Sistema 2

Instituto Profesional Diego Portales
AUTÓNOMO
Asignatura
SISTEMAS
DE GESTIÓN II
AUTOR: LUIS ALFONSO ALVAREZ C.
AUTOR
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AUTÓNOMO
LUIS ALFONSO ALVAREZ CONCHA
Ingeniero Comercial, grado académico de licenciado en ciencias de la administración de

empresas
Universidad de Concepcion
Se ha desempeñado como docente desde el año 2002, y desde el 2004 ha trabajado en el

Instituto Profesional Diego Portales, impartiendo entre otraslas asignaturas de:
- Economía – Introducción a la Eco.
- Microeconomía
- Macroeconomía
- Administración Pública
- Adm. en Mercadotecnia
- Investigación de Mercados
- Metodología de la Investigación
- Planificación
- Técnicas de Planificación y Control de Gestión
- Estrategia de Negocios
- Investigación de Operaciones
- Control de Gestión
- Electivo Formación Gral.
Ha colaborado con tesistas y seminaristas de la misma institución en la calidad de profesor guia e

informante.
Su experiencia laboral parte del año 1991 y a trabajado en diferentes áreas de la economía
nacional pudiendo rescatar experiencia previa para entregarla en la docencia. Asesor
independiente e investigador de mercados. Pudiendo inclusive dado su profesión trabajar para
Ausbrasil – Sydney Australia, pudiendo adquirir una experiencia adicional fuera de las fronteras
del país para entregar a sus alumnos.
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AUTÓNOMO
INDICE GENERAL
UNIDAD I: EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

1.1 Importancia del recurso humano
1.2 Teoría del comportamiento.
1.3 Hombre administrativo.
1.4 Conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales.
1.5 Los problemas del trabajo en las organizaciones. Principales variables que los generan.
1.6 Visión integral de la administración y dirección de recursos humanos.
UNIDAD II: PLANIFICACION DEL PERSONAL

2.1 Necesidades de RR.HH.
2.1.1 Planificación
2.1.2 Diseño organizacional
2.2 Provisión de RR.HH.
2.3 Obtención de RR.HH
2.3.1 Reclutamiento
2.3.2 Selección
2.3.3 Contratación
2.3.4 Inducción
2.4 Mantención de RR.HH.
2.4.1 Administración de Remuneraciones
2.4.2 Administración de Incentivos
UNIDAD III: RELACIONES INDUSTRIALES

3.1 Grupos en las organizaciones
3.1.1 Elementos básicos
3.1.2 Elementos y dinámica de grupos
3.2 Organización informal
3.2.1 Subgrupos o camarillas
3.2.2 Estatus y papeles no oficiales
3.2.3 Normas y sanciones
3.2.4 Prácticas de trabajo no oficiales
3.3 Efectos en los individuos y organizaciones
3.3.1 Satisfacción de los miembros
3.3.2 Desempeño de la organización
3.4 Grupos por Diseño
3.4.1 Comités
3.4.2 Grupos de trabajo autoadministrados
INVITACIÓN AL MÓDULO
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AUTÓNOMO
Estimado alumno:
La frase escuchada comúnmente es que el Recurso Humano es el más importante dentro de la

organización. Pareciera una cita dicha para quedar en una posición ventajosa frente a los
trabajadores y a la sociedad.
En el presente modulo deberíamos darnos cuenta que la importancia del recurso humano va más
allá de la organización. La supera, crea un orden y jerarquía alternativos y el funcionamiento de
la organización va acorde a ello.
El hecho de buscar el personal idóneo para el cargo correcto, no es un juego. El no hacerlo

correctamente repercute en los bajos resultados en la organización y en la frustración por parte
del individuo.
Todos deberíamos trabajar en lo que nos gustaría hacerlo. Debería ser un agrado el hecho de
participar en la organización y poder demostrar que se puede aportar al éxito de la organización
consiguiendo simultáneamente, el éxito profesional y personal junto con la autorrealización
Pensemos en nuestro entorno. ¿Cuantas personas trabajan en lo que realmente les gusta? Y de
esas personas ¿Cuántas reciben la remuneración adecuada?... La realidad nos hace meditar un
poco ¿Cuantas simplemente han terminado trabajando en esa organización y ese cargo?...... La
motivación y las posibilidades de demostrar el potencial que el trabajador tiene esta dado en gran
medida en tener al trabajador en el lugar y en el cargo correspondiente.
El trabajador pasa gran parte de su vida en el lugar de trabajo, si no esta realizando lo que debiera
realizar dado sus características propias e individuales. Es muy poco probable que alcance el
objetivo que la mayoría buscamos que es la realización personal y profesional…. En el fondo
todos buscamos ser felices.
ASIGNATURA
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AUTÓNOMO
SISTEMAS DE GESTIÓN I
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

• Conocer la función de los sistemas de gestión referidos al recurso humano que afectan a
las organizaciones laborales.
• Valorar la importancia del recurso humano en la empresa
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ASIGNATURA

• Explicar la finalidad y los objetivos de la administración y dirección de recursos humanos
• Analizar el tipo de problemas que las empresas deben enfrentar normalmente en esta área,
junto con sus principales causas y soluciones alternativas
• Explicar cómo las diferencias entre los patrones de interacción de los grupos afectan a la
organización.
UNIDADES TEMÁTICAS DE LA ASIGNATURA
Unidad Temática 1 : El recurso humano en las organizaciones sociales
Unidad Temática 2 : Planificacion del personal
Unidad Temática 3 : Relaciones industriales
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AUTÓNOMO
I Unidad Tematica
El Recurso Humano en
las Organizaciones
Sociales
OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMÁTICA

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AUTÓNOMO
• Explicar la finalidad y los objetivos de la administración y dirección de recursos humanos
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD TEMÁTICA
• Comprender la importancia del Recurso Humano
• Identificar los aspectos que contempla la teoría del comportamiento
• Analizar los conflictos en las organizaciones, sus causas y modalidades de resolución
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AUTÓNOMO
1.- EL RECURSO HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES SOCIALES
1.1 Importancia del recurso humano
Definición:
• La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado

al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del
individuo, de la propia organización y del país en general.
• El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de

conducta personal y social que cubra sus necesidades.
Historia de la moderna administración de personal
No podriamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos,

como se le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administración científica,
así como otras disciplinas. Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se
pensó que bastaría aplicar los preceptos legales en forma fría para la obtención de buenos
resultados, pero se encontró que las relaciones que se requerían necesitaban estudio,
entendimiento y la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los
mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc.,
que necesitaban mas de una mera improvisación.
Así mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administración, a través de la
coordinación, dirección y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen
en el trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del área, creo las oficinas de selección.
La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas,

producción y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de
relaciones industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una
función tan importante y dejar de improvisar en tal área.
Principios y objetivos de la administración de recursos humanos
El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas

del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista
estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la administración
de recursos humanos.
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AUTÓNOMO
Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen
fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las
acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en
documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que
forman parte de la “cultura de la organización”.
Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:
1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la

administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la
empresa o corporación. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento
formal de recursos humanos para apoyar la labor de la gerencia, cada uno de los
supervisores y gerentes continúa siendo responsable del desempeño de los integrantes de
sus equipos de trabajo respectivos. La función del departamento consiste en contribuir al
éxito de estos supervisores y gerentes. La administración de recursos humanos no es un
fin en sí mismo, es sólo una manera de apoyar la labor de los dirigentes.
2. Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos

a un nivel apropiado a las necesidades de la organización es una prioridad absoluta.
Cuando la administración de personal no se adecua a las necesidades de la organización
se desperdician recursos de todo tipo. La compañía puede determinar, por ejemplo, el
nivel adecuado de equilibrio que debe existir entre el número de integrantes del
departamento de recursos humanos y el total del personal.
3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y

socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las
tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro
de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que

cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales
legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de
alcanzar las metas de la organización, el departamento de recursos humanos reconoce que
una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa. De no
ser este el caso, la productividad de los empleados puede descender o también es factible
que aumente la tasa de rotación. La negativa de la empresa a capacitar al personal podría
conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.
Diversidad global y cultural
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AUTÓNOMO
Uno de los más importantes y amplios desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones es
adaptarse a gente que es diferente. El término de diversidad de la fuerza de trabajo lo utilizamos
para describir este desafío.
La diversidad de la fuerza de trabajo significa que las organizaciones se están volviendo más
heterogéneas en función de sexo, raza y grupo étnico (mujeres, discapacitados, homosexuales,
etc.).
Antes se utilizaba el enfoque de crisol de razas para las diferencias en las organizaciones,
suponiendo que quienes eran diferentes de alguna manera desearían asimilarse en forma
automática. Pero ahora reconocemos que los empleados no hacen a un lado sus valores culturales
y preferencias de estilo de vida cuando salen a trabajar. En consecuencia, el desafío para las
organizaciones es darse a sí mismas más espacio para acomodar los diversos grupos de personas
mediante la atención de sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajo.
La hipótesis del crisol de razas se ha sustituido por otra que reconoce y da valor a las diferencias.
La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la

administración. Los administradores necesitan cambiar su filosofía de tratar a todos de la misma
manera, para reconocer diferencias y responder a ellas en las formas que permitan asegurar la
retención del empleado y una mayor productividad, siempre y cuando no resulten, al mismo
tiempo, discriminatorias.
La administración ya no está limitada por las fronteras nacionales. Los administradores deben
adquirir la capacidad de trabajar con gente de diferentes culturas.
La globalización afecta, por lo menos en dos formas, las habilidades de un administrador para el
trato con la gente. Primero, si Ud. es administrador, cada vez será más probable que se encuentre
en alguna asignación en el extranjero. Usted será transferido a la división de operaciones o
subsidiaria de su compañía, en otro país. Una vez allí, tendrá que manejar una fuerza de trabajo
probablemente muy distinta en necesidades, aspiraciones y actitudes a la que usted estaba
acostumbrado en casa. En segundo lugar, aún en su propio país, usted se encontrará trabajando
con jefes, compañeros y subordinados que nacieron o se criaron en diferentes culturas. Lo que lo
motiva a Ud. puede no motivarlos a ellos. En tanto que su estilo de comunicación puede ser
directo y abierto, ellos pueden encontrarlo incómodo y amenazador.
Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las

comunicaciones han hecho más fácil hablar con gente de otros continentes o viajar a ellos, de lo
que era para nuestros antepasados de cien años atrás. La distancia y las fronteras nacionales han
ido desapareciendo con rapidez como barrera importante para las transacciones de negocios. Con
el advenimiento de la aldea global, la identificación del país de origen de una compañía y su
producto se ha hecho mucho más difícil.
La realidad de la aldea global puede demostrarse observando el creciente impacto de las
corporaciones multinacionales y el surgimiento de los acuerdos de cooperación regional entre
países.
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AUTÓNOMO
Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo

emocional. Llamamos a esto choque cultural. Esto obviamente es más severo cuando los
individuos cambian a culturas que son por demás disímbolas de su ambiente anterior.
Se ha encontrado que el ajuste a un país extranjero sigue una curva en forma de U que contiene
cuatro etapas distintas:
• La etapa I es de novedad. El recién llegado está emocionado y optimista. Su humor es
bueno. Un visitante temporal en un país sólo experimenta esta etapa. Sin embargo, el
empleado que hace un cambio permanente o relativamente permanente, primero
experimenta euforia y luego desilusión.
• En la etapa II, lo “pintoresco” rápidamente se vuelve “obsoleto”, y lo “tradicional”,
“ineficiente”. La oportunidad de aprender un nuevo idioma se transforma en la realidad
de luchar para comunicarse. Después de unos cuantos meses, el recién llegado toca fondo.
• En la etapa III, todas y cada una de las diferencias culturales se han vuelto
flagrantemente claras. El sistema de interpretación básica del recién llegado, que funcionó
bien en casa, ya no funciona. Se ve bombardeado por millones de imágenes, sonidos y
otras claves que no puede interpretar. En esta etapa la frustración y la confusión están más
altas y el estado de ánimo es pésimo. Por último, comienza a adaptarse, se disipan las
respuestas negativas relacionadas con el choque cultural.
• En la etapa IV, ha aprendido lo que es importante y lo que puede pasar por alto en la
nueva cultura.
Lo que encontramos es que la composición de las organizaciones está cambiando para reflejar
una mayor heterogeneidad de la población global. La diversidad de la fuerza de trabajo está
haciendo que se incorporen a las organizaciones personas con habilidades, experiencias y puntos
de vista que, en el pasado, eran frecuentemente excluidas o subutilizadas. Aquellas
organizaciones que aprenden a manejar con eficacia la diversidad (sexo, raza, pertenencia a
etnias, edad, salud, preferencias sexuales y semejantes) ganarán la competencia en la contratación
y conservación de aquellos individuos que son diferentes
1.2 Teoría del comportamiento.

Subsistemas que forman la empresa:
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AUTÓNOMO
Según la teoria de sistema la empresa contaria con varios subsistemas que se interrelacionan y
que formarian parte del todod o de lo que es o puede llegar a ser la empresa, dentro de estos
tenemos:
a) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,

desarrolla planes de integración, estrategia y operación, mediante el diseño de la estructura y el
establecimiento de los procesos de control.
b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,

incluyendo las técnicas usadas para la transformación de insumos en productos.
c) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del status y
del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Se ve afectado también por los
sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente dentro de la organización.
Estas fuerzas crean el clima organizacional, dentro del cual los participantes humanos realizan
sus actividades y desempeñan su función. Por lo tanto se prevee que los sistemas psicosociales
difieren significativamente entre las diversas organizaciones
Es este último subsistema es el que pretendemos analizar y nos dedicaremos a entender como los
individuos forman y conforman a la empresa
Modelo básico de comportamiento
LA PERSONA
Necesidad
Deseo
ESTIMULO META
Tensión
(causa)
Incomodidad
comportamiento
El comportamiento es la manera de actuar y se refiere a la conducta de una persona. Este

modelo de comportamiento puede aplicarse a toda la gente, de todas las edades y en todas las
culturas; este modelo básico de proceso de comportamiento es el mismo para todos los
individuos; no obstante es fácil ver que la conducta puede variar significativamente según las
necesidades de los individuos y éstas diferencias pueden ser determinadas culturalmente, con
variaciones de la percepción, de la convicción, de la motivación; por ejemplo se puede llevar a
patrones de conducta diferentes a partir de estímulos similares o iguales.
Entender el comportamiento individual, por medio de conceptos como la personalidad y la
motivación, es una condición necesaria pero no es suficiente para coordinar el esfuerzo humano
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AUTÓNOMO
en las organizaciones. La administración requiere un considerable conocimiento referente al

medio organizacional. Los sistemas de status y rol representan dos conceptos importantes al
respecto:
Status: Se refiere a la clasificación o estratificación de los individuos de un sistema social; esto

implica un grado de prestigio. Esta definición de status implica su relación integral con el
comportamiento; es decir algunas cosas se pueden hacer y otras no.
El status se deriva de una multiplicidad de características, sin embargo hay cinco factores básicos
que constituye la mayoría de los sistemas de status: nacimiento, cualidades personales, logros,
posesiones y autoridad. La importancia relativa de estos factores dependen de la cultura
particular y del punto de la historia que se analiza.
Rol: Se relaciona con las actividades de un individuo en una posición particular. Describe el
comportamiento que se espera del individuo cuando ocupa una posición determinada en el
sistema social y organizacional.
Los conceptos gemelos de status y rol, son fundamentales para la descripción y análisis de la
estructura social
Los roles múltiples son evidentes para los individuos que son miembros de varios o muchos
grupos. Cada posición particular tiene un conjunto de errores, una interfase organizacional que
requiere de patrones de comportamiento establecidos. De ésta forma se pueden identificar
algunas clases de roles:
•Propietario: Accionista, legalmente en él residen los derechos de disponer de los bienes

de la empresa que suele delegar en mayor o menor parte en el Directivo
•Directivo: Se ocupa de gestionar y administrar (coordinar y controlar) en nombre del
Propietario
•Empresario: Tiene la iniciativa del proyecto empresarial, es el innovador, el
emprendedor.
El concepto de suceso de rol ofrece un marco de referencia útil para entender el impacto de ellos
en el comportamiento individual. Los transmisores de rol tienen expectativas que transmiten al
individuo en cuestión, quien es el receptor del rol. El rol enviado es recibido por la persona, que
se comporta de acuerdo a sus propias inclinaciones, modificadas por la influencia de los
transmisores.
MODELO TEORICO DEL ROL

TRANSMISORES DE ROL PERSONA EN CUESTION
E ENVIO DEL R CONDUDTA
X ROL O DE ROL
información: consentimiento;
P intentos por
L resistencia;
E influir R14 “efectos
C E laterales
T CI
AUTÓNOMO
El subsistema psico-social es un parámetro esencial para el buen desarrollo del clima

organizacional. y para el desarrollo eficaz de toda organización, es por esta razón que la
administración toma esto como marco de referencia para la compresión y manejo de recurso
humano que es el capital mas valioso de toda organización.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que
origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad esta rompe el estado de
equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y
desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar
la tensión y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el
individuo satisfará la necesidad y por ende descargara la tensión provocada por aquella. Una vez
satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de
adaptación al ambiente
Equilibrio Necesidad Comportamiento Satisfacción
Estimulo interno Tensión Acción
En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. Una vez satisfecha

la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o
inconformidad.
El orden jerárquico de las necesidades
MASLOW elaboro una teoría de la motivacion con base en el concepto de jerarquía de

necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que
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AUTÓNOMO
el hombre satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su
comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarquía.
¾ Necesidades fisiológicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc.
¾ Necesidades de seguridad: protección contra el peligro y las privaciones
¾ Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc.
¾ Necesidades de estima: reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.
¾ Necesidades de autorealizacion: realización del potencial, utilización plena de los talentos

individuales, etc.
Esta jerarquía de necesidades presenta una configuración piramidal
Necesidad
de
autorealización
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidades de seguridad
Necesidades fisiológicas
Además, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varían con el
tiempo.
No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinámico el conocimiento es semejante en

todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varían, el proceso
que los origina es básicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres
premisas que hacen dinámico el comportamiento humano.
I. El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la

herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
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AUTÓNOMO
personas, el cual se origina en estímulos internos o externos.
II. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad.

El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún
objetivo.
III. El comportamiento está orientado hacia objetivos: En todo comportamiento existe un

impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los
motivos del comportamiento.
Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni está exento

de finalidad: siempre habrá en él un objetivo implícito o explícito.
LA PERSONA
ESTIMULO NECESIDAD OBJETO
Causa deseo comportamiento
En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes:
I. Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento, solo las necesidades no

satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.
II. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas
(hambre, sed, sueño, etc.)
III. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de
necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la protección contra el peligro,
contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad
constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal.
IV. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de
autorealizacion
V. Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional

relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho mas largo.
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AUTÓNOMO
La personalidad
Nuestra personalidad es el reflejo exterior de nuestro ser interior, la suma total de nuestras
características. Este último aserto es muy importante, pues implica que es posible inventariar y
analizar las características habituales, lo cual es cierto. Un hábito puede adquirirse y también
modificarse. Desde luego, nuestras características habituales raramente son estáticas.
Diariamente añadimos o sustraemos nuevas modalidades a las mismas.
Algunos de estos cambios se realizan conscientemente; otros, inconscientemente
Las dimensiones de la personalidad
El extravertido: se orienta hacia el mundo externo. Es característico que se vuelque hacía afuera
y que espontáneamente le interese más reestructurar su medio que analizar los efectos de éste
sobre su ser interior. Tiene impulsos vigorosos y se consagra con entusiasmo a la realización de
tareas.
El introvertido: representa la condición inversa del extravertido, se orienta hacia el mundo

interior de la psique; tiende a mostrarse tímido, retraído e inhibido en las relaciones sociales. El
introvertido es generalmente un individuo introspectivo y, por eso mismo, le interesa mucho más
el mundo de las ideas que los asuntos prácticos.
El desarrollo de la personalidad
Las fuentes básicas del desarrollo de la Personalidad son la herencia y el ambiente.
Personalidad = herencia x ambiente. Estos dos factores causales no se adicionan sino que se
relacionan como multiplicador y multiplicando. Si alguno de ellos tuviese el valor o, no habría
personalidad.
Hay partes del contenido de la personalidad que están mas sujetos que otros a la herencia o a la
influencia del ambiente y el aprendizaje.
La herencia y el ambiente, son así, coextensivas en el tiempo, actuando desde el primer

momento, en una inseparable interacción, los científicos concuerdan de que no hay ningún rasgo
ni cualidad que sea exclusivamente hereditaria o exclusivamente ambiental en su origen.
herencia o predisposiciones heredadas
La personalidad no se hereda directamente. Lo que se hereda es una predisposición a
desarrollarse en ciertos aspectos.
Aprendemos ciertas actitudes, y prácticas culturales más fácilmente que otras debido,
simplemente, a la existencia de capacidades genéticas que nos capacitan para ellos.
La herencia influye en la determinación de unos rasgos más que en el de otros y es quizá más
evidente en las características físicas, aunque también cumple una función decisiva en las
tendencias primarias de reacción, como nivel de actividad, sensibilidad y capacidad de
18
AUTÓNOMO
adaptación. La herencia no solo proporciona las posibilidades del desarrollo y conducta,

características de la especie, sino que es también el origen de las diferencias individuales.
También debemos distinguir entre lo heredado y lo innato.
¾ Lo heredado es lo que depende de las células reproductivas, de los padres en el momento de

la fecundación.
¾ Lo innato es lo que depende del seno materno.
¾ Lo innato es más amplio que lo heredado. Todo lo que está presente en el momento del
nacimiento, es innato.
Medio ambiente
El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construcción de la personalidad y se

podría considerar al seno materno como perteneciente a él.
Podríamos, entonces afirmar, que el medio ambiente empieza a ejercer su influencia aún antes del
nacimiento.
El hombre puede ser definido, de una manera breve como "un ser como los demás en el mundo".
Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean, desde su
llegada a este mundo.
Vivir significa estar en relación.
El medio ambiente es el conjunto de los estímulos provenientes del ambiente físico y social que
afectan al sujeto. También cuando dormimos, seguimos dando y recibiendo del ambiente en que
vivimos.
Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:
¾ La cultura: para pasar de la influencia heredada a la aprendida, la personalidad de un

individuo también depende de las circunstancias de su vida. Sea que se críe en una
ciudad o en otra, que críen en un ambiente urbano o rural, en clase socio económica
alta o baja.
La cultura determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las
frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen.
Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.
Así la cultura influye en la personalidad porque impone muchas de las características

que una persona va a adquirir. El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que
son típicos de los miembros de una cultura particular, se denomina socialización.
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AUTÓNOMO
La cultura moldea la personalidad, porque proporciona soluciones ya preparadas y

ensayadas. Para muchos de los problemas de la vida. La cultura se convierte con el
tiempo en un modo de vida.
¾ La familia: Como factor dominante del ambiente durante los años tempranos de la
vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez, la
familia es el principal agente en el proceso de socialización.
El poder de la familia para moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor

parte de las culturas con: Calor familiar, Aprendizaje en la familia, Actitudes de los
padres, Imitación.
La dependencia de terceros y en el trabajo
Fuera del hogar, el niño entra a un grupo o grupos sociales más o menos organizados donde cada
individuo debe encontrar un lugar. El lugar que ocupará, ya sea dominante o sumiso, en la
brillantez o en la sombra, dependerá hasta cierto punto de las cualidades que ya tenga. Depende
también de lo que el grupo desea de él y en donde produce la tensión menor y la satisfacción más
grande. Muy pronto toma un papel que mucho tiene que ver con la dirección de su desarrollo
posterior.
Una vez que se le ha asignado su papel, se le anima a hacer su parte y una de dos: o gana
satisfacción en hacerlo o encuentra el mínimo de tensión en su camino. Los rasgos habituales se
forman así. Hacemos lo que esperan de nosotros y repetimos lo que nos da aprobación social.
Todas las personas tienen siempre dependencia de otras personas o grupos de personas para
sobrevivir, pero más aún tienen dependencia del trabajo, como medio para conseguirse un lucro
como también como manera a desarrollarse como persona o como profesional.
Ocasionalmente una persona se obliga a sí mismo a dejar un papel, y cambiarlo por otro, pero lo
hace en contra de la presión social.
Algunas de las actividades de un individuo, son de su propia elección, pero la mayoría es

impuesta.
Con la demostración de que las fuerzas sociales pueden cambiar el curso del desarrollo de la
personalidad de un individuo, algunas veces en forma muy dramática, no es extraño que algunos
están listos para declarar que la personalidad es el producto enteramente de su medio ambiente
soc
El mando
Es la "Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras personas".
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AUTÓNOMO
Definido así este concepto es sumamente amplio porque abarca tanto al director de una empresa
como al capataz de una planta industrial; al jefe de una oficina que dirige a un grupo de
empleados subalternos y al director de una escuela que gobierna a un grupo de maestros.
Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando ordenes e
instrucciones.
El mando no crea equipo su presencia es imprescindible ya que la respuesta de sus subordinados

es la evasión y dispersión; tiende a provocar la insubordinación, solo superada por temor.
En consecuencia podemos decir que en la empresa mandar es:
Crear
Motivar Conducir
Un grupo de Hombres
Esto es estrictamente preciso para conseguir con ellos el uso más eficiente y económico de los
materiales maquinarías espacio y tiempo.
La actuacion del jefe

Hemos dado el nombre genérico de jefe a todo aquel que ejerce autoridad sobre otras personas
cualquiera que sea el nivel o la categoría del mando.
Esa Autoridad puede aplicarse a un solo subordinado, o bien a todo el grupo. Se trata siempre de
relaciones interpersonales, cuya acción puede ejercerse según los siguientes principios:
¾ Principio de autoridad
¾ Principio de igualdad
¾ Principio de subordinación
No todos los jefes actúan de la misma manera, puesto que ello depende de las tendencias y el
temperamento de cada cual. Hay personas que entran fácilmente en contacto con los demás y
ganan su confianza, sin haber distinción de clase o de jerarquía. Para otras, en cambio, sus
relaciones solo son posibles con las de su propia clase o las que pertenecen a su propio medio
social. No faltan tampoco aquellas que prefieren el contacto con personas a las cuales considera
inferiores, porque pueden satisfacer sus tendencias a la dominación, ya que en el fondo se trata
casi siempre de individuos con el complejo de inferioridad
• La actitud burocratica
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AUTÓNOMO
Consiste en regirse exclusivamente por normas rígidas establecidas por los reglamentos
de la institución, con lo que quedan a salvo la seguridad y su responsabilidad personal
como jefe. Los hombres de esta clase tienen poco contacto con su gente por lo cual
muestran escaso interés. Las comunicaciones son de carácter oficial y con frecuencia por
escrito.
• La actitud autocratica
Se caracteriza por motivar, principalmente la necesidad de asegurarse el prestigio y el
poder. Los Individuos que actúan de esta forma tienen un gran concepto de su
personalidad. Son tipos de carácter egocéntricos y que, en el fondo, solo buscan prestar
servicio a su yo personal. El jefe autocrático exige una obediencia ciega de sus
subordinados, cuyas necesidades y sentimientos no le interesan mayormente.
• La actuación simpática
Tiene como motivación el interés por cada uno de los subordinados. Es una actitud casi
paternal del jefe, quien trata de desarrollar en ellos sus potencialidades, estimula sus
ambiciones de progreso y otorga recompensas adecuadas pero escapa de aplicar sanciones
y castigos según los casos.
• La actitud democratica
Se caracteriza por estar concentrado en el interés del grupo. El jefe democrático aspira el
perfeccionamiento del equipo al cuál dirige. Se integra con él en forma igualitaria y solo
le exige una sincera cooperación.
Las correlaciones
Debemos partir del principio de que jefe y subordinado son dos entes correlativos. Ninguno de
ellos puede existir sin el otro. No es posible que haya un jefe sin un subordinado, ni un
subordinado sin un jefe.
La idea de maestro implica la de alumno, y este implica la de aquel.
Esa correlación tiene una importancia capital en la vida empresaria
Basta una pequeña alteración del comportamiento de uno de los miembros del binomio para que
se produzca también una alteración en la conducta del otro. La repercusión de la conducta del
uno sobre la del otro puede tener, en determinados casos, consecuencias benéficas, pero es
posible que acarree también consecuencias funestas como reacción a disposiciones absurdas, a
ordenes injustas, o bien por la acción de simples palabras hirientes.
No debemos olvidar que en el fondo del inconsciente anidan las grandes virtudes del alma:
la caridad, la piedad, la consideración, la generosidad, la abnegación y el sacrificio y a su lado se
enroscan la serpiente de la envidia, de los celos, del rencor, del odio y de la sed de venganza. Las
puertas del inconsciente son así sumamente vulnerables.
Basta un acto, un gesto o una palabra para que se rompan y despierten entonces las bestias
dormidas.
Las modalidades individuales
22
AUTÓNOMO
En las relaciones con nuestros semejantes, en la vida cotidiana, solemos tomar en cuenta
determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las personas con las cuales entramos en
contacto. Esto es porque cada ser humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas
expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales, pueden ser de diversas
índoles: gestos, mímica, reflexiones de la voz, actitud corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grande categorías, de acuerdo con la actitud
que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y con la vida:
¾ La Actitud Objetivista
¾ La Actitud Egocéntrica
¾ La Actitud Objetivista: Adaptación a las circunstancias, es decir, por una acomodación

serena a la situación imprevista, sin desplantes, sin explosiones de ira o de desesperación. El
individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, cuando hace algo lo lleva a cabo por el
interés en la cosa misma. Trata de servir y no solamente de ser servido.
¾ La Actitud Egocentrica: Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo egocéntrico,

trata siempre de satisfacer su propia estimación. Cuando realiza una buena acción no lo hace
por la acción misma, sino para recibir una alabanza o un aplauso. Se puede decir que todos
sus pensamientos giran en tomo de sí mismo.
Algunos ejemplos de modalidades individuales

con sus formas opuestas
Actitud Amable ----------- Agresiva Actitud Controlada--------- Impulsiva
Actitud Cortés ----------- Despectiva Actitud Sumisa --------- Dominadora
Actitud Tímida ---------- Audaz Actitud Alegre ----------- Triste
Actitud Modesta --------- Vanidosa Actitud Altruista ----------- Egoísta
Actitud Humilde --------- Arrogante Actitud Compasiva---------Cruel
Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden, corresponder o no a la

verdadera estructura de la personalidad, es decir, que existe la posibilidad de que sean fingidas.
Por esto más de una vez nos equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las meras
apariencias. De ahí que si queremos conocer la verdadera personalidad de los sujetos, para una
adecuada adaptación laboral o la apropiada orientación profesional, debemos someterlos a
pruebas objetivas cuya técnica corresponde a los especialistas.
La disciplina
23
AUTÓNOMO
En toda organización, cualquiera que sea su naturaleza, industrial, comercial, educativa,

deportiva o militar hay siempre un jefe que ejerce el mando y subordinados que deben obedecer
las órdenes que reciben.
En una organización empresaria, sea comercial o industrial, donde cada empleado u operario
debe ejecutar la orden recibida, en la mejor forma posible, sin contradicción alguna poniendo en
ella toda su buena voluntad. También en este proceso se trata de dos conceptos correlativos. La
orden y la Obediencia.
Saber dar las órdenes y obtener la obediencia sin oposición es lo que constituye la disciplina. Es
algo poderoso y frágil a la vez algo que hay que preparar creándole un medio favorable. Hay que
obrar con mano suave y hábil en todo lo que se refiere a la acción sobre las almas.
Es necesario buscar y analizar los procedimientos, utilizando las cualidades y los defectos para
poder actuar sobre otras personas que, a su vez, tienen cualidades y defectos.
Ante todo hay que dirigirse a la inteligencia, porque se trata de seres humanos y explicar a éstos
el objetivo de las órdenes que se dan. Se debe tratar con el tacto para evitar susceptibilidades, y
hacerlo con el espíritu flexible. Las órdenes han de ser concretas, breves y claras para que no se
presten a erróneas interpretaciones.
La disciplina no se consigue con rigor no con castigos surge natural y casi automáticamente
cuando los subalternos están convencidos de que el jefe domina los procesos del trabajo y sienten
que los tratan con equidad, con estima, interés y consideración.
No debemos olvidar que el término disciplina sugiere algo desagradable que implica sanciones
cuando se la infringe. La finalidad de la disciplina no puede ser otra que la de evitar que el
personal cometa errores en el trabajo y nunca ha de ser aplicado el castigo en forma de venganza
por una labor mal ejecutada. Para que reine la disciplina en una empresa lo fundamental es la
existencia de un reglamento cuyos términos sean aceptables para todas las personas que deben
prestarles obediencia.
1.3 Hombre administrativo.

Lideres y jefes
¾ Líder: Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción ejerce sobre sus
compañeros, es el líder del grupo su guía y conductor.
24
AUTÓNOMO
El liderazgo no esta impuesto por la empresa. El líder es elegido libremente por sus compañeros
de grupo.
Las investigaciones han puesto de relieve que los grupos se organizan por lo común, en torno de
un individuo que se ha hecho popular, ya sea por su cordialidad, por su compañerismo y
especialmente por su solidaridad con el grupo cuyos intereses y aspiraciones defiende.
¾ Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ahí la conveniencia de hacer una
distinción entre estos dos conceptos a pesar de que también se consideran como similares.
Cabecillas y caudillos
En ciertos momentos críticos, en que los estados emocionales del grupo se han visto fuertemente
perturbados, ya sea porque alguno de sus miembros ha sido injustamente castigado o por otra
causa similar, surge un individuo que encabeza un movimiento de protesta o rebelión. Este tipo
de líder, que desplaza al verdadero, es designado comúnmente con el nombre de cabecilla. Esta
denominación que incluye un sentido peyorativo, caracteriza a quien en circunstancias
dramáticas capitanea al grupo, va al frente de él y lo conduce, ya sea para el bien o para el mal.
El cabecilla es en cierto modo, un líder, pero su liderazgo es sólo circunstancial. Otra distinción
que es preciso hacer es la que se refiere al tipo llamado caudillo, que para muchos se identifica
con jefe o líder. El Caudillo como el cabecilla, tampoco es elegido libremente. Como su nombre
lo indica de cauda cola, va atrás, a la cola, arreando sus huestes, como al ganado. Se impone
también mediante la fuerza, quieras o no,
Su conducta es motivadora por resentimiento propio o por ambiciones e intereses personales. En

estos individuos es posible descubrir como móviles un profundo sentido social un verdadero
amor al prójimo, que puede llegar a la abnegación y al sacrificio.
Tipos de líderes
• Líder o jefe autocratico

Se distingue por dar ordenes al grupo sin consultarlo y exigirle que sean obedecidas
plenamente. Es él quien establece las normas, determina los procedimientos y fija las
etapas de su realización. Es un hombre que no explica a sus subordinados los planes con
vistas al futuro, sino que se concreta a dar indicaciones para la ejecución de las tareas en
el momento preciso de cada etapa.
Inflexible y estricto, es un líder que no se apea de sus principios estereotipados y jamás
delega su autoridad, que es omnimoda.
• Líder o jefe democratico

No manda en forma despótica. Cuando da una orden, es siempre después de haber
consultado con el grupo. Todas las normas que se adoptan han sido previamente
discutidas, en forma amistosa, bajo su dirección y es él quien se encarga de que las
decisiones sean aceptadas colectivamente por el grupo.
25
AUTÓNOMO
El líder democrático es un verdadero catalizador que une y trata de armonizar las distintas
tendencias y opiniones, mostrando el mejor camino para llevar a cabo los propósitos a
través de las etapas que exige el trabajo.
Ascendencia y prestigio
Se dice que un jefe debe tener prestigio para lograr el ascendiente sobre sus subordinados. Hay
una tendencia natural, en el empleado subalterno, de servir a las órdenes de un jefe prestigio o de
aquel que en todo lo que emprende tiene éxito o, por lo menos, da la impresión de no haber
sufrido un fracaso. Este prestigio y este éxito son una aureola que circunda al subalterno y lo
realza, que le da valor y seguridad. El éxito y la suerte constituyen los ingredientes del prestigio.
La mayor parte de los comunicados de guerra hablan de éxitos y no de fracasos. Siempre es el

enemigo quien tiene más bajas. El emperador Federico el Grande, cuando le proponían ascender
a un oficial, preguntaba si el candidato tenía surte. Si la respuesta era negativa, no accedía a la
promoción.
El éxito depende de muchos factores. En primer lugar están las aptitudes específicas de los jefes
de deben estudiar y sopesar todas las circunstancias y aprovechar la oportunidad para entrar en
acción.
Si esto es propio de los jefes militares, también lo es de los grandes jefes de la industria y del
comercio, que no dejan sus decisiones al azar.
Azar y probabilidad
Se trata de dos conceptos correlativos: causa y efecto, si se habla de azar, ello es debido a que no
conocemos las causas y con ese concepto justificamos nuestra ignorancia.
Pero en la vida real n es posible conocer todos los factores que determinan un hecho, lo único
factible es aplicar el cálculo de probabilidades que tiene mucha importancia en todas las
actividades humanas.
Las comunicaciones
La gente no puede ser manejada con el látigo. Se la conduce mediante el lenguaje. Pero es sabido
que muchas palabras tienen diferente significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones
equivocadas. Los técnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que el lego no comprende.
26
AUTÓNOMO
La mayor dificultad que se presenta en una empresa consiste, pues en el problema de la

comunicación mediante el lenguaje, para establecer una perfecta coordinación entre los diferentes
niveles de la línea vertical y las funciones especiales de la línea horizontal.
Por lo que respecta a la comunicación entre los niveles de la línea vertical, cuando se efectúa de
arriba hacia abajo, es directa y la orden puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo
ni deformación, porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos
determinados a propósitos bien determinados. En cambio, las comunicaciones que van hacía
arriba se relacionan con los estados emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y
reclamaciones del personal que no pueden ser observados directamente y que, al subir de escalón
en escalón suelen llegar deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestión de las comunicaciones y su perfecto funcionamiento, sin obstáculos e

interferencias, es uno de los problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones
industriales y comerciales.
Personalidad del jefe
Un buen jefe buenos empleados
Esto significa que la influencia del jefe es decisiva para la buena marcha de la empresa.
El nivel del rendimiento y la calidad del trabajo, así como la atmósfera moral imperante en los
lugares de trabajo, son efectos de la influencia de la personalidad del jefe.
Esta influencia depende de dos clases de factores unos extrínsecos y otros intrínsecos.
Como factor extrínseco de la influencia del jefe debe considerarse su rango, su condición de
hombre que toma y despide al personal, que asigna a cada uno su trabajo (que ejerce poder y que
provoca en unos el temor, la obediencia, la admiración y en otros la resistencia y la rebeldía)
El factor intrínseco es aún más poderoso que el externo. Es una fuente potente y oculta que reside
en la personalidad misma del jefe y de la cual emana una fuerza.
Esa fuerza o poder y todo el prestigio personal radican en la zona afectiva del jefe y se vuelcan
cobre sus subordinados.
Las investigaciones psicológicas de estos últimos años permiten atribuir un carácter muy
personal a las condiciones para el mando y muestran que son muy pocos los indicados dotados de
tales cualidades. Estas aptitudes y estos rasgos se consideran más bien innatos que adquiridos.
En síntesis, se puede decir que todo depende de la persona que sabe organizar satisfactoriamente
las necesidades del grupo, o bien crear las condiciones para que dichas necesidades puedan ser
satisfechas.
¾ Energía, a veces, temeridad
27
AUTÓNOMO
¾ Valor y coraje para asumir responsabilidad

¾ Sentido del deber
¾ Preocupación por el bienestar del personal
¾ Cultura general
¾ Capacidad administrativa y de organización
¾ Dominio de los trabajos de la empresa
Tipología del jefe
Para definir el perfil del jefe ejemplar se debería enumerar un sin fin de características. Pero seria
muy difícil lograr esta maravilla.
En realidad solo existen dos clases de jefes: el bueno y el malo.
¾ El buen jefe: Son aquellos que saben dirigir en forma perfecta y que siempre marchan
adelante. No tienen problemas con sus subalternos, quienes cumplen sus obligaciones con la
mejor disposición de ánimo.
¾ Los malos jefes: No solo tienen choques y fricciones con sus hombres, sino que, además,
causan pérdidas a la empresa par la que trabajan.
Pero ésta clasificación resulta pobre, simple e insuficiente porque desconoce las causas que lleva
al jefe a tal comportamiento
El Psicólogo Inglés Sir P. Ch. Bartlett en un estudio realizado durante una guerra, observando
distintos tipos de jefes (militares, hombres de iglesia, médicos, etc.) distinguió tres tipos de jefes.
¾ Los institucionales: Que son jefes y manifiestan su autoridad gracias al rango que ocupan, lo
son por nombramiento.
¾ Los dominadores: Que ejercen su autoridad haciendo presión sobre sus subalternos y
dominan en forma compulsiva.
¾ Los persuasivos: Que imponen su autoridad por el don que poseen de persuadir y convencer
a sus subordinados.
Funciones del jefe
El jefe es quien decide que se debe hacer y como ha de hacerse y, ha de controlar que sus ordenes
se cumplan, valorizar las informaciones recibidas y controlar los trabajos realizados. El jefe tiene
múltiples funciones, además de ser el órgano dirigente, es también juez, animador y educador.
El jefe como conductor de hombres
28
AUTÓNOMO
Por cumplir satisfactoriamente sus funciones, lo fundamental es saber organizar su propio trabajo
y distribuir adecuadamente su tiempo, con el fin de ocuparse solamente de los problemas más
importantes.
El jefe como juez
A la hora de juzgar algún conflicto que surja entre sus subordinados debe mostrar su
imparcialidad, escuchar a ambas partes por separado y realizar los careos necesarios entre las
personas en disputa.
El jefe como modelo
Es una nueva faceta que presenta el jefe. Todas las miradas de sus subordinados se concentran en
él. Sus subordinados se afanan en imitarlo y lo toman como modelo para la conducta y el trabajo.
En síntesis:
¾ El jefe es la persona que está al frente de una institución

¾ Es la cabeza y el órgano central que recibe las múltiples informaciones que llegan de los
distintos niveles de mando.
1.4 Conflicto entre los objetivos organizacionales y los

objetivos individuales.
Conflicto
Se han dado multitud de definiciones del conflicto. Pese a los diferentes sentidos que el término
ha adquirido, casi todas las definiciones tienen varios temas comunes. Es preciso que el conflicto
29
AUTÓNOMO
sea percibido por las partes. Su existencia o inexistencia es una cuestión percepción. Si nadie se
percata de él, se acepta generalmente que no hay conflicto. Desde luego, los conflictos percibidos
no siempre son reales, en tanto que muchas situaciones que podrían describirse como conflictivas
no lo son, ya que los miembros del grupo no las perciben como tales. Así pues, para que exista un
conflicto, es necesario percibirlo. Otros aspectos comunes de la mayor parte de las definiciones
del conflicto son los conceptos de oposición, escasez, bloqueo y la su posición de que hay dos o
más personas cuyos intereses o metas parecen incompatibles. Los recursos, trátese de dinero,
trabajo, prestigio, poder y otras cosas, no son ilimitados, -y su escasez estimula el
comportamiento de bloqueo. De ahí que haya oposición entre las personas. Cuando una bloquea
la obtención de los objetivos de otra, surge entonces el conflicto.
Las diferencias entre las definiciones tienden a centrarse en la intención y en determinar si el

conflicto es un término exclusivo de los actos externos. la cuestión de la intención se centra en
establecer si el comportamiento de bloqueo ha de ser una acción determinada o si puede provenir
de circunstancias fortuitas. En cuanto a la posibilidad de que el conflicto se refiera sólo a actos
externos, algunas definiciones exigen señales de lucha manifiesta como criterio de la existencia
de un conflicto.
Nuestra definición tiene en cuenta la percepción (conciencia), la oposición, la escasez y el

bloqueo. Más aún, suponemos que es una acción determinada, la cual puede existir en el nivel
latente o externo. Definimos el conflicto como un proceso en el cual A hace un esfuerzo
intencional para anular los esfuerzos de B mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no
consiga alcanzar sus metas o sus intereses.
Pensamiento acerca del conflicto

No es un juego de palabras afirmar que ha habido "conflicto" respecto a la función que el
conflicto cumple en los grupos y organizaciones. Una escuela de pensamiento sostiene que es
preciso evitar el conflicto pues indica éste un desorden dentro del grupo. A esto lo llamamos la
concepción tradicional. Otra escuela del pensamiento, la teoría conductual, afirma que el
conflicto es un resultado natural e inevitable en todo grupo y que no necesariamente es un mal,
sino que puede ser un factor positivo en el rendimiento del grupo. la tercera concepción, la más
reciente por cierto, propone no sólo que el conflicto puede ser una fuerza positiva en el seno de
un grupo, sino que señala de manera explícita que cierto grado de conflicto es absolutamente
necesario para que un grupo trabaje bien. A esta tercera escuela le damos el nombre de teoría
interaccionista. A continuación estudiaremos estas tres perspectivas.
1) Concepción tradicional
El enfoque inicial del conflicto supuso que éste era malo. Se le consideraba negativo, y se usaba
como sinónimo de la violencia, la destrucción y la irracionalidad para reforzar su connotación
peyorativa. El conflicto puede concebirse, por definición, como una cosa perjudicial que es
necesario evitar.
El enfoque tradicional correspondía a las actitudes referentes al comporta miento de grupo en la

década de 1930 y de 1940. A partir de los hallazgos aportados por estudios como los efectuados
en Hawthorne, se afirmaba que el conflicto es una consecuencia disfuncional debida a una
30
AUTÓNOMO
comunicación deficiente, a la falta de aper1ura y de confianza entre las personas y la incapacidad

de los gerentes de interesarse por las necesidades y aspiraciones de sus empleados.
La suposición de que todo conflicto es malo es una manera simplista de considerar la conducta de
personas que crean conflicto. Como todo conflicto debe evitar se, basta enfocar nuestra atención
en sus causas y corregirlas, a fin de mejorar el rendimiento del grupo y de la organización.
Aunque la investigación ofrece hoy notable evidencia para rechazar que esta forma de reducir el
conflicto favorece el rendimiento del grupo, casi todos nosotros seguimos evaluando las
situaciones conflictivas con este criterio anticuado.
2) Teoría conductual
Este enfoque afirma que el conflicto es un proceso natural en todos los grupos y organizaciones.
Por ser inevitable el conflicto, la escuela conductual propuso la aceptación del mismo.
Racionalizó su existencia: es imposible eliminarlo, y además hay ocasiones en que redundan en
beneficio del desempeño de un grupo. La teoría conductual predominó de fines de la década de
1940 hasta mediados de la de 1950.
3) Teoría interaccionista
La perspectiva actual del conflicto es la teoría interaccionista. La teoría conductual aceptaba el
conflicto, yen cambio ésta lo alienta basándose en el postulado de que un grupo armonioso,
tranquilo, pacífico y cooperativo tiende a volverse estático, apático e indiferente a la necesidad de
cambiar e innovar. Así pues, la principal aportación del enfoque consiste en estimular a los
líderes del grupo a mantener un nivel mínimo de conflicto: lo suficiente para que siga siendo
viable, autocrítico y creativo.
Teniendo en cuenta los postulados de la teoría interaccionista, resulta evidente que es incorrecto
e ingenuo afirmar que el conflicto siempre es bueno o siempre es malo, pues eso depende del tipo
de conflicto. Más exactamente, es preciso distinguir entre el con-nieto funcional y el
disfuncional.
Conflicto funcional y disfuncional
La teoría interaccionista no sostiene que todos los conflictos sean buenos. Por el contrario,
algunos apoyan las metas del grupo y mejoran su rendimiento; se trata de las formas funcionales
y constructivas del conflicto. Hay también otros que obstaculizan la actividad del grupo; son las
formas disfuncionales o destructivas.
Desde luego, es fácil afirmar que el conflicto puede ser útil para el grupo, ¿Pero cómo se
diferencia un conflicto funcional de otro disfuncional.
La demarcación entre ambos no es clara ni precisa. Ningún grado de conflicto puede adoptarse
como aceptable o inaceptable en todas las circunstancia. El tipo y grado de conflicto que en un
grupo crean una actitud sana y positiva hacia las metas comunes pueden producir, en otro grupo,
actitudes disfuncionales en extremo.
31
AUTÓNOMO
El criterio decisivo es el desempeño del grupo. Puesto que la finalidad de éste es alcanzar una o
varias metas, la funcionalidad no depende de la repercusión que el conflicto tiene en un individuo
sino en el grupo. Una y otra repercusión rara vez se excluyen mutuamente, por lo cual las formas
en que los individuos perciben el conflicto pueden afectar de manera importante a su efecto en el
grupo. Sin embargo, no siempre es así, y en tales casos nos orientaremos al grupo. Para poder
evaluar el impacto que el conflicto ejerce sobre el cornportamiento del grupo, es decir para
considerar sus efectos funcionales y disfuncionales, examinaremos si los miembros del grupo
piensan que carece de importancia el hecho de que el conflicto sea bueno o malo. Un miembro
del grupo puede percibir una acción corno disfuncional, en el sentido de que el resultado no le
satisface. Sin embargo, en nuestro análisis será funcional si favore ce la obtención de los
objetivos del grupo.
Dejemos por ahora las definiciones y principios, y describamos y analicemos el proceso

evolutivo que culmina en los resultados del conflicto.
Proceso del Conflicto
El proceso del conflicto se compone de cuatro etapas: oposición potencial, cognición y

personalidad, comportamiento, resultados. En la figura se advierte un diagrama del proceso.
El proceso del Conflicto
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV

Oposicion potencial Cognicion y Comportamiento Resultados
personalización
32
AUTÓNOMO
Percepción
de Mayor
desempeño del
grupo
Condiciones previas:
Conflicto
• Comunicación manifiesto
• Estructura
• Variables personales
Menor
desempeño del
Conductas de manejo de grupo
Conflicto conflicto:
sentido • Competencia
• Colaboración
• Compromiso
• Evitación
• Adecuación
Etapa I: Oposición potencial

La primera etapa del proceso del conflicto es la presencia de condiciones capaces de crear la
oportunidad de un conflicto. No es necesario que lleven directamente a él, pero una de ellas es
indispensable para su aparición. Para facilitar la comprensión, esas condiciones (que además
pueden considerarse como causa o fuente) han sido condensadas en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables de la personalidad.
• Comunicación
Esta fuente representa las fuerzas antagónicas que surgen de problemas semánticos, malos
entendidos y “ruido” en los canales de la comunicación.
Uno de los principales mitos del hombre moderno es que el conflicto proviene de la
comunicación deficiente: "Si lográsemos comunicación eliminaríamos nuestras diferencias". Tal
conclusión es aceptable, pues gran parte del tiempo lo dedicamos a la comunicación. Pero
naturalmente la comunicación deficiente no es la causa de todos los conflictos, aunque se sabe
que los problemas de la comunicación retardan la colaboración y estimulan los malos entendidos.
Un repaso de las investigaciones revela que las dificultades semánticas, el intercambio

insuficiente de información y el ruido de los canales de la comunicación son barreras de la
comunicación y condiciones previas que propician el conflict04. En concreto, la evidencia prueba
que las dificultades semánticas se deben a diferencias en la formación, la percepción selectiva y
la información insuficiente acerca que surja un conflicto. Tanto la falta de comunicación como su
exceso pueden preparar el terreno al conflicto. Más aún, el canal escogido para comunicar puede
estimular la oposición. Otra fuente posible de conflicto son el proceso de filtración que se
presenta a medida que la información se transmite entre miembros y la divergencia de la
comunicación respecto a canales formales o previamente establecidos.
33
AUTÓNOMO
• Estructura
Este término se utiliza, dentro del contexto presente, para incluir variables como el grado de
especialización en las tareas asignadas a miembros del grupo, la claridad jurisdiccional, la
congruencia de los estatus, la compatibilidad de las metas de los miembros, los estilos del
liderazgo, los sistemas de premios y la dependencia entre grupos.
La investigación indica que el tamaño y la especialización son fuerzas que estimulan el conflicto.
Cuanto más numeroso sea el grupo y más especializadas estén sus actividades, mayores riesgos
de conflicto habrá. la antigüedad y el conflicto guardan una relación inversa. la posibilidad del
conflicto tiende a ser mayor cuando los miembros del grupo son jóvenes y cuando la rotación es
alta
Cuanto mayor es la ambigüedad en la definición de la responsabilidad por las acciones, más

posibilidades de conflicto existirán. Las ambigüedades de índole jurisdiccional intensifican la
pugna entre el grupo por el control de los recursos y los territorios.
Las incongruencias entre el rango formal y las prerrogativas del estatus crean ambigüedad y
favorecen el conflicto. De manera similar, el sistema de estatus tiende a estimular el conflicto. El
hecho de que los de mayor jerarquía en la organización gocen de más libertad, comodidades y
privilegios pueden nutrir el conflicto con los de menor rango.
Los grupos de una organización persiguen metas diversas. Por ejemplo, el departamento de
adquisiciones se ocupa de comprar oportunamente los insumos a precio bajo, el departamento de
mercadotecnia se concentra en vender la producción y elevar los ingresos, el departamento de
control de calidad busca ante todo mejorar la calidad y cerciorarse de que los productos de la
empresa cumplan con las normas de calidad y las unidades de producción buscan la eficiencia de
las operaciones manteniendo para ello un flujo constante de la producción. Esta diversidad de
objetivos entre los grupos constituye una causa central del conflicto. Cuando los grupos de una
organización persiguen fines diferentes, algunos (como ventas y crédito) de los cuales oposición
presentan una oposición intrínseca, habrá mayores probabilidades de que surja el conflicto.
Parece ser que un estilo riguroso de liderazgo (observación estrecha y constante, con control
general de la conducta de otros) aumenta la posibilidad del conflicto, pero la evidencia no es muy
fuerte. También se alienta el conflicto cuando se recurre demasiado a la participación, pues por lo
visto la participación propicia la aparición de diferencias. Se ha descubierto que también los
sistemas de premios generan conflicto cuando un miembro gana a expensas de otros. Por último,
si un grupo depende de otro (no así cuando los dos tienen una dependencia mutua) o cuando la
interdependencia permite a un grupo ganar a costa de otro, se estimula el surgimiento de fuerzas
antagónicas.
• Variables Personales
Los factores personales comprenden los sistemas de valores que cada individuo tiene y las
características de la personalidad que dan origen a las idiosincrasias y diferencias individuales.
34
AUTÓNOMO
La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, los que son muy autoritarios
y dogmáticos y que muestran poca estimación) propician el conflicto. Los diferentes valores de
sistemas constituyen la variable más importante en el estudio del conflicto social y, posiblemente,
la menos estudiada. Las diferencias de valores son, por tanto, la mejor explicación de cuestiones
tan diversas como los prejuicios, desacuerdos respecto a la aportación que se hace al grupo y los
premios que uno merece. El hecho de que a Juan le desagradan los negros y de que Maria piensa
que la posición de él manifiesta su ignorancia, de que un empleado piensa que merece ganar
30.000 dólares al año y su jefe opina que merece 24.000 dólares, son ejemplos de los juicios de
valor. Y las diferencias en los sistemas de valores son fuente importante que propicia el conflicto.
Etapa II: Cognición y personalización

Si las condiciones citadas en la etapa I generan frustración, la posibilidad de oposición se
concretiza en la segunda etapa. Las condiciones anteriores tan sólo desembocan en el conflicto
cuando el conflicto afecta a una o más personas, quienes además lo conocen.
Según señalamos en la definición del conflicto, se requiere la percepción. Por eso es preciso que
una o más personas conozcan la existencia de las condiciones previas. Sin embargo, como el
hecho de que un conflicto se perciba no significa que este personalizado. En otras palabras, "A
puede saber que B y A tienen un serio desacuerdo... pero quizás ello no le cause ansiedad ni
tensión ni influye en el afecto que le profesa a B. Es en el nivel del sentimiento, cuando el
individuo se siente comprometido emocionalmente, en el cual siente ansiedad, tensión,
frustración u hostilidad.
Etapa III: Comportamiento

En la tercera etapa del proceso del conflicto un miembro realiza acciones que frustran la
obtención de metas de otros o van contra los intereses de él. Es necesario que la acción sea
intencional; es decir, debe haber un esfuerzo consciente de frustrar al otro. En tales circunstancias
el conflicto es patente.
El conflicto externo abarca una enorme gama de conductas: desde formas sutiles, indirectas y
muy controladas de interferencias hasta la lucha directa, agresiva violenta e incontrolada. En los
casos más moderados, esto lo vemos en el comportamiento del alumno que levanta la mano en la
clase y rebate alguna afirmación del maestro. En niveles más impresionantes se sitúan las
huelgas, los mítines y las guerras.
La etapa III es también aquella en que aparecen las conductas referentes al manejo del conflicto.
Una vez que éste se manifiesta, los interesados idearán un método para afrontarlo. No se excluye
la posibilidad de que en la etapa anterior se inicien acciones tendientes al control del conflicto,
pero casi siempre se aplican cuando el conflicto se ha desencadenado y no en forma de medidas
preventivas.
Usando dos dimensiones, cooperación, o sea el grado en que una persona procura satisfacer los
intereses de la otra y asertividad o sea el grado en que una persona trata de satisfacer sus
intereses, se distinguen cinco orientaciones del control del conflicto: competencia (asertivo y no
cooperativo), colaboración (asertivo y cooperativo), evitación (no asertivo y no cooperativo),
35
AUTÓNOMO
adecuación (no asertivo y cooperativo) y compromiso (paso intermedio entre la asertividad y la

cooperación).
• Competencia
Cuando una persona trata de lograr sus metas o favorecer sus intereses sin importarle las
consecuencias que ello acarrea a los que intervienen en el conflicto, decimos que compite y
domina. Estas luchas de victoria o derrotas totales, tanto en los grupos formales como en las
organizaciones, suelen valerse de la autoridad formal de un superior mutuo como fuerza
dominante ; los individuos en pugna utilizarán sus bases de poder con objeto de resolver la lucha
a su favor.
• Colaboración
Cuando las partes en conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todos, tenemos la
cooperación y la búsqueda de un resultado benéfico mutuamente.
En la colaboración, el comportamiento de las personas tiende a resolver el problema, a aclarar las

diferencias más que a adecuarse a los diversos puntos de vista. Los participantes examinan todas
las alternativas posibles, las semejanzas y diferencias de opinión, se centran con mayor claridad,
haciéndose entonces evidentes las causas o diferencias. La solución buscada es ventajosa para
todos, para lo cual la colaboración se considera un método de victoria segura en la solución de
conflictos. Por ejemplo, es una táctica de gran uso entre los orientadores matrimoniales. Los
estudiosos de la conducta, que aprecian la franqueza, confianza, autenticidad y espontaneidad en
las relaciones son también decididos partidarios de una actitud de colaboración en la solución de
los conflictos.
• Evitación
Una persona puede admitir la existencia de un conflicto y, no obstante, su reacción puede
consistir en alejarse de él o en suprimirlo. La indiferencia o el deseo de evadir la manifestación
externa de desacuerdo a veces ocasiona el alejamiento: los individuos reconocen la separación
física y cada uno delimita un territorio separa do del otro. Si no es posible ni conveniente la
separación, es posible que las personas supriman sus diferencias, es decir, que no las externen.
Cuando se necesita que los miembros de un grupo interactúen por la dependencia de sus tareas, la
supresión tiene mayores probabilidades de ocurrir que la separación.
• Adecuación
Cuando las partes en conflicto desean calmar a su oponente, estarán dispuestas a anteponer los
intereses de él a los propios. A fin de que la relación se mantenga, una persona está dispuesta a
sacrificarse. A esta conducta la llamamos adecuación. Cuando los esposos tienen diferencias, no
es raro que uno se adecúe al otro anteponiendo los intereses del cónyuge a los suyos.
• Compromiso
Cuando los que intervienen en un conflicto deben renunciar a algo, se presenta la negociación, la
cual culmina en un resultado de compromiso. En el compromiso no hay ni vencedor ni perdedor.
Por el contrario, el objeto de la disputa se comparte o, cuando es indivisible, uno compensa al
otro dándole algo de valor a cambio. La característica distintiva del compromiso es, pues, el
36
AUTÓNOMO
hecho de que requiere que una de las partes renuncie a algo. Las negociaciones entre el sindicato
y la gerencia representan una situación donde el compromiso es indispensable para llegar a un
acuerdo y aceptar el contrato de trabajo.
No existe un método de resolver conflictos que sea apropiado para todas las situaciones. ¿Pero
cuándo uno es preferible a otro? En siguiente tabla se enumeran las situaciones en que uno es
más idóneo que otros.
ORIENTACIÓN AL MAJEJO DEL SITUACIONES APROPIADAS

CONFLICTO
1. Cuando es vital la acción inmediata y decidida
(por ejemplo. en casos de urgencia)
2. En cuestiones importantes en que es preciso

emprender acciones impopulares (por ejemplo.
reducir costos. imponer reglas de poca
aceptación. disciplina).
Competencia
3. En cuestiones vitales para el bien de la
organización cuando uno sabe que tiene la
razón.
4. Contra los que se aprovechan de un

comportamiento no competitivo.
1. Encontrar una solución integradora cuando

ambos tipos de intereses no admiten el
compromiso.
2. Cuando el objetivo consiste en aprender
3. .Aprovechar las ideas de personas con distinto

Colaboración punto de vista.
4. Lograr la aceptación al incorporar en un

consenso los diferentes intereses.
5. Resolver los sentimientos que han entorpecido

la relación
1. Cuando una cuestión es trivial o bien urge

resolver problemas más importantes.
2. Cuando uno se da cuenta de que no puede

satisfacer sus deseos.
3. Cuando hay más posibilidades de problemas

Evitación que de lograr una solución provechosa.
4. Para lograr que la gente se tranquilice y recobre

la objetividad.
5. Cuando la obtención de información reemplaza

a la decisión inmediata.
37
AUTÓNOMO
6. Cuando otros pueden resolver el conflicto más

satisfactoriamente.
7. Cuando las cuestiones parecen secundarias o

sintomáticas de otras.
1. Cuando uno descubre que está equivocado:

para permitir conocer una opinión mejor, para
aprender y mostrar que uno es razonable.
2. Cuando las cuestiones son más importantes

para otros que para uno: para satisfacerlos y
no perder su cooperación.
3. Para obtener crédito social en cuestiones

Adecuación posteriores.
4. Para minimizar 1.3 pérdida cuando la mayoría no

comparte nuestras opiniones y perdemos.
5. Cuando la armonía y ia estabilidad tienen

prioridad
6. Para permitir que los empleados se desarrollen

al aprender de sus errores.
1. Cuando las metas son importantes, pero no

justifican el esfuerzo o la posibilidad de arruinar
modos más asertivos
2. Cuando oponentes de igual poder persiguen

objetivos mutuamente excluyentes.
Compromiso o Negociación 3. Para lograr arreglos temporales a cuestiones

complejas
4. Para obtener soluciones adecuadas ante la

presión del tiempo.
5. Como respaldo cuando la colaboración o la

competencia no son convenientes.
Etapa IV: Resultados

La interacción entre el comportamiento de conflicto externo y las conductas con que se maneja el
conflicto produce consecuencias. Como lo demuestra el modelo, pueden ser funcionales cuando
el conflicto tla servido para mejorar el desempeño del grupo. y también es posible que el
desempeño sea obstaculizado y entonces diremos que el resultado es disfuncional.
Un grado excesivo o insuficiente de conflicto puede poner en peligro la eficacia de un grupo u

organización, aminorando la satisfacción de los miembros, aumentando el ausentismo y la
rotación de personal y, a la postre, reduciendo la productividad. Por otra parte, cuando el
conflicto alcanza un nivel óptimo, la complacencia y apatía han de ser minimizadas, la
motivación debe incrementarse mediante la creación de un ambiente interesante y estimulante
38
AUTÓNOMO
cuya vitalidad haga interesante el trabajo; además no puede prescindirse de la rotación de

personal para librar a la organización de elementos malos y deficientes.
1.5 Los problemas del trabajo en las organizaciones.

Principales variables que los generan.
Conflicto y negociación en la empresa
Por estar compuestas de personas, las organizaciones de cualquier tipo están expuestas a
conflictos. Es algo inherente a las organizaciones, ya que están constituidas de acuerdo a una
estructura de poder, lo que genera numerosas interdependencias entre sus miembros y sus
departamentos, con la consiguiente posibilidad de conflicto.
Aunque muchos lo consideren deseable, no es posible crear una organización libre de conflictos.
Sin embargo, se pueden generar capacidades, al interior de las organizaciones, que hagan posible
la comprensión, diagnóstico y solución de la mayoría de tales conflictos, con la consiguiente
disminución de los costos personales y organizacionales que éstos Implican.
Conflicto interpersonal en las organizaciones
El conflicto interpersonal se define ampliamente como:

a) Desacuerdos Interpersonales sobre cuestiones básicas, como diferencias sobre políticas,
estructuras y prácticas organizacionales, y
b) Antagonismos Interpersonales, es decir, diferencias más personales y emocionales que

las anteriores y que surgen como producto de las relaciones interdependientes.
Según Watton (1969), los conflictos interpersonales son cíclicos. Dos personas que son opuestas,
sólo entran periódicamente en conflicto. Durante un tiempo los problemas existentes entre ellos
constituyen sólo un conflicto potencial. Posteriormente, por alguna razón, la oposición entre ellas
se hace notoria, surgen las conductas apropiadas al conflicto y experimentan las con secuencias.
Luego, durante algún tiempo, el conflicto desaparece o se hace menos notorio. Si esas personas
siguen interactuando, el conflicto, latente o manifiesto, tenderá a presentarse nuevamente.
Los conflictos interpersonales son dinámicos. Es decir, de un ciclo al siguiente, los problemas o
formas del conflicto tienden a cambiar. Este cambio sigue uno de los caminos siguientes:
a. Escalamiento: es la tendencia que presenta una relación a convertirse en un conflicto

cada vez. más agudo;
b. Desescalamiento: es la tendencia hacia la disminución o enfrentamiento del conflicto.
39
AUTÓNOMO
Esta situación puede cambiar, dependiendo del interés y de la acción estratégica de los
protagonistas del conflicto o de terceros. La dinámica de estos términos se denomina dirección
del cambio.
Barreras y Sucesos Disparadores del Conflicto
Que un conflicto interpersonal sea de naturaleza latente-manifiesta, depende de las barreras que
se oponen a las acciones de un conflcto abierto y las circunstancias que, a pesar de lo anterior, sin
embargo, son capaces de precipitar tales acciones.
Estas barreras no sólo se oponen al conflicto en si y a sus secuelas, sino que, en la mayoria de los
casos, a las posibles acciones correctivas que se necesita implementar en una organización con el
fin de solucionarlo.
Constituyen ejemplos de barreras:

a. Requisitos de la tarea o del trabajo : Pueden hacer imposible un conflicto abierto, por
ej.:Los limites de tiempo evitan una confrontación directa de los sentimientos y
problemas implica dos en un conflicto.
b. Normas del grupo: Corresponde a sentimientos compartidos por la. mayoña en el sentido
de que el personal y los ejecutivos no deben expresar sentimientos negativos hacia los
otros.
c. Conceptos personales de rol o función: Una de las personas en conflicto puede creer
que su función hace imposible que participe activamente en él, por ej.: un jefe que siente
que su posibilidad de involucrarse en un conflicto con un subordinado esté Imitado por su
función.
d. Imagen pública: La conservación de una imagen pOblica determinada, por parte de
alguna de las personas en conflicto, puede ser una barrera, por ej.: el deseo de mantener
en los de más una imagen de gentileza.
e. Percepción acerca de la vulnerabilidad del otro: Puede ser una barrera considerar que
la otra persona es susceptible de ser herida por una expresión directa de sentimientos.
f. Temor a que un ofrecimiento de conciliacón pueda no ser correspondklo.
g. Trabas caracteristicas para la Interacclón.
A pesar de las barreras reales o Imaginarias que se han comentado, un suceso o circunstancia
puede desencadenar un ciclo de conflicto. Es decir, desata un periodo de interaccio nes hostiles,
un desacuerdo intenso, una confrontación sincera o una interacción conducente a la resolución
del conflicto.
Se denominará a estos estimulos sucesos dlsparadores. Estos sucesos dlsparadores actuan de dos
maneras: aumentando la magnitud de los problemas en el conflicto, o bien reduciendo una de las
barreras que obstruyen la acción.
De esta manera, el diagnóstico del conflicto interpersonal implica descubrir qué tipos de barreras
suelen operar y qué factores desatan el ciclo del conflicto.
40
AUTÓNOMO
Problemas Sustantivos y Emocionales

En la definición se distinguen dos tipos de conflictos. Uno surgido por antagonismos con
respecto a cuestiones organizacionales. otro, surgido preferentemente por diferencias
personales o emocionales.
Al primer tipo se le puede designar como conflicto sustantivo y al segundo, como conflicto
emocional.
Los conflictos sustantivos consisten en desacuerdos sobre políticas y prácticas, competencias en

torno a los mismos recursos, concepciones discrepantes sobre las funciones o roles prescritos y
las relaciones-comparaciones entre éstos.
¿Cómo afrontar los conflictos descritos? La distinción entre conflictos sustantivo y emocionales
es relevante sino en la medida en que los primeros requieren de negociación y de solución entre
los protagonistas, tanto como de la intervención de un mediador o de un compromiso entre las
posiciones opuestas. En cambio, el conflicto emocional requiere una reestructuración de las
orientaciones de una persona y de una disminución de los sentimientos antagónicos de los
protagonistas, tanto como intervenciones conciliadoras de un mediador.
Los conflictos sustantivos son básicamente intelectuales; en cambio, los conflictos emocionales
son fundamentalmente afectivos.
Por otra parte, el análisis de las barreras y de los sucesos dlsparadores existentes en cada caso
ofrece algunas posibilidades para el manejo constructivo de los conflictos.
Conflicto Organizacional
Las formas que asume el conflicto organizacional son bien conocidas para cualquiera que tenga
experiencias relacionadas con las organizaciones o con la sociedad en general. El conflicto
obrero-empresario es un fenómeno relevante en las organizaciones laborales y en la sociedad
actual. La existencia de conflictos entre los profesionales y la empresa; entre el personal de base
Y la línea de mando son vastamente conocidos. Muchas de las relaciones de poder organizacional
son igualmente situaciones de conflicto.
El conflicto en las organizaciones es de suyo más complejo que el conflicto interpersonal, ya que
abarca a éste, a los grupos internos y al todo o parte de la organización total. Hasta hace unas
décadas era frecuente responder ante los conflictos organizacionales culpando a las personas. A
la luz del conocimiento actual sobre comportamiento y proceso social este enfoque resulta
inadecuado. La insuficiencia del enfoque individual del conflicto radica en que la estructura y la
dinámica de los procesos que genera la organización contribuyen en si a las situaciones de
conflicto.
Bases de conflicto organizacional
Según Katz (1970) se pueden identificar tres bases organizacionales de conflicto:

• El conflicto funcional provocado por varios subsistemas dentro de las organizaciones;
41
AUTÓNOMO
• El conflicto generado por el hecho de que las unidades tengan funciones similares al
interior de la organización.
• El conflicto asumido porque el individuo miembro se aparta de su comportamiento
racional en la misma forma en que puede hacerla la organización.
El caso del conflicto funcional provocado por varios subsistemas de la organización comprende
el hecho de que cada subsistema tiene funciones diferentes, establece sus propias normas y
valores, y se caracteriza por su propia dinámica. Las personas en el subsistema de mantención
tienen la tarea de mantener la trama de funciones y de preservar el carácter de la organización
mediante la selección de recursos humanos adecuados, la inducción al empleo y la capacitación,
el diserto de controles para asegurar un desempeño normal de las responsabilidades, etc. Estas
personas miran hacia adentro de la organización y tratan de mantener el statu quo.
Mientras tanto, las personas en el subsistema de abastecimiento miran hacia afuera y desarrollan
una orientación psicológica diferente. Estas orientaciones diferentes son una fuente de conflicto.
Dicho en otras palabras, los subsistemas de mantención, abastecimiento o producción cada uno
posee sus propias normas y marcos de referencia, que contienen sus propios elementos de
conflicto potencial.
En el sentido inverso, la segunda fuente de conflicto reside en el hecho de que las unidades de
una organización tienen funciones similares. Puede tomar la forma de rivalidad rencorosa o
competencia bien intencionada. Esta competencia puede ser beneficiosa, pero también puede ser
destructiva. La forma final de conflicto organizacional puede ser un conflicto de jerarquía,
resultado de la lucha entre grupos de intereses por las recompensas en status, prestigio o dinero.
Dado que, generalmente, la satisfacción con la estructura de remuneraciones es desigual para

diferentes posiciones y los subgrupos desarrollan sus propias normas y modos de comunicación,
es frecuente que el personal de niveles más bajos trate de mejorar su grupo de interés contra los
miembros más privilegiados de la organización. Aunque se tienda a pensar más en sindicato o en
grupos de presión (profesionales, técnicos, secretarias, etc.) el proceso también opera en el resto
de los trabajadores y en los subgrupos de la jerarquía administrativa.
En el tercer caso del conflicto del Individuo en la organización, este aspecto es sólo una parte del
cuadro total, ya que el individuo juega también un rol importante. En las mismas formas en que
es imposible que la organización se comporte siempre racionalmente, tampoco podemos esperar
que los individuos no se aparten de un comportamiento racional durante sus luchas contra otros o
durante su participación en las luchas de grupo. Esta es una situación tan difícil de analizar que
de pronto, lo que puede parecer un conflicto de base organizacional, puede en realdad ser el
resultado de desviaciones individuales. Lo contrario es igualmente posible: lo que parece ser un
conflicto interpersonal puede tener su origen en las posiciones organizacionales.
1.6 Visión integral de la administración y dirección de

recursos humanos.
42
AUTÓNOMO
Las organizaciones generan los empleos, productos y servicios necesarios para una economía
moderna. Al vender más bienes y servicios, las organizaciones pueden generar mayor
riqueza para sus sociedades y contribuir a su vez a elevar el nivel de vida de todos sus
componentes. Cabe señalar que todas estas poseen a su vez, un elemento en común: están
integradas por personas, las cuales constituyen el recurso mas importante dentro de ellas.
Lo que se pretende es el estudio de todas las actividades del departamento de recursos humanos,
ver su estructura, como se analiza y diseña un puesto, la planeación de R.R.H.H., reclutamiento,
selección de personal, el desarrollo de recursos humanos, etc.
Todos estos temas que se estudiarán a continuación, pretenden dar a conocer como es el ideal
para administrar los recursos humanos de cualquier empresa con una estructura mayor.
Objetivo de la administración de R.R.H.H.
El objetivo es el mejoramiento del desempeño y de los aportes del personal a la organización, en

el marco de una actividad ética y socialmente responsable. Este guía el estudio de la
administración de recursos humanos, llamado también administración de personal.
Actividades del R.R.H.H.
Las actividades del R.R.H.H. pueden concebirse en términos de un sistemas de acciones

interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relación recíproca y se afectan e
influyen entre sí. Los especialistas en personal consideran la información y los recursos
humanos como los insumos básicos y los transforman mediante varias actividades para producir
resultados que ayuden a la organización a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad.
Los expertos en personal deben adoptar un estilo preactivo de administración para lograr
estas metas.
Desafíos de los administradores de R.R.H.H.
El principal desafió es lograr el mejoramiento de las organizaciones de que formamos parte

haciéndolas mas eficientes, otros pueden ser el mejoramiento continuo de las organizaciones que
la integran. La administración de personal existe para mejorar la contribución de los recursos
humanos a las organizaciones. Para llevar a cabo su función los departamentos de personal
necesitan satisfacer objetivos múltiples, que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y personas. Estos se pueden lograr
mediante actividades diversas de personal, enfocadas a obtener, mantener, utilizar, evaluar y
conservar una fuerza laboral eficaz. Estas actividades son responsabilidad de todos los
ejecutivos de una organización; algunas de ellas, especializadas, se reservan a los responsables de
la administración de los recursos humanos.
43
AUTÓNOMO
RESUMEN DE LOS CONTENIDOS DE LA UNIDAD TEMÁTICA
9 Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

subsistema está formado por la conducta individual y la motivación, las relaciones del
status y del papel, dinámica de grupos y los sistemas de influencia. Se ve afectado
también por los sentimientos, valores, actitudes, expectativas y aspiraciones de la gente
dentro de la organización. Estas fuerzas crean el clima organizacional, dentro del cual los
participantes humanos realizan sus actividades y desempeñan su función. Por lo tanto se
prevee que los sistemas psicosociales difieren significativamente entre las diversas
organizaciones
9 Las fuentes básicas del desarrollo de la Personalidad son la herencia y el ambiente.
9 Mando es: Lograr que las cosas se hagan a través de otras personas, dando ordenes e
instrucciones. (Actitud que asume una persona que directamente gobierna a otras
personas)
9 Líder: Es el individuo más apreciado del grupo y que más atracción ejerce sobre sus
compañeros, es el líder del grupo su guía y conductor.
9 Jefe: Es una autoridad impuesta por la empresa, de ahí la conveniencia de hacer una
distinción entre estos dos conceptos a pesar de que también se consideran como similares.
9 El proceso del conflicto se compone de cuatro etapas: oposición potencial, cognición y

personalidad, comportamiento, resultado.
44
AUTÓNOMO
EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN Nº 01
1. ¿Cual es el ´propósito de la Administración de recursos Humanos?:
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______________________________________________________________________________
2.- Defina comportamiento

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3.- Mencione y explique las necesidades según Maslow.

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4.- Dentro de lo que definimos como medio ambiente ¿ Qué encontramos?

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______________________________________________________________________________
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45
AUTÓNOMO
SOLUCIONES EJERCICIOS AUTOEVALUATIVOS Nº 01
1.- El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones

productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de
vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector del estudio y la práctica de la
administración de recursos humanos.
2.- El comportamiento es la manera de actuar y se refiere a la conducta de una persona.
3.- Las necesidades tienen la siguiente jerarquía.

¾ Necesidades fisiológicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc.
¾ Necesidades de seguridad: protección contra el peligro y las privaciones
¾ Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc.
¾ Necesidades de estima: reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.
¾ Necesidades de autorealizacion: realización del potencial, utilización plena de

los talentos individuales, etc.
4.- Dentro de lo que definimos como medio ambiente, encontramos:

¾ La cultura: para pasar de la influencia heredada a la aprendida, la personalidad de un
individuo también depende de las circunstancias de su vida. Sea que se críe en una
ciudad o en otra, que críen en un ambiente urbano o rural, en clase socio económica
alta o baja.
¾ La familia: Como factor dominante del ambiente durante los años tempranos de la
vida del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez, la
familia es el principal agente en el proceso de socialización
46
AUTÓNOMO
II Unidad Tematica
Planificación del
Personal
47
AUTÓNOMO
• Analizar el tipo de problemas que las empresas deben enfrentar normalmente en esta área,
junto con sus principales causas y soluciones alternativas.
• Distinguir en que consiste la planificación del personal
• Explicar conceptos de reclutamiento, selección , contratación e inducción.
• Entender en que consiste la mantención del recurso humano, la administración de las

remuneraciones ye incentivos-
2.- PLANIFICACION DEL PERSONAL
48
AUTÓNOMO
2.1 Necesidades de RR.HH.
La información obtenida del análisis de puestos proporciona la base de un sistema de

información sobre recursos humanos en una organización. Los analistas procuran obtener un
panorama general de la organización y el trabajo que desempeña.Partiendo de esa base se
desarrollan cuestionarios para obtener datos específicos sobre los empleados, las características
de las personas que deben desempeñarlos y los niveles de desempeño. La información sobre
análisis de puestos puede obtenerse mediante entrevistas, opiniones de grupos expertos,
observación directa o combinaciones de estas técnicas. Una vez obtenidos esos datos, se aplican a
instrumentos tan vitales como las descripciones, las especificaciones y los niveles de desempeño
de cada puesto.
La información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en

personal que deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.
Esta información se utiliza posteriormente, cuando se llevan a cabo actividades como el diseño
de puestos, y el reclutamiento y la selección de personal. Los puestos constituyen el nexo entre
las organizaciones y sus recursos humanos. Sólo cuando se logran los objetivos de cada uno la
organización alcanza sus metas. De manera similar, los puestos no solamente representan una
fuente de ingresos para los empleados, sino también un medio de satisfacer necesidades de
distinto orden, como el enriquecimiento psicológico y el reconocimiento social. Para que tanto la
organización como el empleado puedan alcanzar sus metas, es necesario que cada puesto en la
medida de lo posible se diseñe para conducir a un alto nivel de satisfacción laboral.
Lograr un entorno laboral de alto nivel requiere que los puestos estén bien diseñados. El diseño
adecuado de ellos procura lograr un equilibrio adecuado entre la eficiencia y los elementos
conductuales. Los aspectos relacionados con la eficiencia destacan la productividad.
Los aspectos conductuales se centran en las necesidades del empleado. La función de los
especialistas en personal consiste en lograr equilibrio entre estos dos factores.
Cuando los puestos están insuficientemente especializados, los diseñadores de puestos pueden
simplificar el puesto reduciendo el número de tareas. Si los puestos se encuentran excesivamente
especializados, se deben expandir o enriquecer.
.
2.1.1 Planificación
49
AUTÓNOMO
La planeación de los recursos humanos requiere inversión considerable de tiempo, personal y

presupuestario. La utilidad que se obtiene de esta inversión probablemente no justifica la
operación, en el caso de las empresas pequeñas.
Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más la planeación de sus recursos humanos,
como forma de lograr mayor efectividad. La planeación de recursos humanos constituye un
esfuerzo para conocer las necesidades y las fuentes futuras de provisión.
Gracias a su previsión de los factores que influyen en la demanda de personal, los

administradores de recursos humanos pueden establecer planes a corto y a largo plazos.
Anticipándose a un departamento nivel de demanda, los encargados de los planes de recursos

humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actual para satisfacerla. Estos cálculos
se inician mediante un inventario de los recursos actuales de personal, para identificar a
continuación el potencial de promoción. El déficit interno de personal se resuelve apelando al
mercado externo de trabajo. El exceso de oferta se reduce mediante la congelación de las
contrataciones externas y el proceso normal de abandono de la empresa por jubilación y
enfermedad entre otras causas.
Los procesos internos como los externos de suministros de personal se utilizan para llevar a cabo
la planeación de recursos humanos. El resultado son planes de recursos humanos a corto y a largo
plazos que permiten conocer los lineamientos generales de la demanda de personal para la
organización y las fuentes probables de suministro. Esta información se convierte en parte
importante de la base de datos del departamento de R.R.H.H
2.1.2 Diseño organizacional
El nivel o posición que Recursos Humanos ocupe dentro de la estructura organizacional puede
ser:
¾ Nivel institucional: Nivel jerárquico de dirección, o sea, con capacidad de

decisión.
¾ Posición de asesoría: Brinda consultoría y servicios de staff. El Departamento de

RRHH está vinculado a la Alta Dirección y a la Organización: todas las políticas y
procedimientos elaborados y desarrollados por RRHH requieren el aval de la
Dirección para que puedan ejecutarse en la organización.
Determinación del estilo de administración
50
AUTÓNOMO
• Sistema 1. Sistema autoritario y fuerte. Consiste en un ambiente de desconfianza hacia

los subordinados, en el que hay poca comunicación y se hace énfasis en recompensas o
castigos ocasionales. Las decisiones están centralizadas en la cúpula de la organización.
• Sistema 2. Sistema autoritario benévolo. Consiste en un clima de confianza

condescendiente (típica del amo hacia el esclavo) en el que hay poca comunicación,
castigos potenciales, poca interacción humana y algunas decisiones están centralizadas, y
se basan en prescripciones y rutinas.
• Sistema 3. Sistema participativo, consultivo. Consiste en un ambiente en el que hay

más confianza, aunque todavía no es total. Existen algunas recompensas, hay interacción
humana moderada, pequeña vinculación individual y una apertura relativa de directrices,
y permite que se tomen ciertas decisiones en la base de la organización.
• Sistema 4. Sistema participativo de grupo. Consiste en un ambiente de completa

confianza en el que los subordinados se sienten libres para actuar en equipos, y en el que
las actitudes son positivas y las ideas constructivas; hay participación y vinculación
grupal, de manera que las personas sientan responsabilidad en todos los niveles de la
organización.
Cuanto más cerca del sistema 4 esté el estilo de administración, habrá mayor probabilidad de que
la productividad sea alta, haya buenas relaciones laborales y se obtenga una elevada rentabilidad.
Así mismo, cuanto más se aproxime una organización al sistema 1, mayor será la probabilidad de
ser ineficiente y de sufrir crisis financieras frecuentes. La experiencia ha demostrado que
administrar por medio del sistema 1 (políticas coercitivas de reducción de costos, por ejemplo)
produce buenos resultados a corto plazo (en términos de capital y no de ganancias), aunque
evidencia desventajas a largo plazo (insatisfacción y frustración en el personal). En consecuencia,
la aplicación del sistema 1 causa una influencia tan negativa que hace que el sistema no funcione.
El análisis de los estilos de administración, de las actitudes y de las motivaciones del personal es
el barómetro que indica si la capacidad productiva de los recursos humanos de una organización
tiende a aumentar o a disminuir.
La Estrategia de recursos humanos debe ser diseñada en función de la estrategia general de la

organización y –por tratarse de una típica actividad logística– también de las de
comercialización, producción y finanzas.
La estrategia de recursos humanos habrá de definir el perfil de la organización como un sistema

social. Todo parece indicar que lo aconsejable será reconocer el valor del ser humano en la
organización, tratar de motivarlo y de lograr su autorrealización enriqueciendo su trabajo, optar
por modelos de liderazgo que promuevan la participación y actúen con criterio flexible, y, en
definitiva, centrarse en la calidad de vida laboral.
No obstante, debemos reconocer que el mundo cambia aceleradamente en muchos aspectos, pero
la cultura organizacional lo hace más lentamente. Así lo demuestra la extensa investigación
51
AUTÓNOMO
realizada por Kopelman, destinada a evaluar los efectos sobre la productividad de diez
intervenciones de ciencias de la conducta:
• Sistemas de incentivos.
• Establecimiento de metas.
• Administración por objetivos.
• Selección.
• Capacitación y desarrollo.
• Liderazgo y participación.
• Descentralización de la estructura organizacional.
• Realimentación del desempeño.
• Diseño de puestos: Enriquecimiento del puesto.
• Programas opcionales: Semana reducida y horario flexible.
En sus conclusiones, señala Kopelman: “Las dos intervenciones más efectivas han sido los
sistemas de incentivos (con base en los resultados) y los dispositivos de selección de empleados
(las pruebas o test). Tres de las intervenciones menos efectivas han sido el diseño de puesto
(enriquecimiento del puesto), los programas opcionales de trabajo y los cambios de liderazgo
(participación). Irónicamente, estos últimos enfoques para el mejoramiento de la productividad
han recibido mucha atención”.
Estas evidencias pueden hacer dudar, dejar de creer en lo que parece más lógico. La verdad
probablemente no se halle en los extremos. El cambio cultural es innegable, pero más lento que
el de la tecnología, la globalización y muchas otras cosas.
Sabiendo lo que hay que saber, es menester proceder con pragmatismo. En especial, apreciar
cada realidad y actuar en consecuencia. Porque las estrategias de recursos humanos también
deben ser diseñadas a la medida de cada contexto organizacional específico.
Un departamento de Recursos Humanos tiene como objetivo ayudar a las personas y las
organizaciones de alcanzar sus objetivos. Al mismo tiempo, enfrenta numerosos desafíos, que se
derivan de las demandas y necesidades de los empleados de la organización y del contexto social,
tanto en lo nacional como en lo internacional, éste medio es especialmente dinámico debido a la
creciente diversidad de la fuerza de trabajo y a la globalización de la economía.
El departamento de Recursos Humanos se responsabiliza de la selección, formación y

contratación de los empleados, y se asegura que la plantilla esté motivada y sea productiva. El
mercado del trabajo es transparente, los trabajadores pueden moverse de una empresa a otra
buscando las mejores condiciones. La oferta de mano de obra tiene una influencia significativa
sobre la capacidad productiva de su empresa. Por lo tanto la gestión de los Recursos Humanos
implica un seguimiento del mercado laboral, una coordinación con los demás departamentos para
estimar las necesidades en reclutamiento y formación de la mano de obra, y la definición de una
política salarial atractiva para todos. La plantilla de cada empresa está constituida por cuatro
grupos de empleados: los operarios no especializados que fabrican los componentes, los
operarios especializados que ensamblan el producto final, el personal auxiliar, jefes de almacén,
administrativos, cargos intermedios, etc. y el equipo directivo.
52
AUTÓNOMO
2.2 Provisión de RR.HH.

Planificación de la demanda de recursos humanos
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que
tendrá una organización.
Ventajas:
• Mejorar la utilización de los R.H. (la persona en el lugar correcto) .
• Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la Organización. (buscar suplir puestos con personas que cubran el mismo
perfil.).
• Economizar las contrataciones. (Cuando mucha rotación, hay pérdidas).
• Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros cambios. (para conocer al
empleado).
• Coadyuvar a la coordinación de varios programas como la obtención de mejores
niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. (evaluar
al personal y darle seguimiento a cada empleado para ver su desarrollo en la
empresa.).
Tecnicas para pronosticar

¾ Basadas en la experiencia:
• Decisiones Informales (basada en juicios de aquellos conocedores)
• Investigación formal a cargo de expertos (se estudia a los gerentes quienes son los
expertos)
• Técnica Delfos (se les presenta a un grupo de gerentes entre 5 y 15 de ellos, la
pregunta ¿Qué haría cambiar sus necesidades de personal durante el siguiente año?,
cada uno contesta, se comparten ideas, y se vota por las 3 o 5 respuestas más
importantes.)
¾ Basadas en las tendencias

• Extrapolación (involucra la extensión de las tasas de cambio del pasado hacia el
futuro)
• Indexación (método para estimar las necesidades futuras de reclutamiento al
relacionar el crecimiento de los empleos con algún índice. Un ejemplo es la relación
de los empleados de producción con las ventas.)
• Análisis estadístico. (compensan los cambios en las causas profundas de la demanda.)
¾ Basadas en otros factores:

• Análisis de presupuestos y planeación (un estudio de presupuesto del departamento
revela las autorizaciones financieras para un mayor número de empleados. Estos datos
53
AUTÓNOMO
mas las extrapolaciones de los cambios en la fuerza laboral, pueden proporcionar

estimaciones a corto plazo.)
• Análisis de nuevas operaciones (se requiere comparar con las firmas que ya ejecutan
operaciones similares para poder estimar las necesidades de R.H.)
• Modelos de computadoras. (son una serie de fórmulas matemáticas que utilizan
simultáneamente la extrapolación, indexación, resultados de los estudios y
estimaciones de los cambio de la fuerza de trabajo con el objeto de calcular las
necesidades futuras de R.H.)
Causas que afectan la demanda futura de personal

¾ Causas externas:
• Factores económicos (recesiones, demanda, etc.)
• Elementos sociales, políticas y legales (permisos, etc.)
• Cambios tecnológicos (sin conocimientos es más difícil)
• Competencia (ofrecer atractivos puestos, sueldos y prestaciones)
¾ Causas internas:
• Planes estratégicos
• Presupuestos
• Ventas y pronósticos de producción
• Nuevas operaciones, líneas y productos
• Reorganización y diseño de puestos
¾ Fuerza de trabajo:
• Jubilaciones
• Renuncias
• Despidos
• Muerte
• Licencias
2.3 Obtención de RR.HH

Desde que los hombres comenzaron a formar grupos para organizarse y lograr metas o satisfacer
las necesidades de la comunidad y de si mismo, las que no podían lograr individualmente, la
administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales.
Existen variados grupos de necesidades, desde algunas muy simples hasta otras más complejas,
es necesario para ello identificar dichas necesidades y satisfacerlas lo más plenamente posible.
No debemos olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución,

primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una
organización es el retrato de sus miembros.
54
AUTÓNOMO
Sistema de ingreso
Es el conjunto de actividades que realiza la administración, destinada a obtener en forma
eficiente el Recurso Humano necesario para el funcionamiento adecuado de la empresa.
Subsistema de Ingreso:
• Requisición
• Reclutamiento
• Selección
• Contratación
• Ubicación
Importancia del sistema de ingreso
¾ A nivel de empresa
• Eficiencia
• Costos
¾ Recursos Humanos
• Tiempo de adaptación
• Reducir al mínimo las posibilidades de frustraciones
Elementos de la selección técnica
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén
fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico.
Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos
científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.
Vacante.
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no
tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar,
que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que
lo venia desempeñando.
Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso
de no ser posible, se solicitara que se cubra.
Algunas de las razones por la cual se produce una vacancia de cargo son las siguientes:
• Cargo de creación reciente
• Despedido
• Fallecimiento
55
AUTÓNOMO
• Jubilación
• Traslado
• Retiro Voluntario
Análisis y Valoración De Puestos.
Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto

de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto
eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación,
deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea de la
forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo está metáfora,
el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.
El análisis del puesto consta de dos partes: la Descripción y la Especificación. A continuación

revisamos los conceptos de cada una.
• Descripción del Puesto: Es el proceso por el cual se enumeran las tareas o

funciones que lo conforman y que, por lo tanto, diferencian de otros puestos.
Enumera las funciones (qué hace), la periodicidad (cuando lo hace), los
instrumentos (con qué lo hace) y los objetivos (porqué lo hace). Además, fija
deberes y responsabilidades. Una DP indicará qué se debe hacer, cuándo, cómo y
por qué. Es la suma de conclusiones a las que hay que arribar para contribuir con
el logro de los objetivos de la organización.
• Especificación del Puesto: Está referida a las aptitudes del personal y a la

definición de las características humanas sumada a la experiencia que debe tener
para desempeñarse una persona en forma correcta en el cargo. Es un detalle de los
requisitos intelectuales, físicos, responsabilidades y experiencia que posee cada
persona para desempeñar distintos cargos. Cuando están enunciadas todas estas
cuestiones vistas, estamos en condiciones de poder definir el perfil.
Inventario de Recursos Humanos.
El siguiente paso consiste en la localización, en el inventario de recursos humanos, de las

personas que, prestando actualmente sus servicios en la organización, reúnen los requisitos
establecidos, lo cual permitirá proporcionar los elementos que conocen la organización, y de los
cuales se conocen la actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más importante, contribuirá a mantener alta la

moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que cada vacante signifique la
oportunidad de uno o varios ascensos.
56
AUTÓNOMO
2.3.1 Reclutamiento
Es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es en esencia un sistema de
información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
las oportunidades de empleo que pretende llenar.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una

vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo.
Las organizaciones tratan de atraer a los individuos y obtener informaciones al respecto de ellos
para decidir sobre la necesidad de admitirlos o no.
• La empresa ofrece y divulga al mercado oportunidades de empleo que pretende llenar.
• Tratan de atraer un número suficiente de candidatos para seleccionar, de modo de
abastecer de modo adecuado el proceso de selección.
• Identifica, selecciona y mantiene fuentes de reclutamiento que proporcionan los Recursos
Humanos que le interesan.
• Se mantiene informada de los cambios en el mercado laboral.
Es una actividad fundamental del programa de gestión de Recursos Humanos de una

organización. Una vez que se han determinado las necesidades de Recursos Humanos y los
requisitos de los puestos de trabajo es cuando puede ponerse en marcha un programa de
reclutamiento para generar un conjunto de candidatos potencialmente calificados.
Fases del Reclutamiento

El reclutamiento implica un proceso que varia según la organización. El comienzo del proceso de
reclutamiento depende de la decisión de la línea. En consecuencia, el órgano de reclutamiento no
tiene autoridad para efectuar ninguna actividad de reclutamiento si el órgano que tiene la vacante
no toma la decisión de llenarla. Dado que el reclutamiento es una función de Staff sus actos
dependen de una decisión de la línea, que se oficializa mediante una especie de orden de servicio,
generalmente denominada solicitud de empleado o solicitud de personal.
Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su
departamento o sección. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de
complejidad existente en el área de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores
serán los detalles que el responsable del órgano emisor deba llenar en el documento.
Una vez que el órgano de reclutamiento recibe la solicitud, debe reclutar los candidatos para
ocupar dicha vacante. Estos candidatos podrán conseguirse a través de fuentes internas o
externas. Es así como las fuentes de Recursos Humanos son denominadas fuentes de
reclutamiento ya que pasan a ser blancos sobre los cuales incidirán las técnicas de reclutamiento.
57
AUTÓNOMO
Podemos, entonces decir que las fases del reclutamiento son:

1. Fase I (Necesidad de Personal): En esta etapa se harán los estudios previos necesarios para
tratar de detectar hasta qué punto van a existir las necesidades de personal, donde se van a
producir y qué factores se pueden citar: Vacantes, el índice de rotación del personal; el índice
de ausentismo por vacaciones, permisos, estimaciones de reposo y las inasistencias, los planes
de expansión previstos, las condiciones del mercando, los cuadros de promoción y
adiestramiento, etc.
2. Fase II (Requisición de Personal): Es la reunión de requisitos del cargo; cada uno de los
cuales tendrá la siguiente información: Título del cargo (nominación), a qué unidad estará
adscrito, definición del puesto, descripción de las tareas del cargo, relaciones jerárquicas y
verticales, relaciones horizontales, condiciones en las cuales se efectuará el trabajo (dentro o
fuera de la empresa), remuneración asignada al cargo. Características personales: Edad, sexo,
estado civil. Características físicas: Destreza manual, auditiva, olfativa, visual. Habilidades
personales: Capacidad de análisis, síntesis, pensamiento abstracto, numérico, verbal.
Condiciones personales: Iniciativa, responsabilidad, cooperatividad, facilidad en el trato con
todo tipo de público, etc.
El reclutamiento exige una planeación rigurosa constituida por una secuencia de tres fases:
personas que la organización requiere, lo que el mercado de Recursos Humanos puede ofrecerle y
técnicas de reclutamiento a aplicar.
Fuentes de reclutamiento.
De no existir dentro del inventario el candidato deseado, se acudirá a la cartera de candidatos que
se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco, se recurrirá a las fuentes
de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se vale una organización para atraer
candidatos adecuados a sus necesidades. La fuente de abastecimiento puede ser interna o externa.
¾ Fuentes de reclutamiento interno.

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse una determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos
(movimiento diagonal).
El reclutamiento interno puede implicar:

9 Transferencia de personal
9 Ascensos de personal
9 Transferencias con ascensos de personal
9 Programas de desarrollo personal
9 Planes de “profesionalización” (carreras) de personal
Ventajas Desventajas
• Es mas económico para la • Exige que lo empleados nuevos
empresa, evita gastos tales como: tengan potencial de desarrollo para
58
AUTÓNOMO
anuncios de prensa u honorarios de ascender.

empresas de reclutamiento, costos
de recepción de candidatos, costos • Puede generar conflictos de
de admisión, etc.… intereses, ya que al ofrecer
oportunidades de crecimiento en la
• Es rápido, evita las frecuentes organización, tiende a crear una
demoras de reclutamiento externo, actitud negativa en los empleados
la expectativa por el día en el que que no demuestran condiciones o
se publicará el anuncio de prensa, no logran esas oportunidades.
etc...
• Cuando se administra de manera
• Presenta mayor índice de validez y incorrecta, puede presentarse la
de seguridad, puesto que ya se situación que Laurence Meter
conoce al candidato. denomina “principio de Meter”: las
empresas, al ascender
• Es una poderosa fuente de incesantemente a sus empleados,
motivación para los empleados, los elevan siempre a la posición
pues estos vislumbrar la donde demuestran el máximo de su
posibilidad de progreso en la incompetencia.
organización.
• Aprovecha las inversiones de la
empresa en entrenamiento de
personal.
• Desarrolla un sano espíritu de
competencia entre el personal.
¾ Fuentes de reclutamiento externa.

El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando
existe una vacante, la organización intenta llenarla con personas agenas a la empresa.
Las principales técnicas de reclutamiento externo son:

9 Consulta de los archivos de candidatos: los candidatos que se presentan de manera
espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un
currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de
reclutamiento.
9 Candidatos presentados por empleados de la empresa: es un sistema de reclutamiento
de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Es la más cercana a la propia
organización, en la práctica presenta varias ventajas. En primer lugar, es probable que
el personal especializado conozca a otros técnicos difíciles de localizar. En segundo
lugar los candidatos que llegan por este canal, ya poseen conocimiento de la empresa
y pueden sentirse atraídos. Y en tercer lugar, los empleados tienden a presentar a sus
amistades, parientes o familiares quienes probablemente presentaran similares hábitos
de trabajo y actitudes semejantes.
9 Algunas de las desventajas según la opinión de algunos expertos, de esta fuente de
reclutamiento, es que consideran que son mayores sus desventajas por las fricciones y
59
AUTÓNOMO
conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o cuando ya

en el desempeño de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en los
casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
9 Carteles o anuncios en la portería de la empresa: es también un sistema de bajo costo,
aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como
localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de
personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los
carteles y anuncios, etc.
9 Contacto con Sindicatos y asociaciones gremiales: Este medio tiene la ventaja de
involucrar otras organizaciones en el proceso de reclutamiento.
9 Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones
educativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticiones
salariales. Comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o se sostienen
conversaciones con profesores, asesores y alumnos.
9 Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por
muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anuncios
describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan
instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica posee varias
desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrario escasa
respuesta. Es importante redactar el anuncio desde el punto de vista del candidato. El
aviso ideal debe incluir estos mínimos elementos:
• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido
para el lector como auxiliar o consejero.
• La manera en que el postulante debe solicitar el empleo, especificando los
canales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.
Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la
función.
9 Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de sus
Clientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontáneas.
El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.
9 Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleo
entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación
tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituye un canal
idóneo para identificación de expertos de alto nivel.
Ventajas Desventajas
• Trae “sangre nueva” y nuevas • Generalmente tarda más que el
experiencias a la organización. La reclutamiento interno.
entrada de recursos humanos • Es más costoso y exige inversiones
ocasiona siempre un importación y gastos inmediatos en anuncios de
60
AUTÓNOMO
de ideas nuevas y diferentes prensa, honorarios de agencias de

enfoques acerca de los problemas reclutamiento, gastos operacionales,
internos de la organización. etc.
• Renueva y enriquece los recursos • En principio, es menos seguro que
humanos de la organización. el reclutamiento interno, ya que los
• Aprovecha las inversiones en candidatos externos son
capacitación y desarrollo de desconocidos.
personal efectuadas por otras • Por lo general, afecta la política
empresas o por los propios salarial de la empresa, al actuar
candidatos. sobre su régimen interno de
salarios, en especial cuando la
oferta y la demanda de recursos
humanos no está en equilibrio.
¾ Reclutamiento Mixto.
La empresa no hace solo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben
complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando
se realiza reclutamiento interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que esta se suprima.
Por otra parte cuando se realiza reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

• Inicialmente, reclutamiento externo seguido reclutamiento interno: la empresa está mas
interesa en la entrada de recursos humanos que en su transformación. Al no encontrar
candidatos externos que estén a la altura de los esperado ascienden a su propio personal.
• Inicialmente, reclutamiento interno seguido reclutamiento externo: la empresa da
prioridad a sus empleados en la disputa o en la competencia por las oportunidades
existentes. Sui no halla candidatos del nivel esperado, acude al reclutamiento externo.
• Reclutamiento externo y reclutamiento externo “simultáneos”: caso en que la empresa
está más preocupada por llenar la vacante existente, sea a través de entrada recursos
empleadas o a través de la transformación de sus recursos humanos.
Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el mercado de
trabajo, planear e iniciar los programas entrenamiento en tiempo oportuno y cubrir las vacantes
con la anticipación solicitada
Políticas y normas de la organización:
61
AUTÓNOMO
En ocasiones, las políticas que se fije la compañía pueden convertirse en limitantes de las
actividades de reclutamiento.
• Políticas de promoción interna. Las políticas de promoción interna estipulan que los
actuales empleados tienen opción preferencial de acceder a determinados puestos. Tiene
el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta
práctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y
perspectivas nuevas en la organización. Obviamente, la necesidad de contar con un
inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando
la organización instituye esta política.
• Políticas de compensación. Un factor limitante común en muchas áreas de

reclutamiento son los niveles de compensación que estipulan las organizaciones. Por lo
común, los reclutadores tienen un mínimo grado de discrecionalidad en las
compensaciones que ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional conduce a múltiples
excepciones y modificaciones de las políticas nacionales. En esta área, el reclutador
deberá trabajar en colaboración con los asesores legales y comerciales de la corporación.
• Políticas sobre situación del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un
país determinado, la organización puede proceder a vetar o favorecer la contratación de
personal temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parámetros incidirán directamente
sobre las actividades de reclutamiento.
• Políticas de contratación internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones

estipulan el nivel máximo de extranjeros que pueden laborar en una organización, lo cual
ejerce efectos directos sobre las políticas de una corporación.
• Planes de recursos humanos. En las grandes compañías y tecnológicamente avanzadas,

los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su
estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación sigue una política basada
en las promociones internas. Estos planes pueden estipular cuáles puestos se deben llenar
con personal interno y cuáles se deben cubrir externamente.
• Prácticas de reclutamiento en el pasado. Con frecuencia, las organizaciones tienden a

perpetuar políticas y prácticas que dieron resultado en el pasado, sin someterlas a un
análisis crítico, sin considerar que conviene revisarlas con frecuencia.
Requisitos del puesto:
El reclutador debe hacerse la pregunta: ¿Qué es lo que realmente requiere este puesto? A niveles
intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la
capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de
comunicarse con otras personas. La disposición para aprender es también una característica
crucial.
62
AUTÓNOMO
Por lo general, las personas más calificadas y con más experiencia solicitarán ingresos más altos.
Una segunda dificultad deriva del bajo nivel de satisfacción en el trabajo que es posible que una
persona excesivamente calificada va a encontrar en un puesto que presenta mínimos desafíos a su
capacidad profesional.
Determinar exactamente cuáles serán las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la
única alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente:
Para desempeñar este puesto:

• ¿Qué es necesario hacer?
• ¿Qué es necesario saber?
• ¿Qué es necesario aprender?
• ¿Qué experiencia es realmente relevante?
Costos:
El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo común son poco flexibles. El
costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organización.
Incentivos:
Las compañías modernas no solamente promueven sus productos, también venden su imagen
laboral, con incentivos y programas que les dan un margen de ventaja en el campo del
reclutamiento de los recursos humanos.
Ejemplos: programas de apoyo a la educación formal de su personal, servicios de guardería,

planes de guardería, planes de cafetería.
2.3.2 Selección
Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: “La escogencia del individuo adecuado
para el cargo adecuado”. Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos
vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la rentabilidad de la organización.
63
AUTÓNOMO
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se
da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a
la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasos específicos se emplean para
decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una
persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los
solicitantes.
Es el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo
con su aceptabilidad para el empleo.
Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir y medir los
atributos personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo, educación,
entrenamiento, apariencia personal, características físicas, iniciativa, vivacidad mental, aptitudes,
responsabilidad, personalidad), para determinar cuales son los más aptos para desempeñar
determinadas actividades en la organización.
El proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan
de recursos humanos, la oferta y calidad del mercado del trabajo.
Estos factores se emplean para proporcionar nuevo personal a la organización en combinación

con el proceso mismo de selección.
Los desafíos esenciales que enfrentan los seleccionadores consisten en proporcionar el personal
más idóneo para cubrir las vacantes de la empresa. En todas las fases del proceso de selección
los profesionales de la administración de recursos humanos deben guardar una actitud
escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de sus candidatos y absolutamente
honrada. Pocas de las funciones del R.R.H.H. entrañan tantas responsabilidades éticas como ésta.
Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los
solicitantes a una serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una
organización a otra y de una función vacante a otra. En general, el procedimiento de selección se
basa en la administración de pruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de
puestos para trabajadores calificados o semicalificados y entrevistas, para los puestos con
orientación gerencial, o bien mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones
modernas recurren a referencias laborales y a exámenes médicos antes de decir la contratación de
un solicitante.
La selección intenta solucionar dos problemas básicos:

• La adecuación del hombre al cargo
• La eficiencia del hombre al cargo
Objetivos y desafíos de la selección de personal
El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales:
64
AUTÓNOMO
• La información que brinda el análisis de puesto que proporciona la descripción de las

tareas;
• Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes
futuras con cierta precisión y permiten asimismo conducir el proceso de selección en
forma lógica y ordenada; y, finalmente,
• Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales
se puede escoger.
Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursos humanos
son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso de selección puede
llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este proceso que
también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de
la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad
Principios de la selección de personal
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios

fundamentales:
1. Colocación
Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un
puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
características personales, las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la
organización o en otra ocupación dentro de la misma.
2. Orientación
Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay
que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social,
cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a
resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no
como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y
teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el
país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante
orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento
de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos
han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el
miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientación.
65
AUTÓNOMO
Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el

candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud será estudiada y que después se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que sí se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa
decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede
molestar a éstos, ya que se pone en duda su habilidad. Por esta razón el seleccionador
debe realizar esta orientación de manera adecuada, sin menoscabar los principios éticos
necesarios.
3. Ética Profesional
Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene
más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente
de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de
su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
La Selección de Personal como Proceso de Comparación:
La comparación es típicamente una función de staff, desarrollada de manera específica por la

dependencia de selección de Recursos Humanos de la empresa que cuenta con psicólogos, en
especial para la realización de esa tarea, con el propósito de que el proceso de selección esté
sustentado en bases científicas y estadísticamente definidas. A través de la comparación, el
organismo de selección (staff) presenta ante el organismo solicitante los candidatos aprobados en
la selección. La decisión de escoger o rechazar es facultad del organismo solicitante o de su jefe
inmediato superior.
La Selección como Proceso de Comparación
66
AUTÓNOMO
Fuente: Chiavenato, I. (1997)
Cuando:
X > Y: Candidato rechazado
X = Y: Candidato Aceptado.
X < Y: Candidato superdotado.
Es de hacer notar que esta comparación no se centra en un único punto de igualdad de las dos
variables, sino en una franja de aceptación que admite cierta flexibilidad más o menos cercana al
punto ideal y equivale a los límites de tolerancia admitidos en el proceso de control de calidad.
La Selección de Personal como Proceso de Decisión:
La selección se configura básicamente como proceso de comparación y decisión, puesto que por
un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, los que dan cuenta de los requisitos
indispensables exigidos al aspirante y del otro lado candidatos profundamente diferenciados entre
sí, los cuales compiten por el empleo.
Una vez que se establece la comparación entre características exigidas por el cargo y las poseen
los candidatos, puede suceder que alguno de ellos cumplan con las exigencias y merezcan ser
postulados para que el organismo requeriente los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el
cargo vacante. El organismo de selección (staff), no puede imponer al organismo o departamento
solicitante que acepte a los candidatos aprobados durante el proceso de comparación; debe
limitarse a prestar un servicio especializado, aplicar técnicas de selección y recomendar a
aquellos candidatos que juzguen más idóneos para el cargo. La decisión final de aceptar o
rechazar a los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe) y función de staff
(prestación del servicio por parte del organismo especializado).
Técnicas y Métodos de Selección:
67
AUTÓNOMO
La Selección debe basarse en técnicas, estos son medios con los cuales se busca información
sobre el candidato y sus características personales que demandarían mucho tiempo para ser
obtenidos mediante simple observación de su actividad cotidiana. Por otro lado, se debe recoger
información acerca del cargo que se pretende suplir el cual puede hacerse a través de:
a) Análisis del Cargo: la cual dará información con respecto a los requisitos y a las
características que debe poseer el aspirante al cargo.
b) Aplicación de la Técnica de los Incidentes Críticos: Consiste en anotar sistemática y

rigurosamente todos los hechos y comportamientos de los ocupantes de cargo
considerado, que han producido un mejor o peor desempeño en el trabajo. Esta técnica
busca identificar las características deseables (que mejoran el desempeño) y las no
deseables (que empeoran el desempeño) en los nuevos candidatos.
c) Análisis de la solicitud de empleado: Consiste en la verificación de los datos

consignados en la solicitud a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y
características que el aspirante al cargo debe poseer.
d) Análisis de cargo en el mercado: Consiste en examinar en otras compañías los

contenidos, requisitos y las características de un cargo que va a crearse en la empresa,
de la cual no se tiene definición.
e) Hipótesis de trabajo: Esta técnica se utiliza en caso de que ninguna de las alternativas
anteriores pueda aplicarse. Consiste en una predicción aproximada del contenido del
cargo y su exigibilidad con relación al ocupante.
Las técnicas de selección pueden ser clasificadas en:

1. Entrevista de Selección: Es la más utilizada y conocida, consiste en efectuar
preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte
de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus características
personales y a sus conocimiento y experiencias.
2. Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de selección que buscan

medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las
cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar
conocimientos en español, inglés, contabilidad, tesorería y capacidad y habilidades
para escribir a máquina, tornear una pieza, etc.
3. Test Psicométrico: Permite la evaluación psicológica o psicométrica de los

candidatos, evalúa las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son
descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como
habilidad numérica, habilidad verbal, habilidad manual, etc.
4. Técnicas de Simulación: Constituyen técnicas por medio de las cuales el candidato

representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa.
68
AUTÓNOMO
Un psicólogo acompaña el juego y evalúa el desempeño de cada candidato y su

adecuación al papel. La dramatización es excelente técnica de selección para los
cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.
Selección interna
Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera
rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.
En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo tiempo,
es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al
personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de
los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y una vez identificada la persona
a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanas adicionales antes de que ese
segundo puesto sea ocupado por alguien. Cuando no se detectan candidatos internos adecuados
para el puesto, el proceso externo de reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No
debe ser sorpresa que los gerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión, es aquí
donde el administrador de recursos humanos debe tener independencia de la solución.
Pasos del Proceso de Selección
1. Estudios de las solicitudes de empleo y revisión de documentación presentada por los

aspirantes: El proceso de selección se inicia con el estudio de las solicitudes de empleo
llenadas por los aspirantes y recabados en el proceso de reclutamiento. Se utiliza para obtener
información importante acerca de los aspirantes al cargo.
2. Entrevista Inicial: Una vez que hallan sido revisadas y estudiadas las solicitudes de empleo;
se procederá a realizar una entrevista inicial la cual permitirá escoger al candidato que mejor
se ajuste a las complejidades y requerimientos de capacidad y personalidad del cargo.
3. Examen Médico: La finalidad de este paso es conocer si el aspirante reúne las condiciones
físicas y de salud, requeridas para el buen desempeño del cargo. Es en esta fase donde la
empresa le interesa conocer el estado de salud física y mental del aspirante, comprobar la
agudeza de los sentidos, especialmente vista y oído. Descubrir enfermedades contagiosas,
investigar enfermedades profesionales, determinar enfermedades hereditarias, detectar
indicios de alcoholismo o uso de drogas, prevención de enfermedades, para evitar
indemnización por causas de riesgos profesionales, etc.
4. Entrevista Final: Esta entrevista es realizada por los supervisores o jefes de unidad en donde
existe la vacante y en ellas podrán saber si el aspirante reúne los requisitos del oficio que
solamente ellos conocen, pues la decisión de rechazar o contratar la toman los ejecutivos de
líneas con los supervisores.
5. Contratación: Esta fase es netamente formal, aquí se le informará sobre sueldo, prestaciones
sociales, duración del contrato, luego se le presentará a sus jefes y compañeros de trabajo y se
le señala su lugar físico y jerárquico dentro de la organización.
69
AUTÓNOMO
2.3.3 Contratación
Contratación: Es formalizar con apego a la ley, la futura relación de trabajo para garantizar los
intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo
personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominación mediante el pago de un
salario.
Contrato colectivo: Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con
objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos.
Dentro de un contrato de trabajo existen normas implícitas y explícitas, es decir, al leerlo hay
cosas que no aparecen pero que se dan por entendido, por ejemplo, las vacaciones legales.
Un contrato esta regido por el Código del Trabajo, que consta de varios libros, títulos y capítulos.
Para el efecto de los contratos individuales, se utiliza el primer libro, donde se explicitan
definiciones, normas y formas de realizarlos.
El artículo 7º del Código del Trabajo, dice que: "Contrato individual de trabajo es una
convención entre el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar servicios
personales bajo dependencia y subordinación del primero, y aquél a pagar por estos servicios una
remuneración determinada."
El Artículo 3º en el inciso 1º, dice que: "Empleador: La persona natural o jurídica que utiliza los
servicios intelectuales o materiales de una o más personas en virtud de un contrata de trabajo."
El Artículo 3º, en el inciso 2º, dice que: "Trabajador: toda persona natural que preste servicios
personales, intelectuales o materiales, bajo la dependencia o subordinación, y en virtud de un
contrato de trabajo."
El Artículo 21º dice que: "Jornada de trabajo es el tiempo durante el cual el trabajador debe
prestar efectivamente sus servicios en conformidad al contrato."
El Artículo 30º dice que: "Se entiende por jornada extraordinaria la que excede del máximo
legal o de la pactada contractualmente, si fuese menor"
El Artículo 41º dice que: "Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las
adicionales en especie valuables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por
acusa del contrato de trabajo."
El Artículo 42º define los siguientes términos:
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AUTÓNOMO
a. Sueldo, que es el estipendio fijo, en dinero, pagado por períodos iguales, determinados en
el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios, sin perjuicio de lo
dispuesto en el inciso segundo del artículo 10;
b. Sobresueldo, que consiste en la remuneración de horas extraordinarias de trabajo;
c. Comisión, que es porcentaje sobre el precio de las ventas o compras, o sobre el monto de
otras operaciones, que el empleador efectúa con la colaboración del trabajador;
d. Participación, que es la proporción en las utilidades de un negocio determinado o de una
empresa o sólo de la de una o más secciones o sucursales de la misma, y
e. Gratificación, que corresponde a la parte de utilidades con que el empleador beneficia el
sueldo del trabajador."
Normas generales: Contrato individual de trabajo
En primer lugar señalaremos que toda prestación de servicio da origen a un contrato de trabajo.
Pero existen algunas excepciones, estas son:
1. Aquellas personas que realizar una labor esporádica a domicilio.
2. Alumnos en práctica profesional. Para este caso, la empresa empleadora le deberá
dar la colación y la movilización o una compensación en dinero que cubra dichos
beneficios.
El Contrato de Trabajo debe ser escrito y con copia para ambas partes y debe contener al
menos las siguientes estipulaciones:
1. Lugar y fecha del contrato.
2. Individualización de las partes con indicación de la nacionalidad y fechas de
nacimiento e ingreso del trabajador.
3. Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar o ciudad en que hayan
de prestarse. El contrato podrá señalar dos o más funciones específicas, sean estas
alternativas o complementarias.
4. Monto, forma y período de pago de la remuneración acordada.
5. Duración y distribución de la jornada de trabajo, salvo en que la empresa existiere
el sistema de trabajo por turno, caso en el cual se estará a lo dispuesto en el
reglamento interno;
6. Plazo del contrato y;
7. Demás pactos que acordaren las partes.
Toda modificación que se realice al contrato tiene que estar firmada por ambas partes y debe
quedar en el dorso del documento. El empleador podrá cambiar el lugar físico de trabajo siempre
y cuando se encuentre en la misma ciudad y teniendo labores similares.
Con respecto a los menores.
Podrán firmar libremente un contrato de trabajo, aquellos que sean mayores de 18 años y los
menores de edad, tendrán que tener una autorización legalizada, ante un juez de menores, de sus
padres o tutores.
71
AUTÓNOMO
Ellos no podrán trabajar más de 8 horas diarias; no podrán hacer trabajos excesivos de fuerza
física ni en actividades que perjudiquen su salud; no pueden trabajar en locales nocturnos y que
expendan bebidas alcohólicas, a excepción de los que estén autorizados por un juez de menores;
bajo la autoridad de sus tutores o de un juez de menores, podrán trabajar en actividades culturales
y de dispersión.
Nacionalidad
Por ley, el 85% de los trabajadores de una empresa deben ser chilenos. A excepción de que la
empresa posea menos de 25 empleados, para lo cual se debe considerar el total de empleados de
la empresa y no por sucursales. Se excluye al personal extranjero que sea técnicamente
irremplazable.
La jornada de trabajo ordinaria
La jornada ordinaria de trabajo no puede exceder de 45 horas semanales. El empleador podrá

extender la jornada ordinaria de trabajo hasta 2 horas diarias en períodos de fiestas nacionales las
cuales se pagarán como horas extraordinarias.
La jornada ordinaria de trabajo para chóferes y auxiliares de locomoción terrestre, no puede

superar las 192 horas mensuales. Los chóferes no podrán manejar más de 4 horas seguidas. En el
caso de los turnos, debe existir un descanso mínimo de 10 horas entre ellos.
La jornada no debe sobrepasar los 6 días a la semana, ni bajar de 5 días. Se podrá extender la
jornada en caso de eventos que así fuese necesario, como por ejemplo una reparación
impostergable; para lo cual se cancelarán las horas como extraordinarias.
Horas extraordinarias
Las horas extraordinarias no pueden exceder 2 horas diarias, para lo cual deberán pactarse por
escrito, ya sea en el contrato o posterior a él. Las horas extraordinarias tienen un recargo del 50%
sobre el sueldo convenido para la jornada ordinaria, y deberán pagarse dentro del mismo período
ordinario en que se incurriese. El empleador deberá llevar un libro de asistencia o un reloj control
para el personal para registrar las horas trabajadas.
Descanso dentro de la jornada
La jornada de trabajo se divide en dos partes, dejando entre ellas al menos 30 minutos para la
colación, la cual no se considera en la duración de la jornada diaria.
Los días domingos y festivos no se trabaja, salvo aquellas empresas que las autorice la Ley. El 1
de mayo se declara como el día del trabajador, el cual será feriado. Podrán trabajar los domingos
y festivos los que se encuentren a bordo de naves, en faenas portuarias, establecimiento de
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AUTÓNOMO
comercio, y aquellos que por fuerza mayor así lo amerite como por ejemplo, carabineros,
doctores, etc. En el caso que los trabajos se realicen fuera del área normal de trabajo, que
implique una jornada extendida sin descanso semanal (máximo dos semanas), se tendrán que
compensar con otros días de la semana como descanso equivalente a los perdidos en dicha
jornada extendida.
Las remuneraciones
No constituyen remuneración las siguientes asignaciones: movilización, perdida de caja, desgaste

de herramientas, colación, los viáticos, prestaciones familiares conforme a la ley, indemnización
por años de servicio y demás por causa de término de contrato, los gastos que se incurran por
causa del trabajo.
Constituyen remuneración el sueldo, los sobresueldos, las comisiones, las participaciones y

gratificaciones.
La remuneración puede fijarse por unidad de tiempo, día, semana, quincena o mes o bien por
pieza u obra. El tiempo no puede exceder un mes y el monto no puede bajar del ingreso mínimo
mensual. El no cumplimiento se sanciona con una multa que va de 1 a 20 UTM. Más 0,15 UTM.
por cada trabajador afectado si es que la empresa posee más de 10 trabajadores.
El trabajador tendrá derecho a recibir remuneración por los días domingos y festivos, los que se
calculan con el promedio devengado en el respectivo período de pago, el cual se determina
dividiendo la suma total de las remuneraciones diarias devengadas por el número de días en que
legalmente debió laborar en la semana. Para tales efectos, no se consideran las gratificaciones,
aguinaldos, bonificaciones u otras
El empleador está obligado a pagar los gastos de ida y vuelta de un empleado (incluyendo los
gastos de su familia) si el trabajo amerita traslado, lo que no constituirá remuneración.
Reglamento interno
Las empresas que posean 25 o más trabajadores contados inclusive los de sucursales, locales,
fábricas, etc. Están obligados a confeccionar un reglamento interno de orden, higiene y
seguridad. Deberá contener como mínimo lo siguiente:
1. "las horas en que empieza y termina el trabajo y las de cada turno, si aquél se
efectúa por equipos;
2. los descansos;
3. los diversos tipos de remuneraciones;
4. el lugar, día y hora de pago;
5. las obligaciones y las prohibiciones a que estén sujetos los trabajadores;
6. la designación de los cargos ejecutivos o dependientes del establecimiento ante
quienes los trabajadores deban plantear sus peticiones, reclamos, consultas y
sugerencias;
7. las normas especiales pertinentes a las diversas clases de faenas de acuerdo con la
edad y sexo de los trabajadores;
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AUTÓNOMO
8. la forma de comprobación del cumplimiento de las leyes de previsión, de servicio

militar obligatorio, de cédula de identidad y, en el caso de menores, haberse
cumplido la obligación escolar;
9. las normas e instrucciones de prevención, higiene y seguridad que deban
observarse en la empresa o establecimiento;
10. las sanciones que podrán aplicarse por infracción a las obligaciones que señale
este reglamento, las que sólo podrán consistir en amonestación verbal o escrita y
multas de hasta veinticinco por ciento de la remuneración diaria, y
11. el procedimiento a que se someterá la aplicación de las sanciones referidas en el
número anterior."
El reglamento debe estar a lo menos en dos sitios visibles del lugar de trabajo, con copia a los
sindicatos, al delegado del personal, a los Comités Paralelos existentes en la empresa y a los
empleados de la empresa.
Término del contrato y estabilidad en el empleo
"El contrato de trabajo terminará en los siguientes casos:

1. Mutuo acuerdo de las partes.
2. Renuncia del trabajador, dando aviso a su empleador con treinta días de
anticipación, a lo menos.
3. Muerte del trabajador.
4. Vencimiento del plazo convenido en el contrato. La duración del contrato de plazo
fijo no podrá exceder de un año. Si pasado el vencimiento, siguiese la actividad
del empleado, se entiende que el contrato es indefinido.
5. Conclusión del trabajo o servicio que dio origen al trabajo.
6. Caso fortuito o fuerza mayor." (Art. 159º)
Se da por terminado el contrato sin derecho a indemnización en los siguientes
casos:
1. Falta a la moral, injurias o conducta inmoral debidamente comprobada.
2. por negocios que hiciere el trabajador dentro de la empresa que estén prohibidas.
3. Faltar a las labores de trabajo dos días seguidos, dos lunes en el mes, o un total de
tres días en mismo período; si previo aviso.
4. Abandono del trabajo por pare del trabajador (salida no autorizada de las faenas
durante horario de trabajo; la negativa a desarrollar las labores que el contrato
estipula.
5. Actos que afecten temerarios que afecten la seguridad y/o el funcionamiento de
las actividades de la empresa.
6. Daño premeditado a maquinarias, materiales e instalaciones de la empresa. (Art.
160º)
También se pondrá fin al contrato por necesidad de la empresa (modernización, bajas en la

productividad, falta de adecuación laboral, etc.)
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AUTÓNOMO
No se puede despedir a un trabajador al cual no se le han pagado sus imposiciones. El finiquito,

la renuncia y el mutuo acuerdo deberán constar por escrito. Si no están firmados por ambas partes
y un ministro de fe, no podrán ser invocador por el empleador. Las indemnizaciones por término
de contrato no constituyen renta para efectos tributarios.
2.3.4 Inducción
Consiste en la orientación, ubicación y supervisión que se efectúa a los trabajadores de reciente
ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el período de
desempeño inicial (“periodo de prueba”).
Los programas de inducción en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo
trabajador a su adaptación en la misma. Disminuye la gran tensión y nerviosismo que lleva
consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad.
El objetivo principal de la inducción es brindar al trabajador una efectiva orientación general

sobre las funciones que desempeñará, los fines o razón social de la empresa y organización y la
estructura de ésta. La orientación debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda
integrarse sin obstáculos al grupo de trabajo de la organización. Exige, pues, la recepción
favorable de los compañeros de labores que pueda lograrse una coordinación armónica de la
fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la inducción por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que
ingresa a la organización. No obstante los nuevos trabajadores no son los únicos destinatarios de
éstos programas, también debe dársele a todo el personal que se encuentre en una situación total
o parcialmente desconocida para ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a
diferentes posiciones dentro de la organización y para quienes ascienden a otros puestos. La
responsabilidad de llevar a cabo el proceso de inducción y orientación puede corresponder tanto
al supervisor como al jefe de personal.
Todo programa de inducción debe comprender la siguiente información de manera general:

• Información sobre la empresa/ organismo:
- Misión y Visión.
- Historia
- Actividad que desarrolla. Posición que ocupa en el mercado.
- Filosofía – Objetivos.
- Organigrama General
• Disciplina Interior:
- Reglamentos de régimen interior (identificación para control de entrada y salida de
personal, de vehículos, de uso de las instalaciones)
- Derechos y Deberes.
- Premios y sanciones. Disciplina.
- Ascensos.
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AUTÓNOMO
• Comunicaciones/ personal:
- Fuerza laboral (obreros – empleados).
- Cuadros directivos.
- Representantes del personal.
- Subordinados.
- Compañeros.
- Servicios y ventajas sociales (beneficios socio-económicos) que brinda.
En cuanto al cargo específico que va a desempeñar el trabajador es preciso resaltar la siguiente

información:
- Explicación de las actividades a su cargo y su relación con los objetivos de la
empresa.
- Retribución (sueldo, categoría, nivel, rango, clasificación) posibilidades de
progreso.
- Rendimiento exigible: Información sobre medidas a aplicar sobre rendimiento en
el cargo.
- Información sobre las funciones que cumple la Unidad a la cual está adscrito.
- Seguridad, normas, reglamentos y funciones que debe cumplir para preservar su
seguridad personal y la del resto del personal.
3.1 Orientación y ubicación.
Ya terminado el proceso de selección, es necesario que los nuevos empleados reciban

orientación, a fin de poder hacer contribuciones positivas a la organización. Mediante la
orientación adecuada no solamente se mejora la tasa a la que los empleados logran desempeñar
adecuadamente sus tareas, sino que también se satisface el deseo inherente en la inmensa mayoría
de los recién llegados de adaptarse a su nuevo entorno. Generalmente, el R.R.H.H. orienta a los
nuevos empleados en lo referente a políticas generales y prestaciones. Los supervisores
completan la orientación presentando a los nuevos empleados a sus compañeros de trabajo, así
como explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otros
departamentos. El propósito de la orientación consiste en hacer expedito el proceso de
socialización mediante el cual el empleado adopta los valores y las normas de la organización.
Los departamentos de personal de filosofía activa efectúan un seguimiento posterior a la
orientación para asegurarse de que los empleados ya no tienen incógnitas y para verificar como
se llevo a cabo el programa de información y ubicación.
Cuando las vacantes se llenan internamente los empleados actuales, estos últimos requieren
también un programa de orientación, que aquí es simplificado y se centra en los aspectos
relevantes para el nuevo puesto.
El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasiones de separarlos de la
organización, es con frecuencia llevado a cabo por los gerentes de línea, con la asesoría del
departamento de R.R.H.H. Las decisiones de ubicación incluyen promociones y transferencias,
así como separaciones. Las promociones suelen basarse en el merito o en la antigüedad del
empleado o en una combinación de ambos factores. Bien orientadas, las transferencias pueden
resultar de gran utilidad para la organización y para el empleado. Las decisiones de separación
pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria o asumir de forma de una terminación
76
AUTÓNOMO
unilateral por parte de la empresa, lo cual constituye un despido. En general, las decisiones de
separación implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo.
2.4 Mantención de RR.HH.

Después de que los empleados han sido seleccionados y orientados, es posible que aun deban
adquirir las habilidades, el conocimiento y las actitudes necesarias para desempeñarse
adecuadamente. Si la organización desea promover a esos empleados a puestos con mayores
responsabilidades en el fututo, las actividades de desarrollo resultan impredecibles para muchos
efectos prácticos, las actividades de capacitación y desarrollo resultan prácticamente
equivalentes.
La mayor parte de las organizaciones de tamaño mediano y grande pone a disposición una vasta
gama de oportunidades. Es importante, sin embargo, que los capacitadotes lleven a cabo un
análisis de necesidades para cada curso específico, para determinar si el curso es verdaderamente
necesario y, en este caso, que debe comprender.
Del análisis de necesidades surgen los objetivos de capacitación y desarrollo. Los capacitadotes
pueden planear el contenido del curso a partir de estos objetivos e incorporar tantos objetivos de
aprendizaje como sea posible.
El desarrollo de los recursos humanos prepara a los individuos para desempeñar nuevas
funciones y cumplir responsabilidades más complejas, simultáneamente, constituye un arma
poderosa en contra de fenómenos como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los
cambios sociales y técnicos y la tasa de rotación de personal. De hecho, el desarrollo de los
recursos humanos constituye uno de los retos más notables y significativos para el profesional.
No es suficiente impartir capacitación; incluso en los casos que se ha llevado a cabo una
cuidadosa evaluación de las necesidades, los capacitadotes evalúan el efecto que logran con sus
actividades. Con frecuencia, la administración de exámenes anteriores y posteriores al curso o
programa de capacitación sirve para evaluar tanto los conocimientos adquiridos como el grado de
transferencia efectiva de la labor.
Capacitación Y Entrenamiento:
La necesidad de capacitación (sinónimo de entrenamiento) surge de los rápidos cambios

ambientales, el mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad
para que la organización siga siendo competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las
empresas.
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AUTÓNOMO
La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su

motivación, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la
rentabilidad.
Aunque están aumentando los presupuestos para capacitación en muchas compañías, debe
observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitación adecuada y efectiva.
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones públicas como en las privadas es la
capacitación. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la
capacitación. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos
actuales, la capacitación es una necesidad que cada vez es más necesaria en los individuos y en
las comunidades laborales.
Capacitación es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos,

desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que
desempeñen mejor su trabajo.
Dos puntos básicos destacan el concepto de capacitación: las organizaciones en general, deben
dar las bases para que sus colaboradores tengan la preparación necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitación para alcanzar altos niveles de motivación y
productividad.
La capacitación del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propósito es mejorar

su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a través de la mejora de sus
conocimientos, habilidades y actitudes.
El programa de capacitación implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador

desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su
desempeño. Ésta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:
• Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a través del mejoramiento de
sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y
aspirar a un mejor salario.
• Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y
empleado.
La capacitación en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo
énfasis en los puntos específicos y necesarios para que pueda desempeñarse eficazmente en su
puesto. Una exagerada especialización puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades
del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.
La capacitación consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades

necesarias para desempeñar su trabajo. La capacitación, por tanto, podría implicar mostrar a un
78
AUTÓNOMO
operador de máquina cómo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cómo vender el producto de
la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cómo entrevistar y evaluar a los empleados.
El entrenamiento para Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera

sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y
habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de
conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de
la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla,
implica necesariamente estos tres aspectos.
Importancia de la Capacitación de Recursos Humanos.
En la actualidad la capacitación de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen

las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo.
La obsolescencia, también es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por
capacitar a sus recursos humanos, pues ésta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas
técnicas y métodos de trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitación de recursos humanos debe ser de vital
importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que
redunda en beneficios para la empresa.
Bases de la capacitación
La capacitación del personal se obtiene sobre dos bases fundamentales:
¾ El adiestramiento y Conocimientos del propio oficio o labor.
¾ La satisfacción del trabajador por lo que realiza. No se puede exigir eficiencia, ni eficacia en
el desempeño a alguien que no está satisfecho con lo que hace o con el trato o recompensa
que recibe.
Tipos de capacitación
¾ Capacitación Inmanente: Es aquella que se origina adentro del grupo, es decir, a la que es
producto del intercambio de experiencias o es el fruto de la creatividad de alguno de sus
integrantes que luego se trasmite a los otros. Este es el tipo de capacitación al que nos
referíamos.
¾ Capacitación Inducida: Cuando ella proviene de las enseñanzas que una persona extraña al
grupo. Ejemplo: los cursos que suelen dictarse en las empresas.
Beneficios de la Capacitación.
La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos
Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.
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AUTÓNOMO
Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

• Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas.
• Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Crea mejor imagen.
• Mejora la relación jefes-subordinados.
• Se promueve la comunicación a toda la organización.
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos.
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción.
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.
Cómo beneficia la capacitación al personal:

• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas.
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones.
• Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
• Permite el logro de metas individuales.
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
Determinación de las necesidades:
Al introducir un programa de capacitación, principalmente se deben evaluar las

necesidades de los empleados y de la organización.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras,
por lo tanto, se deben establecer en primer término las necesidades presentes y a corto plazo y
posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigación previa de las
necesidades, nunca se podrá pensar en la programación de ningún curso. Por lo tanto la
capacitación tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las empresas con base
en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipación.
Las necesidades de capacitación son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser
aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparación
integral del individuo en tanto colaborador con la organización.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitación son las siguientes: El
análisis, descripción y evaluación de puestos, Evaluación del nivel de desempeño de los
empleados, Rotación de puestos, Promociones y ascensos de personal, Información estadística
derivada de encuestas, cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluación de cursos, crecimiento de la
organización entre otros.
80
AUTÓNOMO
Algunas de las técnicas utilizadas con más éxito para obtener información sobre las necesidades
de capacitación son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en grupo, Aplicación de
cuestionarios, Aplicación de evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos.
Las necesidades de capacitación se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un
individuo, un grupo, las que requieren una solución inmediata, una solución futura, las que la
compañía puede resolver por sí misma, las que un individuo puede resolver por sí solo, las que
piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de
entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instrucción fuera
del trabajo.
Análisis de las necesidades de capacitación
Las necesidades de capacitación dentro de una organización deben contener tres tipos de análisis:
¾ Análisis de Organizaciones.
¾ Análisis de Funciones.
¾ Análisis de Personas.
I. Análisis de Organizaciones: Se centra principalmente en la determinación de los

objetivos de la empresa, sus recursos y la localización de éstos y sus relaciones con el
objetivo.
II. Análisis de Funciones: Se enfoca sobre la tarea o el trabajo, sin tomar en cuenta el
desempeño del empleado en el mismo.
III. Análisis de Personas: Examina el conocimiento, las actitudes y las habilidades del
individuo que ocupa cada puesto y determina que tipos de conocimientos, actitudes o
habilidades debe adquirir y que tipos de modificaciones deben hacer a su comportamiento. La
determinación de las necesidades de capacitación sobre la base de los análisis de funciones se
revela las capacidades que debe tener cada individuo dentro de la administración, en términos
de liderazgo, motivación, comunicación, dinámicas de grupos, relación de conflictos,
implantación de cambios.
Una vez determinada las necesidades de capacitación, se eligen los métodos (conferencias,
reuniones de grupos, análisis de casos, etc.) de acuerdo a las posibilidades que tengan para
proporcionar la capacitación necesaria. Después se estimula al capacitado a que siga el programa.
Si el individuo esta dispuesto a recibir la capitación participa en el programa mediante, este
adquiere nuevos conocimientos y aptitudes. Si cumple con el programa el individuo recibe una
recompensa por su desempeño, si muestra un comportamiento adecuado después del mismo.
También recibe retroalimentación detallada sobre su nivel de desempleo y sobre los ajustes
continuos que pueda requerir
Objetivos De La Capacitación:
81
AUTÓNOMO
Los objetivos de la capacitación son:

• Productividad: Las actividades de capacitación de desarrollo no solo deberían aplicarse
a los empleados nuevos sino también a los trabajadores con experiencia. La instrucción
puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeño en sus
asignaciones laborales actuales.
• Calidad: los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e
implantados también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores están mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
• Planeación de los Recursos Humanos: la capacitación y desarrollo del empleado puede
ayudar a la compañía y a sus necesidades futuras de personal.
• Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran
que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del
empleado. Esperan que la compañía pague los programes que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias.
• Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar
directamente relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una
organización. La capacitación adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades más estables por
parte del empleado.
• Prevención de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado
son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances actuales en
sus campos laborares respectivos.
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la
destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atención constante al pronóstico de las
necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnológicos y la adaptación de los
individuos a las oportunidades así como los peligros del cambio tecnológico.
• Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitación se reflejan en esta
misma. En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de
desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de
conocimientos, una mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un
repertorio más grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.
Evaluación Del Desempeño:
El procedimiento para evaluar el personal se denomina comúnmente Evaluación del desempeño

y se lleva a cabo generalmente a partir de un sistema formal de evaluación basado en una
razonable cantidad de informaciones respecto a los empleados y a su desempeño en los cargos.
Cuando se habla de evaluación del desempeño se elude a la forma en que el trabajador realiza su
trabajo, con que grado de eficacia y eficiencia, se pretende medir por una parte la calidad y
82
AUTÓNOMO
cantidad que el empleado realiza y por otra los hábitos de disciplina laboral y aptitudes del
trabajador hacia la empresa.
La evaluación del desempeño consiste en el examen periódico que el empresario debe hacer del
rendimiento y comportamiento de sus trabajadores.
Usualmente el termino evaluación genera temor e incertidumbre ya que se asocia con una
actividad de enjuiciamiento y critica. Por eso es preciso cambiar la imagen de los procesos
evaluativos para que los trabajadores lo sientan no como enjuiciamiento y castigo, si no como un
medio para:
• Reconocer e identificar méritos
• Detectar errores y visualizar las medidas de superación de los mismos
Mediante la evaluación de desempeño el empresario demuestra intenciones de ser “objetivo”

frente a sus trabajadores, busca que ellos lo perciban como una persona que intenta ser justa y
ecuánime con los méritos y desméritos de cada uno.
El que los trabajadores perciban una administración “justa” aleja las posibilidades del conflicto
Para que esto sea efectivo, cada trabajador debe conocer de antemano los aspectos en que va a ser
evaluado, en otros términos, las reglas del juego deben estar claras para todos antes de
comenzar.
Para realizar una evaluación adecuada, deben considerarse dos aspectos principales:
1) La evaluación del desempeño de la tarea especifica que el trabajador realiza
2) La evaluación de las características personales del trabajador
En la Evaluación de la tarea se examinan los siguientes aspectos:

• Cumplimiento de la cuota de trabajo
• Habilidad demostrada en realización del trabajo
• Dominio de la técnica necesaria
• Interés demostrado en el trabajo
• Uso de elementos, materiales maquinas de trabajo, etc.
En la Evaluación de características personales se analizan aspectos tales como:

• Espíritu de colaboración
• Espíritu de superación
• Responsabilidad
• Iniciativa
• Actitud positiva
• Asistencia y puntualidad
• Disciplina en el trabajo
• Relaciones humanas con sus compañeros de trabajo
83
AUTÓNOMO
Quien debe evaluar el personal es el jefe directo, quien es mejor que nadie tiene condiciones de
hacer el seguimiento y verificar el desempeño de cada trabajador. Ello le permite diagnosticar
cuales son sus puntos fuertes, cuales los débiles, en que y como debe mejorar.
Sin embargo, los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder
montar, mantener y desarrollar un programa sistemático de evaluación de desempeño de su
personal.
Un sistema de evaluación de desempeño bien planeado, coordinado y desarrollado trae beneficios

a corto, mediano y largo plazo. Los beneficios son todos los que participan en la empresa.
Beneficios del sistema para el jefe. El jefe puede:

• Evaluar mejor el desempeño de sus subordinados, contando con un sistema de variables y
factores de evaluación técnicamente diseñados, tendiendo en si a disminuir fuertemente la
discrecionalidad y a neutralizar la subjetividad.
• Proponer medidas con el fin de mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados
• Comunicarse con sus subalternos para hacer comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema “objetivo” y a la forma como se esta calificando su
desempeño mediante ese sistema
Beneficios para el subordinado. El subordinado puede:

• Conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y desempeño que la
empresa mas valoriza en sus funcionarios
• Conocer cuales son las expectativas de su jefe respecto de su desempeño y así mismo
según el sus puntos débiles y fuertes
• Conocer cuales son las medidas que el jefe adoptara para mejorar su desempeño
2.4.1 Administración de Remuneraciones

Las remuneraciones y beneficios constituyen la forma en que las organizaciones retribuyen al
personal por su trabajo. A los efectos de estudio, pueden clasificarse en:
• Remuneraciones.
• Beneficios financieros indirectos.
• Compensaciones no financieras.
Las remuneraciones, a su vez, se dividen en:

• Pagos en función del tiempo:
84
AUTÓNOMO
- Por mes (sueldos), que se aplican generalmente para retribuir al personal jerárquico y
al que realiza tareas administrativas.
- Por día, pagaderas quincenalmente (salarios), modalidad que es característica del
personal obrero o de operaciones.
• Pagos en función del nivel de actividad:
- Por volumen de producción o por pieza (a destajo), que se suelen aplicar en el ámbito
fabril y en explotaciones económicas primarias (tienen amplia difusión, por ejemplo,
en la actividad forestal).
- Por volumen de ventas (comisiones), que es lo corriente en el caso de los vendedores.
• Pagos en función de las utilidades, como las participaciones y bonificaciones a directores
y gerentes.
Cuando se abona en función del nivel de actividad, los pagos por volumen son frecuentemente
combinados con un monto fijo por día o mes, que la persona tiene garantizado como mínimo, con
independencia de los logros cuantitativos que alcance en su tarea.
Las bases en función de las cuales se fijan las remuneraciones se vinculan con la necesidad de
guardar coherencia o equidad, tanto internamente en la organización como externamente en el
mercado de trabajo.
Desde el punto de vista interno, se toman en consideración factores tales como:

• Jerarquía.
• Mérito individual.
• Logros del sector, división o unidad de negocios.
• Resultados económicos y situación financiera de la organización.
• Antigüedad.
En cuanto a los factores externos, cabe mencionar:

• Comparación con el mercado de trabajo.
• Poder adquisitivo de la remuneración.
Los beneficios financieros indirectos consisten en el otorgamiento al personal de prestaciones
tales como:
• Cobertura de salud y gastos médicos y de medicamentos.
• Vacaciones anuales pagas.
• Seguro de vida.
• Seguro de retiro o jubilación.
• Facilidades y subvención de estudios.
• Préstamos.
• Descuentos y financiación en los productos de la empresa.
• Guardería para los hijos pequeños.
85
AUTÓNOMO
Las compensaciones no financieras que suele brindar las organizaciones a su personal se

relacionan principalmente con la calidad de vida laboral: Trato justo, comunicaciones abiertas,
posibilidades de progreso, participación en las decisiones, autorrealización, horario flexible, etc.
Estructura De Compensaciones:
Una organización de tamaño intermedio, con 2000 empleados en total y una gama completa de
325 puestos diferentes, presentaría al analista de sueldos y salarios problemas complejos. La
existencia de 325 niveles diferentes de compensaciones carecería de significado porque las
diferencias en ingresos se harían muy complejas y se distribuirían en un intervalo poco amplio de
salarios. Los analistas de compensaciones consideran más conveniente amalgamar diferentes
puestos en categorías de puestos.
Cuando se establecen demasiados niveles jerárquicos se obstaculiza el objetivo de establecer

grupos; asimismo, si los niveles jerárquicos son muy pocos, se encontrará que funciones de muy
diferente importancia recibirán la misma compensación.
El problema que presentan las tasas únicas para cada categoría es que no puede alentarse el
desempeño sobresaliente. Para motivar a un empleado es necesario pasarlo a la siguiente
categoría salarial, lo que rompería todo el balance interno establecido mediante la evaluación de
puestos. La mayoría de las compañías utiliza determinados márgenes de pago para cada categoría
para resolver estos problemas.
A medida que se crean nuevos puestos en la organización, el área de sueldos y salarios del
departamento de personal lleva a cabo nuevas evaluaciones de puestos.
A partir de estas evaluaciones se ubica el nuevo puesto en la categoría adecuada. Si se emplean
márgenes de pago para cada categoría salarial, será conveniente que la compensación del nuevo
empleado se ubique en el nivel inferior de desempeño hasta que resulte adecuado (por medio de
la evaluación del desempeño) ubicarlo en un nivel superior.
Objetivos de la administración de las remuneraciones
a) Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente atractivas

como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra otra en el
mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a personas que
ya viene trabajando en otras compañías.
b) Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser competitivo
para mantener al personal y prevenir la rotación.
c) Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna como la externa. La

igualdad interna está referida al valor de cada puesto según su contribución a la empresa,
86
AUTÓNOMO
mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios de la
empresa guarde relación con las tarifas que pagan otras compañías para puestos similares.
d) Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite a la organización

llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se pague en exceso o
de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa.
e) Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a un

marco jurídico específico, debiendo cumplir las leyes vigentes.
f) Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se está

contribuyendo a una administración más eficiente del personal y de la empresa en general.
Factores que afectan la tarifa de salarios:
a) Condición del mercado laboral.

b) Las tarifas de salarios prevalecientes.
c) El costo de vida.
d) La capacidad de pago de la empresa.
e) La negociación colectiva.
f) El valor relativo de los puestos determinado mediante una evaluación de puestos.
Métodos Para La Fijación De La Remuneración:
Los métodos a través de los cuales se determina la remuneración pueden dividirse en cuatro
grupos:
a) Por contratos individuales;
b) Por convención colectiva;
c) Por decisión del estado;
d) Por decisión de terceros.
a) Contratos individuales: La manera más directa y más simple es la del acuerdo

individual. En este caso normalmente es el empresario el que decide pagar una suma
determinada y trata de conseguir quien trabaje por esa suma. Por su parte el individuo
estima el valor de la tarea en un tanto y trata de conseguir que se lo pague.
Hoy la posibilidad de libre contratación individual es muy rara a nivel de operario ya que
prácticamente todas las actividades están sindicalizadas.
b) Convención colectiva: Es un acuerdo a través del cual se determinan condiciones

generales de trabajo. Las formas que pueden adoptar las convenciones colectivas son muy
diversas como lo son también las mecánicas que las rijan o las partes que las acuerden.
87
AUTÓNOMO
La forma de la convención colectiva puede ser desde un breve texto que determina algunos
principios de la relación y fija remuneraciones mínimas, hasta un voluminoso acuerdo que
establece con detalle los procedimientos a seguir para cada variante que se pueda dar en el
desarrollo del trabajo.
c) Decisión del estado: El estado decide en algunas ocasiones las remuneraciones del
personal en relación de dependencia. Sin embargo hay que distinguir entre el caso de sus
propios empleados y el caso de los que trabajan para otras sociedades o personas.
En el caso del personal dependiente del estado, éste puede determinar las remuneraciones a través
de acuerdos con los sindicatos que los agrupan o directamente por resolución o decreto. Lo
habitual es que el estado negocie con los sindicatos las remuneraciones de sus empleados.
En el caso del personal de otras empresas el estado habitualmente decide y cuando actúa en este
sentido puede hacerlo de las siguientes maneras:
1) Arbitraje voluntario.
2) Arbitraje obligatorio.
3) Aumentos generales.
4) Determinación de remuneraciones especiales.
En los dos primeros casos interviene para dirimir en un desacuerdo y fija los valores de
remuneración o el aumento a que las partes deberán atenerse.
Los aumentos generales suelen ser fijados a través de la determinación de un porcentual que las
partes deberán respetar. Finalmente el estado fija remuneraciones especiales tales como el salario
mínimo, el salario familiar y los porcentuales por trabajo extra o nocturno.
d) Decisión de terceros: La fijación de la remuneración por decisión de terceros es la menos

usual. Ella se produce principalmente en caso de arbitraje voluntario y en el caso de las
comisiones especiales.
Políticas Internas De Sueldos Y Salarios
La administración de la compensación no se limita a considerar solamente los aspectos de

coherencia y equidad interna y externa. Las políticas de sueldos y salarios de la organización a
menudo se convierten en un instrumento de la estrategia corporativa que puede determinar las
normas básicas en el campo, una vez cubiertos los aspectos legales.
Tasas predominantes de salarios
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AUTÓNOMO
Algunos puestos deben recibir una compensación mayor que la indicada por su valor relativo
debido a fuerzas del mercado. En muchos casos esas fuerzas del mercado obedecen en gran
medida a las situaciones que crea la nueva tecnología.
Ejemplos en esta área son lo ocurrido en el campo de la computación y en el campo secretarial.

Cada vez hay más y más gente especializada en computación y similares, pero la demanda es aún
mayor. En contrario, cada vez se necesita menos contar con mecanógrafas o taquígrafas expertas.
Sindicatos
Cuando un segmento o la totalidad de la fuerza de trabajo se encuentra organizada en sindicatos,

es posible que se emplee la capacidad de negociación para obtener compensaciones superiores a
las que determina el valor relativo de cada puesto en un mercado libre de trabajo. Los estudios
comparativos de sueldos y salarios pueden indicar que una compensación mensual de $1450 es
adecuada para un empleado no especializado, pero si el sindicato insiste en obtener $1600 es
probable que el gerente de personal y los directivos de la empresa consideren la opción de pagar
esa suma en vez de enfrentar fricciones que podrían conducir a un grave conflicto laboral.
La sobrevivencia y el éxito de las compañías depende de las utilidades que obtienen. Sin
utilidades, las compañías no pueden atraer inversionistas y el capital necesario para continuar
siendo competitivos. Por ende, una compañía puede pagar a sus trabajadores más de lo que éstos
aportan mediante su productividad. Cuando el nivel de compensaciones empieza a exceder el de
la productividad (por presiones sindicales), para no cerrar, la compañía no tiene más remedio que
diseñar los puesto en forma más eficaz, capacitar a nuevos trabajadores para aumentar la oferta
de trabajo, automatizarse y procurar por todos los medios el restablecimiento de un clima de
confianza y cooperación.
Pago comparable por labor comparable
La mayor parte de las organizaciones latinoamericanas ha puesto en vigor políticas para ajustar
periódicamente sus niveles de sueldos y salarios, llevadas a ello, en gran medida, por las
condiciones inflacionarias de al región, así como por el deseo de competir dentro y fuera de sus
fronteras nacionales por los recursos humanos disponibles.
Una política común consiste en conceder a los empleados no sindicalizados los mismos aumentos
que a los sindicalizados. Algunas compañías mantienen la política de conservar sus niveles de
compensación en un nivel superior al del mercado para impedir la rotación de personal y atraer
recursos humanos selectos.
Determinaciones legales
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AUTÓNOMO
En los últimos tiempos, los legisladores latinoamericanos se han esforzado por lograr la
protección de sectores que en el pasado estuvieron sometidos a las más ásperas condiciones de
explotación. Casi todas las legislaciones latinoamericanas condenan la explotación económica de
los menores de edad, las jornadas de trabajo exhaustivas, los castigos físicos, los despidos
injustificados, la discriminación racial y varias prácticas más.
2.4.2 Administración de Incentivos

Sistema De Incentivos:
Los sistemas de incentivos y participación de utilidades establecen una relación entre los costos
de la compensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el
ingreso que recibe cada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización. En una
temporada de auge los empleados reciben una mejor compensación por parte de una organización
más próspera. En etapas difíciles, la compensación disminuye proporcionalmente a las
dificultades de la organización.
Además de permitir mayor flexibilidad en el proceso de vincular los costos con el nivel de éxito
que obtenga la empresa, los incentivos y la participación de utilidades crean un entorno
determinado que es preciso considerar antes de seleccionar una política. El especialista en
recursos humanos debe comprender el propósito, la extensión y la cobertura del programa de
incentivos, los niveles que se establecerán y los mecanismos específicos para administrar este
tipo de compensación.
Propósitos:
Los sistemas de incentivos vinculan directamente la compensación con el desempeño. Pagan a

los empleados para obtener resultados y no por su antigüedad o por el número de horas que haya
laborado. Los empleados que trabajan bajo un sistema de incentivos financieros advierten que su
desempeño determina en gran medida el ingreso que obtienen. Uno de los objetivos más
significativos de los incentivos financieros consiste en que se premie el mejor desempeño de
manera regular y periódica. De forma diferente a como ocurre con los aumentos de sueldo y las
promociones, el reforzamiento de la conducta suele ser rápido y frecuente; por lo general,
acompaña a cada pago quincenal o mensual.
Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el
reforzamiento de esa conducta se facilita. La organización se beneficia porque estas
compensaciones se otorgan en relación directa con la productividad y no a través del método
indirecto del número de horas que cada persona haya trabajado.
90
AUTÓNOMO
Cuando devengan salarios fijos, los trabajadores experimentan escasos incentivos para cooperar
con la dirección de la empresa o para tomar la iniciativa de sugerir nuevas ideas para el
incremento de la productividad. En el nivel del trabajador individual, la mayor productividad no
aporta beneficios: los ingresos son iguales. El efecto de la productividad incrementada es, de
hecho, negativa: la empresa necesita menos mano de obra.
En última instancia, el objetivo de los sistemas de incentivos y de participación en utilidades es

mejorar el desempeño. Sin embargo, es importante determinar qué aspectos del desempeño se
desea mejorar ¿Se procura un incremento de ventas? ¿Una reducción de costos? ¿mejorar la
calidad o alentar la creatividad? Es indudable que casi todas las organizaciones necesitan mejorar
en estas áreas, entre otras. A pesar de ello, sólo la práctica de establecer con claridad los aspectos
que se desea mejorar permitirá la implantación de una política clara, que se pueda medir y
comparar.
Diferentes Sistemas:
Existen sistemas de incentivos para casi todo tipo de labor, sea ésta manual o profesional. Los
incentivos pueden constituir el total de la compensación o ser un suplemento dentro de un
enfoque más tradicional de sueldos y salarios. Los tipos de incentivos más comunes se presentan
a continuación:
• Compensación basada en unidades

Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar
al trabajador por el volumen de su rendimiento. Este sistema permite la medición de muchos
ángulos de la labor. Por ejemplo, un mecánico puede recibir una compensación especial por
cambiar la transmisión de un automóvil en cuatro horas y no en cinco; en ese caso, el mecánico
recibirá una compensación igual a que si hubiera trabajado cinco horas.
El pago de incentivos por unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más

altos de productividad por el efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que
exceden los niveles promedio de desempeño.
Finalmente, un problema de gran relevancia es la medición de la productividad. En la economía
moderna son muchas las labores en las que el individuo efectúa tareas difíciles de medir en
términos de unidades de producción.
• Bonos de producción
Los bonos de producción son incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado
nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo. Además
de la compensación que estipula su contrato el trabajador recibe una suma adicional por cada
unidad de trabajo que efectúe tras alcanzar determinado nivel. Una variante de este sistema
estimula al empleado por sus ahorros de tiempo. Otra variante adicional de este sistema combina
los incentivos sobre unidades de producción con los bonos de producción, mejorando la
91
AUTÓNOMO
compensación que reciben los trabajadores por hora, más un incentivo por cada unidad
producida.
• Comisiones
En los puestos enfocados a ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta
de cada uno de los artículos que logre colocar. En algunos campos como la venta de bienes raíces
o los seguros, la percepción mensual fija de cada agente puede reducirse mucho a favor de un
porcentaje alto de comisiones; en otros, como la venta de alimentos y artículos de primera
necesidad, la compensación mensual suele crecer y el porcentaje de comisiones disminuir. En
todos los casos, el gerente de personal trata de encontrar un punto óptimo para la relación entre
ambos ingresos.
• Curvas de madurez
Cuando un empleado con calificación profesional o científica alcanza un nivel máximo de

desarrollo y de pago suele encontrar que sólo un ascenso a una posición directiva le ofrece un
camino para continuar mejorando sus ingresos. Ya que su especialización le impide esperar
razonablemente una promoción a un puesto más alto, en la práctica se encuentra bloqueado el
camino para su progreso. Aún más: se corre el peligro de incurrir en ascenso que, de acuerdo con
el famoso principio de Peter, sólo llevan al empleado a su nivel de incompetencia. A fin de
proporcionar un incentivo a este tipo de personas algunas compañías han desarrollado curvas de
madurez, que constituyen ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los
empleados se clasifican según su productividad y su experiencia.
En este sistema los sobresalientes se clasifican en el nivel superior, los de desempeño bueno
(pero no sobresaliente) se clasifican un poco más abajo, y así sucesivamente. Mediante esta
técnica los profesionales de alto nivel de desempeño continúan recibiendo incentivos que
mantienen sus esfuerzos justificados en tanto no sientan la necesidad de buscar una función de
más alta jerarquía en otra organización para aumentar sus ingresos.
• Incrementos por méritos
Tal vez, el incentivo más difundido es el de conceder aumentos en atención a los méritos del
empleado. Estos constituyen aumentos en el nivel de la compensación concedidos a cada persona
de acuerdo con una evaluación de su desempeño. Por lo común estos aumentos los decide el
superior inmediato del empleado junto con los otros superiores. A pesar de que los aumentos por
méritos estimulan el desempeño superior al promedio, en ocasiones están vinculados con un
estándar o nivel específico y pueden estar sometidos a factores subjetivos que conduzcan a una
situación poco justa.
Uno de los mayores problemas estriba en su administración. Cuando la distribución de los

aumentos se distorsiona a causa de otros factores, el desempeño meritorio no recibe
reconocimiento. Esto puede conducir a una serie de elementos que disminuyen el incentivo de
lograr un desempeño notable.
92
AUTÓNOMO
Por otra parte, cuando los aumentos por méritos se limitan en forma severa, algunos
administradores pueden tender a conceder aumentos iguales a todo su personal al margen del
mérito relativo de cada uno.
• Compensación por experiencia y conocimientos
Los sistemas de compensación por conocimientos especializados constituyen un estímulo al

empleado mediante el cual se reconoce el esfuerzo que realiza para adquirir destrezas o
conocimientos relacionados con el puesto que desempeña o el ramo de la empresa.
Resulta importante notar que este incentivo no se basa en lo que hace el empleado, sino en lo que
puede hacer.
• Incentivos no monetarios
Por lo general, el último término los incentivos se traducen a un pago en metálico. Estos
incentivos, sin embargo, pueden concederse en otras especies. Muchas compañías llevan a cabo
programas de reconocimiento de méritos, en el curso de los cuales los empleados pueden recibir
placas conmemorativas, objetos deportivos o decorativos, certificados e incluso días especiales
de vacaciones con goce de sueldo. Estos incentivos no financieros son especialmente comunes en
los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programadores de comisiones y
otros similares. En estos casos los incentivos no monetarios sirven para alentar esfuerzos
adicionales o dirigidos a un objetivo específico.
• Incentivos a ejecutivos
Históricamente, los programas de compensación han suministrado incentivos especiales a los

ejecutivos y a los gerentes que desempeñan una labor vital en la institución. La mayor parte de
las compañías actuales sigue la práctica de vincular estos incentivos con las utilidades anuales
que obtenga la organización, en el caso de los incentivos a corto plazo. En algunas compañías
esta orientación a conceder la compensación en un término relativamente corto puede llevar a
reducciones en la calidad de la producción y en los presupuestos de los departamentos de
investigación y desarrollo, publicidad, obtención de nuevos equipos, desarrollo de personal y
otros programas a largo plazo.
En algunos casos, se da a los ejecutivos la opción de adquirir acciones de la organización, que

equivale al derecho a comprar acciones a un precio predeterminado.
93
AUTÓNOMO
Puede convenirse en fijar el precio de las acciones a un nivel inferior que el del mercado, a igual
nivel o a nivel superior. Por estas variantes, el ejecutivo tiene una poderosa razón para procurar
un mejor desempeño de la organización.
• Incentivos internacionales
Las empresas que se ven en la necesidad de atraer, retener y motivar ejecutivos a nivel
internacional en años recientes han optado por cubrir un porcentaje importante de los gastos de
su personal en el exterior. Algunas compañías estiman que es más ventajoso pagar directamente
los costos de alojamiento, transporte, o incluso los impuestos de su personal en el exterior, que
incrementar en forma desmedida el nivel de sus percepciones.
RESUMEN DE CONTENIDOS
9 Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción): Lograr que todos los

puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de
recursos humanos.
o Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se
presenten: Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u
organización en el momento oportuno.
o Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir,
sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y
posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso
que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y
cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características.
94
AUTÓNOMO
o Contratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para

garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.
o Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las
actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que
existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro
y la organización viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar,
presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de
grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así
mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su área
de trabajo. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción)
9 Capacitación y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al

hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para
estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que
parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y
desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y
necesidades de capacitación
9 Administración de sueldos y salarios: Parte de la Admón., de personal que estudia los

principios o técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador sea
adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las
posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal
forma que sean justos y equitativos en relación a otras posiciones de la organización y a
puestos similares en el mercado de trabajo.
1.- Mencione y Explique las fuentes de reclutamiento

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AUTÓNOMO
2.- ¿En que consiste el proceso de selección?

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3.- ¿Cuáles son los objetivos de administración de remuneraciones?

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1 .- Fuentes de reclutamiento:
¾ Fuentes de reclutamiento interno.
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse una determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o traslados (movimiento horizontal) o transferidos con ascensos
(movimiento diagonal).
¾ Fuentes de reclutamiento externa.
El reclutamiento externo opera con candidatos que no pertenecen a la organización. Cuando existe una vacante,
la organización intenta llenarla con personas agenas a la empresa
¾ Reclutamiento Mixto.
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AUTÓNOMO
La empresa no hace solo reclutamiento interno ni sólo reclutamiento externo. Ambos deben
complementarse siempre ya que, al utilizar reclutamiento interno, se debe contratar un
reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posición vacante. Si es
reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse. Cuando
se realiza reclutamiento interno siempre existe una posición que debe llenarse mediante
reclutamiento externo, a menos que esta se suprima.
2.- Según Chiavenato (1999), la selección de personal es: “La escogencia del individuo adecuado
para el cargo adecuado”. Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para ocupar cargos
vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del
personal, así como la rentabilidad de la organización.
Es el proceso mediante el cual, los solicitantes son clasificados en varias categorías, de acuerdo
con su aceptabilidad para el empleo.
Se puede decir que es la actividad planificada y organizada, destinada a descubrir y medir los
atributos personales de los postulantes (Habilidad, experiencia, edad, sexo, educación,
entrenamiento, apariencia personal, características físicas, iniciativa, vivacidad mental, aptitudes,
responsabilidad, personalidad), para determinar cuales son los más aptos para desempeñar
determinadas actividades en la organización.
3.- Objetivos de la administración de las remuneraciones
g) Adquirir personal calificado.- Las compensaciones deben ser lo suficientemente

atractivas como para atraer solicitantes ya que las organizaciones compiten una contra
otra en el mercado laboral. A veces se requieren incentivos adicionales para interesar a
personas que ya viene trabajando en otras compañías.
h) Retener a los empleados actuales.- El nivel de las remuneraciones debe ser

competitivo para mantener al personal y prevenir la rotación.
i) Garantizar la igualdad.- Deben lograrse la igualdad tanto interna como la externa. La

igualdad interna está referida al valor de cada puesto según su contribución a la empresa,
mientras que la igualdad externa viene a ser el asegurar de que el nivel de salarios de la
empresa guarde relación con las tarifas que pagan otras compañías para puestos
similares.
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AUTÓNOMO
j) Controlar los costos.- Una eficiente estructura de remuneraciones permite a la

organización llevar un mejor control sobre sus gastos de personal al no permitir que se
pague en exceso o de manera insuficiente el trabajo de los miembros de la empresa.
k) Cumplir con las disposiciones legales.- Todo programa de remuneraciones pertenece a

un marco jurídico específico, debiendo cumplir las leyes vigentes.
l) Mejorar la eficacia administrativa.- Al buscar cumplir los objetivos anteriores, se

está contribuyendo a una administración más eficiente del personal y de la empresa en
general
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AUTÓNOMO
III Unidad Tematica
Relaciones Industriales
• Explicar cómo las diferencias entre los patrones de interacción de los grupos afectan a la
organización.
• Analizar el funcionamiewnto de los grupos en el lugar de trabajo,sus elementos basixcos

y sus dinamicasr
• Explicar que sucede con la organización informal, la relevancia de losestatus y papeles

no oficiales.
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AUTÓNOMO
• Estudiar el efecto que se produce tanto en el individuo como en las organizaciones la

existencai de grupos denttro de esta última.
3.- RELACIONES INDUSTRIALES

El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de la empresa.
El estudio del comportamiento que tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca
antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas más importantes; la
organización debe buscar adaptarse a la gente que es diferente ya que el aspecto humano es el
factor determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de aplicar el termino reingeniería que
busca la manera de reconsiderar la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la
empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.
100
AUTÓNOMO
La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los estudiantes pero también para los
gerentes en activo que hoy por hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de
las empresas y conseguir los logros que esta requiere.
Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una disciplina que logra

conjuntar aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento
verbigracia la sicología, la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional consideraremos variables dependientes e

independientes.
Las variables dependientes que consideran algunos autores o que remarcan más son:
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener eficacia (logro de
metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano del bajo costo) al mismo tiempo.
Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de sus filas porque
este factor modifica de gran manera los costos, no cabe duda que la empresa no podrá
llegar a sus metas si la gente no va a trabajar.
Satisfacción en el trabajo..- que la cantidad de recompensa que el trabajador recibe por
su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos empleados se sientan conformes y estén
convencidos que es eso lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas son:
Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en
su comportamiento dentro de la empresa.
Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
3.1 Grupos en las organizaciones

Los Grupos En La Organizaciones: Definición Y Clasificación:
Un grupo se define como dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que
se han juntado para lograr objetivo particulares.
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que conviven
en su seno, cuya composición, funciones y demás propiedades difieren notablemente. Se
pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una clasificación de los mismos. Los
más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
101
AUTÓNOMO
1. Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
• Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de las

tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de estos grupos no impide que haya cambios en su
composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen una
empresa.
• Grupos temporales o creados "ad hoc": se conciben para realizar tareas, proyectos
o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración limitada,
disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se puede tratar
de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio, un comité asesor,
etc.
2. Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:
• Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con

unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una
tripulación de vuelo, son un ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos
y planificados para lograr los objetivos de la organización. Equipos de trabajo,
departamentos, comisiones..., todos ellos, independientemente de otros criterios,
comparten su carácter formal.
• Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están
estructuradas formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son
formaciones naturales en el ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las
necesidad de un contacto social. Tres empleados de departamentos diferentes que casi
siempre comen juntos son un ejemplo de un grupo informal. Surgen de las relaciones
espontáneas entre los miembros de la organización y están orientados a la satisfacción
de necesidades personales y sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen
por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten una misma
problemática, etc.
3. Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos;
• Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado trabajo.

Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la organización.
• Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de
proyectos.
• Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento entre
diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
102
AUTÓNOMO
• Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas

grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos de
sensibilización.
4. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:
• Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
dirección ("vértice estratégico"), pasando por los grupos directivos intermedios ("línea
media"), hasta los grupos no directivos ("núcleo operativo").
• Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la
producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités
temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de asesoramiento y
toma de decisiones.
5. Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura organizacional:
• Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos

grupales, relaciones estables, etc.
• Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la actividad y
los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo entre sí que
compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar a las órdenes de
un mismo jefe. Por ejemplo, un "equipo de ventas" en el que, entre otras condiciones,
se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera competición entre sus
miembros).
3.1.1 Elementos básicos

Funciones Que Desempeñan:
Los grupos tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de

conductas, actitudes y valores y en el disciplinamiento de sus miembros. Como ya se señaló,
ejercen presión sobre miembros que incumplen las normas a fin de que se adhieran a ellas. Son
útiles además en la toma de decisiones y la negociación. Miembros con diversos antecedentes
pueden aportar diferentes perspectivas al proceso de toma de decisiones. Esto no significa, sin
embargo, que las decisiones grupales siempre sean mejores que las decisiones individuales.
Diferentes estructuras grupales influyen en los patrones de comunicación. Así, la comunicación

diferirá cuando se le canalice a través de un miembro clave o fluya libremente entre todos los
miembros de un grupo. Asimismo, cuando las interacciones grupales son eficaces pueden influir
103
AUTÓNOMO
en la motivación. Si, por ejemplo, los miembros de un grupo participan en el establecimiento de

objetivos, es probable que se comprometan más profundamente con el cumplimiento de las metas
grupales. Finalmente, el liderazgo debe concebirse en el contexto de procesos grupales. La
comprensión de los conceptos referidos a los grupos contribuye al entendimiento de las
interacciones entre líderes y seguidores, así como al de las interacciones entre todos los
miembros del grupo.
Los grupos también ofrecen ventajas a los individuos. Brindan satisfacción social a sus
miembros, lo mismo que una sensación de pertenencia y de apoyo a las necesidades de los
individuos. Otro beneficio de los grupos es que promueven la comunicación y dan seguridad.
Tipos De Grupos:
- Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto

de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una escuela
primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de auditorias
postales y sus cinco inspectores.
- Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos

trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del
grupo de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar
relaciones de mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen
en el campus de la universidad, podría requerir de comunicación y coordinación entre el
director de asuntos académicos, el director administrativo de los estudiantes, el jefe de
servicios escolares, el director de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formación
constituiría un grupo de tarea. es de notarse que todos los grupos de mando son también
grupos de tarea, pero debido a que estos últimos pueden cruzar a lo largo de la
organización, lo contrario no necesariamente es verdad.
- Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando común
o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado.
Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de
vacaciones, para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores
condiciones de trabajo representan la formación de una unión para favorecer su interés
común.
- Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los miembros
individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de
la situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el
apoyo del equipo de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por
mencionar algunas características.
104
AUTÓNOMO
3.1.2 Elementos y dinámica de grupos

La Gestión Del Grupo De Trabajo. Estructura:
Un grupo de trabajo es un grupo que interactúa principalmente para compartir información y

tomar decisiones que ayuden a cada miembro a desempeñarse dentro de su área de
responsabilidad.
Los grupos de trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo
colectivo que requiere del esfuerzo conjunto. Así que su desempeño es simplemente la suma de la
contribución individual de cada miembro del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera
crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.
Procesos De Grupo. Toma De Decisiones Grupales:
El siguiente componente de nuestro modelo del comportamiento del grupo considera el proceso
que está dentro del grupo –los patrones de comunicación usados por los miembros para
intercambiar información, los procesos de toma de decisiones, el comportamiento de líder, las
dinámicas de poder, las interacciones de conflicto y similares.
La creencia de que dos cabezas son mejor que una, ha sido largamente aceptada como un
componente básico de los sistemas legales de EE.UU. y otros países. Esta creencia se ha
expandido hasta el punto en que, hoy en día, muchas decisiones se toman en grupo, equipos o
comités.
Los grupos formados para tomar decisiones se usan ampliamente en las organizaciones, pero
¿ello implica que la toma de decisiones en grupo sea preferible a aquella hecha por un solo
individuo?. Veamos algunas fortalezas y debilidades de los grupos.
• Fortalezas de la toma de decisiones en grupo: Los grupos generan información y

conocimientos más completos. Al agregar recursos de diversos individuos, los grupos
contribuyen más al proceso de decisión. Ofrecen una incrementada diversidad de puntos de
vista. Esto representa mayor oportunidad de considerar más métodos y alternativas. La
evidencia indica que un grupo siempre sobrepasará al mejor individuo. De esta forma los
grupos generan decisiones de alta calidad. Finalmente, los grupos conllevan una aceptación
mucho mayor de una solución. Muchas decisiones fracasan después de que se toma la opción
final debido a que la gente no acepta la solución. Los miembros del grupo que participan en
la toma de decisiones probablemente apoyen con entusiasmo la decisión y alienten a los
demás a aceptarla.
• Debilidades de la toma de decisiones en grupo: A pesar de las ventajas acotadas, las

decisiones en grupo tienen sus desventajas. Consumen tiempo. Típicamente se requiere más
tiempo para llegar a una solución en grupo de lo que tomaría si un solo individuo decidiera
por sí mismo. En los grupos, hay presiones para entrar a la conformidad. El deseo de los
105
AUTÓNOMO
miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un activo para el equipo favorece
la superación de cualquier desacuerdo abierto.
La discusión del grupo puede ser dominada por uno o pocos miembros. Si la coalición que
domina se compone de miembros de habilidad baja y media, sufrirá la eficacia total del
grupo. Por último, las decisiones de grupo adolecen de la responsabilidad ambigua. En la
decisión individual, es claro quién es el responsable de la decisión final. En la decisión en
grupo, la responsabilidad de cualquier individuo desaparece.
Eficacia y eficiencia: El grado de eficacia de los grupos depende de los criterios que Ud. use
para definir ésta. En cuanto a la precisión, las decisiones en grupo tienden a ser las más acertadas.
La evidencia indica que, en promedio, los grupos toman decisiones de mejor calidad que los
individuos. Sin embargo, si la eficacia de la decisión se define en términos de velocidad, los
individuos son superiores. Si la creatividad es importante, los grupos tienden a ser más eficaces
que los individuos. Y si la eficacia significa el grado de aceptación de la solución final, la
aceptación está del lado del grupo otra vez.
Pero la eficacia no puede ser considerada sin evaluar también la eficiencia. En términos de esta
última, los grupos casi siempre quedan en segundo lugar en la toma de decisiones con respecto al
decisor individual. Con algunas excepciones, la toma de decisiones en grupo consume más horas
de trabajo que si un individuo atacara el mismo problema por sí solo. Sin embargo, como ya
notamos, estas ventajas en la eficiencia tienden a ser la excepción. Los grupos son generalmente
menos eficientes que los individuos. Decidir si se usan grupos o no, entonces, debería
determinarse con la evaluación de si los incrementos en la eficacia son más que suficientes para
compensar las pérdidas en la eficiencia.
Técnicas de toma de decisiones:
La forma más común de toma de decisiones en grupo tiene lugar en los Grupos de Interacción.
En éstos, los miembros se reúnen cara a cara y se apoyan tanto en la interacción verbal como en
la no verbal para comunicarse entre ellas.
La Tormenta de Ideas trata de superar las presiones hacia la conformidad, en los grupos de
interacción, que retardan el desarrollo de alternativas creativas. Esto lo hace utilizando un
proceso de generación de ideas que específicamente alienta cualquiera y todas las posibilidades,
mientras que restringe cualquier crítica de esas alternativas. En una sesión típica de tormenta de
ideas, de seis a doce personas se sientan ante una mesa redonda. El líder del grupo enuncia el
problema de manera clara. Entonces los miembros “liberan” tantas alternativas como puedan dar
en un tiempo dado. Ninguna crítica se permite y todas las opciones se archivan para una
discusión y un análisis posteriores. La idea solitaria estimula otras y los juicios de las sugerencias
más extrañas se mantienen hasta que se impulsa después a los miembros del grupo a “pensar lo
inusual”.
106
AUTÓNOMO
Otro tipo de forma de toma de decisiones es la Técnica Grupal Nominal, ésta restringe la
discusión o la comunicación interpersonal durante el proceso de toma de decisiones. Todos los
integrantes están físicamente presentes, como en una reunión de comité tradicional, pero operan
en forma independiente.
Específicamente, se presenta un problema y entonces tienen lugar los siguientes pasos:

1- Los miembros se reúnen como un grupo pero, antes de que se efectúe cualquier discusión,
cada integrante de manera independiente escribe sus ideas sobre el problema.
2- Después de este periodo de silencio, cada miembro presenta una idea al grupo. Cada
miembro toma su turno, presentando una idea única hasta que todas las ideas se han
presentado y se han grabado. Ninguna discusión se realiza hasta que todas las ideas se
hayan grabado.
3- Posteriormente, el grupo discute las ideas para aclararlas y las evalúa.
4- Cada miembro del grupo en silencio y de manera independiente ordena las ideas según su
importancia. La idea con calificación más alta determina la decisión final.
El método más reciente en la toma de decisiones de grupo es el que mezcla la técnica del grupo
nominal con la tecnología computacional compleja. Se denomina Reunión Electrónica. Se
presentan los temas a los participantes, quienes teclean sus respuestas en la pantalla de su
computadora. Los comentarios individuales, como también los votos, se despliegan en una
pantalla de proyección en el cuarto.
3.2 Organización informal

Organización formal
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e integración
de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos que manejan el
proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el papel.
Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de

organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.
En otros términos, es la organización formalmente oficializada.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre sí como
ocupantes de cargos.
107
AUTÓNOMO
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos

informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas
situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal para el
desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes, por tanto,
para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.
En el contexto que enmarca al comportamiento organizacional surge un elemento interesante y

fundamental para la organización. Éste se conoce con el nombre de grupo y es integrado por el
recurso básico de una estructura: el individuo. Por lo tanto, es determinante el estudio y análisis
del grupo las actividades, los factores que lo afectan y las condiciones contribuyentes al
desarrollo del mismo dentro de la organización.
El grupo como parte de la organización posee varias definiciones dadas por los estudiosos de la
materia. Por ejemplo, McDavid (1986) explica que el grupo “es un sistema organizado,
compuesto por individuos relacionados de forma tal que cumplen una función, tiene un conjunto
de reglas que determinan el papel de la relación entre sus miembros y que regulan la función del
grupo y de cada uno de estos”. Este punto de vista, muestra directamente algunas particularidades
que poseen los grupos; el formalismo, las normas y funciones, dando un lineamiento fundamental
para el desarrollo acorde de cada elemento en el sistema.
Así mismo, el autor Homans (1950) afirma que “el grupo es una serie de personas que se
comunican entre sí durante un lapso de tiempo y cuyo numero es suficientemente pequeño como
para que cada persona sea capaz de comunicarse con todos los demás, sin necesidad de
intermediarios”. En este enfoque se expresa claramente la interacción que existe entre los
miembros y que primordialmente surge una situación de intercambio funcional e
interdependencia.
Otros especialistas conceptualizan el grupo dentro del marco del liderazgo eficaz para cada
miembro de grupo, según la necesidad de la organización. En tal caso, los individuos destacados
presenten sus actividades al grupo con ideas de enseñanza y a la vez generar responsabilidad,
respeto y jerarquía. Ejemplo de esto, lo da O’Toole (1996) quien señala que “en la actualidad se
reconoce cada vez más que el reto de todo directivo consiste en saber sortear los peligros en
forma decidida y exitosa, manteniendo condiciones apropiadas que pueden simplemente
transformarse con efectividad cuando la organización lo requiera. En tal sentido, evoluciona para
la organización y en especial para el comportamiento grupal, la concepción del liderazgo
contemporáneo, conllevando a la descentralización, atención efectiva y la adaptabilidad a los
cambios en el menor tiempo posible.
108
AUTÓNOMO
Finalmente, se puede precisar que el grupo no es mas que un subconjunto o sistema de una
organización, conformada por individuos fundamentalmente relacionados por la función asignada
a esa pequeña estructura, y que a la vez, respetan las normas, exigen a cada uno de sus miembros
la interacción laboral y la búsqueda del desarrollo de la organización.
El comportamiento grupal en una organización depende de variables o factores presentes en todo

momento, orientando las actividades del grupo según lo requerido por dicha organización y a la
vez por las funciones que cumple. En este caso el rendimiento puede ser proporcional al grado de
instrucción que posee cada miembro y la forma en la cual el individuo comprenda el trabajo del
grupo. Así mismo, los críticos hacen una proyección del acto de un grupo según las condiciones
externas que le impone la organización, siendo presentadas de la siguiente manera.
Estrategia de la organización: es estipulada por la dirección, de donde parte la idea principal con
relación a las metas que se desea cumplir, esto influye directamente en algunos grupos de la
organización.
Estructuras de autoridad: busca definir el responsable de dar informaciones, así como las tomas
de decisiones. Por la tanto, permite la ubicación de un grupo de trabajo en determinado nivel de
la estructura, el líder formal del grupo y las condiciones formales que se derivan con otros
grupos.
Regulaciones Formales: para darle a las organizaciones el toque de formalismo, se crean
procedimientos, normas, políticas y otras reglas para lograr delimitar la conducta del empleado.
Por tal motivo, el comportamiento de los integrantes del grupo serán mas predecibles en la
medida que las regulaciones sean más formales y exigentes.
Recursos organizacionales: la logística utilizada por las organizaciones (equipos, dinero,
herramientas, etc.), tiene influencia directa en las actividades del grupo. Por lo cual, merece de
completo cuidado la buena administración de estos elementos y a la vez lograr el empleo correcto
por parte de los integrantes del grupo.
El proceso de selección de los recursos humanos: de los métodos de captación, evaluación y
contratación aplicados por dicha organización para obtener sus trabajadores, depende el tipo de
persona involucrada para cada grupo y estructura.
La evaluación de desempeño y el sistema de recompensa: es evidente que estos dos tópicos

influyen en el comportamiento grupal, ya que exigen a los miembros su máxima capacidad e
iniciativa para cumplir con su misión. Por otro lado, es necesario la motivación al personal a
través de las recompensas, permitiendo el mejor desenvolvimiento de los grupos.
La cultura organizacional: básicamente son las reglas no escritas en la organización, pero que por
cultura, conocimiento social y conductual del hombre se adoptan y comparten entre los miembros
de la organización.
Ambiente físico de trabajo: esta ultima condición externa trata simplemente del bienestar,
comodidad, espacio y ruido a los que pueden ser expuestos los trabajadores en determinado lugar
o momento, generando las respuestas de los mismos en su rendimiento y comportamiento grupal.
109
AUTÓNOMO
Por otra parte, existen puntos de vista en donde se refleja el estudio de los factores influyentes en
el comportamiento grupal en dos situaciones básicas, los recursos de los integrantes y la
estructura funcional del grupo.
En el primero, se relacionan los niveles potenciales de desempeño y los aportes entregados por
cada miembro. Por tal motivo, surgen dos recursos importantes para la comprensión de este
enfoque. Uno de ellos es la habilidad, tanto física como intelectual establecen los lineamientos
por los que cada uno puede hacer las actividades y el grado de eficacia con que se desempeña. La
otro es las características de la personalidad, de donde se revela que los atributos individuales
tienden a relacionarse de forma positiva con la productividad del grupo, el clima y la cohesión.
Todas las características presentes en el hombre afectan directamente el desempeño individual y
su manera de interactuar e interesarse con las actuaciones de su grupo.
En el segundo caso, la estructura del grupo da forma al comportamiento global y posibilita la

explicación mas aproximada al individuo, dándose fundamentalmente a través de dos variables
claves para este punto. Inicialmente, el liderazgo formal establecido en toda organización para la
gerencia y dirección correcta de los grupos y componentes del sistema, ocupando un lugar clave
e importante para los logros del grupo. Por ultimo, se estudia el papel del grupo, el cual se define
como un conjunto patrones de comportamiento, rol o función deseable para una persona o grupo
que se encuentra ubicado en una posición de la organización. Estos, deben ser claros y precisos
en cuanto identidad, expectativas, percepción y posibilidades de conflicto.
3.2.1 Subgrupos o camarillas

Fundamentos del comportamiento de grupo
El hombre por naturaleza es un ser inminentemente social y el cual tiende a relacionarse con
otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su zona donde vive y por supuesto en su
trabajo los grupos son espacios donde interactúan dos o más personas que trazan objetivos
particulares. Se denominan grupos formales a aquellos que se forman dentro de un empleo que
tienen trabajos específicos a realizar y grupos informales al grupo de amigos por ejemplo con que
cada quien prefiere juntarse aquí en la escuela que solo nos liga el hecho de tener cosas afines.
El comportamiento de los grupos es un problema que los gerentes han buscado estudiar se ha
establecido una serie de pasos donde se explica el desarrollo del grupo.
Así es que primero tenemos la formación, la tormenta (situación de conflicto debido a las
restricciones de cada grupo), la normatividad (cuando se establecen correctamente las formas de
actuar dentro de este conjunto), el desempeño (es cuando ya te pones a realizar el objetivo de
110
AUTÓNOMO
haberse juntado con esa persona), y en algunos casos esta el movimiento (que se refiere a que
hay que estar concientes de que el grupo puede deshacerse ya que el objetivo principal ha sido
resuelto y resulta poco llamativo para los demás).
En la formación de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la estrategia que

tiene la organización para el logro de las metas deseadas; la forma que los jefes que llevaran el
control de un grupo como eran informados acerca del acercamiento en el logro de los objetivos
por el cual el grupo fue formado; los tipos de procedimientos, normas reglas y políticas que la
empresa crea para que el comportamiento de los empleados sea la más homogénea, tiene también
mucho que ver los recursos de que la empresa disponga para facilitar o complicar el logro de
resultados; pero no todo esta en el grupo sino también en la empresa para que escoja a los
mejores recursos humanos que cumplan con las necesidades que el reto de lograr objetivos
implique y como podemos olvidar la cultura organizacional que la organización tiene ya que la
creación de un grupo es la formación de un subsistema dentro de un sistema establecido.
Tenemos que ver que los grupos en cuestión de tamaño también son afectados no es lo mismo un
grupo de 3 personas entre las cuales quizá existe mayor comunicación y acercamiento entre los
individuos que lo conforman pero sus limitaciones y la fuerza real que ellos tienen no es tan
grande, en cambio un grupo de 15 personas puede lograr un buen desempeño si logra establecer
una serie de divisiones que le permitan obtener resultados de forma más eficiente aunque se
puede caer en que solo algunos de esas personas tengan un rol de mando y otras se vean como
parte de un grupo donde no trabajan.
El hecho de que un individuo trabaje solo a que se le establezca en un grupo donde socializa,
comparte con los demás, confronta sus diferencias y a veces deja de lado sus propios interés
buscando uno solo común es un cambio que se ha dado y que resulta de interés para todas las
personas.
El trabajo de los gerentes no termina cuando un grupo es capaz de interactuar bien y de ser
maduros con las responsabilidades que tienen. Porque si los dejan se pueden volver
complacientes se debe de seguir asesorando, guiando de vez en cuando, buscar que se desarrollen
más y que busquen el cumplimiento de objetivos más altos claro que esto tiene que ser
remunerado de otra forma para que el grupo siga respondiendo
3.2.2 Estatus y papeles no oficiales

Los terminos Rol y Status (estatus) fueron vistos en la primera unidad, en este apartado y en los
siiguientes profundizaremos lo referente a ellos
Autoridad Y Poder:
El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o

grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad
en una organización es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa)
111
AUTÓNOMO
a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Se trata, por
supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una organización.
Aunque existen muchas bases de poder, el poder que más nos interesa es el poder legítimo. Éste
emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y
deberes, con fundamento en el cual un puesto” es aceptado como “legítimo” por los individuos.
En las empresas privadas, la autoridad de un puesto procede primordialmente de la institución
social (“conjunto de derechos”) de la propiedad privada. En el gobierno, tal autoridad procede
básicamente de la institución del gobierno representativo.
El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo. Éste es el poder del
conocimiento. Médicos, abogados y profesores universitarios están en condiciones de ejercer
considerable influencia en los demás por el respeto que se les tiene en razón de sus
conocimientos especializados. Asimismo, el poder también puede existir como poder de
referencia, esto es, como la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los demás
creen en ellos y sus ideas. En este sentido, Martín Luther King poseía un poder legítimo casi
nulo, pero en virtud de la fuerza de su personalidad, ideas y capacidad oratoria influyó
enormemente en la conducta de mucha personas. De la misma manera, también una estrella de
cine o un héroe militar podría poseer un poder de referencia considerable.
Adicionalmente, el poder también puede ser producto de la capacidad de una persona para
otorgar recompensas. Poseedores de escaso poder del puesto, los agentes de compras pueden
ejercer en cambio enorme influencia mediante su capacidad para acelerar o retrasar la adquisición
de un repuesto indispensable.
El poder coercitivo es otro tipo de poder. Aunque estrechamente relacionado con el poder de
recompensa y producto normalmente del poder legítimo, este es el poder de castigar, ya sea
despidiendo a un subordinado o negando el reconocimiento de sus méritos.
Si bien la autoridad en una organización es el poder para ejercer discrecionalidad en la toma de

decisiones, casi invariablemente se deriva del poder del puesto, o del poder legítimo. Cuando se
habla de autoridad en un contexto administrativo, por lo general se hace referencia al poder que
otorga un puesto. Al mismo tiempo, en el liderazgo se hallan implicados otros factores, como la
personalidad y el estilo de trato con los demás.
Podemos decir que todos los miembros de un grupo son actores y que cada uno representa un rol
o papel . Por edste termino entendemos un conjunto de patrones conductuales esperados que se
atribuyen a alguien que ocupa determinada posición en una unidad social. El conocimiento de
comportamiento de rol se simplificaria muchisimo si todos escogieramos un papel y lo
representaramos de modo regular y constante. Por desgracia se nos exige desempeñar varios
papeles tanto en el trabajo como fuera de el.
Un conocimiento basico de la estructura del grupo se encuentran en tres conceptos: roles, normas
y estatus. Conceptos que trataremos a continuación-
112
AUTÓNOMO
3.2.3 Normas y sanciones

Todos los grupos cuentan con normas establecidas, es decir, con patrones aceptables de
comportamiento que comparten sus integrantes. Las noramas indican a los miembros lo que
deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista de un individuo,
señalan lo que se espera de el en determinadas circunstancias.
Las normas controlan el comportamineto de un grupo al establecer criterios de lo que es correcto

o incorrecto. Si conocemos las normas de un grupo determinado ello nos ayuda a explicar las
conductas de sus integrantes.
Cuando las normas apoyan una elevada productividad, cabe esperar que el desempeño individual
sea muy superior al que consigue bcuando las normas tienden a limitar la productividad. De
modo análogo las normas del grupo dictaran los criterios aceptables del ausentismo.
3.2.4 Prácticas de trabajo no oficiales

Las normas actuan como un medio que influye en ell comportamiento de los miembros de un
grupo, con un minimo de controles externos. Las normas difieren entre los grupos, las
comunidades y las sociedades, pero todos las tenemos.
Asi tambien encontramos el estatus que seria un grado de prestigio, una posición o jerarquie
dentro del grupo. Puede ser impuesto formalmente por un grupo, es decir por la organización,
mediente titulos y protocolo. Muchas veces el estatus se presenta de manera informal. Puede
adquirisrse informalmente por caracteristicas como escolaridad, sexio, edad, destreza o
experiencia
A su vez, encontramos que la percepción de los roles nos dan la idea de cómo uno debe actuar
en una situación determinada.. hay ciertas conductas y actitudes compatiblezs con un rol y son
las que producen la identidad del rol, las personas tiene la capacidad de cambiar papeles (roles)
rapidamente cuando reconocen que la situación y sus exigencias requieren cambios radicales.
113
AUTÓNOMO
3.3 Efectos en los individuos y organizaciones

Valores, actitudes y satisfacción en el trabajo
Debemos tomar que en cuenta que el término de satisfacción en el trabajo siempre será un punto
calve que debamos de tratar ya que de ello depende que el empleado se sienta conforme y
demuestre que tan productivo es. Sin embargo, los valores son formas básicas de modos de
conducta que afectan el comportamiento del empleado y también los debemos tomar en cuenta.
Todas las personas poseemos un sistema de valores con base a la jerarquía de importancia
relativa que nosotros le damos.
Los valores son objeto de estudio pues son la base para entender las actitudes y las motivaciones
y porque influyen en nuestra percepción., todos los valores de cada persona tienen una fuente de
donde provienen que son la familia, los amigos, la escuela con los maestros, la cultura del país
donde se viva; pero los valores que regularmente mostramos son los que adquirimos en los
primeros años de nuestra vida. Es así que los valores pueden clasificarse y así poder determinar
de una forma lógica que tipo de comportamiento tendrá el empleado a partir de esta tipolología.
No quisiera dejar de lado que los valores forman parte de la personalidad lo que representa que
este tipo de convicciones estarán presentes durante toda la vida del individuo y que estas
manifiestan una visión de lo correcto e incorrecto desde el punto subjetivo de la persona.
Reflejado en saber si es o no buena la pena capital, si es o no bueno tener poder y dinero, etc.
Las actitudes son aprobaciones o desaprobaciones a través de enunciados llamados de

evaluación es decir es la forma de representar como se siente una persona. Las actitudes no son lo
mismo que los valores pero están interralacionados. Igual que los valores las actitudes las
adoptamos de los padres, grupos sociales, maestros. Nacemos con cierta predisposición y a
medida que vamos creciendo tomamos los que vemos de las personas que respetamos,
admiramos o se dice incluso de los que tememos. Vamos moldeando nuestras actitudes al ir
observando a los demás. Se dice también que las actitudes son más inestables ya que son
moldeables a la conveniencia de personas o empresas obteniendo de ellas un comportamiento
deseable.
Los tipos de actitudes consideraremos, son aquellos que se relacionan con el trabajo y son los
que el Comportamiento Organizacional enfoca en mayor forma y son tres actitudes:
Satisfacción en el trabajo.- que es la actitud que un empleado asume respecto a su

trabajo. De forma lógica aquellas personas que obtienen un alto nivel de
satisfacción con sus actividades establece actitudes muy positivas y benéficas
Compromiso con el trabajo.- un término recién tomado para su estudio el cual
establece que es el que mide el grado en el que la persona se valora a si mismo a
través de la identificación sociológica en su puesto dentro de la empresa. A los
114
AUTÓNOMO
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que

realizan.
Compromiso organizacional.- es aquella que se refiere a que el empleado se
identifica con la empresa, metas, objetivos y que esta metido en ello como
cualquier otro que labora ahí, es decir este se refiere a identificarse con el servicio
persona a la organización y el compromiso con el trabajo a identificarse con su
labor específica.
Las actitudes de las personas son sumamente cambiantes situación que los gerentes han
observado y que buscan encontrar solución, se hace referencia a que las situaciones que el
empleado anteriormente asumía son posibles limitantes para un desarrollo de la persona en el
presente y en el futuro.
Por lo que las empresas invierten en entrenamientos que permitan moldear nuevamente las
actitudes de los empleados
La satisfacción en el trabajo ya tocada anteriormente implica como medir este tipo de

satisfacción, que lo determina y como afecta en la productividad del empleado
El trabajo no solo es realizar tus tareas especificas, además existe el roce con otro personal,
normas y procedimientos establecidos, es decir, que la satisfacción en el trabajo tiene como base
la suma de todas estas actividades.
Existen dos métodos para la medición de este concepto:
Escala global única.- Preguntar a los empleados “considerando todo, ¿Cuán

satisfecho estas con tu trabajo? Las respuestas se adoptan en una escala del 1-5 la
cual establece dos extremos como respuesta “altamente satisfecho” y “altamente
insatisfecho”.
Calificación de la suma.- este identifica puntos clave del trabajo de las personas y
pregunta acerca de ellos, sumando los resultados a través de una escala.
3.3.1 Satisfacción de los miembros

Algunas de las variables que afectan el desempeño, tambien afectan la satrisfacción del
empleado, entre estas tenemos: percepción de roles y tamaño de grupo.
Ademas el conflicto de roles y el estatus muestran fuertes relaciones con la satisfacción.
115
AUTÓNOMO
En el caso del nexo entre la percepción de papeles y desempeño, una gran congruencia entre el
jefe y el empleado en lo referido a la percepción del trabajo de este último muestra una
importante relación con la satisfacción.
Las injusticias del estatus producen frustraciones en el empleado, mermando ademas el grado de
satisfacción.
Cuanto mas alto sea el estatus de una ocupación, más satisfechas estarán las personas que la
desempeñan.
En relación al tamaño del grupo y satisfacción corresponde a lo que cabria esperar: en grupos
más numerosos se logra menos satisfacción. Al crecer el tamaño, disminuyen las oportunidades
de participación y de interacción social, lo mismo que la capacidad de los miembros para
identificarse con los logros colectivos.
La satisfacción en el trabajo puede ser determinada por el tipo de actividades que se realizan ( es
decir, que el trabajo tenga la oportunidad de mostrar tus habilidades y que ofrezcan un cierto
grado de desafío para que exista el interés). Que los empleados sean bien recompensados a través
de sus salarios y sueldos acordes obviamente a las expectativas de cada uno. Que las condiciones
del trabajo sean adecuadas, no peligrosas o incomodas lo cual hace mejor su desempeño. Además
los empleados buscan dentro del trabajo que su jefe inmediato sea amigable y comprensible y que
los escuche cuando sea necesario.
La insatisfacción en el trabajo se refleja en la salida de los empleados inminente o que expresen

situaciones que ayuden a mejorar las relaciones obrero-empresa, también de forma leal esperar
que las condiciones mejoren.
3.3.2 Desempeño de la organización

Desempeño (rendimineto)
Varios factores guardan relación con el desepeño. Entre los principales destacan, la percepción,
de papeles, las normas, el tamaño del grupo, la estructura demografica y su grado de cohesión.
Se da una relación positiva entre la percepción de roles (papeles) y la evaluación del rendimiento
de un empleado.
La repercusión que el tamaño del grupo tiene en su rendimiento depende del tipo de trabajo que
este realizando. Los grupos numerosos realizan mejor las actividades relativas a la obtención de
hechos. Los grupos pequeños son más eficaces en las tareas que requieren acción
116
AUTÓNOMO
La composición demográfica del grupo constituye un determinante fundamental en la rotación

del personal. Más exactamente la evidencia indica que los grupos que tienen la misma edad o que
ingresaron a la empresa en la misma fecha tienden menos a renunciar.
La cohesión interviene de manera significativa en el nivel de productividad de un grupo. Y ese

influjo depende del grado del grado de correspondencia existente entre la actitud del grupo o sus
metas y las de la organización de que forma parte.
3.4 Grupos por Diseño

3.4.1 Comités
Organización por Comités
Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen
para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.
Clasificación:
a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.
b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.
c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los
empleados de la empresa.
d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes
sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios.
2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo
aquella sobre una sola persona.
3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
4. Se aprovecha al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo.
117
AUTÓNOMO
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para

que se haga responsable de sus propias actuaciones.
3.4.2 Grupos de trabajo autoadministrados
Los Equipos De Trabajo. Características Principales. Diferencias Con Los Grupos. Tipos
De Equipos De Trabajo:
Un equipo se compone de cierto número de personas dotadas de facultades para el cumplimiento

de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: “Número reducido de personas con
habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de
desempeño y un método de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables”. Existen
diferentes tipos de equipos. La función de algunos de ellos es hacer propuestas, otros disponen de
autoridad para tomar decisiones y otros se encargan incluso de la dirección de las operaciones. La
razón de la existencia de ciertos equipos es la solución de problemas, mientras que otros
participan en actividades interfuncionales.
Un equipo de trabajo genera una sinergia positiva a través del esfuerzo coordinado. El resultado
de sus esfuerzos individuales es un nivel de desempeño mayor que la suma de aquellas
contribuciones individuales.
La gerencia busca esa sinergia positiva que permitirá a sus organizaciones incrementar el
desempeño. El uso extensivo de los equipos crea el potencial para que una organización genere
mayores resultados sin un incremento en las contribuciones.
118
AUTÓNOMO
Comparación Entre Los Grupos De Trabajo Y Los Equipos De Trabajo
Grupos de Trabajo Equipos de Trabajo
Compartir Información Meta Desempeño Colectivo
Neutral (A Veces Negativa) Sinergia Positivo
Individual Responsabilidad Individual
Aleatorio y Variable Habilidades Complementario
Tipos De Equipos:
Los equipos pueden ser clasificados con base en sus objetivos. Las tres formas más comunes de
equipo que Ud. probablemente encuentre en una organización son los equipos de solución de
problemas, los equipos autodirigidos y los equipos interfuncionales:
• Equipos de solución de problemas: En los equipos de solución de problemas, los

miembros comparten ideas u ofrecen sugerencias sobre la forma de mejorar los procesos
y los métodos de trabajo. Pocas veces, sin embargo, tienen la autoridad para poner en
práctica unilateralmente cualquiera de sus acciones sugeridas. Un ejemplo de los equipos
de solución de problemas son los círculos de calidad.
• Los equipos autodirigidos: Son grupos de empleados (típicamente de 10 a 15) quienes

asumen las responsabilidades de sus antiguos supervisores. Por lo general, esto incluye la
planeación y la programación del trabajo, el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la
toma de decisiones operativas y ejecutar acciones sobre los problemas. Los equipos de
trabajo completamente autodirigidos incluso seleccionan a sus propios miembros y hacen
que éstos evalúen el desempeño de cada uno.
• Equipos interfuncionales: Estos equipos son formados por empleados del mismo nivel
jerárquico pero de diferentes áreas de trabajo, que se reúnen para llevar a cabo una tarea.
los equipos interfuncionales son un medio eficaz para permitir a la gente de diversas áreas
dentro de una organización (o incluso entre organizaciones) intercambiar información,
desarrollar nuevas ideas y solucionar problemas y así como coordinar proyectos
complejos.
Características Destacadas De Los Equipos De Alto Desempeño:
Los mejores equipos de trabajo tienden a ser pequeños. Cuando tienen más de 10 a 12 miembros,
se vuelve difícil llevar a cabo el trabajo.
119
AUTÓNOMO
Para desempeñarse eficazmente, un equipo requiere tres tipos diferentes de habilidades. Primero,
necesita gente con la experiencia técnica. Segundo, necesita gente con las habilidades de solución
de problemas y de toma de decisiones suficientes para ser capaces de identificar problemas,
generar alternativas, evaluar esas alternativas y elegir opciones competentes. Finalmente, los
equipos necesitan gente que sepa escuchar, que ofrezca retroalimentación, que busque la solución
de conflictos y posea otras habilidades interpersonales.
Los equipos tienen diferentes necesidades. La gente debería ser seleccionada para formar parte de
un equipo con base en la personalidad y preferencias de cada individuo. Los equipos de alto
desempeño hacen que la gente se ajuste adecuadamente a varios papeles. Podemos identificar
nueve papeles potenciales en el equipo:
- Consejero: Alienta la búsqueda de más información.

- Conector: Coordina e integra.
- Creador: Inicia las ideas creativas.
- Promotor: Defiende las ideas después de que son emitidas.
- Asesor: Ofrece un análisis de la perspectiva interna sobre las opciones.
- Organizador: Proporciona estructura.
- Productor: Proporciona dirección y seguimiento.
- Contralor: Examina los detalles y hace valer las reglas.
- Defensor: Pelea las batallas externas.
Los miembros de los equipos exitosos invierten una cantidad enorme de tiempo y esfuerzo en la
discusión, formación y acuerdo sobre un propósito común. Cuando es aceptado por el equipo
proporciona la dirección y la guía bajo cualquier tipo de condiciones.
Los equipos exitosos traducen su propósito común en metas específicas, mensurables y realistas.
Las metas definen los objetivos finales del equipo. Pero los equipos de alto desempeño también
necesitan el liderazgo y la estructura para proporcionar el enfoque y la dirección.
120
AUTÓNOMO
RESUMEN DE CONTENIDOS
9 El comportamiento organizacional es la materia que busca establecer en que forma

afectan los individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas
dentro de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa.
9 Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las personas

son:
● Variables del nivel individual.- que son todas aquellas que posee una persona y que la
han acompañado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus propias
habilidades que son posiblemente modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la empresa.
●Variables a nivel de grupo.- el comportamiento que tienen las personas al estar en
contacto con otras es muy distinto por lo que es factor de estudio,
9 Los grupos se dividen según un criterio de formalidad en.

● Formales: Nos referimos a aquellos definidos por la estructura organizacional, con
unas asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. En estos grupos, los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos hacia
las metas organizacionales. Los seis miembros que conforman una tripulación de vuelo, son un
ejemplo de un grupo formal. Se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos
de la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones..., todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.
● Informales: En contraste, los grupos informales son alianzas que no están estructuradas
formalmente ni determinadas por la organización. Estos grupos son formaciones naturales en el
ambiente de trabajo que aparecen en respuesta a las necesidad de un contacto social. Tres
121
AUTÓNOMO
empleados de departamentos diferentes que casi siempre comen juntos son un ejemplo de un
grupo informal. Surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización y
están orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales de sus componentes.
Grupos que se constituyen por lazos de amistad o atractivo, grupos de personas que comparten
una misma problemática, etc.
9 Tipos De Grupos:
○ Grupo de Mando: Se determina por el organigrama de la organización. Está
compuesto de subordinados que reportan directamente a un gerente dado. Un director de una
escuela primaria y sus 12 maestros forman un grupo de mando, como el director de auditorias
postales y sus cinco inspectores.
○ Grupo de Tareas: Están determinados por la organización, representan aquellos
trabajadores encargados de una tarea laboral determinada. Sin embargo, las fronteras del grupo
de tarea están limitadas a su superior inmediato en la jerarquía. Puede cruzar relaciones de
mando. Por ejemplo, si un estudiante de un colegio es acusado de un crimen en el campus de la
universidad, podría requerir de comunicación y coordinación entre el director de asuntos
académicos, el director administrativo de los estudiantes, el jefe de servicios escolares, el director
de seguridad y el consejero del estudiante. Tal formación constituiría un grupo de tarea. es de
notarse que todos los grupos de mando son también grupos de tarea, pero debido a que estos
últimos pueden cruzar a lo largo de la organización, lo contrario no necesariamente es verdad.
○ Grupo de Interés: La gente que pudiera estar o no alineada con grupos de mando
común o de tarea podría afiliarse para lograr un objetivo específico con el cual esté interesado.
Esto es un grupo de interés. Los empleados que se unen para alterar sus horarios de vacaciones,
para apoyar a un compañero que ha sido despedido o para buscar mejores condiciones de trabajo
representan la formación de una unión para favorecer su interés común.
○ Grupos de Amistad: los grupos con frecuencia se desarrollan debido a que los
miembros individuales tienen una o más características en común. Llamamos a estas formaciones
grupos de amistad. Las alianzas sociales, las cuales se extienden frecuentemente fuera de la
situación de trabajo, pueden basarse o no en edad similar o en herencia étnica: en el apoyo del
equipo de fútbol o en sostener puntos de vista políticos similares, por mencionar algunas
características.
122
AUTÓNOMO
1.- ¿En qué consiste la organización formal y la informal?

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2.- ¿En que sentido las normas controlan el comportamiento de un grupo?

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3.- ¿Cuál es la relación que existe entre tamaño del grupo y desempeño?
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4.- ¿Cuales son las tres formas más comunes de equipo que se pueden encontrar en una
organización?
123
AUTÓNOMO
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1 .- Organización formal: Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido
por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el
papel.
Organización informal: Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos.
2.- Las normas controlan el comportamineto de un grupo al establecer criterios de lo que es

correcto o incorrecto. Si conocemos las normas de un grupo determinado ello nos ayuda a
explicar las conductas de sus integrantes.
3.- La repercusión que el tamaño del grupo tiene en su rendimiento depende del tipo de trabajo
que este realizando. Los grupos numerosos realizan mejor las actividades relativas a la
obtención de hechos. Los grupos pequeños son más eficaces en las tareas que requieren acción
4.- Las tres formas más comunes de equipo que Ud. probablemente encuentre en una
organización son los equipos de solución de problemas, los equipos autodirigidos y los
equipos interfuncionales:
124
AUTÓNOMO
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía mínima obligatoria (señalar autor, título, editorial y año)
• Wether, Willian B. Jr. y Keith, David (1991): Administración de Personal y Recursos

Humanos. México: Edit. Mc Graw Hill Latinoamericana de México S.A.. 3ª Edición.
• Chiavenato, Idalberto (1994): Administración de Recursos Humanos, Colombia: Edit. Mc
Graw Hill Latinoamericana S.A.
• Sheiman, A. y Bohlanger, G. (1993): Administración de los Recursos Humanos. México:
Grupos Editorial Iberoamericana S.A. de C.V.
Bibliografía complementaria (señalar autor, título, editorial y año)
• Illanes, Pablo (1991): La Administración del Sistema Empresa Chile: U. Central - Fac. de
Cs. Económicas y Administrativas. 3ª Edición
• Guerin, Luis y Le Lovarn (1992): Planeación Estratégica de los Recursos Humanos.
Colombia: Fondo Editorial Legis.
• Hampton, David R. (1987): Administración Contemporánea. México: Edit. Mc. Graw
Hill. 1ª Edición
125
AUTÓNOMO
126

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Instituto Profesional Diego Portales

AUTOR: LUIS ALFONSO ALVAREZ C.

LUIS ALFONSO ALVAREZ CONCHA

Ingeniero Comercial, grado académico de licenciado en ciencias de la administración de

Se ha desempeñado como docente desde el año 2002, y desde el 2004 ha trabajado en el

Ha colaborado con tesistas y seminaristas de la misma institución en la calidad de profesor guia e

UNIDAD I: EL RECURSO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES

UNIDAD II: PLANIFICACION DEL PERSONAL

UNIDAD III: RELACIONES INDUSTRIALES

La frase escuchada comúnmente es que el Recurso Humano es el más importante dentro de la

El hecho de buscar el personal idóneo para el cargo correcto, no es un juego. El no hacerlo

OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA

las organizaciones laborales.

• Valorar la importancia del recurso humano en la empresa

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA ASIGNATURA

junto con sus principales causas y soluciones alternativas

UNIDADES TEMÁTICAS DE LA ASIGNATURA

Unidad Temática 1 : El recurso humano en las organizaciones sociales

Unidad Temática 2 : Planificacion del personal

Unidad Temática 3 : Relaciones industriales

OBJETIVO GENERAL DE LA UNIDAD TEMÁTICA

• Explicar la finalidad y los objetivos de la administración y dirección de recursos humanos

OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA UNIDAD TEMÁTICA

• Comprender la importancia del Recurso Humano

• Identificar los aspectos que contempla la teoría del comportamiento

• Analizar los conflictos en las organizaciones, sus causas y modalidades de resolución

1.- EL RECURSO HUMANO EN LAS

• La administración de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado

• El proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de

Historia de la moderna administración de personal

No podriamos hablar de forma separada del origen de la administración de recursos humanos,

La organización funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados, finanzas,

Principios y objetivos de la administración de recursos humanos

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer el hecho fundamental de que la

2. Objetivos funcionales: Mantener la contribución del departamento de recursos humanos

3. Objetivos sociales: El departamento de recursos humanos debe responder ética y

4. Objetivos personales: El departamento de recursos humanos necesita tener presente que

Diversidad global y cultural

La diversidad de la fuerza de trabajo tiene importantes implicancias para las prácticas de la

Nuestro mundo se ha convertido en una aldea global. La capacidad de transporte y las

Cualquier movimiento de un país a otro creará cierta confusión, desorientación y cataclismo

1.2 Teoría del comportamiento.

a) Subsistema administrativo: relaciona a la organización con su medio y establece los objetivos,

b) Subsistema técnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas,

c) Subsistema psicosocial: está compuesto por individuos y grupos en interacción. Dicho

Modelo básico de comportamiento

El comportamiento es la manera de actuar y se refiere a la conducta de una persona. Este

en las organizaciones. La administración requiere un considerable conocimiento referente al

Status: Se refiere a la clasificación o estratificación de los individuos de un sistema social; esto

•Propietario: Accionista, legalmente en él residen los derechos de disponer de los bienes

MODELO TEORICO DEL ROL

El subsistema psico-social es un parámetro esencial para el buen desarrollo del clima

Equilibrio Necesidad Comportamiento Satisfacción

Estimulo interno Tensión Acción

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. Una vez satisfecha

El orden jerárquico de las necesidades

MASLOW elaboro una teoría de la motivacion con base en el concepto de jerarquía de

¾ Necesidades fisiológicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc.

¾ Necesidades de seguridad: protección contra el peligro y las privaciones

¾ Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc.

¾ Necesidades de estima: reputación, reconocimiento, autorespeto, amor, etc.