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Administración
ASIGNATURA:
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
Segundo Año
Plan 2004
FUNDAMENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
Competencias Comunicativas:
Competencias expresivas:
Competencias matemáticas
Competencias socio-culturales
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas más primitivas ha tenido que
encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para
conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podría
defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, allí surgen las organizaciones
que pautan toda la vida de los hombres.
En su definición más simple UNA ORGANIZACIÓN es un conjunto de dos o más
personas con un objetivo en común.
Una ORGANIZACIÓN es como un sistema social que está estructurado para el logro de
un tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es al mismo tiempo el
desempeño de un tipo de función, en razón de ser un sistema más definido, la sociedad.
PARSONS
RICARDO SOLANAS
La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando
factores productivos y se trata de una agrupación social. Existen dentro de ella muchos
individuos en constante interacción y persiguen un fin al desempeñar algún rol dentro de
la organización.
1.2.1 TRADICIONAL
Henry Fayol fue el primero en definir a la administración como una serie de funciones
universales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sostenía que la
administración es una actividad común en todas las actividades humanas e identificó
catorce principios de administración que podrían se enseñados, ya que “los gerentes no
nacían sino que se hacían”.
En las últimas décadas los impactos del entorno como la crisis energética, la
desregulación de muchas industrias, el acelerado cambio tecnológico y la creciente
competencia global, desalentaron el enfoque de planificación a largo plazo. Esto obligó
a los gerentes a desarrollar un enfoque sistemático para analizar el entorno, evaluar las
fortalezas y debilidades de una organización e identificar oportunidades en las que la
organización podría tener una ventaja competitiva. El valor es pensar en términos
estratégicos La estrategia representa "aquello que la empresa desea realizar, cual es el
negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir”. El núcleo de la
administración estratégica es la preparación para el mañana,: busca orientar a la
empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la
empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos conscientes sistemáticamente basados en
análisis reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto
ambiental donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser
previsto, si no que debe ser creado.
La Administración Estrategia puede definirse como “la función de la administración de la
cúpula” –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla
y modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y
eficaz en condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e
implementa la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio
e integrado que intenta conseguir los objetivos de la empresa
El proceso de Administración Estratégica comprende ocho pasos:
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas y todos los gerentes cualquiera
sean sus aptitudes y habilidades personales, desempeñan estas actividades básicas
interrelacionadas de la administración con el propósito de alcanzar las metas que
desean.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se
descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada un de ellas.
Este tipo de descripciones son llamadas modelos y son usados para el estudio, en la
práctica el proceso de administrar no entraña cuatro actividades independientes o
ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas
PLANIFICACIÓN:
Es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y
acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas.
Los planes son la guía para que:
● La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para
alcanzar sus objetivos.
● Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos
● El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
ORGANIZACIÓN:
Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de
manera estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas
específicas
Durante este proceso, se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como DISEÑO ORGANIZACIONAL.
DIRECCIÓN:
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera con respecto a una tarea.
Implica mandar, guiar y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr
el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización, ya que
estos la conducen hacia las ,metas establecidas.
El proceso de Control entraña los siguientes elementos básicos:
● Establecer estándares de desempeño
● Medir los resultados presentes
● Comparar estos resultados con las normas establecidas
● Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
2.1 Concepto
2.2 La gerencia
El individuo: características biográficas, habilidades, personalidad, aprendizaje.
El grupo:
Definición;
Clasificación de grupos;
Procesos del grupo: sinergia;
Toma de decisiones
Conflictos y negociación.
El equipo de trabajo:
Concepto.
Diferencias con el grupo
Administración y equipos.
“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos
y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con
el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización”
De la definición vemos que este campo de estudio se dedica a tres determinantes del
comportamiento de las organizaciones:
● Los individuos
● Los grupos
● El efecto de la estructura
Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 13
Educación Media Tecnológica en Administración
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
y ese conocimiento lo aplica a fin de hacer que las organizaciones trabajen más
eficientemente.
El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace en una organización y como
ese comportamiento afecta el rendimiento de ésta.
La ciencia del CO se desarrolló usando conceptos generales y luego ajustando su
aplicación a cada situación particular. Existen pocos, si los hay, principios simples y
universales que expliquen el CO. Las teorías del CO reflejan la materia de la que tratan:
la gente, y esta es compleja, complicada y así también deben ser las teorías
desarrolladas para explicar sus acciones.
Existen pues tres niveles de análisis en el CO y conforme nos movemos del nivel
individual al del grupo y de los sistemas de la organización; avanzamos
sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones.
Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques, cada nivel se construye
sobre el nivel anterior.
En busca de la eficiencia organizacional los investigadores estudian cuatro variables
dependientes, que son los factores claves que quieren explicar o predecir. Estas
variables dependientes son: LA PRODUCTIVIDAD, EL AUSENTISMO, LA ROTACIÓN
Y LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
ROTACIÓN: Una alta tasa de rotación en una organización da como resultado costos
altos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Además cuando involucra a
empleados de valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la
eficacia de la organización.
2..2 LA GERENCIA
Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro
de las metas en las organizaciones son los gerentes.
Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la
gente, si desean ser eficaces en su trabajo
Específicamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el
ausentismo y la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportamiento de la gente,
alguna de ellas podrían proporcionar conocimientos válidos al comportamiento humano,
pero muchos son erróneos. El CO usa el estudio sistemático para mejorar las
predicciones del comportamiento que se harían sólo con la intuición. Pero debido a que
la gente es diferente, necesitamos observar el CO en un marco de contingencia, usando
variables situacionales para moderar las relaciones causa efecto.
El CO ofrece tanto retos como oportunidades para los gerentes. Reconoce las
diferencias y ayuda a estos a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las
prácticas que podría ser necesario cambiar cuando se administra en países distintos.
Puede ayudar a mejorar la calidad y la productividad del empleado y mostrar a los
gerentes como facultar a su gente y como diseñar y poner en práctica programas de
cambio. Ofrece conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales
de los gerentes.
En tiempos de cambio rápido y en progreso, el CO puede ayudar a los gerentes a
aprender a contender en un mundo de temporalidad y a manejar una fuerza laboral que
ha sufrido el trauma del adelgazamiento, además de ofrecer una guía en la creación de
un clima de trabajo ético y saludable.
Como vimos el primer nivel de estudio del CO es el individuo, y los gerentes deben
considerar lo más importante de las variables para entender el CO..
información está incluida en los archivos del empleado del área de Recursos Humanos.
Los estudios realizados sobre la base de datos biográficos llevan a la conclusión que la
edad parece no tener relación con la productividad, que los trabajadores más viejos
aquellos con mayor experiencia son menos proclives a renunciar y que los empleados
casados tienen pocas ausencias, menos rotación y reportan más satisfacción en el
trabajo que los solteros.
Todo estos datos estadísticos ayudan a los gerentes a elegir opciones entre los
solicitantes a un trabajo
2.4 EL GRUPO
2.4.1 DEFINICION
● Trabajo más lento, en general se requiere más tiempo, salvo cuando el trabajo
requiere de mucha información en cuyo caso se gana tiempo trabajando en grupo;
● Las minorías pueden presionar y terminar dominando al grupo;
● Se produce lo que se denomina “pensamiento de grupo”: el resultado se obtiene del
trabajo del grupo y los sujetos no tienen autocrítica ya que para evitar disentir
terminan aceptando el pensamiento del grupo, que si bien es aceptado no es
autocrítico. Ej. de las dos líneas donde el grupo confabulado dice que las ven
2.4.2 CLASIFICACION
GRUPO FORMAL.: son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. Son grupos de trabajo y los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y
dirigidos hacia las metas organizacionales.
1.1. DE MANDO
1.FORMALES
1.2 DE TAREA
GRUPOS:
2.1 DE INTERES
2.INFORMALES
2.2 DE AMISTAD
Existe un proceso dentro de cada grupo que está dado por las formas de comunicación
usadas por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de
decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas del poder, las interacciones del
conflicto y similares.
En las tareas de grupo donde la contribución de cada uno de los integrantes no es
claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos,
esto es la holgazanería social., o sea una pérdida en el proceso.. Pero los procesos
de grupo también producen ganancias o sea resultados positivos. Los grupos pueden
crear resultados mayores que la suma de sus contribuciones.
Los grupos formados en las empresas para tomar decisiones se usan ampliamente en
las organizaciones, pero cabe preguntarse si esta forma es más eficiente o no.
más gente que la apoye y la ponga en práctica. Estos valores agregados, sin embargo,
pueden quedar contrarrestados por el tiempo, consumido por las decisiones del grupo,
los conflictos internos que creen y las presiones que generan hacia la conformidad.
GRUPOS DE INTERACIÓN: grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara,
el problema es que a menudos se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros
individuales hacia la conformidad de opinión.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo, como uno
negativo.
CONFLICTO: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.
“ Es un desacuerdo entre dos o más miembros o grupos que surge del
hecho que tienen que compartir recursos escasos o actividades de
trabajo o del hecho de que tienen diferentes posiciones, metas,
valores o percepciones,
Los miembros que están en desacuerdo tratan de hacer prevalecer sus
puntos de vista”
PERCEPCIÓN – el conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay un
conflicto; o sea conciencia de la existencia del conflicto
ESCASEZ – deben existir recursos o bienes que sean escasos o insuficientes (Ej.
tiempo, dinero, caricias, información, trabajo): cuando éstos son limitados hay motivo
para el conflicto.
Los recursos pueden ser escasos o abundantes y los intereses similares o divergentes.
INTERESES
SIMILARES DIVERGENTES
RECURSOS
Si ambas partes tienen intereses similares y los recursos son escasos habrá entre ellas
competencia, si son abundantes habrá acuerdo. Si los intereses son divergente y los
recursos escasos la lucha será descarnada, destructiva y si los recursos son
abundantes y los intereses divergentes habrá lucha pero de mediana magnitud.
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más
bien, algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estas
son las formas constructivas y FUNCIONALES del conflicto. Además , hay conflictos
que obstruyen el desempeño del grupo estas son formas DISFUNCIONALES o
destructivas del conflicto.
TIPOS DE CONFLICTO
0 INDIVIDUAL –
Frustración: conducta defensiva;
Interés: Atracción – Atracción : hay dos posibilidades y ambas me sirven pero
debo decidir por una.
Evitación – Evitación,: hay dos posibilidades y ambas me molestan pero opto por una.
Atracción – Evitación: una misma situación es por un lado positiva y por otro negativa y
en ambas tengo un mismo interés (Ej. tareas riesgosas en el bombero);
Roles: refiere a los papeles que actuamos. Importa a nivel laboral, lo cumplimos en
grupo: los demás esperan una conducta de nosotros (rol esperado); nosotros a su vez
percibimos un rol que no necesariamente es el mismo y finalmente está el rol actuado
(lo que hacemos). Otro conflicto de roles se da cuando además de convivir con la
persona en un ámbito laboral existe un conocimiento independiente (amistad,
parentesco)
(+) 1 3
a
s
e 5
r.
0 4
ETAPA 5: RESULTADOS.
INTENSIDAD - refiere a los niveles a que llega el conflicto. Las teorías que hablan de la
conveniencia de promover el conflicto dicen que este debe alcanzar una intensidad
media.
En trabajo menos estructurados será probable una intensidad media (permite la
creatividad y salirse de la rutina), en trabajos muy estructurados el conflicto puede no
ser deseable.
Rendimiento
Nivel de conflicto
No podemos prejuzgar el conflicto, hay que valorarlo en su contexto. Dependerá de las
contingencias no existe una solución única o predeterminada.
METODOS DE NEGOCIACIÓN
GANADOR GANADOR
GANADOR PERDEDOR
PERDEDOR PERDEDOR
GANADOR PERDEDOR
En GANADOR-GANADOR, luego del conflicto las dos partes salen fortalecidas, quedan
en mejor posición que antes de iniciarse el conflicto.
En GANADOR-PERDEDOR y viceversa, uno gana y otro es derrotado.
En PERDEDOR-PERDEDOR, el conflicto se deteriora y las dos partes terminan en peor
condición que como estaban antes de iniciarse el conflicto.
En todo conflicto hay que analizar cuál es el interés y ver cuál es la mejor manera en
que ambas partes pueden verse favorecidas, siendo creativos (criterio funcional)
ESTRATEGIAS
2.5.1 CONCEPTO.
Nos preguntamos cual es la diferencia entre equipo y grupo, ya que ambos no son la
misma cosa.
El grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan y son
interdependientes para compartir información y toma de decisiones para ayudarse
mutuamente en su desempeño dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de
trabajo no tienen necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que
requiere del esfuerzo conjunto. Su desempeño es simplemente la suma de la
contribución individual de cada uno de los miembros del grupo. No hay una sinergia
positiva que pudiera crear un nivel total de desempeño mayor que la suma de las
contribuciones.
La sinergia positiva la genera el equipo de trabajo a través del esfuerzo coordinado.
GRUPOS EQUIPOS
Los equipos proporcionan el vehículo natural para que los empleados compartan las
ideas y apliquen las mejoras, por tanto estos deberían considerar su propio desarrollo
como parte de la búsqueda de la mejora continúa.
Una de las características centrales de la Administración por Calidad Total es el uso de
los equipos, para que los empleados compartan ideas y apliquen mejoras.
Pocas tendencias han influido en los puestos del empleado tanto como el movimiento
masivo para introducir los equipos al lugar de trabajo. El camino que va de trabajar solo
a trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan
información, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien
mayor del equipo.
En los equipos de alto desempeño se ha encontrado que hay características comunes:
● tienden a ser pequeños
● contienen gente con tres tipos diferentes de habilidades técnicas, de solución de
problemas y de toma de decisiones, e interpersonales.
● Ajustan adecuadamente a la gente con varios papales.
● Tienen el compromiso de un propósito en común, de establecer metas específicas y
de tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una dirección.
● Se hacen responsables ellos mismos tanto a nivel individual como de equipo
mediante la instauración de evaluaciones y sistemas de recompensas bien
diseñados.
● Se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
GLOSARIO:
EFICIENCIA :la relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrla.
GRUPO: dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han
juntado para lograr objetivos particulares.
CONFLICTO: proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa.
BIBLIOGRAFÍA:
Hay relaciones que no pueden ser dictadas desde lo jerárquico, y su buen manejo
contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización y del grupo.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal
para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización
formal.
Dirección
CONCEPTO:
MOTIVACIÓN:
Es la activación o el incentivo que estimula a los miembros de una organización hacia el
cumplimiento de los objetivos.
La motivación se:
● activa
● estimula
● induce
● incita
● impulsa
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
Las necesidades se van satisfaciendo durante
PERTENENCIA toda la vida para formarnos como personas.
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
FORMAS: La función de dirección puede ser llevada a cabo con distintos medios y de
maneras diferentes. Agrupamos las dos formas más típicas:
MANDO:
ORDENES:
Las instrucciones son una parte básica e integral de la rutina diaria del jefe.
Todo jefe consciente pondrá todo su interés en realizar su función de
mando de la forma más inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la más completa
coordinación de éstos para la consecución de los objetivos de la empresa.
La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, guía ,
termina o altera una actividad.
LIDERAZGO:
Un líder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras
para el logro de un objetivo determinado.
El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un
determinado fin.
Existen dos tipos de líderes:
- Líder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su
posición jerárquica y por sus capacidades personales.
- Líder no formales: naturales, o espontáneos. Su influencia no responde a su
posición jerárquica, sino a sus condiciones personales.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.
El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de dirección: el método consultivo o
de participación del subordinado, el de libertad de acción y el autocrático.
El buen jefe sabe como cambiar de técnica de una forma efectiva, dependiendo de las
personas implicadas en la situación, de las condiciones variables y de los problemas de
que se trate.
● dirección consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la
viabilidad, las posibilidades de resolución y a la extensión y contenido del problema,
antes de tomar una decisión y de dar una orden.
● dirección autocrática: se deriva de la convicción por parte del jefe de que se ha de
permitir poca libertad de dirección a los subordinados para actuar sin permiso
específico.
● Dirección de libertad de acción: el propósito primordial es el de animar a los
individuos para que aporten ideas y actuaciones independientes encaminadas a
conseguir los objetivos de la empresa. Se da ánimos a la iniciativa personal y ala
MOTIVACION
CONDUCTA
SATISFACCION FRUSTRACION
DEFINICION DE MOTIVACION:
2. Una fuerza interior: que se activa con esa tensión y que dirige el
Estas tensiones originan ciertos deseos que son diferentes en función de las pautas
culturales, la escala de valores, el ambiente en que se desarrollan, pudiendo variar en el
mismo sujeto a lo largo del tiempo.
CONDUCTA MOTIVADA:
Puede suceder que exista una barrera u obstáculo que impida conseguir el fin
deseado, provocando un estado de tensión o desequilibrio mayor, que es la frustración.
El obstáculo puede ser real o no, basta que el individuo crea que se ha
enfrentado con un obstáculo para que la frustración se presente.
Si falta motivación, es poco probable que se origine frustración, esto significa que
cuando la organización tiende a motivar a sus empleados en forma decisiva, debe estar
dispuesta a conceder los medios para que los empleados alcancen las metas
señaladas.
CONDUCTA ADAPTADA: Ante un bloqueo que impide al individuo llegar a su fin, éste
buscará levantar el obstáculo a través del camino más apto, si esta situación no es
posible, buscará fines sustitutivos o intermediarios.
CONDUCTA FRUSTRADA: Ante un bloqueo que impida al individuo llegar a su fin, cae
en un estado emotivo e irracional que lo alejará cada vez más del fin deseado.
agresión Es una de las reacciones más comunes, y se puede manifestar como una
agresión directa a través de agravios, insultos o agresiones físicas, o como agresión
indirecta, mediante sarcasmos, terquedad, ironía, etc.
regresión El individuo regresa a etapas infantiles en la situación laboral, y lo expresa a
través de gritos, rumores, peleas, mentiras, lealtad ciega a líderes, etc.
racionalización: Consiste en buscar argumentos que justifiquen el fracaso.
proyección: Consiste en atribuir a otro individuo los defectos que el sujeto reconoce en
si mismo.
evitación: El individuo trata de eludir la situación que provoca su frustración, lleva muy
frecuentemente al ausentismo y puede llegar a cambiar de actividad, y de domicilio.
identificación: Es la introyección de elementos de otro individuo que uno desea
para sí, se puede manifestar a través de una total adhesión a la persona con la cual se
siente identificado, usando sus palabras, gestos, etc..
resignación: Se manifiesta por la apatía total, abandono de todo intento de adaptación,
ej, holgazanería.
retraimiento social: Se caracteriza por la conducta de aislamiento y refugio en un
mundo interior.
Se fortalece la necesidad de
crecimiento del individuo
De motivación 3
La estructura del trabajo es una importante influencia sobre el nivel de motivación del
empleado, aunque la estructura del puesto de trabajo también refleja aspectos como
la tecnología, el ambiente, la planta y el equipo y los niveles de habilidad.
Una versión más moderna son los equipos por proyectos, donde se combinan
diversas habilidades y los empleados tienen la oportunidad de aumentar su
“portafolio de habilidades” y aprender unos de otros.
3. TRABAJO EN CASA: Hoy en día la tecnología ofrece la oportunidad de combinar
la carrera laboral con las responsabilidades familiares, en ciertos tipos de trabajo
que se pueden realizar en la comodidad del hogar.
4. HORARIOS FLEXIBLES: En este sistema el empleado se compromete a trabajar
un número específico de horas a la semana pero tienen libertad para variar los
horarios de trabajo dentro de ciertos límites. Los empleados que trabajan con
horarios flexibles asumen la responsabilidad de terminar un trabajo específico y
eso incrementa su sentimiento de autoconfianza
BIBLIOGRAFÍA:
El cambio puede ser planeado como el intento sistemático para rediseñar una
organización de la manera que pueda adaptarse al contexto y alcanzar nuevos
objetivos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Según esta teoría toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas
impulsoras y las fuerzas restrictivas. Ambas impulsan en sentido contrario y su
resultado es la conciliación de estas dos series. El incremento de las fuerzas impulsoras
puede mejorar los resultados, pero también pueden aumentar las fuerzas restrictivas.
Los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de
cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas). Por ello los
programas de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o
elaborar las fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.
FUERZAS IMPULSORAS:
Por Ej. :
- deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento de la organización
- deseo de obtener los mismos éxitos logrados por otra organización
- deseo de obtener los mismos beneficios logrados en otra área de la empresa
- deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.
Las situaciones mencionadas pueden dar motivo al inicio de procesos de cambio. No
obstante, mientras se van desarrollando, pueden surgir otras fuerzas que refuercen los
mismos. Por ejemplo:
- necesidad de terminar lo comenzado
- éxitos que se van obteniendo durante el proceso
- expectativas que se van produciendo
- resultancias de los mecanismos de premios y castigos establecidos.
FUERZAS RESTRICTIVAS:
TEMOR A LO DESCONOCIDO
INERCIA
AMENAZAS
ENFOQUE LIMITADO
PODER PERSONALES
EXPERIENCIA
INFORMACION
Las razones por las cuales las personas adoptan determinadas conductas frente a los
cambios pueden ser numerosas. La conducta es una función de las motivaciones del
individuo, de la información que tiene de los hechos y de su actitud hacia los mismos.
No siempre el individuo posee información completa y confiable sobre los hechos.
Su opinión sobre estos estará afectada por su actitud o predisposición mental frente a
los mismos. Para que los individuos adopten actitudes proclives a los procesos de
cambio, debe prestarse atención a la información que posean, a la naturaleza de sus
actitudes y a sus motivaciones.
Los procesos de cambio imponen una considerable presión sobre las personas y las
unidades de trabajo que tienen que adaptarse a ellos. Los empleados experimentan una
considerable tensión porque ya no es posible que efectúen su trabajo en la forma en
que lo hacían habitualmente, afrontan incertidumbres que los inquietan y como
consecuencia reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o
grupalmente.
Resulta fundamental reconocer algunas de las interferencias más importantes que
tienen que ver con el comportamiento humano y que es necesario tener en cuenta para
manejarlas en beneficio del cambio.
- el factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio
- los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos sino que dependen
de cómo los percibe cada ser humano, que sentimientos le provoquen.
- POTENCIAR LA MOTIVACIÓN
Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de
cambio:
ESTRATEGIA PARTICIPATIVA:
Cambio participativo es aquél cuyo proceso se desarrolla con una activa participación
del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de
cambio.
Su mayor ventaja es que tiende a ser de larga duración porque las personas están
altamente comprometidas con él. Tiene como desventaja que por lo general es lento y
evolucionista.
ESTRATEGIA COERCITIVA:
Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos
adelante. Esta forma produce afectaciones que tienden a desarrollar predisposiciones
contra el cambio.
Resulta adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos
que tienen baja disposición para asumir responsabilidades.
La ventaja es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su
tendencia a la volatilidad.
Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios
organizacionales.
La experiencia indica que algunas de las razones que con más frecuencia determinan la
decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son:
● estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial
● sobredimensionamiento estructural
● conflictos en las relaciones entre órganos
● quejas manifestadas por los clientes
● deficiente programación del trabajo
● sobrecargas de trabajo en los ejecutivos
● carencias en la información disponible
● atrasos reiterados en las tareas
● inadecuada distribución de trabajo
● excesiva dotación de personal
● costos elevados o desproporcionados
● necesidades de actualización tecnológica
● errores frecuentes en la ejecución de operaciones
● procedimientos engorrosos, lentos y complicados
● inexistencia de controles o fallas en los mismos
● insatisfacciones del personal
1.FASE DE DESCONGELAMIIENTO:
En esta fase se hace que resulte evidente para la persona, el grupo o la organización la
necesidad de cambiar. Se crean las condiciones para que reconozcan la necesidad de
cambiar y se genera la voluntad de hacerlo, esto se logra cuando se percibe la
posibilidad de mejorar situaciones de insatisfacción presentes en un grado tal que los
motive a aceptar los riesgos que el cambio implica.
4. FASE DE RECONGELAMIENTO:
En esta fase se trata de asegurar el nuevo patrón de conducta, por medio de
mecanismos de apoyo o refuerzos, de tal manera que pase a ser la nueva norma. Es
muy importante el buen funcionamiento de los sistemas de información que no solo
indiquen el grado de cumplimiento de las metas propuestas sino que además
identifiquen la necesidad de aplicar nuevos mecanismos para hacerlos permanecer., ya
que muchas veces se percibe que los cambios logrados luego de esfuerzos importantes
tienden a desaparecer y la organización regresa a sus formas antiguas.
Todas las organizaciones aspiran a funcionar mejor, a ser más eficientes, es así que
cuando se habla del cambio organizacional, hablamos de rendimiento, calidad, mejor
aprovechamiento de los recursos, la satisfacción del recurso humano, etc.
Las organizaciones deben ser más ágiles, más flexibles, más aptas para responder a los
complejos desafíos que hoy se plantean. POR LO TANTO HABLAR DE CAMBIO
SUPONE QUERER MEJORAR.
BIBLIOGRAFÍA :
ASPECTOS COMPORTAMENTAMENTALES
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL - Miguel Penengo, Manuel Pérez Bravo
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
ORGANIZACIÓN FORMAL:
FIN O PROPÓSITO
OBJETIVOS
FUNCIONES
ORGANIZA
CIÓN ORGANOS
ESTRUCTU
RAL ACTIVIDADES
TAREAS CARGOS/
PUESTOS
+
SISTEMAS -
PROCEDIMIENTOS
ORGANIZA
CIÓN
OPERATIVA
OPERACIONES
________________
_
ORGANIZACIÓN
FORMAL
OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización
y que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos
concretos, los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.
Para cumplir el fin o propósito puede ser necesario un cierto número de objetivos en la
empresa por parte de los distintos órganos de la estructura organizativa.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben
poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carácter
impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)
El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las
realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los
cargos.
OPERACIONES: Son los pasos o acciones físicas o mentales necesarios de
ejecutar para cumplir un procedimiento de trabajo.
ETAPAS:
1. DEPARTAMENTALIZACION:
DESVENTAJAS::
Resulta difícil la coordinación y el control de las políticas globales.
Requiere de estructuras más elaboradas, lo que lleva a mayores costos.
Prioriza el interés particular sobre un producto antes del interés general.
Puede fomentar la desintegración de la empresa, diseminando la toma de decisiones.
POR REGION O ZONA GEOGRAFICA
Cuando las organizaciones se expanden geográficamente y se crean centros
regionales físicamente dispersos, es aconsejable este tipo de Departamentalizacion.
Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en
sus respectivas regiones y tienen suficiente autonomía para tomar decisiones sobre
la base del conocimiento directo del medio geográfico de acción.
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Educación Media Tecnológica en Administración
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
2. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES:
Una vez determinado el criterio de Departamentalizacion hay que asignar entre las
distintas unidades las actividades de nueva creación o las ya existentes que hayan
aumentado considerablemente de volumen e importancia.
Existen criterios que ofician de guías:
⮚ POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:
El factor determinante es la estrecha relación o asociación que existe entre las
actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente.
Para que la estructura de una organización sirva como medio efectivo para el logro de
los objetivos, deben reflejarse en ella los principios de organización, así como deben
evitarse algunas fallas frecuentes que, en su mayoría implican la violación o inadecuada
aplicación de los mismos.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN:
DIVISIÓN DEL TRABAJO: es un concepto básico de la teoría administrativa, la división
del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organización en distintas
unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal para lograr las
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ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
FUENTES DE AUTORIDAD:
Según:
- Teoría de la autoridad formal: en una empresa comercial la fuente
de autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las
normas que atribuyen a las personas poder sobre los recursos
materiales.
TIPOS DE AUTORIDAD:
- autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee
mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo.
- autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. Se
posee independientemente del cargo que se ocupa. Puede
obtenerse sobre la base de cualidades personales o a
conocimientos técnicos. No se puede delegar.
LIMITES DE LA AUTORIDAD:
La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala jerárquica y
disminuye al descender.
Existen otras limitaciones en el ejercicio de la autoridad, de carácter social,
biológico, tecnológico, económico, etc.
2. NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel más bajo
en el que exista la autoridad requerida para su adopción.
UNIDADES DE STAFF:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- asegurar al staff un rápido acceso a la información
- incorporar criteriosamente a la estructura las unidades de staff
necesarias para un correcto aprovechamiento de su función
- consultarlas antes de adoptar decisiones en su área de
especialización
- promover que el staff tome la iniciativa con relación a los asuntos de
su especialidad.
- concienciar sobre la necesidad e importancia de las mismas
- asegurarse que actúen dentro de un campo de acción previamente
definido.
UNIDADES DE SERVICIO:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- incorporar criteriosamente a la estructura las necesarias para su
correcta utilización
- delimitar su campo de acción, para toda la organización o para un
sector en particular
- asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las
unidades receptoras del mismo
- facilitar el acceso a las áreas en donde realizará el servicio
- concienciar de la importancia de éstas en lo que se refiere al auxilio
que presta en su campo de acción específico
- explotar las ventajas económicas que otorga la especialización de
éstas unidades.
- asegurarse que actúen dentro del campo de acción previamente
definido.
- Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio
y de línea.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
0 Considerar los medios más eficientes para lograr los objetivos fijados por la
organización.
1 Valorar la importancia de la función Organización y Métodos, y su evolución hacia
Organización y Sistemas, en los procesos de mejoramiento administrativo de
organizaciones que funcionan en contextos cambiantes.
2 Adquirir las habilidades necesarias para diseñar y rediseñar estructuras
CONTENIDOS CONCEPTUALES
6.1 Concepto.
6.2 Las funciones de la Racionalización.
6.3 Actividades desarrolladas a esos efectos.
6.4 Opciones para asignación de las funciones vinculadas a la Racionalización dentro
de las organizaciones.
6.5 El Técnico en Racionalización.
6.6 Uso de las herramientas para la instrumentación del cambio y su importancia.
Las empresas, para que sean consideradas como tales y para que puedan
accionar en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, deben estar
“organizadas”.
La Organización Formal es el conjunto de relaciones estructurales (división del
trabajo, delegación de autoridad, asunción de responsabilidad) que adopta la
organización, así como los métodos y procedimientos utilizados en la ejecución del
trabajo.
CONCEPTO DE RACIONALIZACION:
EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
MAYOR PRODUCTIVIDAD
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
A nivel estructural:
A nivel operativo:
ACTIVIDADES DE LA RACIONALIZACION
Análisis:
de la dotación de recursos humanos y en particular de su eficiencia y en particular
de su suficiencia y capacitación
de la cultura organizacional y de los estilos gerenciales y su impacto
sobre los fenómenos de cambio organizacional, sobre el desempeño individual y
sobre la productividad.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Dedicación exclusiva al Posible pérdida de
mejoramiento administrativo. objetividad por pertenencia
a la organización y la
Estabilidad que permite dependencia de estructuras
UNIDAD INTERNA asesoramiento planificado y internas de poder.
ESPECIALIZADA atención permanente.
El personal asignado no
Especialización técnica. siempre cuenta con la
especialización técnica y
Conocimiento de la realidad experiencia requeridas.
y cultura organizacionales.
Frecuentemente carece del
Participación en todas las necesario apoyo y estimulo
etapas del proceso de directriz.
cambio.
Naturaleza:
Por su objeto es una función de apoyo y, en particular de asesoría. Por función de
asesoría se entiende un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar a
órganos que desarrollan funciones sustantivas.
Las recomendaciones o sugerencias que esta unidad realiza no obligan al jerarca.
Este podrá aceptarlas total o parcialmente, o rechazarlas. Una vez que el jerarca las
aprueba, las recomendaciones pasarán a ser de cumplimiento obligatorio de la
organización.
Ubicación jerárquica:
Su ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa, es de fundamental
importancia.
Si se considera, lo relevante que significa poseer una visión global e integradora de
toda la organización, así como el carácter de asesoría permanente, puede concluirse
en la necesidad de que esta unidad interna esté ubicada al más alto nivel jerárquico
de la estructura organizacional, ya que permite un estrecho contacto con la Dirección
– donde se encuentra el centro clave de la decisión – y hacer efectivo el desempeño
de su función asesora a través del mantenimiento de una comunicación y
retroalimentación permanente.
Estructura interna:
En la opinión generalizada la estructura interna de esta unidad debe responder al
criterio de Departamentalizacion Matricial que es especialmente apto para unidades
que cumplen tareas de investigación y que trabajan sobre la base de proyectos.
EL TECNICO DE RCIONALIZACION
El técnico ya sea que actúe como asesor interno o como consultor externo
desarrolla tareas como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño
de soluciones, planificación del trabajo, etc. que pautan las condiciones y aptitudes
personales que se requieren.
Dichos requisitos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
ETAPAS:
Diagnóstico de la
Situación
Actual
Diseño detallado:
Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en
forma detallada.
Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de
acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.
ETAPA 6. Implantación:
Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en
práctica de las recomendaciones presentadas.
La implantación puede ser realizada por la línea, por el técnico en racionalización,
o por la línea con el asesoramiento y apoyo del técnico.
Esta etapa comprende 4 fase:
Programación de la implantación:
Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la
implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a
establecer la necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas
preparatorias.
Preparación de la implantación:
Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son
asignadas, generalmente, a personas que tienen responsabilidades de línea.
Puesta en práctica:
Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma
puede ser total o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.
TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.
PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptación en
algunas áreas de la organización y progresivamente se proyectan hacia las
restantes áreas.
SUSTICIÓN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada,
reemplaza a uno anterior.
SUSTITCIÓN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en práctica,
manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.
Evaluación de resultados:
Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta
su funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el
Analista evalúa los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos
esperados.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
CONTENIDOS CONCEPTUALES
Siempre que existan dos o más personas trabajando juntas se presentará el problema
de la distribución del trabajo y será por lo tanto, aplicable el diagrama de distribución. El
Diagrama o Cuadro de Distribución del Trabajo es una técnica de racionalización que
permite analizar la labor en una oficina.
En resumen: se trata de conocer la relación existente entre “lo que se hace”, “quien lo
hace”, y “cuanto representa”, con “lo que debería hacerse”, “quien lo debería hacer” y
“cuanto debería representar”
FORMULARIOS UTILIZADOS:
Para aplicar esta técnica, como en cualquier otra actividad de mejora o racionalización
administrativa, primeramente debemos obtener información, es decir conocer aquellos
datos y hechos necesarios para el análisis de la situación actual que permita establecer
un diagnóstico de la realidad administrativa en un momento determinado.
La información a obtener se referirá al conjunto de actividades que se realizan en la
Unidad dispuestas en orden de importancia y a las tareas que realiza cada empleado,
indicando su naturaleza que permita establecer al logro de que actividad contribuye
cada una de las personas.
LISTA DE ACTIVIDADES:
Consideraciones:
▪ la lista de actividades se obtiene siempre del Jefe de la Unidad
▪ deben anotarse actividades generales y no en detalle
LISTA DE TAREAS:
Consideraciones:
▪ la Lista de Tareas se obtiene directamente de los trabajadores
▪ el Jefe de la Oficina debe hacer su propia lista de tareas
▪ hay que determinar el ciclo (día, mes, semana) al que van a referirse las tareas, con
sus correspondientes horas totales
▪ las tareas deben describirse en forma sencilla y clara
▪ se debe establecer un límite al número de tareas a describir y el resto se incluirá en
“Varios”, se mencionan 15 como número máximo
▪ el tiempo que se debe asignar a cada tarea es aproximado, pueden ser horas o
porcentajes. La suma de tiempos parciales debe coincidir con el total de horas
asociadas al ciclo
▪ el Jefe deberá validar las listas de tareas que confeccionan sus subordinados
Consideraciones:
▪ es un cuadro de doble entrada y se obtiene por reunión de las Listas de Tareas de
todo los trabajadores de la Unidad incluido el Jefe
▪ es un resumen de la información recabada y muestra las actividades, las tareas
correspondientes a cada una y su distribución entre las distintas personas
▪ se asimila a una “fotografía de los que se hace en una Unidad
▪ es un primer elemento para cálculo de costos ya que obtenemos la plantilla de
personal efectivo
▪ con el Cuadro se hará un primer diagnóstico de las Unidades
▪ permite elaborar una clasificación de tareas, distinguiéndolas en físicas o mentales,
periódicas u ocasionales
¿CUÁNDO?
la carga total del trabajo que representan las diversas actividades, está distribuida con
¿
regularidad durante el período de referencia?
¿CUÁNTO?
¿el tiempo empleado por el conjunto del personal en el cumplimiento de cada una de las
actividades, se corresponde con la importancia relativa de cada una de ellas?
¿QUIÉN?
si todas las tareas que se relacionan con la actividad considerada están efectuadas por
¿
una persona o un pequeño número de personas, sería aconsejable distribuirlas entre un
mayor número de empleados?
¿si se reparten las tareas entre varias personas, sería deseable asignar la
responsabilidad a una o dos solamente?
¿CÓMO?
¿es conveniente distribuir las tareas para un trabajo en cadena o es mejor distribuirlas
para un trabajo en varias líneas paralelas?
¿QUIÉN?
se adecua la calificación del empleado a las tareas que tiene asignadas?
¿
¿la competencia y habilidades del personal se emplean a pleno tiempo? ¿en qué
proporción de tiempo el personal calificado emplea sus conocimientos?
¿QUÉ?
¿es adecuado el grado de especialización de los empleados? ¿se pierde el interés
debido a la monotonía de tareas?
¿la asignación a un empleado de tareas correspondientes a actividades diferentes es de
tal naturaleza que reduce su eficacia? ¿es notoria la heterogeneidad de tareas
asignadas?
¿son compatibles entre sí las tareas que realiza?
¿CÓMO?
está el empleado sobrecargado y por tanto puede no rendir debido al cansancio?
¿
¿el trabajo está distribuido equitativamente entre los distintos empleados? ¿hay
empleados ociosos y otros que no logran ponerse al día en sus tareas?
¿CUÁNDO?
está bien repartida la carga de trabajo en tareas difíciles y periódicas?
¿
¿se presentan picos de trabajo para el puesto? ¿se podrían disminuir esos picos de
trabajo?
LISTA DE ACTIVIDADES
LISTA DE TAREAS
BIBLIOGRAFÍA:
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS:
VENTAJAS DE LA GRAFICACIÓN:
▪ aplica a cada actividad administrativa un nombre que se repetirá siempre frente a la
misma actividad, lo que elimina cualquier ambigüedad y permite una precisión
imposible de lograr con el lenguaje corriente,
▪ facilita una apreciación de conjunto del procedimiento
▪ evita las diferencias de interpretación
UTILIDADES:
● para realizar relevamientos de información o para sistematizar la información
relevada, en un cursograma que se denomina “actual” o “vigente”
● para analizar un procedimiento y detectar problemas
● para diseñar propuestas de cambio, en un cursograma que se denomina “propuesto”
● para comparar realidades administrativas en diferentes momentos históricos
CODIGO ASA:
SÍMBOLOS BÁSICOS:
PORTADORES DE INFORMACIÓN:
SÍMBOLO AUXILIAR
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
BIBLIOGRAFÍA:
DISPOSICIÓN DE OFICINAS
OBJETIVO DE LA TÉCNICA:
Los principios que nos van a servir de guías en la aplicación de la técnica son:
Son muchos los factores ambientales que influyen en la realización del trabajo, pero
hay algunos indispensables a tener en cuenta:
AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS:
LA OFIMÁTICA:
Todos los procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han sucedido a lo
largo del tiempo convergen hacia la automatización de oficinas. La expresión
OFIMATICA trata de englobar los componentes fundamentales que la integran:
informática, telecomunicaciones y técnicas de oficina.
Este concepto se puede interpretar desde tres niveles de complejidad:
BIBLIOGRAFÍA:
Hay por sobre todas las cosas que lograr una coordinación entre el formulario y el
proceso en que interviene:
Economicidad: esto tiene que ver con toda la problemática relacionada con los costos
del formulario, ya sean los de impresión de la forma individual, como de los originados
en los requisitos del diseño para su procesamiento. Cabe destacar la necesidad de
emprender su estudio en forma conjunta, de modo de comparar las ventajas e
inconvenientes de cada uno de estos aspectos en forma relacionada.
Es necesario determinar:
● objetivo específico del formulario
● área o sector emisor
● sectores receptores o afectados
● destino del formulario
● información específica que necesita cada receptor
● fuentes de obtención de los datos
● la eficiencia del formulario en cuanto hace fluido el procesamiento en que se halla
incluido, permitiendo que los datos sean de fácil ubicación y acceso.
Si bien el formulario debe ser considerado como un todo integrado, a efectos del estudio
de su diseño, es posible distinguir dos grandes aspectos:
1) aspectos funcionales:
● cantidad de ejemplares necesarios
● secuencia en la elaboración y/o organización de los datos
● datos que deberá contener (previo estudio de las necesidades que operativamente
requerirán los usuarios)
● destino final de los diversos ejemplares (archivo definitivo, archivo transitorio,
destrucción o salida al exterior de la empresa)
● determinación del consumo probable estimado del formulario a efectos de realizar la
compra en lotes económicos óptimos.
2) aspectos formales:
● elementos materiales: papeles a emplear, calidad y color, formato del formulario,
procedimiento de impresión, tipografía, uso de carbónicos, carbonicados o
carbónicos químicos
● disposición de los datos: márgenes de archivo, denominación del formulario,
matriculación del formulario, pie de imprenta, prenumeración, orden de los datos,
datos fijos y variables, señales en el formulario, las firmas (visto bueno)
responsables, columnas angostas con títulos prolongados, respuestas dirigidas,
zonas con datos remarcados, requisitos legales.
A estos efectos cabe destacar la importancia del trabajo en conjunto del analista de
sistemas con el diseñador de formularios. Si bien esta necesidad se manifiesta en todos
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los casos de diseño de sistemas, aún los manuales, ella es particularmente importante
en el caso de los computarizados, debido que suele existir una distancia entre ambos
especialistas. En la medida que las diferencias se superen, se arribará a resultados
complementarios.
● desaparición de una parte importante de los impresos utilizados, los que han sido
sustituidos por pantallas conectadas a equipos electrónicos
● la sustitución de archivos físicos de papel, por archivos almacenados en la memoria
de las computadoras
● el ingreso de la información podrá hacerse directamente por el usuario responsable
de la operación o a partir de una forma escrita
BIBLIOGRAFIA:
BIBLIOGRAFÍA
www.Monografias.com
www.educaguia.com
www.sfinge.es/programa/gec.exe
www.discovery.com
www.educ.ar
www.contexto-educativo.com.ar
www.docencia.com
www.tecnologiaedu.us.es
www.santillana.es
www.dgi.gub.uy
www.bps.gub.uy
www.ain.gub.uy
www.presidencia.gub.uy
www.montevideo.gub.uy
www.recursosgratis.com
www.bcu.gub.uy
www.utu.edu.uy