TEMA 1 RELACIONES INDUSTRIALES

Tema 1: Relaciones Industriales: definición, antecedentes y funciones

1.1. INTRODUCCIÓN Y ANTECEDENTES.

Las relaciones industriales como disciplina surgen de la creencia de que la principal
ventaja competitiva de una empresa es su gente. Por lo tanto, para el éxito de los
negocios de la empresa, es imprescindible que sus directivos y empleados trabajen
en armonía en pro de los objetivos empresariales.

Definición de las relaciones industriales

Es el conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para
alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados, y lograr al mismo
tiempo los objetivos de la empresa, con la máxima satisfacción y eficiencia posibles.
(Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989).
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del
cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente
constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal
ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan.
Son las personas las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones,
lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia y dirigen a los negocios de las
empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede
haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es hablar
de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones
Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II
Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como un
visón más dinámico que predominó hasta la década de 1990. Hoy en día en algunas
otras organizaciones más sofisticadas, se habla de Administración de Personas,
como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres
humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la
tendencia de hoy se verifica que abarca mucho más allá, se habla ahora de las
personas como personas y no más como recursos empresariales. Las personas,
como participantes directos y colaboradores y no más como empleados. Una visión
de las personas; no más como un recurso organizacional, un objeto servil, como un
sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las
decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovación dentro de las
organizaciones; más que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y sobre
todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada habilidad humana. Es dentro de
esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas.
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En esta transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para bautizar las

nuevas tendencias que están ocurriendo en la administración de Recursos
Humanos. ( Idalverto Chiavenatto : La nueva Gerencia de Recursos Humanos.
Conferencia Magistral . Abril 1999 ).
Según Dunlop: Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre
las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia
aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores
( Véase Hyman Richard , Las Relaciones Industriales Tercera Edición , España
1987 )

La Importancia de las relaciones industriales

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de los recursos humano,
el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar, perfectamente a la fuerza laboral
adecuadamente a los trabajadores para su amplio desarrollo tanto en lo personal
como en la Producción y Productividad de la empresa, utilizando los métodos y
técnicas más avanzados para los fines de la Promoción Humana.

Objetivos de las de Relaciones industriales

Objetivos en la sociedad:
 Cumplimiento de las Leyes
 Relación Obrero - Patrón.
 Servicios que ofrece la Organización.

Objetivos funcionales:
 Valoración Inicial
 Ubicación.
 Evaluar el desempeño

Objetivos Corporativos:
 Planificación de Relaciones industriales
 Relaciones Industriales
 Selección del Personal
 Capacitación y Desarrollo
 Evaluación
 Reclutamiento
 Valoración.
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Objetivos Personales:
 Capacitación y Desarrollo.
 Evaluación.
 Ubicación.
 Compensación.

Funciones esénciales de las Relaciones industriales

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad
de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sin número de
funciones muy variadas. Lo que implica principalmente las siguientes:

- La planeación, organización, reclutamiento y selección del personal;

- El desarrollo de los trabajadores;
- Las remuneraciones, beneficios y servicios;
- La seguridad e higiene;
- Las relaciones laborales, comunitarias y con trabajadores; y,
- La investigación en personal.

ACTIVIDAD 1
Responda las siguientes preguntas:
1. Define el concepto de las relaciones industriales.
2. ¿Porque son importantes las relaciones industriales?
3. Menciona dos tendencias acerca de las relaciones industriales.

ACTIVIDAD 2:
Elaborar un ensayo sobre el Video, los 7 hábitos de las personas altamente
efectivas.
https://www.youtube.com/watch?v=RAiZDN2T_7c

COMPLEMENTO:
https://www.youtube.com/watch?v=aWd0pRhQ4II
https://www.youtube.com/watch?v=s5zy7ZWlO3A

ACTIVIDAD 3
A) Elaborar una línea de tiempo de relaciones industriales.
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B) Elaborar un ensayo que contenga la información correspondiente al tema.

1.2. PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNÓSTICO.
Sistema: Podríamos encontrar diversas definiciones de sistema, pero debemos
considerar que todas ellas están desarrolladas de manera intuitiva debida al
quehacer diario en nuestras vidas, sin embargo, podemos tener una idea que
describa a un sistema como un conjunto de elementos que interactúan con un
objetivo común. Todo sistema está integrado por objetos o unidades agrupadas de
tal manera que, constituya un todo lógico y funcional, que es mayor que la suma de
esas unidades.
Una empresa de negocios es un sistema, sus partes están representadas por las
funciones de mercadotecnia, operaciones, finanzas, etc., pero la empresa como
sistema puede lograr mayores logros como un todo que los que podría realizar cada
una de sus partes individuales.
Una sola función no es capaz de producir algo por sí misma. Una empresa no puede
vender el producto que no puede elaborar. No sirve de nada fabricar un producto
que no puede venderse. Cuando las diversas partes de un sistema trabajan en
conjunto, se obtiene un efecto sinergético en el cual el producto del sistema es
mayor que la suma de las contribuciones individuales de sus partes.
Existen sistemas cuyos elementos y objetivos son muy distintos, pero tienen el
mismo tipo de interacción, este tipo de sistema se dice que son estructuralmente
semejantes. Las conclusiones que se obtienen al estudiar uno de estos sistemas,
se pueden aplicar a otro.
El Enfoque de Sistemas: Es un esquema metodológico que sirve como guía para
la solución de problemas, en especial hacia aquellos que surgen en la dirección o
administración de un sistema, al existir una discrepancia entre lo que se tiene y lo
que se desea, su problemática, sus componentes y su solución.
El enfoque de sistemas son las actividades que determinan un objetivo general y la
justificación de cada uno de los subsistemas, las medidas de actuación y estándares
en términos del objetivo general, el conjunto completo de subsistemas y sus planes
para un problema específico.
El proceso de transformación de un insumo (problemática) en un producto (acciones
planificadas) requiere de la creación de una metodología organizada en tres
grandes subsistemas:
 Formulación del problema
 Identificación y diseño de soluciones
 Control de resultados
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La Necesidad del Enfoque de Sistemas: El razonamiento común para justificar la

necesidad del enfoque de sistemas, consiste en señalar que en la actualidad se
enfrentan múltiples problemas en la dirección de sistemas cada vez más complejos.
Esta complejidad se debe a que los elementos o partes del sistema bajo estudio
están íntimamente relacionados ya que el sistema mismo interactúa en el medio
ambiente y con otros sistemas.

Proceso de Solución de Problemas utilizando el Enfoque de Sistemas

Subsistema Formulación del ProblemaTiene como función el identificar los
problemas presentes y los previsibles para el futuro, además de explicar la razón de
su existencia y para su comprensión se divide de la siguiente manera:
 Planteamiento de la problemática.
 Investigación de lo real.
 Formulación de lo deseado.
 Evaluación y diagnóstico.

Subsistema Identificación y Diseño de Soluciones

Su propósito es plantear y juzgar las posibles formas de intervención, así como la
elaboración de los programas, presupuestos y diseños requeridos para pasar a la
fase de ejecución, este punto está dividido en:
 Generación y evaluación de alternativas.
 Formulación de bases estratégicas.
 Desarrollo de la solución.

Subsistema Control de Resultados

Todo plan estrategia o programa está sujeto a ajustes o replanteamientos al detectar
errores, omisiones, cambios en el medio ambiente, variaciones en la estructura de
valores, etc.
Y este punto está dividido de la siguiente manera:
 Planeación del control.
 Evaluación de resultados y adaptación
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El enfoque de Diagnóstico
Pueden darse situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas
como son un descenso en el volumen de ventas o una crisis económica. Todo ello
obliga a la empresa a combinar diversos factores que constituyen el Enfoque de
Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas
categorías que son:
El entorno establecer los objetivos de la DRRHH.
Los factores contemplados en el enfoque de diagnóstico
Recoge todos aquellos factores externos que pueden afectar directa o
indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos y
resultan de difícil predicción. El cambio tecnológico es uno de los factores que más
influencia tiene en la planificación de RRHH, las empresas necesitan personas que
sean capaces de reciclarse. Los cambios sociales, políticos, legales o
financieros también influyen pero son de una predicción más sencilla, aunque no
está claro el sentido de la influencia que pueden tener sobre las necesidades del
personal. La necesidad de que las empresas sigan un comportamiento ético hará
que, a la hora de contratar directivos, se intente averiguar el grado de compromiso
ético que tienen. La internacionalización de la economía puede tener también sus
repercusiones en el personal desde formas muy variadas, como los precios de las
materias primas, las variaciones en el tipo de cambio, etc.
La organización
A corto plazo, se podrá efectuar un recorte o incremento presupuestario de la
plantilla. El efecto a largo plazo dependerá del establecimiento de nuevos o
diferentes productos, y de la ampliación o reducción de mercados. Los cambios de
gestión organizativa implican cambios en la naturaleza del trabajo, lo cual hará
cambiar también el sistema de DRRHH.
El personal
La información acerca de los empleados es básica para el funcionamiento del
Departamento de RRHH. Así ocurre con sus experiencias, habilidades,
capacidades, formación, necesidades y motivaciones. También pueden variar las
condiciones y el número de trabajadores por jubilaciones, fallecimientos,
vacaciones,despidos,maternidades,etc.

A la vista de todos estos factores, se hace evidente la necesidad de predecir las

contingencias que en relación con el personal pueda plantearse. La experiencia
aporta, en muchas ocasiones, información valiosa, pero, en otras, puede resultar
insuficiente.
Puede hacerse necesario introducir técnicas estadísticas como la extrapolación
(donde se prolongan en el tiempo las tendencias del pasado), y la indexación (que
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hace coincidir la tasa de crecimiento o disminución del empleo con un índice

concreto). Estos métodos son de aplicación sencilla y útiles a corto plazo. A largo
plazo es preciso recurrir a técnicas estadísticas más complejas.
En otras ocasiones es preciso realizar presupuestos y planes más elaborados o
programas informáticos que permiten simular y resolver situaciones hipotéticas o
previstas. El grado de complejidad mostrará cuál es la técnica más adecuada en
cada caso.
Últimamente es bastante frecuente la contratación de determinados servicios fuera
de la empresa, en lugar de realizarlos dentro de la organización. Es el conocido
outsourcing, que está mostrando un alto valor estratégico en su aplicación en
procesos críticos del negocio: administración, logística, servicio al cliente, gestión
de la tecnología, implantación del sistema de información, etc.

1.3. Estructura organizacional

Una Organización es un conjunto de individuos que poseen un objetivo común. Para
lograr dicho objetivo, desarrollan, en forma coordinada, actividades que insumen
recursos. Además, se encuentran inmersos dentro de un contexto. Para poder
organizar las actividades es imprescindible dividir el trabajo.
Esto, permite coordinar las acciones y desarrollarlas en forma correcta.
El organigrama es una herramienta que se utiliza para representar aspectos de
las organizaciones; más específicamente, su estructura.
 La estructura de una organización, es el producto de las relaciones que se
establecen en dicha organización. Es el resultado de las interacciones de
los individuos que la integran.
 La estructura organizacional, es la manera en que las actividades de una
organización se dividen, organizan y coordinan entre sí.
Tipos de estructuras organizacionales
 Estructura Formal:
Es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la organización. Es el
conjunto de normas y pautas preestablecidas dentro de una organización, las cuales
generan relaciones formales y se encuentran dadas por mecanismos de
coordinación básicos que garantizan el logro de los objetivos globales de la
organización. De cualquier manera, estas estructuras formales son dinámicas para
así poder adaptarse a distintos contextos a medida que va pasando el tiempo.
Ejemplo de la estructura formal son los puestos jerárquicos, las funciones, etc.
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 Estructura informal:
Se encuentra conformada por las relaciones humanas (interpersonales), que
afectan sus decisiones internas, es decir, deforman de manera positiva o negativa,
a la estructura formal. Por otro lado, la estructura informal goza de mayor dinamismo
que la estructura formal ya que se encuentra formada por las relaciones humanas.
Ejemplos de estructura informal son los vínculos amistosos extralaborales del grupo
de trabajo.

PASOS BÁSICOS PARA EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE UNA

ORGANIZACIÓN

Paso Nº 1: Definir y formalizar los objetivos

 Consiste en determinar con claridad y precisión los fines que persigue la
organización. Se recomienda establecer el conjunto de actividades que
pretende llevar a cabo para cumplir con los objetivos propuestos.
Paso Nº 2: Establecer las funciones necesarias que permitan cumplir con los
objetivos
 Este paso pretende obtener una lista de todas las tareas que deberán
desarrollarse en la empresa para poder llevar a cabo las funciones
definidas en el paso anterior. Se deberá incluir un cálculo aproximado de
los recursos y puestos de trabajo necesarios para poder implementar la
lista.
Paso Nº 3: Departamentalizar
Agrupar las tareas detalladas en el paso anterior teniendo en cuenta los mejores
criterios acorde a la situación.
Paso Nº 4: Asignar las funciones
 Asignar recursos humanos a los puestos establecidos. Luego asignar las
tareas definidas en el paso anterior con el fin de poder llevar a cabo las
tareas definidas.
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Tipos de Organigramas
Los organigramas son la representación gráfica de la estructura orgánica de una
empresa u organización que refleja, en forma esquemática, la posición de las
áreas que la integran, sus niveles jerárquicos, líneas de autoridad y de asesoría
[1].

Por consiguiente, los organigramas son de suma importancia y utilidad para

empresas, entidades productivas, comerciales, administrativas, políticas, etcétera;
y todos aquellos que participan en su diseño y elaboración tienen la necesidad de
conocer cuáles son los diferentes tipos de organigramas y qué características
tiene cada uno de ellos.

En su artículo Ivan Thompson; “Tipos de Organigramas” (artículo actualizado en agosto

2017) considera la siguiente clasificación de organigramas: 1) por su naturaleza,
2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su presentación o
disposición gráfica.

1.POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

➢ Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman [2].
➢ Macroadministrativos: Involucran a más de una organización [2].
➢ Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en
el sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado [2].
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
➢ Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas [3]. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y
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unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de

organizaciones de ciertas dimensiones [3].

➢ Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de

determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también
de cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de
análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones
informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el
conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones [3].

➢ Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito
de su aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima
se considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio
de la S.A. [3].

➢ Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo

planificado no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación [3].

3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

➢ Generales: Contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el
sector público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su
equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de
departamento u oficina.

Ejemplo:
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➢ Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización.

4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

➢ Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades
administrativas de una organización y sus relaciones de jerarquía o
dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales
son equivalentes.

Ejemplo:

➢ Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es
de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en
forma general.
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Ejemplo:

➢ De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos

y el número de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada.
También se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

Ejemplo:
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5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
➢ Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos
en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración,
por lo cual, los manuales de organización recomiendan su empleo.

➢ Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al

titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma
de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por
líneas dispuestas horizontalmente.
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➢ Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y

horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda
utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en
la base.

➢ De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de

integrar un mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su
cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles
jerárquicos [2]
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➢ Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor

jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada
uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece
desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, o sea el más extenso,
indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual
jerarquía se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están
indicadas por las líneas que unen las figuras [3].

Bibliografía:
https://www.promonegocios.net/organigramas/tipos-de-organigramas.html#notas

[1]: Del libro: «Negocios Exitosos», de Fleitman Jack, McGraw-Hill, 2000,

Pág. 246.

[2]: Del libro: «Organización de Empresas», Segunda Edición, de Franklin

Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Págs. 79 al 86.

[3]: Del libro: «Introducción a la Administración de Organizaciones», de

Rafael de Zuani Elio, Editorial Maktub, 2003, Págs. 309 al 318.