas en el establecimiento en comparación con

el número de personas que pasan por delante de él, sin traspasar la puerta.

Una fachada o un escaparate atractivos, pueden incrementar exponencialmente

el valor de este ratio y con ello, las probabilidades de eficacia de la acción promocional
que el cliente puede encontrar en el interior del local.

En ocasiones, los establecimientos colocan en el exterior parte de los elementos

promocionales de determinada campaña, como displays, stands informativos, perso-
nas que informan sobre el producto o que reparten muestras, etc. con el fin de atraer a
los consumidores hacia el interior.

3.3. Ratio de conversión

Es el porcentaje de consumidores que habiendo entrado en el establecimiento, final-

mente han comprado el artículo en promoción.

Un incremento de este ratio supone una mejora de las ventas y por tanto es un
síntoma claro de la eficacia de la promoción.

Para mejorar este ratio es esencial una correcta disposición de los productos y de
los elementos de PLV, complementada por un buen servicio personal.

3-14
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3.4. Ratio de tique medio

Relaciona la cantidad total facturada en determinado periodo con el número de tran-

sacciones realizadas.

El minorista puede conseguir incrementar este ratio:

 Aumentando el número de productos en una sola venta (conseguir que el

cliente compre más cantidad de ese producto o de otros complementarios).

 Aumentando el valor de los productos vendidos (conseguir que el cliente

compre el producto de precio más alto).

A partir de los siguientes datos obtenidos tras es el estudio de dos tiendas de características similares antes
y durante la realización de una promoción comercial en un producto H, hagamos un análisis de la eficacia de
dicha acción promocional.
Como puede observarse se están comparando dos tiendas cuyos resultados en condiciones normales son las
mismas, con el fin de facilitar la comprensión del ejercicio.

Antes de la acción Durante la acción

promocional promocional
Resultados obtenidos Tienda 1 Tienda 2 Tienda 1 Tienda 2
Ventas (€) totales 100.000,00 € 100.000,00 € 107.000,00 € 110.000,00 €
Ventas (€) del producto H 5.000,00 € 5.000,00 € 6.000,00 € 7.000,00 €
Nº de tiques totales 1.000 1.000 1.400 1.600
Tránsito de personas por la calle 10.000 10.000 10.000 10.000
Personas que entran en la tienda 2.000 2.000 2.500 2.500
Personas que realizan alguna compra 1.000 1.000 1.400 1.600

Personas que adquieren el producto H 100 100 600 700

La promoción en la tienda 1 ha consistido en la bajada del precio del producto H por la entrega de un cupón
que puede obtenerse en la puerta del establecimiento. En el pasillo de la sección a la que pertenece el pro-
ducto promocionado se ha colocado un cartel informativo.

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ADAMS Promociones en espacios comerciales

En la tienda 2 se han efectuado las mismas acciones que en la tienda 1, pero además se ha colocado en el
lineal del producto un stopper que llamará la atención y recordará la promoción al cliente.
Calculemos los cuatro ratios y realicemos el análisis de los mismos:

Antes de la acción Durante la acción

promocional promocional
Ratios calculados Tienda 1 Tienda 2 Tienda 1 Tienda 2
Evolución de ventas 7% 10%
Evolución de ventas del producto H 20% 40%
Entrada de clientes 20% 20% 25% 25%
Conversión 50% 50% 56% 64%
Conversión específico del producto H 5% 5% 24% 28%
Importe tique medio 100,00 € 100,00 € 76,43 € 68,75 €

De esos ratios se desprenden las siguientes conclusiones:

La evolución de las ventas de la tienda 2, en la que se colocan los stoppers, es un 3% mayor que en la tienda 1.
Por su parte, la evolución de facturación del producto H en la segunda tienda es del 40%, el doble que el in-
cremento conseguido en la tienda 1.
En ambas tiendas, la entrega de cupones en la puerta, produce el mismo resultado, sin embargo, el ratio de
conversión tanto en general como en el producto H, es mayor en la segunda tienda.
El importe medio del tique es menor durante la promoción, seguramente por efecto de la reducción en el pre-
cio, sin embargo, al conseguir más número de ventas, aumenta finalmente la facturación global.

4. Aplicación de medidas correctoras

en el punto de venta
4.1. Razones de las desviaciones y necesidad de
medidas correctoras
A pesar de aplicar todas las estrategias de comunicación en la empresa y espe-
cialmente las acciones de promociones comerciales y publicidad en el punto de venta
de forma acertada, nada asegura que la compañía vaya a conseguir sus objetivos.

3-16
 ADAMS Control de las acciones promocionales

Por ello, es necesario ir valorando cada cierto tiempo las estrategias planificadas
y aplicar medidas correctoras si fuera necesario, antes de llegar a su término, pues en-
tonces ya no tendría solución y solo serviría para futuras actividades de comunicación.
Es necesario conocer si las estrategias planificadas son las acertadas y asegurarse de
que se están aplicando bien.

Planificación de una estrategia promocional de ventas

Ejecución de la estrategia promocional de ventas Medidas correctoras

Evaluación final de la estrategia promocional de ventas Medidas correctoras

Sin embargo, cuando una empresa no consigue los resultados deseados en sus
ventas, pilar central de su negocio, no siempre se debe a una mala implementación
de sus estrategias de promoción o que se haya elegido mal la acción promocional. La
causa puede estar en cualquiera de las otras variables del marketing: producto, precio,
distribución y resto de herramientas de comunicación, como relaciones públicas, publi-
cidad, venta personal y marketing directo. Para que la promoción sea efectiva deberá
respetar la coherencia y equilibrio con todas ellas.

Una empresa que comercializa un producto que no se ajusta a las necesidades de

sus clientes, no puede pretender conseguir un incremento de sus ventas, por el mero
hecho de realizar una promoción, basada en el precio, en la publicidad en el punto de
venta, en las degustaciones o demostraciones, etc.
Lo mismo sucede cuando el precio elegido por la empresa no puede ser asumido por
su público objetivo. Si bien la promoción busca un aumento de las ventas a corto pla-
zo, tras la misma, el cliente dejará de consumir el producto pues no podrá pagarlo.
Ni el mejor producto del mundo se podría comprar si no está al alcance del consumi-
dor, en tiendas, de forma online, por correo o por teléfono.
La herramienta de promoción de ventas no hace que el producto se venda por sí solo,
sino que ha de ser un complemento que refuerce el resto de decisiones tomadas por
la empresa.

3-17
ADAMS Promociones en espacios comerciales

Las razones por las que una promoción de ventas no esté dando los resultados
previstos pueden ser:

 Que no sea coherente con el resto de variables de marketing.

 Que alguna de las variables de marketing no funcione. Si el producto no gus-

ta al público, esto no va a cambiar por el hecho de promocionarlo.

 Que no se haya comunicado correctamente al número preciso de personas.

Si se hace una promoción del 50% en la segunda unidad de un producto dentro de

una tienda, colocando un cartel en el lineal donde está expuesta la mercancía, pero
no se hace nada más, ¿se conseguirá el efecto deseado? Pues, indudablemente no.
Solo atraerá el interés de los clientes de la tienda que pasen precisamente por ese
pasillo. Sería necesario aplicar medidas correctoras como colocar un display informa-
tivo en la puerta del local o en el escaparate, entregar cupones en la puerta, mandar
información de la promoción por mail o correo, insertar la promoción en Internet o en
otros medios de comunicación, etc.

 Que la competencia esté realizando una promoción similar o incluso mejor. En

ese caso, será necesario adaptarse, contraatacando o retrasando la medida.

 Que exista otro producto sustitutivo del que se quiere promocionar cuya cali-
dad-precio sea mejor, incluso durante la promoción de aquel.

 Que el personal del establecimiento no haya colocado los medios físicos de

la promoción o lo haya hecho mal.

 Que el personal no trate correctamente al público que entra en el estableci-

miento.

 Que el producto promocionado no esté en perfectas condiciones, esté cadu-

cado, tenga roto el envoltorio, etc.

 Que el local no ofrezca las medidas higiénicas o de seguridad necesarias o

que la decoración del mismo no sea agradable para el cliente.

 Que en el local existan demasiadas promociones y medios físicos promocio-

nales que distraigan la atención del consumidor, que verá sobrepasado su
umbral de percepción.

3-18
 ADAMS Control de las acciones promocionales

 Que el producto se haya agotado por una mala previsión de stock.

 Que los costes derivados de la estrategia promocional superen los ingresos

procedentes de la misma.

En caso de darse cualquiera de esas situaciones, la empresa deberá aplicar me-

didas correctoras, que potencien el efecto de las estrategias promocionales.

4.2. Ejemplos de medidas correctoras a implantar

Si con el estudio de las variables de control, cálculo de los ratios y análisis de los
resultados, se detecta que existen desviaciones respecto a los resultados previstos, es
necesario realizar determinados cambios en la planificación, en el punto de venta o en
la forma de trabajo.

Imaginemos que estamos realizando la evaluación de la eficacia del estableci-

miento o de una promoción una vez terminada la misma. Veamos algunas de las medi-
das correctoras necesarias en cada caso, que valdrán para mejorar la eficacia del local
y para futuras campañas:

 Que se haya incumplido la temporalización establecida en una promoción.

 Si es porque se midieron mal los tiempos en la planificación, en próxi-

mas campañas, la temporalización deberá ser más realista.

 En caso de ser porque el personal no haya hecho bien su trabajo, habrá

que conocer los motivos y depurar responsabilidades.

 Que el personal haya incumplido sus tareas:

 Si es porque no es capaz, la empresa deberá formarlo.

 Si es porque está desmotivado, la dirección deberá de aplicar estrate-

gias de motivación entre el personal.

 Que la influencia y aceptación de la campaña sobre el mercado no sea muy

alta:

 Puede deberse a una mala elección de los elementos de la promoción,

que no se adapten al público objetivo elegido o no sean suficientes.
En ese caso, será necesario ajustarlos a las expectativas de nuestro
target.

 Puede deberse a una mala ejecución por parte de los empleados, por
lo que habrá que conocer las razones y tomar alguna de las medidas
comentadas anteriormente.

3-19
ADAMS Promociones en espacios comerciales

 Que la evolución de las ventas no sea la esperada o incumplimiento de las

cuotas. Habrá que revisar la planificación (puede que no sea realista) y la
ejecución.

 Que el margen bruto sea bajo: puede deberse a que los ingresos sean es-
casos y/o los gastos sean excesivos. Será necesario controlar ambas varia-
bles.

 Que determinado lineal no alcance el ratio de rotación o productividad espe-

rado. Realizar modificaciones en el lineal, reorganizando la colocación de los
productos y el número de facings.

 Que las ventas de un producto sean muy bajas respecto a la venta del resto
de productos de la misma familia. Plantear una nueva colocación u optar por
la retirada del producto.

 Que el ratio de entrada de clientes sea demasiado bajo. Replantear la PLV

visible desde el exterior del local.

 Que el ratio de conversión sea bajo. Replantear la PLV del interior del local.

5. Utilización de hojas de cálculo

informático para la organización y
control del trabajo
La organización es una función fundamental de la administración del trabajo, su
objetivo es ayudar a las personas a trabajar juntas y con eficiencia.

Para realizarla es necesario conocer las funciones que se deben cumplir de acuer-
do con los objetivos establecidos y los planes creados.

Es necesario dividir cada una de esas funciones en tareas concretas, en función

del tiempo necesario para su realización y de la especialización y capacidad necesaria
para realizarlas, con el fin de poder comenzar a asignarlas a cada uno de los miembros
de la organización y poder controlarlas posteriormente.

3-20
ADAMS Control de las acciones promocionales

Imaginemos que en un departamento comercial compuesto por 20 personas existen 3 funciones: dirección,
venta y administración.
Una opción sería dividir el departamento en dos, uno cuya función sea la de venta y otro a la que asignaremos
la función de administración, y ambos dirigidos por la dirección. Podría quedar así:

Dirección

Ventas (15 personas) Administración (3 personas)

Seguidamente deberemos concretar, si es necesario, las subfunciones a realizar dentro de cada grupo y asig-
narlas a cada persona del grupo. Podría quedar de la siguiente forma:

Director comercial
(1 persona)
Asistente (1 persona)

Director de ventas Administración

(1 persona) (3 personas)

Asistente (1 persona)

Venta productos Servicio postventa

(10 personas) (3 personas)

El siguiente paso será la concreción de cada una de esas subfunciones en tareas a realizar,
como:
1. Tareas del director comercial: fijación de objetivos, planificación, coordinación, control, recluta-
miento, formación, resolución de conflictos, etc.
2. Tareas del asistente del director comercial: apoyo a todas las tareas de su superior.

3-21
ADAMS Promociones en espacios comerciales

3. Tareas de administración: facturación, envío de documentación, gestión de pagos y cobros,

gestión de vacaciones, etc.
4. Tareas del director de ventas: comunicación con su superior, coordinación, control, formación,
resolución de conflictos, acompañamiento de los comerciales en reuniones, etc.
5. Tareas del asistente del director de ventas: apoyo a todas las tareas de su superior.
6. Tareas de los vendedores: concretar contacto, realizar llamadas, realizar visitas, realizar argu-
mentario, etc.
7. Tareas de los miembros del servicio postventa: recibir llamadas, resolver incidencias, etc.

Una vez definidas las tareas de cada función o subfunción, es necesario que el
responsable coordine el trabajo. Esto implica:

 Por un lado, el reparto y asignación de cada tarea a cada uno de los miem-
bros del departamento.

 Por otro, la fijación de los tiempos en los que debe llevarse a cabo cada tarea.

Con todo ello, el departamento estará listo para la realización del trabajo, pero es ne-
cesario controlar esa ejecución en todo momento y tomar las medidas correctoras necesa-
rias, en caso de que se demuestre que cualquiera de las anteriores fases no es correcta.

Fijación de unos objetivos

Planificación del trabajo

Medidas correctoras
Coordinación del trabajo

Ejecución del trabajo

Control

Para conseguir una eficiente coordinación, ejecución y control de las tareas de

cada miembro de la organización, las empresas cuentan con diferentes programas, to-
dos ellos de sencilla utilización. Vemos algunas de las aplicaciones que se encuentran
en la actualidad en el mercado:

3-22
 ADAMS Control de las acciones promocionales

 Plantillas de Microsoft Excel

Microsoft ofrece a los usuarios de Excel una serie de plantillas de hojas de cálculo
que agilizarán las tareas de programación, ejecución y control del trabajo.

 Programación de la agenda diaria del trabajo:

Plantilla interactiva de programación muy útil para gestionar las tareas diarias
y semanales de manera fácil. En ella se pueden ir agregando eventos a la
pestaña del programador de eventos, seleccionando el día que corresponda
en la pestaña de programación diaria, etc.

 Programación del cuadro semanal de turnos y asignación de tareas:

Microsoft ofrece varias plantillas que permite a los departamentos llevar un
seguimiento de las tareas diarias de sus miembros, mediante la utilización de
colores asignados para cada empleado. Los miembros, colores y las tareas
se escriben en la pestaña de introducción de datos y la validación de datos
permite al usuario hacer su selección de una lista desplegable en la pestaña
principal y visualizar su programación en una cuadrícula semanal.

3-23
 ADAMS Promociones en espacios comerciales

Para la semana de
PROGRAMACIÓN DIARIA ENTRADA EN LA PROGRAMACIÓN > 03/07/2013
02/07/2012 03/07/2012 04/07/2012 05/07/2012 06/07/2012
HORA LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES
6:00
7:00
8:00
9:00
10:00 Desfile en el centro

11:00 Comida con la familia

12:00
13:00
14:00
15:00

16:00 Ir a la cabaña

17:00
18:00

Programación de los turnos de los empleados

Total 56,00
Horas 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00
Empleado Carvallo, C. García, C. Junca, D. García, C. Custo, M. Delgado, A.
Lunes, 16 de julio de 2012
09:00 Recepción Supervisor Vacaciones
:15
:30
:45 Atención al cliente

10:00
:15
:30 Contabilidad
:45
11:00
:15 Guía
Pausa
:30
:45 Comida Supervisor

12:00
:15 Recepción Pausa
Pausa
:30
:45 Teléfonos
Guía

13:00
:15
Comida
:30
:45 Comida

14:00 Cajero Comida

:15
:30 Atención al Cliente Teléfonos
:45 Comida

15:00

3-24
 ADAMS Control de las acciones promocionales

 Escala de tiempos de proyectos:

Esta plantilla permite a los usuarios llevar un seguimiento visual de la pro-

gramación de proyectos. Solo es necesario introducir actividades en la tabla
a continuación y observar cómo se rellena la escala de tiempo, usando el
control deslizante para desplazarse de mes a mes.

ESCALA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Inicio del proyecto

HITO 1
HITO 2
HITO 3

DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU VI SA DO LU MA MI JU
26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

sep. 2012

INTRODUCIR FECHA DE INICIO 28/08/2012

 Plantilla de Microsoft PowerPoint

Microsoft permite descargar desde su web una plantilla de PowerPoint de

Calendario, con diapositivas independientes para cada mes en un formato de lunes a
domingo.

En ella, se pueden anotar citas y eventos en cualquier fecha, copiar la página de

cualquier mes para agregarla a otra presentación, personalizarla cambiando colores y
estilos con los temas de PowerPoint e imprimirlo.

3-25
ADAMS Promociones en espacios comerciales

La descarga gratuita de todas estas plantillas, se puede realizar en la página ofi-

cial de Microsoft www.microsoft.com

Otro gran asistente informático para la organización y control del trabajo, personal
y del departamento, es la agenda o calendario ofrecido por Microsoft en su programa
Outlook, totalmente integrado al correo electrónico, los contactos y el resto de funcio-
nes.

Este calendario de Microsoft permite las siguientes funciones:

1. Crear citas y eventos, simplemente escribiendo en cualquier sección del

calendario, que ofrece la modalidad diario, semanal o mensual.

En la última versión ofrece nuevos colores de degradado que permiten ver

fácilmente la fecha y la hora actuales. La hora actual sólo aparece coloreada
en las vistas Día y Semana laboral. Se puede seleccionar un sonido o un
mensaje para que recuerde al usuario sus citas, reuniones o eventos y colo-
rear los elementos para identificarlos rápidamente.

2. Organizar reuniones a la que deban asistir varios miembros del departa-

mento o de la empresa.

3-26
ADAMS Control de las acciones promocionales

Solo hay que seleccionar la hora en el calendario, crear una convocatoria

de reunión y seleccionar las personas que deben acudir. Outlook ofrecerá al
usuario la primera hora en la que todos los invitados a la reunión estén libres.
Al enviar la convocatoria de reunión por correo electrónico, los invitados la
reciben en la "bandeja de entrada". El que recibe la convocatoria, pueden
aceptarla, aceptarla provisionalmente o rechazarla con un simple clic.

Si la convocatoria entra en conflicto con algún elemento del calendario de

los invitados, Outlook mostrará una notificación. Si la persona que organiza
la reunión, lo permite, los invitados pueden proponer una hora de reunión
alternativa.

El que organiza la reunión puede hacer un seguimiento de quién acepta o

rechaza la convocatoria, o quién propone otra hora para la reunión, al abrir la
convocatoria.

3. Consultar los calendarios de grupo.

Se pueden crear calendarios que incluyan las programaciones de todos sus

miembros y los recursos con los que cuenta el departamento. Puede, por
ejemplo, consultar si una sala de reuniones está o no ocupada en determina-
do momento. Esto ayuda a programar las reuniones con mayor rapidez.

4. Modificar calendarios de grupo.

En función de los permisos concedidos, algunos miembros podrán crear o

modificar citas en el resto de calendarios. Con la función de Acceso delega-
do, una persona puede utilizar una copia de Outlook propia para administrar
fácilmente el calendario de otra persona. Por ejemplo, un auxiliar adminis-
trativo puede administrar el calendario de un director. Cuando el director
designa al auxiliar administrativo como delegado, este último puede crear,
mover o eliminar citas y organizar reuniones en nombre del director.

5. Ver calendarios en paralelo o superpuestos.

Pueden mostrarse, unos al lado de otros o superpuestos, varios calendarios

que haya creado o que comparta con otros usuarios de Outlook. Por ejem-
plo, una personas puede crear un calendario diferente para sus citas perso-
nales y ver el calendario laboral y el calendario personal, uno al lado de otro
o superpuestos.

Con la vista superpuesta es más fácil detectar conflictos entre ellos.

6. Vincular a calendarios en un sitio Web.

Si tienes acceso a un sitio de Windows SharePoint Services 3.0, puedes ver

las listas de eventos de ese sitio en el Calendario de Outlook, aunque es-

3-27
ADAMS Promociones en espacios comerciales

tés trabajando sin conexión. Los cambios se sincronizarán automáticamente

cuando se conecte de nuevo a Internet.

7. Enviar calendarios a cualquiera mediante el correo electrónico.

Se puede enviar un calendario a un destinatario de correo en forma de

Calendario de Internet, manteniendo el control sobre la cantidad de informa-
ción que se comparte. La información del calendario aparece en el cuerpo
del mensaje de correo electrónico en forma de datos adjuntos al Calendario
de Internet, que el destinatario puede abrir en Outlook.

8. Publicar calendarios en Microsoft Office Online.

Se puede publicar calendarios en el sitio Web Office Online y controlar quién

puede verlos.

Acude a los Contenidos Extra para ver el Resumen de la Unidad y realizar la

Autoevaluación y el Supuesto Práctico.

3-28