Organización y Administración de Empresas. Tema 4. La Organización de La Empresa

Organización y Administración de
Empresas.
Tema 4. La organización de la
empresa
Antonio Padilla Meléndez
Catedrático de Universidad
de Organización de Empresas
Universidad de Málaga
1º Curso. Grado en Relaciones Labores y Recursos Humanos.
Objetivos y competencias que se

pretende conseguir con este tema
1. Conocer la estructura formal e informal de la empresa, así como sus partes
principales.
2. Identificar los principales parámetros de diseño organizativo relativos al puesto de

trabajo, departamentalización, dispositivos de enlace y diseño de toma de
decisiones.
3. Comprender los factores, internos y externos, que condicionan la elección de los

parámetros organizativos.
4. Estudiar los diferentes tipos o modelos estructurales básicos.
Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).
(*) En adelante, se entiende que el género masculino es la forma gramatical no marcada o inclusiva,
haciendo referencia a las personas de cualquier sexo.
Materiales preparados por Antonio Padilla Meléndez
2
Epígrafes
 TEMA 4. LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA:
 1. La estructura organizativa.
 2. Parámetros de diseño organizativo.
 3. Factores contingentes del diseño organizativo.
 4. Modelos de estructura organizativa.
1. La estructura organizativa.
ORGANIZACIÓN
El término organización tiene d o s acepciones principales:
La empresa: como un tipo concreto de organización.
Función directiva fundamental: la organización de la empresa.
La organización de las actividades productivas dentro de la empresa
conlleva dos actividades fundamentales:
División del trabajo, para lograr incrementar la productividad.
Coordinación de las tareas, para lograr los objetivos comunes.
E structura organizativa: la suma total en la que una organización divide
su mano de obra en tareas diferentes y su posterior coordinación.

4
Aplicación 4.1
EL ESTUDIO ECONÓMICO DE LA
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Según Adam Smith, la división del trabajo e s un

principio básico para la productividad.
El ejemplo de la producción de alfileres ilustra
los beneficios.
Fuente: «Investigación sobre la naturaleza y caus a de la riqueza de las naciones», A.
SMITH, 1776. Edición de 1958, Fondo de Cultura Económica, México D.F.
¿ Resultarían t an evi d en tes l os beneficios d e la división

del trabajo para otro tipo d e t a r e a s p rod u ct ivas m á s
c o m p l e j a s ? P o n g a u n ejemplo. ¿ Q u é in con ven ien t es
p u e d e ten er la ex ces iva división del t rabaj o?
(Libro) Materiales preparados por Antonio Padilla Meléndez
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
El funcionamiento real de las empresas tiene un carácter dual,
combinando el carácter formal de la estructura, con el carácter informal de
la misma.
FORMAL INFORMAL
Representada en las normas, reglas Surge de manera espontánea entre
y procedimientos que regulan las los miembros, como resultados en
líneas de autoridad, comunicación y ocasiones de sus relaciones
trabajo que vinculan y cohesionan interpersonales dentro y fuera de la
los diferentes partes de la empresa. empresa, y pueden ir cambiando o
La representación gráfica de la evolucionando a lo largo del tiempo.
estructura formal e s el denominado Coexiste junto con la estructura
organigra ma. formal.

6

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

FORMAL
ÁPICE ESTRATÉGICO
STAFF DE APOYO
TECNOESTRUCTURA
LINEA
MEDIA
NÚCLEO DE OPERACIONES
Fuente: Mintzberg (2009)

8
ÁPICE ESTRATÉGICO
Alta dirección de la empresa y s e ocupa del cumplimiento de la misión
empresarial. Tareas: supervisión directa, relaciones con el entorno y
desarrollo de la estrategia de la empresa.
NÚCLEO DE OPERACIONES
Abarca a todos aquellos miembros de la organización que realizan el
trabajo básico directamente relacionado con la producción y
comercialización de productos y la prestación de servicios.
LÍNEA MEDIA
Cadena de directivos intermedios, provistos de autoridad.
Control subordinados y recopilación información entre núcleo
operaciones y ápice estratégico, ambas direcciones.
Desempeña todos los roles del director general, pero en el contexto de la
gestión de su unidad o departamento.
TECNOESTRUCTURA
S e dedican al estudio y análisis de las tareas del ápice estratégico,
núcleo de operaciones y línea media, con el objetivo de mejorar su
ejecución.
Las personas que forman parte de la tecnoestructura no participan en el
flujo de trabajo de operaciones, sino que s e dedican a planificarlo,
cambiarlo o preparar a otras personas que sí lo realizan.
Su función principal e s afianzar la normalización en la organización .
STAFF DE APOYO
S e incluyen un número diverso de unidades especializadas cuya función
consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de la
actividad principal de la empresa .

10
EL DISEÑO ORGANIZATIVO
La estruct ura organizativa que una empresa tiene e s consecuencia de
dos decisiones clave que toma la dirección:
La diferenciación d e actividades: división o desglose de las tareas en otras
má s sencillas, con el objetivo d e facilitar su ejecución y supervisión, logrando
la eficiencia productiva.
La integración d e actividades: la coordinación necesaria entre las diferentes
tareas para asegurar el logro de los objetivos marcados.
Diseño organizativo: proceso mediante el cual la empresa construye
una estructura organizativa, adecuada a las necesidades y contexto
específico de la misma, con el objetivo de lograr eficacia y eficiencia
organizativa.

11
D
I Ed a d y t a ma ñ o organizativo
S Estrategia
E FACTORES DE
Ñ CONTINGENCIA Entorno
O
Si s t ema técnico
O
R
G
A La dep artamenta lizac ió n
PARÁMETROS
N
I DE DISEÑO Lo s p u e s t o s d e trabajo
Z ORGANIZATIVO
A La integració n d e la s actividades
T
I
V
O EFICIENCIA ORGANIZATIVA

12
DEBATE
¿Por qué e s importante tener en cuenta la
estructura informal que aparece en cualquier tipo
de organización? ¿Qué otros ejemplos de
estructura informal s e podrían dar?
REPASO
Explica las partes de la estructura organizativa
formal para el caso de la universidad.

13
2. Parámetros de diseño organizativo.
DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (I): LA

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Con la departamentalización s e divide la actividad de la empresa en
otras más específicas bajo ciertos criterios de departamentalización:
negocios, actividades funcionales, países, etc., así como la
determinación de su tamaño relativo.
En este apartado s e desarrollan d o s c u e s t i on e s clave:
¿Con qué criterio s e deben crear los departamentos o unidades organizativas
básicas de una organización?
¿Cuál debe ser su tamaño relativo y número?

14
CRITERIOS PARA CREAR DEPARTAMENTOS

Directo
r
Genera
Por P ro cesos o l
Funciones
Director Director Director
Operaciones Comercial Financiero
Agrupa las actividades de la organización con b a se en los procesos

operativos o funciones básicas de la organización: operaciones,
comercialización, finanzas, recursos humanos, etc.
Este criterio de agrupación e s el más tradicional, estando presente en la
mayoría de las empresas.
Ventajas: eficiencia y productividad y facilita el control.
No e s adecuada para empresas diversificadas y conflicto entre
departamentos.

15
CRITERIOS PARA CREAR DEPARTAMENTOS

Directo
r
Genera
Por
l
P ropó si to División Divisió División

Grandes n Particulares
Empresas PYME
s
S e crean departamentos por propósito u output:

Product os. Facilita el control de los resultados de cada línea de
productos diferenciada y logra mayor eficiencia atendiendo de manera
concreta a las cuestiones específicas de cada línea de productos.
Clientes. Facilita el proceso de comercialización de los bienes de la
empresa o la prestación de sus servicios.
Áreas geográfi cas. Adecuada para empresas multinacionales o para
aquellas con un grado de especialización espacial muy elevado .

16
Aplicación 4.2
CERÁMICA DE LA SEÑORA RAKU

En un principio, la señora Raku hacía
cerámicas en su sótano.
El taller de cerámica evoluciona de un pequeño
taller artesano a una empresa moderna
diversificada e internacionalizada.
Las implicaciones para el diseño organizativo
son importantes.
Fuente: «The Structuring of Organizations», H. MIINTZBERG, 1-2, 1979.
¿ Q u é parámetro(s) d e d i s e ñ o organizativo s e p u e d e n
identificar e n la aplicación?
17
TAMAÑO Y NÚMERO DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Una vez determinada la base de agrupación de las unidades
organizativas, un problema adicional e s determinar su tamaño y el
número final de unidades que tendrá la empresa.
Esta cuestión viene determinada en gran medida por el ámbito o ángulo
d e control, o número de subordinados que puede controlar o supervisar
de forma directa un superior de manera eficiente.
El ángulo de control depende de:
La complejidad d e las tareas que desarrollan los subordinados.
Las interrelaciones entre las tareas.
La experiencia del propio superior .

18

19
DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (II): EL DISEÑO DEL

PUESTO DE TRABAJO
Con este parámetro s e delimita el contenido o tareas que incluye un

puesto de trabajo, así como las competencias que los trabajadores que
lo ocupen deben tener.
Hace referencia a la división del trabajo mediante la esp ecialización
horizontal y vertical de las tareas.
La formalización del c o mp ort a mi ent o y la p rep a ra ci ó n y ad octrina mi ento
a través de la normalización de los procesos de trabajo y de las habilidades de
los empleados de la organización.

20
DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS TAREAS
La especialización horizontal y vertical son las responsables del

contenido del puesto de trabajo.
Especialización horizontal: división en tareas má s sencillas.
Especialización vertical: división tareas decisorias / ejecutivas.
La excesiva especialización horizontal y vertical puede tener efectos
negativos sobre la motivación de los trabajadores. Algunas medidas:
Rotación por puestos de trabajo
Enriquecimiento puesto d e trabajo

21
Aplicación 4.3
LA ETOLOGÍA Y EL COMPORTAMIENTO
SOCIAL DE LAS ABEJAS
Uno de los ejemplos más conocidos de
comportamiento social y éxito organizativo en
el mundo de los animales e s el de las abejas.
Hay tres castas de abejas: obreras, reina y
zánganos.
Fuente: wwwnationalgeographic.es y www.ugr.es/~aula_psi/Etologia.htm
¿ Q u é p a r á m e t r o s d e d i s e ñ o organizativo s e p u e d e n
identificar e n l as col on i as d e a b e j a s ?

22

FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO
Objetivo: estandarizar o normalizar el comportamiento y acciones de

todos los miembros de una organización, minimizando su variabilidad.
La formalización del comportamiento: normas y reglas que regulan la
programación de las tareas de la organización, e incluye lo que s e
conoce como normalización d e los p r o c e s os d e trabajo.
Cuando un puesto de trabajo está altamente formalizado, el trabajador
espera realizar siempre las mismas tareas, con las mismas máquinas y
herramientas, ofreciendo un resultado similar.
Según cada puesto de trabajo concreto.
Según el flujo de trabajo.
Según reglas para todo tipo de situaciones.

23

PREPARACIÓN YADOCTRINAMIENTO
La normalización d e l as habili dades s e centra en la regulación del

conjunto de conocimientos, habilidades y competencias de los
empleados que van a realizar las diferentes tareas incluidas en los
distintos puestos de trabajo de una organización.
Preparaci ón proceso mediante el cual s e enseñan las habilidades,
conocimientos y comportamientos relacionados con el puesto de trabajo.
Con el adoctrinamiento o socialización s e adquieren las normas,
valores y pautas de funcionamiento que rigen en una organización.
Este parámetro de diseño e s especialmente relevante en el caso de

24
Aplicación 4.4
LA ESCUELA DE POLICÍA NACIONAL
DE ÁVILA
Ciertos puestos de trabajo requieren de un
proceso lento de aprendizaje.
La ENP de España desarrolla e imparte cursos
y programas formativos de acceso a las
escalas ejecutiva y básica del cuerpo nacional
de policía.
Fuente: www.policia.es/org_central/division_forma_perfe/escuela_policia.html
¿ P o r q u é e s n ec e s ar i o q u e u n futuro a g e n t e t ras s u p e r ar
s u e xam en de ingres o al cu erpo nacional d e policía
realice u n a formación prol on gad a post eri or? ¿ C o n o c e
alg u n a otra profesión d o n d e ocu rra algo similar?
25
LA INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES
Una vez estudiada la especialización de las actividades, s e deben diseñar

un conjunto de mecanismos de integración o coordinación de las
actividades, de carácter vertical y horizontal.
Mecanismos d e integración vertical
Sistema de toma d e decisiones: Supervisión directa. Uso del sistema de
autoridad formal y la Jerarquía.
El control del rendimiento. A través de la normalización de los resultados. S e
da cuando lo que s e explicitan son unos resultados o rendimientos estándar a
alcanzar en los puestos d e trabajo así como en las unidades organizativas.
Mecanismos d e integración horizontal
Dispositivos d e enlace: Mecanismos complementarios a los verticales, para
situaciones coyunturales/estructurales especiales.

26
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL: LA

CENTRALIZACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES
Centralización. Grado en el cual la toma de decisiones y su control
efectivo está ubicada en una parte, puesto o persona de la organización
(estructura organizativa centralizada).
La decisión de centralización-descentralización tiene que ver con el
principio de jerarquía y con la capacidad efectiva para la toma de
decisiones y control por parte de los superiores.
Vertical. Del ápice estratégico a la línea media.

Horizontal. Del ápice estratégico y línea media
Descentralización hacia tecnoestructura y staff de apoyo.
Fundamentalmente informal.
Selectiva. Dependiendo de la decisión a tomar.

27
MECANISMOS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL: LOS

DISPOSITIVOS DE ENLACE
Como complemento al proceso de toma de decisiones y control del
rendimiento, estos mecanismos de integración horizontal
complementarios sirven para encauzar relaciones directas entre
diferentes unidades organizativas ante determinadas circunstancias
especiales.
Adaptación mutua
Puestos de enlace
Tip o s Grupos de trabajo
Directivos integradores
Estructuras matriciales

28
DEBATE
Plantee cómo sería el diseño de puestos de
trabajo para una pequeña empresa de auditoría
que cuenta con 1 gerente, 4 auditores, 1
administrativo y 1 limpiador.
REPASO
Explique los diferentes tipos de normalización
vistos en el epígrafe 4.2. Ponga un ejemplo de
cada uno de ellos

29
3. Factores contingentes.
Los factores d e contingencia son aquellas características del contexto

interno y externo de cada organización que condicionan al diseño
organizativo.
Es la hipótesis de contingencia o ajust e organizativo.
E d ad y t a ma ñ o o rganizat ivo
Est rat egia

FACTORES DE
CONTINGENCIA En to rn o
S ist ema t écnico
La depart ament al izació n

PARÁMETROS
DE DISEÑO Lo s p u e s t o s d e t rabajo
ORGANIZATIVO
La int egr ació n d e las act ivid ad es
EFICIENCIA ORGANIZATIVA

30
EL TAMAÑO Y LA EDAD DE LA ORGANIZACIÓN
Tamaño. Conforme aumenta

Tamaño. Conforme aumenta el
el tamaño
tamaño de
de una
una empresa,
empresa, mayor
mayor eess lala
necesidad de división del trabajo y de niveles jerárquicos, y el uso de
normas y sistemas de planificación y control s e incrementa. A mayor
tamaño organizativo, mayor será la especialización de las tareas, la
normalización y la formalización.
Edad. Todas las organizaciones con el paso del tiempo promueve el uso
de reglas y normas para su funcionamiento. Por el contrario, en las
empresas nuevas, la estructura de relaciones entre sus miembros y
asignación de tareas e s mucho más informal y flexible.

31
LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Estrategia corporativa . El trabajo pionero d e Chandler (1962) destacó la
idea de que la estructura sigue a la estrategia corporativa.
Momento
t t+1 t+2 t+3 t+4 t+5 t+6 t+7
temporal
Empresa Diversificación Diver sificación

Estrategia Crecimiento
pequeña relacionada no relacionada
cor por ativa interno
monoproducto
Estructura
or ganizativa Simple Funcional Divisional Holding
Fuente: Adaptado de Robbins y Coulter (2018).
Estrategia competitiva:
Diferenciación vía innovación, deberán poseer una estructura con baja
especialización, baja formalización y descentralizada.
Liderazgo e n c o s t e s , necesita d e una estructura con elevado control, alta
especialización, formalización y centralización, permitiendo a la organización
lograr altos niveles de eficiencia en costes.

32
EL ENTORNO
Aquellos factores y características ajenas a la misma, que influyen o
pueden influir en su comportamiento y resultados, siendo sus
características básicas: dinamismo, complejidad, diversidad y hostilidad.
Con ti n gen ci as e n el d i s e ñ o organizativo

Dinamismo. Entorno estable, tendencia a normalización de procesos
y habilidades. Entorno dinámico, flexibilidad de la estructura
organizativa para adaptarse a los cambios.
Complejidad. Cuanto más complejo s e a el entorno, más
descentralizada deberá ser la estructura organizativa.
Diversidad. Cuanto más diverso s e a el entorno, mayor será la
tendencia a crear unidades organizativas basándose en propósitos.
Hostilidad. Cuanto más hostil s e a el entorno, mas centralizada será
la estructura de la organización.
33
EL SISTEMA TÉCNICO
El conocimiento, las herramientas, las máquinas, la información, las
habilidades y los materiales que s e utilizan para completar las tareas
dentro de las organizaciones, así como también la naturaleza de los
outputs de la organización.
Contingencias e n el d is eñ o organizativo
Formalización. Mayor en sistemas productivos rígidos y
estandarizados (automoción, embotelladora agua,..)
Especialización tareas. Alta especialización horizontal y vertical
en sistemas productivos estandarizados y baja en sistemas
artesanales (producción a medida, servicios profesionales, etc.).
Estructura organizativa. Más orgánica en sistemas productivos
poco rutinarios y flexibles.

34
LA NUEVA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA DE NAVANTIA
El comité de dirección de la SEPI aprobó una
nueva estructura corporativa de Navantia.
S e busca impulsar la aplicación del nuevo plan
estratégico aprobado, al tiempo que permitiría
abordar los retos de los grandes programas en
marcha.
Fuente: «Navantia reorganiza s u estructura organizativa», Europa Press, 25 de enero de
2019.
¿ Q u é criterio de departamentalización s e aprecia e n la

apl icación? ¿ Cu ál e s el principal facto d e con t in gen cia
q u e motiva di ch a reest ru ct u raci ó n ?

35
DEBATE
Hemos visto en est e apartado que la estrategia
empresarial condiciona la elección de la
estructura organizativa, pero ¿hast a qué punto la
estructura organizativa puede condicionar a la
estrategia?
REPASO
Explique cómo la internacionalización de una
empresa influye en la redefinición de su
estructura organizativa.

36
4. Modelos de estructura organizativa.
Las decisiones de diseño organizativo tomadas por la dirección, en

coherencia con los factores de contingencia, dan como resultado la
elección de uno de los modelos básicos de configuraciones estructurales
que a continuación s e exponen.
Estruct ura Simple
Burocracia Maquinal
Es tru c tu ra s
M ecán i cas Burocracia Prof esional
For ma Divisional
Es tru c tu ra s
Orgán icas Adhocracia
N uevos Mod elos Estructura l es

37
LA ESTRUCTURA SIMPLE
S e caracteriza por la falta d e elaboración.
C omp on e n t e s o p a r t e s b á s i c a s : ápice estratégico y el núcleo de
operaciones, el primero, con su papel de empresario-fundador, líder y
creador del proyecto empresarial. Los segundos, encargados de la
realización del trabajo directo que realiza la organización (producción,
distribución y venta).
Ventajas: sencillez y flexibilidad organizativa.

Inconvenientes: excesiva centralización de la
toma de decisiones en una única persona, lo
cual puede hacer peligrar la supervivencia
empresarial.
Adecuada: empresas jóvenes y/o pequeñas,
con un sistema técnico poco sofisticado.

38
Aplicación 4.6
SIEMENS INAUGURA SU NUEVA
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Siemens inicia en 2019 un rumbo hacia la

creación de valor con una estructura simplificada
y más esbelta.
El objetivo e s dar a las empresas individuales de
Siemens una mayor libertad empresarial.
Fuente: J. LÓPEZ DE BENITO, energynews.es, 2 de abril de 2019 .
¿ Q u é factor d e con ti n gen ci a h a modificado la es tru ct u ra

organizativa? ¿ Q u é vent aj as e i n con ven i en tes principales
p re s e n t a ?
39
LA BUROCRACIA MAQUINAL
Objetivo: eficiencia productiva.
Características: tareas operaciones altamente especializadas vertical y
horizontalmente y carácter rutinario, gran cantidad de reglas, normas y
comunicación formal. Agrupación unidades por proceso/ funciones y
toma decisiones centralizada con un claro principio de jerarquía.
C omp on e n t e s b á s i c os: núcleo de operaciones y la tecnoestructura.
Ventajas: eficiencia productiva y trabajadores núcleo de

operaciones sin excesiva formación.
Inconvenientes: conflictos entre responsables de las
unidades organizativas y excesiva dependencia de
normas.
Adecuada: organizaciones grandes y maduras, sistema
técnico rutinario y opera en entorno simple y estable.

40
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Características: actividades del núcleo de operaciones desempeñadas
por trabajadores altamente cualificados, donde s e combina
descentralización junto con elevados niveles de estandarización.
Principal parámetro d e diseño: preparación y adoctrinamiento, alta
descentralización vertical y horizontal de decisiones hacia el núcleo de
operaciones. Staff de apoyo bastante desarrollado.
Ventajas: eficiencia productiva y trabajadores núcleo de

operaciones sin excesiva formación.
Inconvenientes: conflictos entre responsables de las
unidades organizativas y excesiva dependencia de
normas.
Adecuada: organizaciones grandes y maduras, con un
sistema técnico rutinario y que opera en un entorno
simple y estable.
41
LA FORMA DIVISIONAL
Características: agrupación por propósito, para las unidades
organizativas que están justo por debajo del ápice estratégico.
Principal parámetro d e diseño: control del rendimiento, tendente a la
normalización de los resultados u outputs. La alta descentralización
vertical está limitada a los responsables de la primera línea de
agrupación de unidades.
C omp on e n t e bási co: la línea media.
Ventajas: autonomía divisiones para atender

necesidades específicas de cada negocio.
Inconvenientes: duplicidad de unidades y
problemas de coordinación entre unidades.
Ade c u a d a para empresas diversificadas y
multinacionales.

42
LAADHOCRACIA
Objetivo: desarrollar innovaciones sofisticadas, así como adaptarse al
cambio.
Combina expertos provenientes de distintos campos para formar equipos
ad hoc
Características: elevada especialización horizontal, junto con una
formalización del comportamiento y normalización de resultados baja,
utilizando una estructura matricial.
Ventajas: rapidez respuesta ante cambios imprevistos

y logro de innovaciones.
Inconvenientes: conflicto equipos de trabajo diversos,
y ruptura unidad de mando.
Ad e c u a d a para empresas y unidades organizativas
que s e enfrenta a entornos dinámicos y complejos.

43
Aplicación 4.7
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVADE
GOOGLE
Google, división de Alphabet, nació como
proyecto de investigación en la Universidad de
Stanford.
Además de por su éxito, Google s e caracteriza
por una estructura organizativa revolucionaria y
«liviana».
Fuente: «El Modelo Google. Una Revolución del Management», B. GIRARD, Verticales de
Bolsillo, Barcelona, 2009.
¿ Q u é p a r á m e t r o s d e d i s eñ o organizativo s e
c o m e n t a n ? ¿ Q u é tipo d e es tru ct u ra organizativa encajaría
c o n Google?
44
NUEVAS FORMAS ESTRUCTURALES

Capa de
equiposde
proyecto
Capa de
Capa de con ocimien to
sistema de
negocios
Los nuevos modelos estructurales suponen una respuesta de diseño

organizativo ante los nuevos retos a los que s e enfrentan muchas
empresas y sectores de actividad en la actualidad:
Globalización mercados
Re volución digita l, TICs big
Algunas de las nuevas formas estructurales de marcado carácter
orgánico que han aparecido en los últimos años son:
La organización virtual, en red o en trébol.
La organización que aprende y la organización hipertexto

45
Aplicación 4.8
LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO
Las organizaciones actuales con
funcionamiento más eficiente o de alto
rendimiento, operan bajo dos rasgos
distintivos.
Diseñar la organización del futuro e s un
proyecto complejo de prueba y error.
Fuente: «The Organization of the Future: Arriving Now», «Rewriting the Rules for the
Digital Age», J. B ERSIN ,, T. MCDOWELL, A. RAHNEMA; Y. DURME, Deloitte Human
Capital Consulting, Deloitte University Press, 2017.
¿ Q u é parte d e la es tru ctu ra organizativa, s e g ú n

Mintzberg, s e d e s t a c a e n la apli cación? ¿ Q u é fact ores d e
con t in gen cia e s t á n forzando la ad opció n d e n u e v o s
m o d e l os e s t r u c t u r a le s ?
46
DEBATE
Además de la organización hipertexto, en trébol y
red ¿existen otras nuevas formas organizativas?
¿Cuáles?
REPASO
¿ P ara qué modelo de estructura organizativa
resulta fundamental la tecnoestructura? ¿Y la
línea media?

47
Ca s o
LA ORGANIZACIÓN DEL BANCO
SANTANDER
¿Con b a s e en qué criterio(s) de departamentalización s e ha realizado la

remodelación de la estructura organizativa de Santander en las tres
grandes áreas? ¿Cuáles son razones de dicha departamentalización?
Según la teoría explicada, comente las principales decisiones de diseño
relativas al puesto de trabajo que los responsables del banco han tenido
en cuenta para diseñar adecuadamente las tres nuevas posiciones
directivas Europa, Sudamérica y Norteamérica del Banco Santander.
¿Qué factor(es) de contingencia ha(n) impulsado la remodelación
organizativa del Santander?
¿Qué tipo de estructura organizativa vista en la teoría encajaría con el
banco Santander? ¿Cuáles son sus principales ventajas e
inconvenientes?
(Libro) Materiales preparados por Antonio Padilla Meléndez Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).
48
Materiales y Bibliografía para estudiar el
tema
 Montoro-Sánchez, M.A.; Díez-Vial, I.; Martín de Castro, G. (2020):

Fundamentos de Administración de Empresas. 4ªed. Ed. Thomson Reuters.
Capítulo 4, páginas 169-213.
 Transparencias del tema.
 Bibliografía concreta adicional (opcional):
 Maynar, P. (Direc. y Coord.) (2008): La Economía de la Empresa en el Espacio

de Educación Superior. Ed. Mc Graw Hill. Capítulo 2.
 Bueno Campos, E. (2010). Curso Básico de Economía de la Empresa: Un

enfoque de organización. Pirámide. Madrid.
 Bueno Campos, E. (2012). Organización de Empresas. Estructura, procesos y

modelos. Pirámide. Madrid.
49

Organización y Administración de Empresas. Tema 4. La Organización de La Empresa

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Antonio Padilla Meléndez

1º Curso. Grado en Relaciones Labores y Recursos Humanos.

Objetivos y competencias que se

2. Identificar los principales parámetros de diseño organizativo relativos al puesto de

3. Comprender los factores, internos y externos, que condicionan la elección de los

4. Estudiar los diferentes tipos o modelos estructurales básicos.

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Materiales preparados por Antonio Padilla Meléndez

 2. Parámetros de diseño organizativo.

 3. Factores contingentes del diseño organizativo.

 4. Modelos de estructura organizativa.

Materiales preparados por Antonio Padilla Meléndez

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Según Adam Smith, la división del trabajo e s un

¿ Resultarían t an evi d en tes l os beneficios d e la división

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Fuente: Mintzberg (2009)

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (I): LA

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

CRITERIOS PARA CREAR DEPARTAMENTOS

Agrupa las actividades de la organización con b a se en los procesos

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

CRITERIOS PARA CREAR DEPARTAMENTOS

P ropó si to División Divisió División

S e crean departamentos por propósito u output:

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

CERÁMICA DE LA SEÑORA RAKU

2. Parámetros de diseño organizativo.

TAMAÑO Y NÚMERO DE UNIDADES ORGANIZATIVAS

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

DIFERENCIACIÓN DE ACTIVIDADES (II): EL DISEÑO DEL

Con este parámetro s e delimita el contenido o tareas que incluye un

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

La especialización horizontal y vertical son las responsables del

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

Objetivo: estandarizar o normalizar el comportamiento y acciones de

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO:

La normalización d e l as habili dades s e centra en la regulación del

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

2. Parámetros de diseño organizativo.

Una vez estudiada la especialización de las actividades, s e deben diseñar

Adaptado de Montoro, Díez y Martín (2020).

MECANISMOS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL: LA

Vertical. Del ápice estratégico a la línea media.