Organizacion Institucional Teorico PDF

Consejo de Educación Técnico Profesional
Educación Media Tecnológica
Administración
ASIGNATURA:
ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL
Segundo Año
Plan 2004
MATERIAL DE APOYO AL ESTUDIANTE
PROF. MARTHA MAGGIOLI

Educación Media Tecnológica en Administración
FUNDAMENTACIÓN DE LA ASIGNATURA
Al considerar la organización en un sentido amplio podemos establecer que en un conjunto

de personas que de forma coordinada utiliza los recursos para lograr determinados fines.
Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y
continua.
Los cambios que el mundo globalizado ha generado, repercuten también en las distintas
organizaciones que deben reacomodarse y adaptarse para permanecer.
Esto implica a su vez, que las organizaciones deben realizar un estudio profundo, no sólo
del cambiante entorno sino también de su propia forma de organizarse y gestionar, así
como el conocimiento de individuos y grupos que la integran.
Las organizaciones pueden ser analizadas desde diferentes puntos de vista, ya que como
sistema está compuesto por distintos elementos que se interrelacionan e interactúan entre
sí. Podemos decir que al determinar sus objetivos las empresas definen su racionalidad, y
basadas en esto ponen práctica estrategias que le permiten alcanzarlos.
Las organizaciones como sistemas abiertos mantienen un estrecho intercambio e
interdependencia con el ambiente, que conduce al concepto de eficacia organizacional, que
dependen del logro de los objetivos, el mantenimiento del sistema interno (personas y
recursos humanos) y la adaptación al ambiente externo.
El desarrollo organizacional busca transformar las empresas mecanicistas en empresas
orgánicas, mediante el cambio organizacional, la modificación de la cultura empresarial, la
compatibilidad de los objetivos empresariales con los individuales y de todos los integrantes
de la organización. Esto implica considerar el comportamiento organizacional tal como
Robbins lo define como un campo de estudio que investiga el impacto que los
individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la
eficacia de la organización.
De este modo se convierte en un esfuerzo integrado de cambio planificado que incluye la
empresa como un todo.
La empresa también es un sistema de roles. Para que la persona comprenda los roles que
se le asignan, se somete a una socialización empresarial, es decir un aprendizaje de los
valores, normas y comportamientos que la organización les exige (cultura organizacional.
La asignatura Organización Institucional continúa y profundiza los contenidos de la
asignatura Introducción a la Administración, focalizándolos en el conocimiento más amplio
e intenso de aspectos internos de la organización que le permitan su aplicación al
emprendimiento.
Desde el punto de vista pedagógico su ubicación en el trayecto tecnológico con una carga
horaria de tres horas semanales, permitirá aportar contenidos que contribuyan al enfoque
metodológico de Trabajo en Proyectos, como también las herramientas necesarias para su
desarrollo y consolidación, permitiendo la construcción de las competencias específicas.
Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 1

OBJETIVOS Y COMPETENCIAS
OBJETIVOS GENERALES
 Construir su propia actitud para el empleo (en forma dependiente e independiente) para
generar las competencias mínimas requeridas.
 Desarrollar competencias cognitivas, tecnológicas y actitudinales.
 Efectuar gestiones administrativas con calidad de servicio.
 Enfrentar la obsolescencia tecnológica. Asumir los cambios como un desafío constante
y permanente de la realidad.
 Incorporar y valorar el concepto de cliente interno como elemento importante en el
ámbito organizacional.
COMPETENCIAS FUNDAMENTALES
Competencias Comunicativas:
Manejo y dominio de expresión oral y escrita que le permitan un relacionamiento amplio

tanto en el ámbito interno de la empresa como con el ambiente interno.
Competencias expresivas:
 Desarrollo de la sensibilidad ética para su aplicación profesional.

 Desarrollo de la creatividad que le permita generar respuestas innovadoras ante
situaciones imprevistas o nuevas oportunidades.
 Manejo y dominio de diferentes códigos de expresión y comunicación acordes con las
nuevas tecnologías de comunicación e informáticas.
 Desarrollo de las capacidades de planificación, organización, dirección, coordinación y
control que le permitan operar, interactuar e influir sobre el medio donde se
desenvuelve.
 Desarrollo de habilidades para la investigación.
Competencias matemáticas
Utilización de los recursos tecnológicos y conocimientos básicos de matemática para

aplicarlos en la resolución de situaciones problema.
Competencias socio-culturales
o Identificar y conocer los valores comunes a la organización y la sociedad en su

conjunto.
o Desarrollar habilidades para el trabajo en equipo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Desarrollar las siguientes competencias específicas:

 Identificar e incorporar los conceptos básicos de la ciencia de la administración
vinculando la teoría con la realidad.
 Comprender las diferentes teorías administrativas para obtener de ellos una visión
global.
 Decodificar la información contenida en los estados contables por su importancia en la
toma de decisiones en la práctica empresarial.
 Dominar los elementos básicos relacionados con los soportes de información vinculados
a la misión de la empresa.
 Comprender la estructura y funcionamiento del mercado como factor vinculado a la
creación y funcionamiento de la gestión de la empresa.
 Reconocer la relevancia de la estructura organizacional formal e informal para la
optimización de la empresa.
 Determinar los diferentes factores o fuerzas promotoras del cambio y su administración.
 Identificar los elementos que inciden en la resistencia al cambio y las estrategias para
reducir sus efectos.
 Determinar y comprender las características y diferencias de los recursos humanos en
cuanto a su individualidad y funcionamiento en grupos o equipos.
 Desarrollar la capacidad de negociación y mediación.
 Distinguir los diferentes métodos y procedimientos que inciden en el diseño
organizacional.
 Reconocer las características del control como instrumento de retroalimentación.
El orden en que los mismos se presentan considera el desarrollo lógico en el estudio de la

Administración y la Gestión de la Empresa y las interrelaciones del mercado laboral.

Unidad 1: La empresa
Unidad 2: Comportamiento Organizacional
Unidad 3: La organización informal
Unidad 4: El cambio organizacional
Unidad 5: La organización formal
Unidad 6: La racionalización en la organización
Unidad 7: El diseño organizacional

Unidad Temática 1 - La Empresa

Visualizar la empresa y la administración para poder vincular el desempeño y la motivación
de los recursos humanos, así como el establecimiento de los objetivos desde el más alto
nivel de la organización.
Precisar las funciones específicas para el cumplimiento de los objetivos; así como provocar
la mejora continúa de los recursos humanos, con el fin de obtener resultados exitosos.
COMPETENCIAS ESPECÍFICAS
Comprender los diferentes enfoques de la administración

Analizar y diferenciar dichos enfoques
Vincular los diferentes conceptos de la realidad en que viven.
CONTENIDOS CONCEPTUALES
1.1 La organización – empresa.

1.2 Concepto y análisis comparativo de la Administración:
1.2.1 Tradicional
1.2.1.1 Por Objetivos
1.2.1.2 Estratégica
1.3 Proceso Administrativo
1.1 LA ORGANIZACIÓN- EMPRESA
El hombre desde su comienzo en la tierra y en sus formas más primitivas ha tenido que
encontrar los medios para satisfacer sus necesidades de subsistencia, ya sea para
conseguir alimentos o para conseguir refugios, y se dio cuenta que en grupo podría
defenderse mejor de los peligros que se le presentaban, allí surgen las organizaciones
que pautan toda la vida de los hombres.
En su definición más simple UNA ORGANIZACIÓN es un conjunto de dos o más personas
con un objetivo en común.
La ORGANIZACIÓN es un sistema social integrado por personas y grupos que

interactúan con recursos y desarrollan actividades porque tienen fines y
objetivos que alcanzar.
Una ORGANIZACIÓN es como un sistema social que está estructurado para el logro de un
tipo particular de metas; la consecución de dichas metas es al mismo tiempo el
desempeño de un tipo de función, en razón de ser un sistema más definido, la sociedad.
PARSONS

Las organizaciones pueden ser:

o Formales, por ejemplo: la escuela, la sociedad médica
o Informales: un grupo de amigos, los vecinos.
Las empresas son organizaciones formales.
Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas

deliberadamente con la finalidad de alcanzar determinados objetivos y metas. El logro de
ellos constituye quizás el principal elemento que justifica la propia existencia y la razón de
ser de las organizaciones.
RICARDO SOLANAS
La empresa es una unidad social donde se producen bienes y servicios, combinando
factores productivos y se trata de una agrupación social. Existen dentro de ella muchos
individuos en constante interacción y persiguen un fin al desempeñar algún rol dentro de la
organización.
Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.

En cualquier tipo de empresa se observa un esfuerzo combinado de diferentes elementos:
o Recursos humanos
o Recursos materiales
o Recursos financieros
o Recursos tecnológicos
que se relacionan y se integran entre sí buscando lograr objetivos y las metas fijadas
cuando esas organizaciones fueron creadas.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:

Cualquiera sean sus características en cuanto a su naturaleza, el tipo o el volumen de
las operaciones podemos entender la empresa como:
La combinación y la integración de:
o las actividades funcionales necesarias para la producción y venta de bienes
y/o servicios
o operaciones de disposición de recursos financieros (para iniciar y mantener
esas actividades)
o un proceso directivo de organización y administración (necesario para
desarrollar las actividades.
La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las

organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con personas que tienen, el encargo de
servirles para alcanzar sus metas. Estas personas son los gerentes

1.2 CONCEPTO Y ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN:
1.2.1 TRADICIONAL
Estudiar la historia de la Administración ayuda a comprender la teoría y la práctica actuales.

También a comprender cómo han evolucionado los conceptos administrativos actuales a lo
largo del tiempo. Estos son resultado de un desarrollo continuo de pruebas, modificaciones,
nuevas pruebas, etc.
Dentro de las contribuciones más importantes anteriores al siglo XX se encuentran la
construcción de las pirámides de Egipto, (proyecto inmenso que requirió la coordinación de
miles de obreros y por lo tanto necesitó de habilidades administrativas). los escritos de
Adam Smith sobre la división del trabajo y la Revolución Industrial. Esta última hizo más
económica la facturación de bienes en las fábricas, lo que a su vez incrementó
significativamente la necesidad de aplicar técnicas administrativas a los procesos de
producción
Federick Taylor propuso cuatro principios de administración:
1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para determinar el

mejor método para realizar cada tarea,
2. La selección científica de los trabajadores, que cada trabajador fuera
responsable de la tarea para la cual tuviera más aptitudes.
3. La educación y desarrollo del trabajador en forma científica.
4. La cooperación estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
La Administración Científica hizo posible que se produjeran incrementos sustanciales en la
productividad.
Henry Fayol fue el primero en definir a la administración como una serie de funciones
universales: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Sostenía que la
administración es una actividad común en todas las actividades humanas e identificó
catorce principios de administración que podrían se enseñados, ya que “los gerentes no
nacían sino que se hacían”.
Elton Mayo y los estudios de Hawthorne destacaron el factor humano en el funcionamiento

de la organización y proporcionaron nuevos enfoques acerca de normas y comportamientos
de grupo. La administración empezó a buscar con empeño una creciente satisfacción de los
empleados y un clima laboral mejor al reconocer que el concepto del “hombre social”,-
movido por necesidades sociales, deseoso de relaciones gratificantes en el trabajo y más
sensible a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo –era
complemento necesario del viejo concepto del “hombre racional”, movido por sus
necesidades económicas personales.
A principios de la década de los sesenta se inició la generación de un marco unificador para

la administración. El enfoque de proceso se empleó como una forma de sintetizar las
diferencias en los enfoques de los teóricos de la administración científica, los teóricos de la

administración clásica, los teóricos de recursos humanos, etc.
El Enfoque de Sistemas reconoce la interdependencia de las actividades de la organización
y su entorno. Y el enfoque de contingencia aísla variables situacionales que afectan las
acciones gerenciales y el desempeño organizacional.
Un gran número de tendencias influyen en la forma en la que la administración se práctica
en las organizaciones. Hacer frente a la diversidad de la fuerza de trabajo exige que los
gerentes reconozcan y admitan las diferencias entre los empleados. Los gerentes eficientes
y de éxito necesitan estar conscientes de las aplicaciones éticas de sus acciones. Dado el
entorno dinámico en el que operan las organizaciones, los gerentes deben estimular la
innovación y el cambio para tener éxito. Los gerentes que hacen énfasis en el uso de los
procesos de la Administración por Calidad Total en la organización, están comprometidos
con la mejora continua de las actividades del trabajo. Los gerentes que delegan autoridad a
sus empleados y equipos de trabajo están incrementando el juicio en la toma de decisiones
de los trabajadores.
1.2.1.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)
La Administración por Objetivos es:

Un sistema en el que los objetivos de desempeño específicos los determinan
conjuntamente los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa
periódicamente y se asignan recompensas con base a este progreso.
Se practica en todo el mundo. No es un concepto nuevo fue descrito por vez primera por
Peter Drucker hace más de cincuenta años e incluye cuatro elementos comunes:
 Metas específicas
 Toma de decisiones participativas
 Un período de tiempo específico
 Retroalimentación de desempeño
Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que
significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de evaluación; otros la
contemplan como una técnica de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un
dispositivo de planeación y control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la
Administración por Objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante
destacar los conceptos desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema
administrativo completo que integra muchas actividades administrativas fundamentales de
manera sistemática, dirigido conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los
objetivos organizacionales e individuales.
Un programa de Administración por Objetivos representativo comprende ocho pasos:
1) se formulan los objetivos generales de la organización

2) los objetivos importantes se asignan entre las unidades de división y de departamento

3) los gerentes de unidad colaboran con sus superiores para establecer objetivos
específicos para sus unidades
4) los objetivos específicos se establecen en colaboración para todos los miembros de un
departamento
5) los planes de acción los especifican y acuerdan gerentes y subordinados
6) los planes de acción se ponen en práctica
7) el avance hacia los objetivos se revisa con periodicidad y se genera la retroalimentación
8) la consecución exitosa de los objetivos se refuerza por recompensas basadas en el
desempeño
1.2.1.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

En las últimas décadas los impactos del entorno como la crisis energética, la desregulación
de muchas industrias, el acelerado cambio tecnológico y la creciente competencia global,
desalentaron el enfoque de planificación a largo plazo. Esto obligó a los gerentes a
desarrollar un enfoque sistemático para analizar el entorno, evaluar las fortalezas y
debilidades de una organización e identificar oportunidades en las que la organización
podría tener una ventaja competitiva. El valor es pensar en términos estratégicos La
estrategia representa "aquello que la empresa desea realizar, cual es el negocio que
pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir”. El núcleo de la administración
estratégica es la preparación para el mañana, busca orientar a la empresa frente al futuro
no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la empresa pueda dirigirse
hacia sus objetivos conscientes sistemáticamente basados en análisis reales y metódicos
de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental donde opera. En otros
términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, si no que debe ser creado.
La Administración Estrategia puede definirse como “la función de la administración de la
cúpula” –pues se aborda en el nivel institucional de la empresa-, que analiza, desarrolla y
modifica los procesos internos y externos de la empresa para que sea eficiente y eficaz en
condiciones constantemente variables. La administración estratégica formula e implementa
la estrategia empresarial como un conjunto de decisiones unificado, amplio e integrado que
intenta conseguir los objetivos de la empresa
El proceso de Administración Estratégica comprende ocho pasos:
1. identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

2. analizar el entorno
3. identificar oportunidades y amenazas en el ambiente
4. analizar los recursos de la organización
5. identificar las fortalezas y debilidades de la organización
6. formular estrategias
7. poner las estrategias en práctica
8. evaluar los resultados
1.3 PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de
los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales
disponibles con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas y todos los gerentes cualquiera
sean sus aptitudes y habilidades personales, desempeñan estas actividades básicas
interrelacionadas de la administración con el propósito de alcanzar las metas que desean.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración si se descompone
en partes y si se identifican las relaciones básicas entre cada un de ellas. Este tipo de
descripciones son llamadas modelos y son usados para el estudio, en la práctica el
proceso de administrar no entraña cuatro actividades independientes o ligeramente
relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas
PLANIFICACIÓN:
Los gerentes usan la
lógica y los métodos
para analizar metas y
acciones.
ORGANIZACIÓN:
CONTROL: Los gerentes ordenan
Los gerentes se y asignan el trabajo,
aseguran de que la la autoridad y los
organización se dirige recursos para
hacia los objetivos alcanzar las metas
organizacionales. organizacionales.
DIRECCIÓN:
Los gerentes dirigen,
influyen y motivan a los
empleados para que realicen
las tareas esenciales.
PLANIFICACIÓN:
Es el proceso para establecer metas y un curso de acción adecuado para alcanzarlas.
Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones,
y que basan sus actos en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes son
la guía para que:

 La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar

sus objetivos.
 Los miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los
objetivos y los procedimientos elegidos
 El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,
cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
ORGANIZACIÓN:
Es el proceso para comprometer a dos o más personas para que trabajen juntas de manera
estructurada con el propósito de alcanzar una meta o una serie de metas específicas
Durante este proceso, se ordena y distribuye el trabajo, la autoridad y los recursos entre los
miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas.
Los gerentes deben adaptar la estructura de la organización a sus metas y recursos,
proceso conocido como DISEÑO ORGANIZACIONAL.
DIRECCIÓN:
Es el proceso para dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo o una
organización entera con respecto a una tarea.
Implica mandar, guiar y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales.
Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el
futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización. Al establecer el
ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.
CONTROL:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajustan a las actividades
planificadas.
El gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización, ya que estos
la conducen hacia las metas establecidas.
El proceso de Control entraña los siguientes elementos básicos:
 Establecer estándares de desempeño
 Medir los resultados presentes
 Comparar estos resultados con las normas establecidas
 Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones.
BIBLIOGRAFÍA:
ADMINISTRACIÓN – James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert; Jr.

ADMINISTRACIÓN – Stephen Robbins, Mary Coulter.

Unidad Temática 2 - Nociones del Comportamiento Organizacional

El trabajo en equipo y grupal en las organizaciones permite alcanzar objetivos comunes e
imposibles de lograr en forma individual.
Las organizaciones que aplican este modelo consiguen sus objetivos y tienden a crecer.
El éxito en las organizaciones depende muchas veces del equilibrio existente entre el
intercambio de los incentivos y contribuciones entre la empresa y su personal
 Generar destrezas en el manejo del conflicto y la negociación, a fin de llegar a un

acuerdo.
 Lograr la interacción del grupo en el aula para la toma de decisiones frente a una
situación-problema.
 Internalizar la forma de trabajo en grupo de manera de aplicarlo en todo ámbito en que
tengan que actuar.
 Procesar y comprender que es la alta gerencia en donde recae la integración de los
objetivos organizacionales e individuales, puesto que ella debe establecer los medios,
políticas, criterios y todo lo demás que pueda sobrevenir.
2.1 Concepto
2.2 La gerencia
o El individuo: características biográficas, habilidades, personalidad, aprendizaje.
o El grupo:
o Definición;
o Clasificación de grupos;
o Procesos del grupo: sinergia;
o Toma de decisiones
o Conflictos y negociación.
o El equipo de trabajo:
o Concepto.
o Diferencias con el grupo
o Administración y equipos.
2.1 CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)
“Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y la
estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organización”
De la definición vemos que este campo de estudio se dedica a tres determinantes del

comportamiento de las organizaciones:

 Los individuos
 Los grupos
 El efecto de la estructura
y ese conocimiento lo aplica a fin de hacer que las organizaciones trabajen más
eficientemente.
El CO tiene relación con el estudio de lo que la gente hace en una organización y como ese
comportamiento afecta el rendimiento de ésta.
La ciencia del CO se desarrolló usando conceptos generales y luego ajustando su
aplicación a cada situación particular. Existen pocos, si los hay, principios simples y
universales que expliquen el CO. Las teorías del CO reflejan la materia de la que tratan: la
gente, y esta es compleja, complicada y así también deben ser las teorías desarrolladas
para explicar sus acciones.
MODELO BÁSICO DEL CO
NIVE.L DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

NIVEL DE GRUPO
NIVEL INDIVIDUAL
IIIINDIVIDUALINDIVIDUAL
Existen pues tres niveles de análisis en el CO y conforme nos movemos del nivel individual
al del grupo y de los sistemas de la organización; avanzamos sistemáticamente en nuestro
entendimiento del comportamiento en las organizaciones.
Los tres niveles son análogos a la construcción por bloques, cada nivel se construye sobre
el nivel anterior.
En busca de la eficiencia organizacional los investigadores estudian cuatro variables
dependientes, que son los factores claves que quieren explicar o predecir. Estas variables
dependientes son: LA PRODUCTIVIDAD, EL AUSENTISMO, LA ROTACIÓN Y LA
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO.
LA PRODUCTIVIDAD: Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace

transfiriendo los insumos a la producción al menor costo. Como tal, la productividad implica
el rendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia.
AUSENTISMO: En la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando el

ausentismo de los empleados es bajo.
ROTACIÓN: Una alta tasa de rotación en una organización da como resultado costos altos
de reclutamiento, selección y entrenamiento. Además cuando involucra a empleados de
valioso rendimiento, puede ser un factor de ruptura, que obstruya la eficacia de la
organización.
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: La definiremos simplemente como la cantidad de

recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen que deberían
recibir. A diferencia de las variables anteriores, la satisfacción del trabajador, representa
una actitud más que un comportamiento.
¿Cuáles son las mayores determinantes de estas cuatro variables dependientes?

Esto nos lleva a las variables Independientes
A nivel individual: cada persona tiene sus propias características personales o

biográficas (edad, género, estado civil), características de personalidad (valores y actitudes)
y niveles básicos de habilidad y aprendizaje.
A nivel de grupo: el comportamiento de la gente en grupos es más que la suma
total de todos los individuos que actúan a su manera, además de que cada individuo actúa
en grupo diferente a cuando actúa solo.
A nivel de sistemas de organización: el diseño de la organización formal, los
sistemas de trabajo, las políticas de recursos humanos en las organizaciones, la cultura
interna, también influye en los individuos y en los grupos.
2.2 LA GERENCIA
Las personas que supervisan las actividades de otros y que son responsables del logro de
las metas en las organizaciones son los gerentes.
Los gerentes necesitan desarrollar sus habilidades interpersonales o de trato con la gente,
si desean ser eficaces en su trabajo
Específicamente el CO se enfoca en como mejorar la productividad, reducir el ausentismo y
la rotación e incrementar la satisfacción del empleado en el trabajo.
Todos nosotros tenemos generalizaciones acerca del comportamiento de la gente, alguna
de ellas podrían proporcionar conocimientos válidos al comportamiento humano, pero
muchos son erróneos. El CO usa el estudio sistemático para mejorar las predicciones del
comportamiento que se harían sólo con la intuición. Pero debido a que la gente es
diferente, necesitamos observar el CO en un marco de contingencia, usando variables
situacionales para moderar las relaciones causa efecto.
El CO ofrece tanto retos como oportunidades para los gerentes. Reconoce las diferencias y
ayuda a estos a ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral y las prácticas que podría
ser necesario cambiar cuando se administra en países distintos. Puede ayudar a mejorar la
calidad y la productividad del empleado y mostrar a los gerentes como facultar a su gente y
como diseñar y poner en práctica programas de cambio. Ofrece conocimientos específicos
para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes.
En tiempos de cambio rápido y en progreso, el CO puede ayudar a los gerentes a aprender
a contender en un mundo de temporalidad y a manejar una fuerza laboral que ha sufrido el
trauma del adelgazamiento, además de ofrecer una guía en la creación de un clima de
trabajo ético y saludable.

2.3 EL INDIVIDUO CARACTERÍSTICAS: BIOGRAFICAS, HABILIDADES,

PERSONALIDAD, APRENIDZAJE
Como vimos el primer nivel de estudio del CO es el individuo, y los gerentes deben
considerar lo más importante de las variables para entender el CO.
CARÁCTERISTICAS BIOGRÁFICAS: Están disponibles para los gerentes, ya que esa

información está incluida en los archivos del empleado del área de Recursos Humanos. Los
estudios realizados sobre la base de datos biográficos llevan a la conclusión que la edad
parece no tener relación con la productividad, que los trabajadores más viejos aquellos con
mayor experiencia son menos proclives a renunciar y que los empleados casados tienen
pocas ausencias, menos rotación y reportan más satisfacción en el trabajo que los solteros.
Todos estos datos estadísticos ayudan a los gerentes a elegir opciones entre los
solicitantes a un trabajo
HABILIDAD: Esta influye directamente en el nivel del rendimiento y la satisfacción del

empleado a través de la habilidad de adaptarse a un trabajo.
Habilidad es la capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas en un trabajo, las
habilidades pueden ser mentales, que son aquellas requeridas para realizar actividades
mentales y las físicas que son las que se requieren para hacer tareas que demanden vigor,
destreza, fortaleza y características similares. El desempeño del empleado se incrementa
cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y el trabajo a desempeñar.
Una alternativa para los gerentes es proporcionar entrenamiento a los empleados. Esto es
aplicable tanto para los nuevos trabajadores como para los ocupantes presentes de los
puestos
PERSONALIDAD: es la suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e

interactúa con otros. Las características de la personalidad crean los parámetros para el
comportamiento de la gente, constituye un marco pronosticador del comportamiento. Por
ejemplo, los individuos que son tímidos, que se sienten a disgusto en situaciones sociales,
muy probablemente no sirvan como vendedores
APRENDIZAJE: Cualquier cambio observable en el comportamiento es una evidencia

auténtica de que se ha llevado a cabo el aprendizaje. Este involucra cambio. Al identificar y
recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, la gerencia aumenta la
posibilidad de que estos se repitan.
2.4 EL GRUPO
2.4.1 DEFINICION
Dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han juntado
para lograr objetivos particulares-

Desventajas del trabajo en grupo –
 Trabajo más lento, en general se requiere más tiempo, salvo cuando el trabajo requiere
de mucha información en cuyo caso se gana tiempo trabajando en grupo;
 Las minorías pueden presionar y terminar dominando al grupo;
 Se produce lo que se denomina “pensamiento de grupo”: el resultado se obtiene del
trabajo del grupo y los sujetos no tienen autocrítica ya que para evitar disentir terminan
aceptando el pensamiento del grupo, que si bien es aceptado no es autocrítico. Ej. de
las dos líneas donde el grupo confabulado dice que las ven idénticas y aquellos
integrantes que no saben del acuerdo terminan aceptando la decisión que no es la que
darían desde su propia percepción:
 Responsabilidad ambigua, cuando se toman decisiones en grupo se diluye la
responsabilidad. El grupo tiende a tomar decisiones más riesgosas que en forma
individual por esta razón.
Ventajas del trabajo en grupo:
 Mayor acercamiento a la realidad;

 Mejoran las respuestas;
 Mayor amplitud de información;
 Diversidad de enfoques;
 Sentimiento de legitimidad respecto a la decisión adoptada, lo que producirá luego
una menor resistencia para llevar a la práctica la decisión final;
 Sentido de pertenencia;
 La respuesta en grupo es mejor que el promedio, pero casi nunca supera a la del
individuo de mejor puntaje
 Favorece la realización de trabajos creativos, innovadores. No tiene utilidad en
trabajos rutinarios.
2.4.2 CLASIFICACION
GRUPO FORMAL.: son aquellos definidos por la estructura organizacional, con unas
asignaciones de trabajo diseñadas que establecen tareas. Son grupos de trabajo y los
comportamientos en los que uno debería comprometerse están estipulados por y dirigidos
hacia las metas organizacionales.
GRUPO INFORMAL: son aquellos que no están estructurados formalmente ni está

determinado por la organización, aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.
Son alianzas que no están estructuradas formalmente, ni determinadas por la organización.
Los grupos formales se pueden subclasificar en:
GRUPO DE MANDO: se determina por el organigrama de la organización. Está compuesto

por subordinados que reportan directamente a un gerente dado.
GRUPO DE TAREA: también determinados por la organización representan a aquellos

trabajadores encargados de una tarea determinada. La frontera del grupo de tarea no está
limitada a su superior inmediato en la jerarquía como en el grupo de mando sino que
pueden cruzarse las relaciones mediante “mandos funcionales”
Los grupos informales pueden su clasificarse en:
GRUPO DE INTERES: se unen en torno a un objetivo o un interés común, por ejemplo

empleados que alteran sus horarios de vacaciones, que se unen para apoyar a un
compañero despedido, o para buscar mejores condiciones de trabajo.
GRUPO DE AMISTAD: son alianzas sociales, que se extienden frecuentemente fuera de la

situación de trabajo, se basan en afinidades, características y gustos comunes.
Los grupos informales proporcionan un servicio muy importante al satisfacer las

necesidades de los miembros.
1.1. DE MANDO
1.FORMALES
1.2 DE TAREA
GRUPOS:
2.1 DE INTERES
2.INFORMALES
2.2 DE AMISTAD
ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO:
FORMACIÓN: se caracteriza por gran incertidumbre acerca del propósito, estructura

y el liderazgo del grupo.
TORMENTA: es una fase de conflicto dentro del grupo. Los miembros aceptan la
existencia del grupo, pero hay resistencia a las restricciones que este impone a la
individualidad.
NORMALIDAD: la estructura del grupo se consolida y este ha asimilado un conjunto
común de expectativas de aquello que define un comportamiento adecuado de cada
miembro.
DESEMPEÑO: la estructura es totalmente funcional y aceptada. La energía del
grupo ha pasado de llegar a conocer a entender a cada uno a desempeñar la tarea
principal del grupo.
Para los grupos permanentes de trabajo, el DESEMPEÑO es el último estado en su

desarrollo. Pero para los comités temporales, los equipos y las fuerzas de tareas, el trabajo
por proyecto, existe una última etapa:
DISPERSIÓN: es la etapa final en el desarrollo de los grupos temporales se

caracteriza por el interés de concluir las actividades, más que de desempeñar la tarea.
2.4.3 PROCESOS DEL GRUPO: SINERGIA
Existe un proceso dentro de cada grupo que está dado por las formas de comunicación
usadas por los miembros para intercambiar información, los procesos de toma de
decisiones, el comportamiento del líder, las dinámicas del poder, las interacciones del
conflicto y similares.
En las tareas de grupo donde la contribución de cada uno de los integrantes no es
claramente visible, existe una tendencia de los individuos a disminuir sus esfuerzos, esto es
la holgazanería social., o sea una pérdida en el proceso. Pero los procesos de grupo
también producen ganancias o sea resultados positivos. Los grupos pueden crear
resultados mayores que la suma de sus contribuciones.
EFECTOS DE LOS PROCESOS DE GRUPO:
EFICACIA GANANCIA PÉRDIDAS EFICACIA

POTENCIAL DEL DEL DEL
DEL GRUPO + PROCESO - PROCESO = GRUPO
SINERGIA: es un término utilizado en biología que se refiere a la acción de dos o más

sustancias que provocan un efecto que es diferente de la suma individual de las sustancia.
Esto es aplicable a los grupos. En el caso de la holgazanería social no encontramos ante
una sinergia negativa.
Sinergia Negativa: el grupo pierde en el proceso, o sea que rendiría más en forma
individual.
Sinergia positiva: se produce una ganancia en el proceso. El desempeño grupo el más
eficaz que la suma de los desempeños individuales.
En muchos casos se habla de efecto de la facilitación social que es la tendencia a que el
desempeño mejore o empeore en respuesta a la presencia de los demás
El desarrollo social se produce cuando en una cultura existe la sinergia como motor del
trabajo.
Esta sinergia es la que produce lo que se denomina el capital social que define la fortaleza
de los lazos que ligan organizaciones e individuos de una sociedad.
2.4.4 TOMA DE DECISIONES
Los grupos formados en las empresas para tomar decisiones se usan ampliamente en las
organizaciones, pero cabe preguntarse si esta forma es más eficiente o no.
FORTALEZAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

 Información y conocimiento más completo
 Incrementada diversidad de puntos de vista
 generan decisiones de alta calidad, ya que el grupo normalmente supera al mejor

individuo
 conllevan una aceptación mucho mayor de una solución
 el grupo al haber participado en la toma de decisiones apoya con entusiasmo la
decisión y alientan a los demás a aceptarla.
DEBILIDADES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

o consumen tiempo
o hay presiones para entrar a la conformidad
o la discusión puede ser dominada por uno o pocos miembros (sí la coalición que
domina se compone de miembros de habilidad baja y media sufrirá la eficacia total
del grupo)
o las decisiones no cuentan con una responsabilidad ambigua
Los grupos constituyen un excelente vehículo para desempeñar muchos pasos en el

proceso de toma de decisiones, son una fuente tanto de amplitud como de profundidad en
la participación para la reunión de la información, si el grupo se compone de individuos con
diversos antecedentes, las alternativas generadas deberían ser más extensivas y el análisis
más crítico. Cuando se está de acuerdo en la solución final, hay más gente que la apoye y
la ponga en práctica. Estos valores agregados, sin embargo, pueden quedar
contrarrestados por el tiempo, consumido por las decisiones del grupo, los conflictos
internos que creen y las presiones que generan hacia la conformidad.
TECNICAS DE TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:
GRUPOS DE INTERACIÓN: grupos típicos donde los miembros interactúan cara a cara, el
problema es que a menudos se censuran a ellos mismos y presionan a los miembros
individuales hacia la conformidad de opinión.
TORMENTA DE IDEAS: es un proceso de generación de ideas que específicamente alienta

cualesquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas
alternativas.
TECNICA DEL GRUPO NOMINAL: es un método de toma de decisiones de grupo en el

cual los miembros individuales se reúnen cara a cara para agrupar sus juicios de una
manera sistemática pero independiente.
REUNION ELECTRONICA: es una reunión donde los miembros interactúan por

computadora, permitiendo el anonimato de los comentarios y la reunión de los votos.
Ofrecen: anonimato, honestidad y velocidad.
2.4.5 CONFLICTOS Y NEGOCIACIÓN.
No todos los conflictos son malos. El conflicto tiene tanto un lado positivo, como uno
negativo.
CONFLICTO: es un proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha
afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa a la primera parte.
“ Es un desacuerdo entre dos o más miembros o grupos que surge del
hecho que tienen que compartir recursos escasos o actividades de
trabajo o del hecho de que tienen diferentes posiciones, metas,
valores o percepciones,
Los miembros que están en desacuerdo tratan de hacer prevalecer sus
puntos de vista”
“Es un proceso en el cual A hace un esfuerzo intencional por anular

los esfuerzos de B, mediante alguna clase de bloqueo que hará que B no
consiga alcanzar sus metas o lograr sus intereses”
ELEMENTOS DEL CONFLICTO
Para que exista conflicto necesariamente debe existir 4 elementos básicos.
o PERCEPCIÓN – el conflicto debe ser consciente, las partes deben percibir que hay
un conflicto; o sea conciencia de la existencia del conflicto
o OPOSICIÓN – deben de darse metas o intereses opuestos o diferentes; o sea

intereses divergentes que se oponen entre las partes
o ESCASEZ – deben existir recursos o bienes que sean escasos o insuficientes (Ej.
tiempo, dinero, caricias, información, trabajo): cuando éstos son limitados hay motivo
para el conflicto.
o BLOQUEO – una de las partes en conflicto intencionalmente (ya sea

manifiestamente o latente) bloquea al otro, hay una conducta intencional de una
parte de lograr que el otro no obtenga esos recursos escasos
Al igual que en la motivación, en el conflicto también supone un proceso: nace, se

desarrolla y finaliza.
Los recursos pueden ser escasos o abundantes y los intereses similar o divergente.

INTERESES
SIMILARES DIVERGENTES
ESCASOS COMPETENCIA LUCHA

(destructiva)
RECURSOS
ABUNDANTES ACUERDO LUCHA
Si ambas partes tienen intereses similares y los recursos son escasos habrá entre ellas
competencia, si son abundantes habrá acuerdo. Si los intereses son divergente y los
recursos escasos la lucha será descarnada, destructiva y si los recursos son abundantes y
los intereses divergentes habrá lucha pero de mediana magnitud.
CONCEPCIONES SOBRE EL CONFLICTO
TEORÍA TRADICIONAL – sostienen que el conflicto es malo y por lo tanto es

necesario evitarlo. Tienen una visión negativa del conflicto. El conflicto supone violencia y
destrucción. Es irracional. Tratarán de evitarlo (analizando sus causas: falta de
comunicación; falta de confianza; desconocimiento)
TEORÍA CONDUCTUAL – El conflicto es algo inevitable ya que es un proceso

natural. Proponen su aceptación y para ellos la valoración es neutra.
TEORÍA INTERACCIONISTA - El conflicto es deseable y se lo alienta en

determinados niveles. Es positivo un nivel mínimo de conflictividad para que el grupo sea
viable, autocrítico, creativo y se supere. No lo evitan sino que lo promueven ya que si no el
grupo se estanca.
El conflicto puede ser FUNCIONAL o DISFUNCIONAL
El punto de vista interaccionista no propone que todos los conflictos son buenos. Más bien,
algunos conflictos sustentan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estas son las
formas constructivas y FUNCIONALES del conflicto. Además, hay conflictos que obstruyen
el desempeño del grupo estas son formas DISFUNCIONALES o destructivas del conflicto.

TIPOS DE CONFLICTO
INDIVIDUAL –
Frustración: conducta defensiva;
Interés: Atracción – Atracción: hay dos posibilidades y ambas me sirven pero
debo decidir por una.
Evitación – Evitación: hay dos posibilidades y ambas me molestan pero opto por una.
Atracción – Evitación: una misma situación es por un lado positiva y por otro negativa y en
ambas tengo un mismo interés (Ej. tareas riesgosas en el bombero);
Roles: refiere a los papeles que actuamos. Importa a nivel laboral, lo cumplimos en grupo:
los demás esperan una conducta de nosotros (rol esperado); nosotros a su vez percibimos
un rol que no necesariamente es el mismo y finalmente está el rol actuado (lo que
hacemos). Otro conflicto de roles se da cuando además de convivir con la persona en un
ámbito laboral existe un conocimiento independiente (amistad, parentesco)
INTERPERSONAL – Conflicto entre personas cuando existe incompatibilidades,

diferentes percepciones, competitividad, luchas.
INTERGRUPAL – cada grupo funciona como una unidad que se enfrentará a otros
organismos, se da cuando hay oposición o lucha por recursos.
PROCESO DEL CONFLICTO:
ETAPA 1: DE OPOSICION O INCOMPATIBILIDAD POTENCIALES

Hay condiciones para que se de el conflicto. Estas pueden darse por diversas fuentes:
o COMUNICACIÓN – fallas en la comunicación pueden dar origen a conflictos, tanto
se trate de comunicación formal como informal. Puede ser que la información sea
escasa o insuficiente, e incluso puede darse por exceso de comunicación
(bombardeo de información que no necesitamos).
o ESTRUCTURA - organizacional en sí misma, tamaño del grupo; grado y tipo de
tareas; especialización; normas no explícitas; extractos muy marcados; metas poco
definidas; malos lineamientos; liderazgos (personalidad del líder, oposición por
liderazgo, estar en oposición con la organización); sistemas de premios (puede
producir un malestar cuando no es equitativo y las reglas de asignación y
distribución no son claras); el hecho que un grupo dependa de otro (conflicto de
poderes); los roles, son todos elementos referidos a la estructura que pueden dar
lugar a una oposición potencial por conflictos en la estructura.
o VARIABLES PERSONALES – referentes a la personalidad de los integrantes del
grupo: por valores distintos; intereses distintos. Serán más propensos al conflicto los
sujetos autoritarios o dominantes.
ETAPA 2: COGNICION Y PERSONALIZACIÓN

Refiere a la percepción de las partes, éstas conocen el conflicto y asumen como algo
personal la situación conflictual (que es percibida y sentida por las partes)
ETAPA 3: INTENCIONES y COMPORTAMIENTO.

Actuación de las partes, refiere a cómo manejan o que acciones toman las partes ante el
conflicto (que serán distintas)
ACCION INTENCIONAL DE BLOQUEO - Se da una acción de intencionalidad de

bloquear o frustrar al otro;
MANEJO DEL CONFLICTO –Hay dos dimensiones: COOPERACION y ASERTIVIDAD.

Asertividad es el grado de interés por satisfacer las propias necesidades (monto de
interés de autosatisfacción); la Cooperación refiere al grado de intensidad del interés por
satisfacer al otro.
(+) 1 3
a
s
e 5
r.
4
(-) coop. (+)
1 – COMPETENCIA – alta asertividad – baja cooperación;

2 – EVITACION - baja asertividad – baja cooperación;
3 – COLABORACION – alta asertividad y alta cooperación;
4 – ADECUACION – baja asertividad y alta cooperación;
5 – COMPROMISO – mediana asertividad y mediana cooperación
ETAPA 5: RESULTADOS.
Estos pueden ser funcionales o disfuncionales. Un conflicto es FUNCIONAL cuando éste se

concibe de manera constructivo, las partes terminan mejorando las condiciones anteriores,
tomarán mejores decisiones, aumentará su motivación, manejarán mejor la información, se
encuentran otras procedimientos u opciones a los usados anteriormente; se liberan
tensiones acumuladas, el grupo adquiere mayor cohesión, mayor manejo de la realidad,
autocrítica y se reevalúan las metas y desafíos (motivos).
Un conflicto es DISFUNCIONAL cuando hay consecuencias destructivas o negativas. A
nivel grupal aumenta el descontento; el grupo se disgrega (incluso puede llegar a
destruirse); hay descreimiento, resentimientos y puede ser origen de un nuevo conflicto.
INTENSIDAD - refiere a los niveles a que llega el conflicto. Las teorías que hablan de la
conveniencia de promover el conflicto dicen que este debe alcanzar una intensidad media.
En trabajo menos estructurados será probable una intensidad media (permite la creatividad
y salirse de la rutina), en trabajos muy estructurados el conflicto puede no ser deseable.
Rendimiento
Nivel de conflicto
No podemos prejuzgar el conflicto, hay que valorarlo en su contexto. Dependerá de las
contingencias no existe una solución única o predeterminada.
METODOS DE NEGOCIACIÓN
GANADOR GANADOR
GANADOR PERDEDOR
PERDEDOR PERDEDOR
GANADOR PERDEDOR
En GANADOR-GANADOR, luego del conflicto las dos partes salen fortalecidas, quedan en
mejor posición que antes de iniciarse el conflicto.
En GANADOR-PERDEDOR y viceversa, uno gana y otro es derrotado.
En PERDEDOR-PERDEDOR, el conflicto se deteriora y las dos partes terminan en peor
condición que como estaban antes de iniciarse el conflicto.
En todo conflicto hay que analizar cuál es el interés y ver cuál es la mejor manera en que
ambas partes pueden verse favorecidas, siendo creativos (criterio funcional)
ESTRATEGIAS
Dependerá de las intenciones de las partes.

Parte1 ESTRATEGIA INTENCIÓN
EVITACIÓN Perder / perder – la parte se aleja del

conflicto.
SUAVIZACIÓN Perder / ganar – cuando nos

adoptamos a los intereses
IMPOSICIÓN Ganar / perder – tiene la intención que

el otro pierda. Releva las posibilidades
y en base a ello actúa imponiéndose
(juego de poder)
CONFRONTACIÓN Ganar / ganar – yo quiero ganar y

también que el otro gane.
2.5 EL EQUIPO DE TRABAJO:

Cada vez con mayor frecuencia los equipos están volviéndose los medios principales para
organizar el trabajo en las empresas actuales.
A medida que las organizaciones han ido reestructurándose para competir de manera más
eficaz y eficiente, han hecho de los equipos la mejor forma de utilizar los talentos de los
empleados. La gerencia ha encontrado que los equipos son más flexibles y responden
mejor a los cambios. Es fundamental tener en cuenta el papel del empleado como un
motivador y los equipos facilitan la participación del empleado en las decisiones operativas.
2.5.1 CONCEPTO.
El equipo es un conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un

desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
2.5.2 DIFERENCIAS CON EL GRUPO
Nos preguntamos cual es la diferencia entre equipo y grupo, ya que ambos no son la
misma cosa.
El grupo de trabajo es un conjunto de personas que interactúan y son interdependientes
para compartir información y toma de decisiones para ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de su área de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen
necesidad u oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo que requiere del
esfuerzo conjunto. Su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual de
cada uno de los miembros del grupo. No hay una sinergia positiva que pudiera crear un
nivel total de desempeño mayor que la suma de las contribuciones.
La sinergia positiva la genera el equipo de trabajo a través del esfuerzo coordinado.
COMPARACIÓN ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

GRUPOS EQUIPOS
COMPARTIR INFORMACIÓN META DESEMPEÑO COLECTIVO

NEUTRAL (O NEGATIVA) SINERGIA POSITIVA
INDIVIDUAL RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL Y MUTUA
ALEATORIA Y VARIABLE HABILIDADES COMPLEMENTARIAS
2.5.3 ADMINISTRACIÓN Y EQUIPOS.
Los equipos proporcionan el vehículo natural para que los empleados compartan las ideas
y apliquen las mejoras, por tanto estos deberían considerar su propio desarrollo como parte
de la búsqueda de la mejora continúa.
Una de las características centrales de la Administración por Calidad Total es el uso de los
equipos, para que los empleados compartan ideas y apliquen mejoras.
Pocas tendencias han influido en los puestos del empleado tanto como el movimiento
masivo para introducir los equipos al lugar de trabajo. El camino que va de trabajar solo a
trabajar en equipo requiere que los empleados cooperen con los demás, compartan
información, confronten diferencias y sublimen los intereses personales por el bien mayor
del equipo.
En los equipos de alto desempeño se ha encontrado que hay características comunes:
 tienden a ser pequeños
 contienen gente con tres tipos diferentes de habilidades técnicas, de solución de
problemas y de toma de decisiones, e interpersonales.
 Ajustan adecuadamente a la gente con varios papales.
 Tienen el compromiso de un propósito en común, de establecer metas específicas y de
tener el liderazgo y la estructura para proporcionar un objetivo y una dirección.
 Se hacen responsables ellos mismos tanto a nivel individual como de equipo mediante
la instauración de evaluaciones y sistemas de recompensas bien diseñados.
 Se caracterizan por una gran confianza mutua entre sus miembros.
GLOSARIO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO): Es un campo de estudio que investiga el

impacto que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento
dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organización.
MODELO: abstracción de la realidad, representación simplificada de algún fenómeno real

del mundo.
PRODUCTIVIDAD: medición del rendimiento que incluye la eficacia y la eficiencia.
EFICACIA: logro de la meta.
EFICIENCIA: la relación entre el resultado eficaz y el insumo requerido para lograrla.
AUSENTISMO: inasistencia al trabajo
ROTACIÓN: retiro permanente voluntario e involuntario de ka organización
SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: actitud general hacia el trabajo de uno, la diferencia

entre la cantidad de recompensa que los trabajadores reciben y la cantidad que ellos creen
que deberían recibir.
CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS: características personales – como la edad, el género,

el estado civil - que son objetivos y cuya obtención es fácil mediante los registros de
personal.
PERSONALIDAD: la suma de las formas en las cuales un individuo reacciona e interactúa

con otros.
DECISIONES: las opciones tomadas entre dos más alternativas.
TOMA DE DECISIONES: modelo que describe como los individuos deberían comportarse a
fin de maximizar algún resultado.
ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL: una filosofía de que la gerencia está dirigida
por un constante logro de la satisfacción del cliente a través del mejoramiento continúo de
todos los procesos de la organización.
GRUPO: dos o más individuos que interactúan y son interdependientes y que se han
juntado para lograr objetivos particulares.
HOLGAZANERÍA SOCIAL la tendencia de los individuos a hacer menos esfuerzo cuando

se trabaja de manera colectiva que cuando se trabaja de forma individual.
SINERGIA: la sinergia en el ámbito social se produce cuando los miembros de un grupo

que son capaces de dar soluciones individuales a un problema o a alguna de sus partes,
deciden hacerlo en equipo para desarrollar un valor agregado.
TORMENTA DE IDEAS: proceso de generación de ideas que específicamente alienta

cualquiera y todas las posibilidades, mientras se restringe cualquier crítica de esas
alternativas.

EQUIPO DE TRABAJO: conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como

resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales.
CONFLICTO: proceso que empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o
está por afectar negativamente, algo que le importa.
CONFLICTO FUNCIONAL: es el que sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño.
CONFLICTO DISFUNCIONAL: es el que obstaculiza el desempeño del grupo.
NEGOCIACIÓN: proceso en el cual dos o más partes intercambian bienes o servicios y

tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas.
BIBLIOGRAFÍA:
COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins.

Unidad Temática 3 - Organización Informal
Hay relaciones que no pueden ser dictadas desde lo jerárquico, y su buen manejo
contribuye al cumplimiento de los objetivos de la organización y del grupo.
Reconocer la naturaleza de la dirección y el liderazgo.

Comprender el significado de la motivación y las consecuencias de su ausencia en el clima
organizacional.
Identificar las diferentes herramientas o técnicas motivacionales especiales que permiten
mejorar la calidad de la vida laboral y el enriquecimiento del puesto de trabajo.
3.1 Factores que favorecen su surgimiento.

3.2 La dirección y el liderazgo
3.2.1 Concepto y características
3.2.2 Estilos de dirección.
3.2.2.1 Concepto y elementos característicos de cada uno.
3.2.2.2 Comportamientos esperados de acuerdo al estilo.
3.2.3 La motivación
3.2.3.1 Concepto y elementos.
3.2.3.2 De la no motivación a la Frustración.
3.3 Diferencias entre la Organización formal y no formal.
Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen
entre sí como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.
La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las
personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organización formal
para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los participantes,
por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización formal.

Dirección
CONCEPTO:
La función de Dirección, tienen por fin motivar y conducir al recurso humano, guiándolo y
encauzándolo al logro de los fines.
Dirigir implica adoptar resoluciones y actitudes que influyan en el comportamiento de los
subordinados. Abarca aquella serie de actividades a través de las cuales se guía y controla
el trabajo de las personas que se tiene a cargo.
MOTIVACIÓN:
Es la activación o el incentivo que estimula a los miembros de una organización hacia el
cumplimiento de los objetivos.
La motivación se:
 activa
 estimula
 induce
 incita
 impulsa
Es una de las funciones básicas de la administración, porque la motivación está en cada

uno, la tarea administrativa reside en orientarla, estimularla, incentivarla. En una palabra
activarla.
Un miembro de una organización cuya motivación ha sido incentivada responderá a las
necesidades de aquella satisfaciendo a la vez sus propias necesidades.
ESCALA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW:

Este criterio de la motivación se puede resolver aplicando la teoría psicológica de Maslow.
AUTORREALIZACIÓN
AUTOESTIMA
Las necesidades se van satisfaciendo durante
PERTENENCIA toda la vida para formarnos como personas.
DE SEGURIDAD
FISIOLÓGICAS
Fisiológicas: Indispensables para mantener la vida: alimento, vestido, vivienda.

Seguridad: Se refiere sobre todo, a la protección de la integridad física. La que dan la
salud, el trabajo.
De pertenencia: Son las sociales: formar parte de una familia, de un grupo, etc.
Autoestima: Las que cuando están satisfechas, generan y desarrollan el hecho de sentirse
reconocido por los demás.
Autorrealización: Al satisfacerlas se tiene la sensación de que se van alcanzando los
fines, las metas propuestas para la vida.
FORMAS: La función de dirección puede ser llevada a cabo con distintos medios y de
maneras diferentes. Agrupamos las dos formas más típicas:
o Haciendo uso de la autoridad, es decir “mandato”. En este caso los propósitos se

obtienen por conducción directa, y, en cierto modo, lleva consigo el sentimiento de
pasividad de los dirigidos.
o Por personalidad o liderazgo, motivando al individuo no por razones de autoridad, ya
que normalmente no es un motivo suficiente para influenciar positivamente en el
comportamiento de los subordinados, sino por razones de lógica, de influencia

personal y/o de coparticipación. Es una conducción indirecta y lleva consigo la

aceptación de una actitud activa por parte de los subordinados.
MANDO:
El mando es la función directiva que inicia la acción organizada.

La planificación, la organización y la dotación de mandos pueden ser consideradas como
funciones directivas preparatorias, el fin del control es el comprobar que las operaciones se
realizan tal como originalmente fueron planificadas.
El jefe debe considerar la función de mando como medio para conseguir dos objetivos
importantes: la realización del trabajo y la formación de futuros jefes.
La función del ejecutivo superior es dirigir, guiar y supervisar las actividades de los
supervisados de tal forma que estén debidamente motivados a ejecutar las órdenes: la
coordinación es un subproducto del buen mando.
ORDENES:
Las instrucciones son una parte básica e integral de la rutina diaria del jefe.
Todo jefe consciente pondrá todo su interés en realizar su función de mando
de la forma más inteligente y eficaz posible.
La finalidad de dirigir a los subordinados es la de asegurar la más completa coordinación de
éstos para la consecución de los objetivos de la empresa.
La orden es el instrumento fundamental del mando por medio del cual se inicia, guía,
termina o altera una actividad.
CARACTERÍSTICAS DE LAS ÓRDENES:

o deben poder ser cumplidas.
o deben ser compatibles con los objetivos
o deben ser inteligibles (comprensibles, completas etc.)
o debe ser formulada en un tono adecuado

o debe estipular el tiempo que se concede para su cumplimiento

o pueden ser tanto escritas como verbales
o deben supervisarse
o hay que crear un ambiente adecuado para dar la orden: siempre hay que explicar el
porqué, para que una orden tenga el resultado esperado debe haber esclarecimiento
de las relaciones de autoridad. Además hay que familiarizar a los subordinados con
las directrices, procedimiento, métodos, prácticas estándar, etc.
LIDERAZGO:
Un líder debe ser definido como una persona capaz de influir positivamente en otras para el
logro de un objetivo determinado.
El liderazgo es el arte de motivar a los individuos y grupos para que alcancen un
determinado fin.
Existen dos tipos de líderes:
o Líder formal: aquellos que tienen influencia sobre sus subalternos por su posición
jerárquica y por sus capacidades personales.
o Líder no formal: naturales, o espontáneos. Su influencia no responde a su posición
jerárquica, sino a sus condiciones personales.
ESTILOS DE DIRECCIÓN.
El jefe tiene a su disposición tres técnicas generales de dirección: el método consultivo o de
participación del subordinado, el de libertad de acción y el autocrático.
El buen jefe sabe como cambiar de técnica de una forma efectiva, dependiendo de las
personas implicadas en la situación, de las condiciones variables y de los problemas de
que se trate.
 dirección consultiva: el ejecutivo consulta con el subordinado con respecto a la
viabilidad, las posibilidades de resolución y a la extensión y contenido del problema,
antes de tomar una decisión y de dar una orden.
 dirección autocrática: se deriva de la convicción por parte del jefe de que se ha de

permitir poca libertad de dirección a los subordinados para actuar sin permiso
específico.
 Dirección de libertad de acción: el propósito primordial es el de animar a los
individuos para que aporten ideas y actuaciones independientes encaminadas a
conseguir los objetivos de la empresa. Se da ánimos a la iniciativa personal y ala
adquisición de experiencia en un plan de independencia sirve para la formación de
nuevos directivos.

 LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR
NECESIDAD FIN (Estimulo)
MOTIVACION
CONDUCTA
SATISFACCION FRUSTRACION
DEFINICION DE MOTIVACION:
Se refiere a un comportamiento orientado hacia un objetivo, que se caracteriza por

un proceso que consiste en seleccionar y dirigir determinadas acciones para alcanzar el
objeto deseado.
En esta definición se destacan algunos elementos que caracterizan el fenómeno de
la motivación.
1. Una necesidad interior: que se percibe como una tensión.
2. Una fuerza interior: que se activa con esa tensión y que dirige el
comportamiento en un sentido particular.
3. El objetivo o fin: es el elemento que se percibe como capaz de dar

satisfacción, eliminando la tensión.
NECESIDAD: Las necesidades son estados de tensión conocidos o desconocidos que

mueven al individuo a buscar su satisfacción.
Estas tensiones originan ciertos deseos que son diferentes en función de las pautas
culturales, la escala de valores, el ambiente en que se desarrollan, pudiendo variar en el
mismo sujeto a lo largo del tiempo.
CONDUCTA MOTIVADA:

El organismo humano permanece en estado de equilibrio (homeóstasis), hasta que

un estímulo lo rompe, generando un estado de tensión, que es percibido por el individuo
como una necesidad. Existen en el ambiente multiplicidad de fines, capaces de satisfacer
esa necesidad. La fuerza resultante de la tensión, genera una acción que busca llegar al fin
elegido, que es aquel que el individuo considera apto para su satisfacción. El conjunto de
este fenómeno psicológico se denomina conducta motivada. Una vez alcanzado el fin, se
obtiene la satisfacción, retornándose al estado de equilibrio.
Puede suceder que exista una barrera u obstáculo que impida conseguir el fin
deseado, provocando un estado de tensión o desequilibrio mayor, que es la frustración.
El esquema motivacional culmina en SATISFACCION o en la FRUSTRACION,

dependiendo del hecho de haber logrado o no los fines que se persiguen.
FRUSTRACION: Es el estado psíquico que se produce cuando la persona cree

encontrarse en una situación que le impide conseguir determinado fin.
El obstáculo puede ser real o no, basta que el individuo crea que se ha enfrentado
con un obstáculo para que la frustración se presente.
Si falta motivación, es poco probable que se origine frustración, esto significa que cuando la
organización tiende a motivar a sus empleados en forma decisiva, debe estar dispuesta a
conceder los medios para que los empleados alcancen las metas señaladas.
EL GRADO DE FRUSTRACION DEPENDE DE MUCHOS FACTORES:

- De la tolerancia del cada individuo.
- De sus frustraciones anteriores.
- De su interpretación de la situación.
- De la presión a la que esté sometido.
La frustración se produce debido al bloqueo de la conducta motivada.
Frente a ésta el individuo puede reaccionar de dos maneras:

CONDUCTA ADAPTADA: Ante un bloqueo que impide al individuo llegar a su fin, éste
buscará levantar el obstáculo a través del camino más apto, si esta situación no es posible,
buscará fines sustitutivos o intermediarios.
CONDUCTA FRUSTRADA: Ante un bloqueo que impida al individuo llegar a su fin, cae en un
estado emotivo e irracional que lo alejará cada vez más del fin deseado.
Si el individuo no puede superar la frustración ni acceder a una conducta adaptada,
establece una serie de conductas que se denominan mecanismos de defensa frente a la
frustración.
MECANISMOS DE DEFENSA O CONDUCTAS FRUSTRADAS:
Agresión Es una de las reacciones más comunes, y se puede manifestar como una agresión
directa a través de agravios, insultos o agresiones físicas, o como agresión indirecta,
mediante sarcasmos, terquedad, ironía, etc.
Regresión El individuo regresa a etapas infantiles en la situación laboral, y lo expresa a
través de gritos, rumores, peleas, mentiras, lealtad ciega a líderes, etc.
Racionalización: Consiste en buscar argumentos que justifiquen el fracaso.
Proyección: Consiste en atribuir a otro individuo los defectos que el sujeto reconoce en si
mismo.
Evitación: El individuo trata de eludir la situación que provoca su frustración, lleva muy
frecuentemente al ausentismo y puede llegar a cambiar de actividad, y de domicilio.
Identificación: Es la introyección de elementos de otro individuo que uno desea para sí,
se puede manifestar a través de una total adhesión a la persona con la cual se siente
identificado, usando sus palabras, gestos, etc.
Resignación: Se manifiesta por la apatía total, abandono de todo intento de adaptación, Ej.,
holgazanería.
Retraimiento social: Se caracteriza por la conducta de aislamiento y refugio en un mundo
interior.
DISEÑO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO PARA AUMENTAR LA MOTIVACIÓN
MODELO DE LAS CARACTERISTICAS DE UN PUESTO DE TRABAJO

El modelo identifica cinco factores de los puestos de trabajo y sus interrelaciones
1. La variedad de habilidades: el grado en el cual un puesto de trabajo requiere una

diversidad de actividades de manera que la persona pueda usar diferentes
habilidades y talentos.
2. La identidad de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo requiere la
realización de una pieza de trabajo completa e identificable.
3. La trascendencia de la tarea: el grado en el cual el puesto de trabajo tiene un
impacto considerable sobre la vida o el trabajo de otras personas.
4. La autonomía: el grado en el cual el puesto de trabajo proporciona libertad,
independencia y discreción sustanciales al individuo para programar su trabajo y
determinar los procedimientos que realizará para llevarlo a cabo.
5. La retroalimentación: el grado en el cual la realización de las actividades laborales
que el puesto de trabajo requiere tiene como resultado en el individuo la obtención
de información directa y clara sobre la eficacia de su desempeño.
Dimensiones Estados psicológicos Resultados personales
Fundamentales fundamentales y laborales
Del puesto
Variedad de habilidades Experiencia de la trascendencia Alta motivación interna

Identidad de la tarea en el trabajo para trabajar
Trascendencia de la tarea
Calidad superior en el
Autonomía Experiencia de la desempeño laboral
responsabilidad
en los resultados del trabajo
Gran satisfacción
Retroalimentación Conocimiento de los resultados con el trabajo
reales de las actividades
laborales
Disminución del ausentismo
y
los movimientos de personal
Se fortalece la necesidad de
crecimiento del individuo

Calificación Variedad de Identidad Trascendencia

+ +
Potencial = habilidades de la tarea de la tarea x Autonomía x Retroalimentación
De motivación 3
 Las personas cuyos puestos de trabajo tienen dimensiones muy importantes están
más motivadas y satisfechas y son más productivas que las demás.
 Las personas con una fuerte necesidad de crecimiento responden más
positivamente a los puestos de trabajo que tienen un alto potencial de motivación
que aquellas cuyas dimensiones de crecimiento son débiles.
 . Las dimensiones del puesto de trabajo operan por medio de estados psicológicos
que tienen influencia en los resultados variables tanto personales como laborales.
La estructura del trabajo es una importante influencia sobre el nivel de motivación del
empleado, aunque la estructura del puesto de trabajo también refleja aspectos como la
tecnología, el ambiente, la planta y el equipo y los niveles de habilidad.
TECNICAS ESTRUCTURALES PARA AUMENTAR EL POTENCIAL MOTIVACIONAL
o ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO: Es cuando se permite al

trabajador que asuma algunas de las tareas de su supervisor. Esto requiere mayor
planeación y autoevaluación y menor supervisión. Solamente es exitoso cuando
aumenta la responsabilidad, la libertad y la independencia del individuo, y se
organizan las tareas de tal manera que permita realizar una actividad completa y
proporcionarles retroalimentación de su propio desempeño.
o ROTACION DE LOS PUESTOS: La rotación horizontal puede romper la monotonía
inherente a casi todos los puestos después de que el empleado ha perfeccionado
sus habilidades y la novedad se ha ido. Con la rotación laboral se puede renovar el
entusiasmo por aprender y puede motivar a los trabajadores a desempeñarse mejor.

Una versión más moderna son los equipos por proyectos, donde se combinan
diversas habilidades y los empleados tienen la oportunidad de aumentar su
“portafolio de habilidades” y aprender unos de otros.
o TRABAJO EN CASA: Hoy en día la tecnología ofrece la oportunidad de combinar la
carrera laboral con las responsabilidades familiares, en ciertos tipos de trabajo que
se pueden realizar en la comodidad del hogar.
o HORARIOS FLEXIBLES: En este sistema el empleado se compromete a trabajar un
número específico de horas a la semana pero tienen libertad para variar los horarios
de trabajo dentro de ciertos límites. Los empleados que trabajan con horarios
flexibles asumen la responsabilidad de terminar un trabajo específico y eso
incrementa su sentimiento de autoconfianza
BIBLIOGRAFÍA:
DIRECCIÓN – División Publicaciones de la Universidad de la República- Henry

Mitzberg- Compiladores: T.A. Miguel Penengo y T.A. Mario Vila
LIDERAZGO – MOTIVACION - Stephen Robbins

Unidad Temática 4 - El cambio oorganizacional
El cambio puede ser planeado como el intento sistemático para rediseñar una organización
de la manera que pueda adaptarse al contexto y alcanzar nuevos objetivos.
Identificar los errores más comunes que se cometen en la organización y como

evitarlos.
Comprender las mejoras que pueden hacerse en la organización a través de la
flexibilidad y la eficiencia del personal.
Entender los conflictos como una realidad propia del cambio, que se puede
administrar.
Promover y desarrollar una cultura organizacional adecuada.
Desarrollar el espíritu de análisis crítico e innovador frente a los fenómenos de
mejora y cambio organizacional.
4.1 Nociones de la cultura de la organización

o 4.11 Variables. Riesgo. Sentimientos. Identidad. Libertad
4.2 .El cambio organizacional como proceso.
4.3 Organizaciones mecánicas u orgánicas.
4.4 La mejora de la productividad y la competencia laboral. La comunicación y las
habilidades interpersonales.
4.5 Interacción entre las variables estructurales, procesales y comportamentales de la
organización.
4.6 Teoría del campo de fuerzas de Lewin.
4.7 La resistencia al cambio.
4.7.1 Concepto
4.7.2 Niveles de resistencia.
4.7.3 Técnicas para reducir la resistencia al administrar.
4.8 La estructura y las Estrategias para la introducción del cambio.
4.9 Factores desencadenantes de la promoción de los cambios en las organizaciones.
4.10 Técnicas para la administración del cambio.
4.11 El cambio y la Cultura del cambio.
4.1 NOCIONES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
CULTURA ORGANIZACIONAL: La podemos definir como la percepción común mantenida

por los miembros de la organización, es un sistema de significados compartidos.
O sea son un grupo de características claves, valores, creencias, que la organización

posee.
Podemos decir que la organización tiene vida propia independiente de la de sus fundadores
o miembros o sea que está institucionalizada. La institucionalización opera para generar un

conocimiento común entre los miembros acerca de lo que es un comportamiento apropiado
y fundamentalmente significativo.
CARACTERÍSTICAS PRIMARIAS QUE IDENTIFICAN LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
 INNOVACIÓN Y TOMA DE RIESGOS: es el grado en el cual se alienta a los

empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
 ATENCION AL DETALLE: es el grado en que se espera que los empleados demuestren
precisión, análisis y atención al detalle.
 ORIENTACION A LOS RESULTADOS: es el grado en que la gerencia se enfoca en los
resultados en lugar de en la técnica y procesos utilizados para lograrlos.
 ORIENTACIÓN HACIA LA PERSONA: es el grado en que las decisiones de la gerencia
toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
 ORIENTACIÓN AL EQUIPO: es el grado en que las actividades de trabajo están
organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
 ENERGIA: es el grado en que la gente es emprendedora, competitiva y no pasiva.
 ESTABILIDAD: es el grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener
el status en contraste con la insistencia en el crecimiento.
FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1. DEFINE FRONTERAS: crea distinciones entre una organización y las demás.

2. TRANSMITE SENTIDO DE IDENTIDAD A LOS MIEMBROS
3. FACILITA LA GENERACIÓN DE UN COMPROMISO: los miembros siente que existe
algo más importante que su interés personal.
4. INCREMENTA LA ESTABILIDAD DEL SISTEMA SOCIAL: es la que ayuda a la unión
de la organización, ya que proporciona los estándares apropiados de los que deben
hacer y decir los empleados.
5. SIRVE COMO MECANISMO DE CONTROL Y DE SENSATEZ: pues guía y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
“Cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas

implícitas que gobiernan el comportamiento del día a día en el lugar de trabajo...
Una vez que los nuevos empleados trabajadores han aprendido las reglas, son aceptados
como miembros integrantes de la organización” (T.E. Deal y A.A. Kennedy)
La cultura organizaciónal existe no se puede negar y tiene cosas positivas y negativas,

hemos vistos sus funciones y vemos que son valiosas tanto para la organización como para
el empleado, pero no podemos dejar de tomar en cuenta los aspectos que pueden
perjudicar la eficiencia.
DESVENTAJAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
1. BARRERA CONTRA EL CAMBIO: la cultura es una desventaja cuando los valores

compartidos no están de acuerdo don aquellos que favorecen la efectividad de la

organización.
2. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD: las culturas fuertes imponen una presión
considerable parta que se ajusten los empleados, la contratación de nuevos empleados
que a causa de la raza, el género, la edad, u otras características no son como la
mayoría de los miembros de la organización produce inconsistencias.
3. BARRERAS CONTRA LAS FUSIONES O ADQUISICIONES: Aunque un estado
financiero favorable o una línea de productos pudiera ser la situación inicial de una
posible adquisición, el hecho de que la operación realmente se concrete depende de
cómo se integren las culturas de las organizaciones.
4.2 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL:
Vivimos cada vez más en una sociedad de organizaciones y de su desempeño depende la

calidad de la vida de la gente. El aumento de la turbulencia, complejidad y competitividad
del entorno organizacional obliga a las empresas adaptarse continuamente.
Ninguna sociedad, país, organización individuo, deja de estar afectado por los cambios. Las
empresas, cada día más, asumen conciencia de la necesidad de cambiar para no
desaparecer.
Los objetivos del cambio organizacional apuntan a una mayor eficiencia y mejor calidad de
los servicios. Para lograrlos se requieren cambios formales en la estructura organizativa, en
los métodos y procedimientos de trabajo, en los sistemas de información, en las políticas de
personal, etc. O sea, se necesita diagnosticar y tratar las patologías administrativas con
metodologías y técnicas adecuadas.
Para el logro de dichos objetivos parecería suficiente conocer y aplicar adecuadamente
metodologías y técnicas de mejoramiento administrativo. Pero ello no alcanza, porque sólo
se estaría considerando una de las fases del cambio: la faz técnica. Existe otra faz: la
comportamental, que los recursos humanos de la organización adopten efectivamente los
cambios producidos por la faz técnica.
Los procesos de cambio son siempre difíciles, llevan su tiempo y promueven actitudes
opuestas como aceptación, indiferencia o rechazo total, porque los cambios siempre son
vividos por personas.
¿cómo lograr que los recursos humanos de una organización acepten el cambio?
- ¿cómo lograr que los mismos adopten en la práctica las propuestas que la faz
técnica presenta, ya sean referidas a nuevas estructuras, métodos o
procedimientos?
- ¿cómo lograr una actitud de colaboración en el tránsito hacia la transformación y el
cambio?
4.6 TEORIA DEL CAMPO DE FUERZAS DE LEWIN:
Según esta teoría toda conducta es resultado del equilibrio entre las fuerzas impulsoras y
las fuerzas restrictivas. Ambas impulsan en sentido contrario y su resultado es la
conciliación de estas dos series. El incremento de las fuerzas impulsoras puede mejorar los
resultados, pero también pueden aumentar las fuerzas restrictivas.

Los cambios se inician cuando se produce un desequilibrio entre las fuerzas de

cambio (impulsoras) y las fuerzas de resistencia (restrictivas). Por ello los programas
de cambio buscan eliminar o debilitar las fuerzas de resistencia y crear o elaborar las
fuerzas impulsoras del cambio que existen en las organizaciones.
FUERZAS IMPULSORAS:
Por Ej. :
- deseo de mejorar fallas presentes en el funcionamiento de la organización
- deseo de obtener los mismos éxitos logrados por otra organización
- deseo de obtener los mismos beneficios logrados en otra área de la empresa
- deseo de aprovechar oportunidades que se le presentan a la organización.
Las situaciones mencionadas pueden dar motivo al inicio de procesos de cambio. No
obstante, mientras se van desarrollando, pueden surgir otras fuerzas que refuercen los
mismos. Por ejemplo:
- necesidad de terminar lo comenzado
- éxitos que se van obteniendo durante el proceso
- expectativas que se van produciendo
- resultancias de los mecanismos de premios y castigos establecidos.
FUERZAS RESTRICTIVAS:
Estas se pueden clasificar en individuales y organizacionales:

Las individuales de resistencia al cambio pueden responder a diferentes razones, por
ejemplo costumbres, inseguridad, los factores económicos y el miedo a lo desconocido.
Estas razones implican considerar la existencia de actitudes negativas frente al cambio en
función de sentimientos, valores o creencias que los individuos poseen o perciben como
amenazas en la medida en que se procesen exitosamente los cambios programados.
INSEGURIDAD FACTORES ECONÓMICOS
TEMOR A LO DESCONOCIDO
Individuo
HABITOS PROCESAMIENTO DE INFORMACION

Las fuerzas organizacionales son por ejemplo:
INERCIA
AMENAZAS
ENFOQUE LIMITADO
PODER PERSONALES
RESISTENCIA
EXPERIENCIA
INFORMACION
PRESION DEL GRUPO
INERCIA: las organizaciones tienen mecanismos internos para producir estabilidad.

Incluso aunque las personas quieran cambiar su conducta, las normas de los grupos
pueden actuar como limitantes.
ENFOQUE LIMITADO: Las organizaciones son sistemas compuestos por un
conjunto de subsistemas interrelacionados e independientes y cualquier cambio en uno de
ellos afecta inevitablemente a los otros. El cambio en un subsistema puede ser anulado por
el sistema mayor.
AMENAZAS: Los cambios organizacionales pueden amenazar la experiencia de
grupos especializados. Así mismo, cualquier modificación en los niveles de autoridad para
tomar decisiones puede amenazar las relaciones de poder. Por otra parte, la eventual
pérdida de control sobre el manejo de recursos puede considerarse otra amenaza.
Las razones por las cuales las personas adoptan determinadas conductas frente a los
cambios pueden ser numerosas. La conducta es una función de las motivaciones del
individuo, de la información que tiene de los hechos y de su actitud hacia los mismos.
No siempre el individuo posee información completa y confiable sobre los hechos. Su
opinión sobre estos estará afectada por su actitud o predisposición mental frente a los
mismos. Para que los individuos adopten actitudes proclives a los procesos de cambio,
debe prestarse atención a la información que posean, a la naturaleza de sus actitudes y a
sus motivaciones.

4.7 RESISTENCIA AL CAMBIO:
Los procesos de cambio imponen una considerable presión sobre las personas y las
unidades de trabajo que tienen que adaptarse a ellos. Los empleados experimentan una
considerable tensión porque ya no es posible que efectúen su trabajo en la forma en que lo
hacían habitualmente, afrontan incertidumbres que los inquietan y como consecuencia
reaccionan negativamente ante el cambio, ya sea individual o grupalmente.
Resulta fundamental reconocer algunas de las interferencias más importantes que tienen
que ver con el comportamiento humano y que es necesario tener en cuenta para
manejarlas en beneficio del cambio.
- el factor humano no es un simple sujeto pasivo de un proceso de cambio
- los cambios no son ni buenos ni malos por sí mismos sino que dependen de
cómo los percibe cada ser humano, que sentimientos le provoquen.
PAUTAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO:
- RECONOCER QUE SÓLO LA INTELIGENCIA DE TODO EL PERSONAL PUEDE

PERMITIRLE A UNA EMPRESA ENFRENTAR LAS TURBULENCIAS Y
EXIGENCIAS DEL ENTORNO
- PROMOVER UNA CULTURA DE PERTENENCIA INSTITUCIONAL
- DESARROLLAR UNA CULTURA DE COMPROMISO Y COLABORACIÓN
- POTENCIAR LA MOTIVACIÓN
- ROMPER LOS BLOQUEOS MENTALES Y PARADIGMAS QUE ENVUELVEN LOS

PROCESOS DE CAMBIO
- INCENTIVAR LA CAPACIDAD CREATIVA DEL PERSONAL, DADO QUE ES EL

MOTOR QUE IMPULSA EL DESARROLLO.
- CREAR ÁMBITOS DE NEGOCIACIÓN QUE PERMITAN RESOLVER EL

CONFLICTO QUE SUPONE UN CAMBIO.
- LOGRAR UNA CULTURA “FUERTE”.
- FOMENTAR LA PARTICIPACIÓN: es difícil para los individuos resistirse a una

decisión de cambio en la cual participan.

4.8 ESTRATEGIAS DE CAMBIO:
Dos son las estrategias a través de las cuales se pueden conducir los procesos de cambio:
ESTRATEGIA PARTICIPATIVA:
Cambio participativo es aquél cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del
personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio.
Su mayor ventaja es que tiende a ser de larga duración porque las personas están
altamente comprometidas con él. Tiene como desventaja que por lo general es lento y
evolucionista.
ESTRATEGIA COERCITIVA:
Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán llevarlos
adelante. Esta forma produce afectaciones que tienden a desarrollar predisposiciones
contra el cambio.
Resulta adecuada cuando el proceso de cambio se desarrolla con grupos o individuos que
tienen baja disposición para asumir responsabilidades.
La ventaja es la velocidad del cambio, aunque presenta como desventaja manifiesta su
tendencia a la volatilidad.
INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO:
La institucionalización del cambio, o sea la presencia de un cambio verdadero y

permanente, se produce cuando el cambio se internaliza, cuando cambia la actitud y el
comportamiento individual y grupal.
El cambio se internaliza en el individuo o en el grupo cuando el comportamiento al que se le
induce es congruente con sus propios sistemas de valores y porque comprende su
necesidad.
4.9 FACTORES DESENCADENANTES DE LA NECESIDAD DE PROMOVER CAMBIOS

EN LAS ORGANIZACIONES.
Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios
organizacionales.
La experiencia indica que algunas de las razones que con más frecuencia determinan la
decisión de las empresas de promover cambios organizacionales son:
 estructuras no adecuadas al crecimiento empresarial
 sobredimensionamiento estructural
 conflictos en las relaciones entre órganos
 quejas manifestadas por los clientes
 deficiente programación del trabajo
 sobrecargas de trabajo en los ejecutivos
 carencias en la información disponible
 atrasos reiterados en las tareas
 inadecuada distribución de trabajo

 excesiva dotación de personal

 costos elevados o desproporcionados
 necesidades de actualización tecnológica
 errores frecuentes en la ejecución de operaciones
 procedimientos engorrosos, lentos y complicados
 inexistencia de controles o fallas en los mismos
 insatisfacciones del personal
4.10 TECNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO
Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente.

El éxito o fracaso de una organización se debe esencialmente a cosas que sus empleados
hacen o dejan de hacer, el cambio planeado busca modificar el comportamiento de los
individuos
Kurt Lewin sostiene que en las organizaciones el cambio con éxito sigue tres etapas:
DESCONGELAMIENTO MOVIMIENTO RECONGELAMIENTO
1. DESCONGELAMIIENTO:
En esta fase se hace que resulte evidente para la persona, el grupo o la organización la
necesidad de cambiar. Se crean las condiciones para que reconozcan la necesidad de
cambiar y se genera la voluntad de hacerlo, esto se logra cuando se percibe la posibilidad
de mejorar situaciones de insatisfacción presentes en un grado tal que los motive a
aceptar los riesgos que el cambio implica.
2. MOVIMIENTO:
Implica descubrir y adoptar actitudes, valores y conductas nuevas.

El fin de esta fase es lograr la decisión y acción de cambiar.
En esta fase podemos definir tres pasos:
a) DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA: se recopila la información necesaria para
diagnosticar las situaciones problema, para ello se necesita una estrecha colaboración
entre la organización y el agente de cambio.
b) ESTUDIO Y DEFINICIÓN DE METAS Y CURSOS DE ACCION: aquí se estudian las
posibles alternativas para resolver los problemas diagnosticados y la elección de las
más adecuadas. La elección de las mejores formas para resolver los problemas exigirán
con frecuencia, el desarrollo de acciones negociadoras que permitan reflejar
satisfactoriamente los intereses de todas las partes involucradas.

c) IMPLANTACION: el éxito de cualquier proceso de cambio se mide por la forma en que

los planes y las metas se transforman en realidad. En este paso se trata de poner en
marcha los cambios, de asegurarse que los mismos perduren y lograr que la
organización actúe por su propia iniciativa.
4. RECONGELAMIENTO:
En esta fase se trata de asegurar el nuevo patrón de conducta, por medio de mecanismos
de apoyo o refuerzos, de tal manera que pase a ser la nueva norma. Es muy importante el
buen funcionamiento de los sistemas de información que no solo indiquen el grado de
cumplimiento de las metas propuestas sino que además identifiquen la necesidad de
aplicar nuevos mecanismos para hacerlos permanecer., ya que muchas veces se percibe
que los cambios logrados luego de esfuerzos importantes tienden a desaparecer y la
organización regresa a sus formas antiguas.
Todas las organizaciones aspiran a funcionar mejor, a ser más eficientes, es así que
cuando se habla del cambio organizacional, hablamos de rendimiento, calidad, mejor
aprovechamiento de los recursos, la satisfacción del recurso humano, etc.
Las organizaciones deben ser más ágiles, más flexibles, más aptas para responder a los
complejos desafíos que hoy se plantean. POR LO TANTO HABLAR DE CAMBIO SUPONE
QUERER MEJORAR.
BIBLIOGRAFÍA:
ASPECTOS COMPORTAMENTAMENTALES
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL - Miguel Penengo, Manuel Pérez Bravo
COMPORTAMIENTO ORGQANIZACIONAL- Stephen P. Robbins.
L.
Unidad Temática 5 - La organización formal
Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización para el

cumplimiento de sus objetivos.
o Entender el propósito de una organización dentro de un sistema formal de funciones

a desempeñar por sus integrantes para el cumplimiento de los objetivos
empresariales.
o Internalizar el significado de “organizar” y el de “organización”.
o Distinguir entre organización formal e informal y sus efectos en la empresa.
o Entender que la aplicación de la teoría estructural de la organización supone
necesariamente la consideración de las situaciones existentes.
o Comprender las relaciones lógicas entre la división del trabajo, la
departamentalización, la jerarquía y la coordinación.
1. Los componentes de la organización formal.

2. Estructura organizativa: los órganos y las funciones de los niveles jerárquicos
3. Concepto de departamentalización. Criterios para asignación y relaciones entre las
Actividades y los Cargos.
4. Diferentes tipos de relaciones formales. Niveles de autoridad y responsabilidad.
5. Organización lineal, funcional, lineo – funcional, línea – staff, comisional.
6. Autoridad y responsabilidad. Fuentes de autoridad, delegación, principios, dificultades.
7. Relaciones entre unidad de línea, staff y de servicio.
8. Las Comisiones o Comité como instrumento organizacional.
9. El Organigrama y su función en la organización.
10. El Manual de Organización y Funciones. Elaboración y presentación. Importancia en el
desarrollo de la organización.
ORGANIZACIÓN FORMAL:
La organización formal representa un intento deliberado de establecer patrones de

relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza por alcanzar los objetivos y
cumplir los fines de manera efectiva.
Dichos patrones de relación serán el resultado de la conjunción de la organización
estructural y la organización operativa.
No es posible concebir ambas separadamente, en la actualidad se consideran
complementariamente como partes del sistema organizacional.

MODELO DE CORRELACION DE CONCEPTOS BÁSICOS:
FIN O PROPÓSITO
OBJETIVOS
FUNCIONES
ORGANIZACIÓN
ORGANOS
ESTRUCTURAL
ACTIVIDADES
TAREAS CARGOS/ PUESTOS

+
SISTEMAS - PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIÓN
OPERATIVA
OPERACIONES
_________________
ORGANIZACIÓN
FORMAL
FIN O PROPÓSITO: Es la razón de ser por la cual existe una organización.

El fin o propósito de una empresa puede ser la producción y la comercialización de bienes y
servicios, el del gobierno de satisfacer necesidades sociales, el de una universidad formar
profesionales e investigar, etc.
OBJETIVOS: Son los blancos hacia los cuales direccionar la acción de la organización y
que deben alcanzarse para cumplir con su finalidad.
Son más específicos que el fin, representando la traducción de éste a términos concretos,
los que son utilizados para medir y evaluar los resultados obtenidos.
Para cumplir el fin o propósito puede ser necesario un cierto número de objetivos en la
empresa por parte de los distintos órganos de la estructura organizativa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La estructura es uno de los aspectos de la

organización formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y
las relaciones que existen entre las mismas.
La finalidad de la organización y el contexto en el que opera determinan su estructura
organizativa.
ORGANOS: Son unidades administrativas que surgen de la Departamentalización y son

una parte de la organización considerada como un todo. Tienen carácter impersonal y
tienen a su cargo el desempeño de funciones y actividades.
FUNCIONES: El logro de los objetivos implica necesariamente la ejecución de una serie de

funciones. Estas representan la agregación o un conjunto de actividades homogéneas y
coordinadas.
NIVELES JERÁRQUICOS: Están constituidos por un conjunto de unidades administrativas

que tienen la misma autoridad y responsabilidad independientemente de la función o
actividad que cumplan (dirección, división, departamento, sección, sector)
RELACIONES FORMALES: Las unidades resultantes del proceso de formación de la

estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse mediante una compleja
trama de relaciones. Son posibles muchos tipos, fundamentalmente por el ejercicio de
diferentes tipos de autoridad. Sin una distribución coordinada de autoridad entre los
responsables de las unidades, no podrían concretarse los objetivos.
Las relaciones de autoridad son factores que dan vida a las organizaciones, entrelazando
actividades entre las unidades y coordinando eficazmente la acción (de subordinación o
lineal, asesoría o staff, funcional, de servicio, de coordinación o colateral, de revisión)
ACTIVIDADES: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones

representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas.
CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que deben
poseer y a las responsabilidades que debe asumir quien las realiza. Son de carácter
impersonal (gerente, jefe de compras, secretaria)
PUESTOS: Son los cargos (agrupamiento de tareas, aptitudes y responsabilidades)

asignadas a personas en particular. Son unidades específicas y de carácter personal.
TAREAS: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas que representan

la desagregación de la mínima de la estructura organizacional.
El agrupamiento de tareas similares junto a las aptitudes que debe poseer quien las realiza
y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas constituyen los cargos.
OPERACIONES: Son los pasos o acciones físicas o mentales necesarios de ejecutar para
cumplir un procedimiento de trabajo.

METODOS Y PROCEDIMIENTOS: El cumplimiento de las tareas por medio de los puestos

de trabajo se efectiviza a través de procedimientos que son una sucesión cronológica de
pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas y su método de ejecución.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS: Los constituyen varios procedimientos interrelacionados.
La relación e interdependencia entre tareas y procedimientos representan el acto de

integración real entre la organización estructural y la organización operativa.
PROCESO DE ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL:
La formación de la estructura organizacional se lleva a cabo a través de un proceso

conocido como diseño organizacional.
ETAPAS:
 DEPARTAMENTALIZACIÓN: división de la organización en unidades.

 ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES: asignar a las unidades funciones o actividades.
 DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: determinar la autoridad y
responsabilidad de cada unidad.
 RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES: relacionar a las unidades para que la
organización funcione como un todo armónico.
1. DEPARTAMENTALIZACION:
Es la primera etapa del proceso de formación de la estructura y consiste en la división de

la organización o de algunos órganos en partes (unidades), de acuerdo a determinados
criterios.
El objetivo es lograr que la organización se estructure mediante la creación de
unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia.
CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:
o POR FUNCIONES:
Consiste en la creación de unidades de acuerdo con las funciones básicas que
debe cumplir la organización para el logro de sus objetivos.
Las empresas desempeñan funciones tales como producción, comercialización,
finanzas, contabilidad, personal.
Las funciones básicas varían de acuerdo con los objetivos y la dimensión que
adquiera la organización en su desarrollo.
Cuando la organización tiene un gran tamaño, es natural, por ejemplo, que se
separen las actividades de publicidad y de ventas, dentro de la función
comercialización, por ejemplo.
Factor aglutinante: FUNCIÓN

VENTAJAS:
o Correspondencia lógica con las funciones de la organización.
o Apropiada por su simplicidad.
o Adecuada para un ambiente estable.
o Desarrolla especialistas en cada función.
o Favorece el control y la coordinación dentro de cada unidad, facilitando la
supervisión.
DESVENTAJAS:
o La responsabilidad por resultados se encuentra solamente en los niveles superiores.
o Especialización excesiva que requiere un alto grado de coordinación interfuncional.
o Dificulta el desarrollo de altos ejecutivos.
o Dificulta la priorización de un determinado producto o mercado.
o No es aconsejable para organizaciones de gran tamaño y para ambientes muy
cambiantes.
o POR PRODUCTOS:
Se crean unidades generalmente derivadas de la unidad superior de producción o de
comercialización, cuyos jefes tienen la responsabilidad por determinado producto.
Factor aglutinante: PRODUCTO.
Este tipo de Departamentalización, permite una amplia especialización técnica, y una
política global de producción y comercialización, de cuya coordinación es responsable un
staff.
VENTAJAS:
o Concentra los esfuerzos y la atención en una línea de productos.
o Determina claramente, las responsabilidades por el éxito o fracaso de la producción
o comercialización de un producto.
o Mejora la coordinación de las actividades relacionadas con el proceso secuencial de
producción.
o Permite la rápida determinación de la rentabilidad de un producto
o Resulta apropiada para las organizaciones de gran tamaño.
DESVENTAJAS:
o Resulta difícil la coordinación y el control de las políticas globales.
o Requiere de estructuras más elaboradas, lo que lleva a mayores costos.

o Prioriza el interés particular sobre un producto antes del interés general.

o Puede fomentar la desintegración de la empresa, diseminando la toma de
decisiones.
o POR REGION O ZONA GEOGRAFICA
Cuando las organizaciones se expanden geográficamente y se crean centros regionales
físicamente dispersos, es aconsejable este tipo de Departamentalización.
Se crean unidades cuyos jefes son responsables de las operaciones efectuadas en sus
respectivas regiones y tienen suficiente autonomía para tomar decisiones sobre la base
del conocimiento directo del medio geográfico de acción.
Con este criterio se alienta la participación local en la toma de decisiones y se obtienen
ventajas de las economías locales de operación.
VENTAJAS:
o Pone énfasis en la comercialización local y sus problemas.
o Mejora la coordinación dentro de cada región.
o Favorece el conocimiento de las operaciones y de los intereses regionales,
agilitando la toma de decisiones.
o Permite comunicaciones directas con el mercado local.
o Desarrolla administradores superiores.
o Resulta apropiada para organizaciones de gran tamaño.
o Permite la coordinación, el control y el desarrollo secuencial de actividades dentro de
la región.
DESVENTAJAS:
o Dificulta la coordinación y el control por la descentralización geográfica.
o Requiere una estructura más desarrollada, por lo que se incrementan los costos.
o Enlentece la toma de decisiones generales, por la dispersión de información.
o Fomenta la desintegración.
o Dificulta la obtención rápida de los recursos que provienen de áreas centralizadas en
la casa central.
o POR CLIENTES - POR CANALES DE MARKETING
Con este criterio una organización que vende por clientes diferenciados, puede crear una
unidad separada para atenderlos adecuadamente.
Factor aglutinante: los clientes.
Su aplicación es exclusiva para el área de comercialización. En el caso de Canales de
marketing (supermercados, distribuidores, mayoristas, grandes tiendas, etc.) son en
esencia clientes de la empresa, pero actúan en el proceso de comercialización como
intermediarios.
VENTAJAS:
o Permite el seguimiento de los diferentes tipos de clientes.
o Mayor especialización del vendedor.
o Favorece la adecuada atención.
o Define la responsabilidad por el éxito o fracaso en la atención de un cliente en
particular.
o Resulta adecuado para organizaciones de gran tamaño.
DESVENTAJAS:
o Dificulta la coordinación global.
o Fomenta las excepciones y tratamientos especiales.
o Prioriza más el interés particular de un área de clientes que el interés general.
o Requiere estructuras más desarrolladas, lo que aumenta costos.
o POR PROCESO O EQUIPO:
Los jefes de las unidades que se crean por este criterio tienen la responsabilidad total
por un proceso, por lo general de producción.
El objetivo que se busca es alcanzar una mayor especialización, mediante la
concentración de los factores en la explotación de un equipo o la intensificación de las
actividades de un proceso, y lograr una mayor economía.
Este criterio favorece el control y la coordinación. Se utiliza especialmente en empresas
industriales en los niveles inferiores.
MATRICIAL:
Es una combinación entre Departamentalización funcional y otro tipo, por ejemplo por
producto, programa, proyecto, etc.
Este criterio provoca, la ruptura del principio de unidad de mando, al aparecer la
autoridad funcional por un lado y la del jefe del proyecto, programa o producto por otro.
Es aconsejable para empresas de investigación y desarrollo.
VENTAJAS:
o Es adaptable, permite la atención simultánea de varios productos o proyectos
diferenciados.
o Desarrolla especialistas.
o Se adecua a los cambios tecnológicos.
o Estimula la cooperación interdisciplinaria.
o Es innovador y da flexibilidad a la organización.
DESVENTAJAS.
o Provoca situaciones de dualidad de mando.
o Puede llevar a más discusiones que acción.

o Es costoso.
2. ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES:
Una vez determinado el criterio de Departamentalización hay que asignar entre las
distintas unidades las actividades de nueva creación o las ya existentes que hayan
aumentado considerablemente de volumen e importancia.
Existen criterios que ofician de guías:
 POR SEMEJANZA U HOMOGENEIDAD:
El factor determinante es la estrecha relación o asociación que existe entre las
actividades a asignar y las que ya son desarrolladas por alguna unidad existente.
Se procura aprovechar la experiencia de la unidad en la ejecución de actividades
relacionadas.
Ej. : La actividad de capacitación a Administración de Personal.
 POR MÁXIMO USO:
Se trata de asignar la actividad a aquella unidad que hace máximo uso de ella.
Ej. : La actividad de transporte a Ventas.
 POR OPOSICIÓN DE INTERESES:
Se basa en el criterio de no asignar una actividad creada para controlar la ejecución de
otra actividad, a la unidad que desarrolla la actividad que se quiere controlar.
Ej. : La actividad de auditoria no debe asignarse a la unidad de Contabilidad.
 POR NECESIDADES DE COORDINACIÓN:
Cuando dos actividades deben estar en permanente coordinación, aunque no sean
homogéneas, podrían excepcionalmente ser asignadas a una misma unidad.
Ej. : La actividad de compras podrá ser asignada a Producción, en el caso que la
mayoría de las compras sean de materia prima.
3. DETERMINACIÓN DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD:

Una vez creadas las unidades y asignadas las actividades, se debe determinar la
autoridad y responsabilidad de cada unidad, lo que dará como resultado su ubicación en
la pirámide jerárquica (en la misma línea horizontal se agrupan las unidades a las cuales
se les ha delegado la misma porción de autoridad y han asumido la misma
responsabilidad.)
Niveles jerárquicos: son pues el conjunto de unidades que tienen la misma autoridad y
responsabilidad independientemente de la función o actividad que cumplan.

Los niveles jerárquicos pueden clasificarse según diversas denominaciones, el criterio

más aceptado se basa en cinco niveles:
DIRECCIÓN
DIVISIÓN
DEPARTAMENTO
SECCIÓN
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CRITERIO PARA LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES JERÁRQUICOS:
Los niveles jerárquicos indican la ubicación de la unidad en la estructura. Generalmente,
los diseños estructurales no reflejan un esquema que indique claramente esa posición
debido por ejemplo a:
o Los cambios que se operan en el medio – ambiente.
o La falta de especialistas y unidades especializadas en la valoración de niveles.
o Las presiones de grupos de interés
o La falta de concientización de la importancia del problema
Algunos de los criterios que pueden utilizarse para su determinación son:
o actividad critica para el éxito o logro de los objetivos: las unidades que
desarrollan actividades que son de importancia crítica para el logro de los objetivos
deben estar en un alto nivel jerárquico.
o participación en las decisiones: las unidades que participan en la toma de
decisiones políticas se deben distinguir jerárquicamente de otras que tienen a su
cargo sólo la ejecución de ellas.
o unidades centrales y unidades delegadas: cuando existen casos de una red de
unidades de la misma índole, existen generalmente una unidad central que tiene a
su cargo la programación, coordinación y control de las unidades delegadas. Esta
unidad central debe tener un nivel jerárquico superior,
o funciones sustantivas y funciones de apoyo: las unidades de desarrollan
funciones sustantivas deben tener nivel más alto que las que desempeñan funciones
de apoyo.
o iniciativa y autonomía operativa: algunas unidades tienen mayor iniciativa para
determinar sus planes y mayor autonomía para ejecutarlas, por los tanto tienen
delegada la autoridad necesaria, estas unidades deben tener mayor nivel jerárquico.
o complejidad de la función: en el caso de unidades que cumplen funciones
técnicamente complejas, se les debe otorgar un nivel jerárquico adecuado a la
categoría del personal que actúa en ellas.
o unidades de confianza: las unidades que manejan asuntos reservados o
confidenciales deben tener un nivel jerárquico elevado.

o ámbito de control: cuando un jefe llega al límite de su capacidad de control, la

unidad debe dividirse en dos o más unidades y colocar por encima de ellas una
unidad superior que las coordine o controle.
4. RELACIONAMIENTO DE LAS UNIDADES:

Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura organizativa, deben
interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja trama de relaciones.
Son posibles muchos tipos de relaciones, fundamentalmente, por el ejercicio de
diferentes tipos de autoridad. Sin una distribución coordinada de autoridad entre los
responsables de las unidades, no se podrían concretar los objetivos organizacionales.
Los diferentes tipos de relaciones organizativas pueden ser:
de subordinación o lineal: es la que existe entre una unidad superior y otra
subordinada directamente. La unidad superior delega autoridad a la unidad subordinada
y esta a su vez a otra y así sucesivamente (como una escala ininterrumpida, principio
escalar.hasta formar una línea que va desde la cúspide hasta la base de la pirámide
organizacional.
de asesoria o de staff: se da entre órganos de línea y otros que tienen por función
aconsejar e informar a los primeros en aquellas actividades o campos que requieren de
conocimientos y experiencia técnica especializada (Ej.: Gerencia General y Asesoría
Jurídica). La naturaleza de las relaciones de staff es consultiva.
funcional o de mando especializado: es la que existen ente una unidad
especializada en determinada función y otra unidad no relacionada jerárquicamente, por
la cual ésta puede recibir instrucciones sobre un determinado campo de especialización.
La autoridad funcional es restringida. Si no lo fuera podría interferir seriamente con la
autoridad de línea.
de servicio o apoyo: es la relación que existe entre un órgano con funciones
auxiliares y otros órganos que ven facilitada su acción por el apoyo de los órganos de
servicio.
Ej. : Mensajería y las restantes unidades.
Pueden darse diferentes utilizaciones de los órganos de servicio:
o que la organización no tenga órganos de servicio y las actividades se realicen dentro
de cada unidad.
o que no se cumplan funciones auxiliares en la organización, pues las mismas se
compran a otras empresas.
o que existan diversos órganos que prestan el mismo servicio, dependiendo de
diferentes unidades.
o que haya diferentes órganos de servicios generales para toda la organización.
o que se agrupen todas las actividades de servicio en una unidad denominada,
generalmente: Servicios Auxiliares.
de coordinación o colateral: es la relación que existe entre órganos del mismo

nivel y se desarrolla para coordinar las actividades en las que intervienen varias áreas.
Ej. : unidades de Producción, Ventas y Finanzas.
de revisión: es la relación que existe entre un órgano cuya función es revisar o
controlar sistemáticamente las operaciones realizadas por los demás órganos de la
organización o por alguno en particular, para comprobar que su actuación se ajusta a las
normas y procedimientos establecidos.
Ej. : Auditoria Interna y las unidades controladas.
BIBLIOGRAFÍA:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA – Miguel Penengo y Mario Vila.
Para que la estructura de una organización sirva como medio efectivo para el logro de los
objetivos, deben reflejarse en ella los principios de organización, así como deben evitarse
algunas fallas frecuentes que, en su mayoría implican la violación o inadecuada aplicación
de los mismos.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN:
1) DIVISIÓN DEL TRABAJO: es un concepto básico de la teoría administrativa, la
división del trabajo en actividades y tareas especializadas y su organización en distintas
unidades administrativas. La estructura organizativa es el medio principal para lograr las
ventajas técnicas y económicas de la especialización y división del trabajo, el
desempeño del personal en estas condiciones es más eficiente.
2) COORDINACIÓN: es el proceso de integración de las actividades de las diversas

unidades a fin de alcanzar efectivamente, los objetivos organizacionales. Sin
coordinación las unidades perderían de vista su rol dentro de la empresa. La clave de la
coordinación efectiva es la comunicación.
3) ÁMBITO DE CONTROL: este principio conocido también como área de

administración, amplitud de mando, etc. se vincula con el número de subordinados que
depende directamente de un jefe. Los que se busca en la actualidad es delimitar el
ámbito de control óptimo, ya que afecta la utilización eficiente de los subalternos y
subordinado por un lado y por otro producirá consecuencias importantes en la estructura
organizativa, pudiendo provocar crecimientos que se traducen en achatamientos o
estiramientos de la misma. La teoría administrativa moderna sostiene que para la
determinación de ámbitos de control apropiados se deben considerar todas las variables
para lograr el más adecuado a cada situación.
FACTORES RELATIVOS A LA SITUACIÓN:
El ámbito de control puede ser relativamente amplio si:
- el trabajo es rutinario
- las operaciones son estables.
- el trabajo de los subordinados es similar
- los subordinados trabajan independientemente
- los procedimientos y métodos están formalizados

- el trabajo no necesita una supervisión constante.
FACTORES RELATIVOS A LOS SUBORDINADOS:

El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:
- los subordinados están bien adiestrados
- prefieren trabajar sin supervisión estricta
FACTORES RELATIVOS A LOS JEFES:

El ámbito de control puede ser relativamente amplio sí:
- el jefe es capaz y está bien adiestrado
- recibe apoyo en sus tareas de supervisión
- no tiene que realizar muchas actividades ajenas a la supervisión
- prefiere un estilo de supervisión flexible
4) AUTORIDAD – RESPONSABILIDAD: la autoridad es el elemento que le da cohesión

a la estructura organizativa. Es el derecho legítimo de exigir obediencia de los
subordinados y tiene como base el cargo que ocupa quien la ejerce. Esta autoridad es
impersonal y es conferida por la organización.
Autoridad y responsabilidad están íntimamente ligadas.
FUENTES DE AUTORIDAD:
Según:
- Teoría de la autoridad formal: en una empresa comercial la fuente de
autoridad se encuentra en la propiedad privada, o sea en las normas
que atribuyen a las personas poder sobre los recursos materiales.
- Teoría de la aceptación de la autoridad: la fuente de la autoridad
se encuentra en la aceptación de la misma por parte de los
subordinados.
- Teoría de la competencia; la autoridad surge de las cualidades
personales o de la competencia técnica de los individuos.
TIPOS DE AUTORIDAD:
- autoridad formal: es la autoridad inherente a un cargo. Se posee
mientras ocupa el cargo y se pierde al abandonarlo.
- autoridad informal: es la autoridad inherente a una persona. Se
posee independientemente del cargo que se ocupa. Puede obtenerse
sobre la base de cualidades personales o a conocimientos técnicos. No
se puede delegar.
LIMITES DE LA AUTORIDAD:
La autoridad aumenta en la medida que se asciende la escala jerárquica y
disminuye al descender.
Existen otras limitaciones en el ejercicio de la autoridad, de carácter social,
biológico, tecnológico, económico, etc.

5) DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: es un acto bilateral por el cual un superior asigna

tareas a un subordinado y le confiere la autoridad necesaria para cumplirlas, mientras
que el subordinado asume la responsabilidad emergente.
Este principio a su vez se subdivide en cinco:
5.1 JERARQUIA: todo subordinado debe conocer con precisión cuál es su autoridad y a
quién debe derivar los asuntos que escapen a su competencia.
5.2 NIVEL DE AUTORIDAD: las decisiones deben ser tomadas en el nivel más bajo en
el que exista la autoridad requerida para su adopción.
5.3 UNIDAD DE MANDO: todo subordinado debe recibir órdenes de un solo superior y
rendir cuentas ante el mismo.
5.4 RESPONSABILIDAD ABSOLUTA: la responsabilidad es indelegable. El superior

que delega autoridad es absolutamente responsable por las tareas del subordinado y
por la autoridad delegada. De la misma forma, el subordinado es absolutamente
responsable ante el superior por las tareas asignadas y la autoridad recibida.
5.5 EQUILIBRIO ENTRE AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD: la autoridad y la

responsabilidad deben corresponderse. La autoridad delegada debe ser la
suficiente para el cumplimiento de tareas asignadas. La responsabilidad que se
asume debe ser directamente proporcional a la autoridad delegada.
6) CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN: se refiere al grado de autoridad que

debe concentrarse o dispersarse por la estructura organizativa. Cuando no existe
delegación la autoridad se haya concentrada o centralizada. Cuando se produce la
delegación, la autoridad se desconcentra o descentraliza. Cada una ofrece ventajas
y desventajas de acuerdo a la situación.
7) CORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: éstas

cumplen un papel muy importante en la estructura organizativa, tanto las que apoyan
a la línea con su asesoramiento (unidades de staff), como las que apoyan a la línea
con su servicio (unidades de servicio).
UNIDADES DE STAFF:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- asegurar al staff un rápido acceso a la información
- incorporar criteriosamente a la estructura las unidades de staff
necesarias para un correcto aprovechamiento de su función
- consultarlas antes de adoptar decisiones en su área de especialización
- promover que el staff tome la iniciativa con relación a los asuntos de su
especialidad.
- concienciar sobre la necesidad e importancia de las mismas

- asegurarse que actúen dentro de un campo de acción previamente

definido.
UNIDADES DE SERVICIO:
Para su correcto aprovechamiento es necesario:
- incorporar criteriosamente a la estructura las necesarias para su
correcta utilización
- delimitar su campo de acción, para toda la organización o para un
sector en particular
- asegurar el aprovechamiento del servicio prestado por parte de las
unidades receptoras del mismo
- facilitar el acceso a las áreas en donde realizará el servicio
- concienciar de la importancia de éstas en lo que se refiere al auxilio
que presta en su campo de acción específico
- explotar las ventajas económicas que otorga la especialización de
estas unidades.
- asegurarse que actúen dentro del campo de acción previamente
definido.
- Evitar las superposiciones y conflictos entre las unidades de servicio y
de línea.
8) CORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS COMISIONES: también se denominan

comités, juntas, consejos o grupos de trabajo, son un cuerpo de personas reunidas
sobre una base organizada para tratar y discutir los asuntos que se le encomiendan.
Para el funcionamiento eficaz de estos órganos se requiere:
- definir claramente sus funciones y el grado de autoridad que se les
otorga.
- seleccionar los integrantes con criterios adecuados
- establecer un número razonable de miembros
- designar un presidente idóneo
- asegurar una correcta preparación de las reuniones
- determinar procedimientos para su funcionamiento y para la evaluación
de sus resultados.
FALLAS ESTRUCTURALES MÁS FRECUENTES:
o FALTA DE FLEXIBILIDAD: se ve reflejada en organizaciones que han mantenido

inalterada su estructura, sin reconocer los cambios permanentes que se producen en
su medio.
o INCOMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN: muchas estructuras no funcionan

adecuadamente debido a la incomprensión que de las mismas tienen sus
integrantes. La inexistencia de manuales de organización y organigramas provoca el
desconocimiento de la composición estructural, de las funciones y actividades que
se desarrollan, de los niveles de autoridad y de las relaciones existentes.

o CARENCIA DE UNA ADECUADA PLANIFICACIÓN ESTRUCUTURAL: algunas

organizaciones no sólo muestran deficiencias en la estructura actual, sino que
carecen de previsiones respecto a las necesidades futuras. También hay estructuras
diseñadas sobre la base de las personas que integran la organización. Planificar la
organización implica diseñar un modelo ideal que oriente su accionar y que
establezca claramente los lineamientos principales de la organización.
o DESCONOCIMIENTO DE LOS ROLES: el desconocimiento de las funciones y

actividades de los órganos y de las tareas de los cargos, unido a imprecisas líneas
de autoridad, determinan una notoria inseguridad y disminuyen la capacidad para
una toma de decisiones racional y oportuna.
o INCOHERENCIA ENTRE FINES Y MEDIOS: toda organización debe perseguir

objetivos y contar con una estructura que sea coherente con los fines establecidos.
o INADECUADA APLICACIÓN DE LOS PRINCIPIOS RELACIONADOS CON LA

AUTORIDAD: es común encontrar situaciones de falta de delegación de autoridad,
de delegaciones desequilibradas, de mala utilización de la autoridad funcional y de
confusión entre las líneas de autoridad y de información.
o INCORRECTO APROVECHAMIENTO DE LAS UNIDADES DE APOYO: esta falla

se relaciona con defectos en la utilización de las unidades de staff y de las unidades
de servicio.
o SOBREDIMENSIONAMIENTO ESTRUCUTURAL: esta falla es consecuencia de la

sobrevaloración que se produce cuando se considera a la estructura como un fin en
sí mismo y no como un medio para el cumplimiento del fin o propósito de la
organización. Por ejemplo: excesivos niveles, fraccionamientos exagerados, ámbitos
de control muy estrechos, creación de unidades innecesarias, inapropiada
asignación de actividades, excesiva delegación de autoridad.
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
1. Determinar claramente los objetivos perseguidos con la revisión estructural,

su alcance y sus limitaciones.
2. Programar la secuencia de las actividades a ejecutar a los efectos de concretar el
objetivo establecido.
3. Obtener información referida a la estructura actual y toda otra información que
favorezca el conocimiento de la organización y su entorno. La misma se puede
obtener a través de entrevistas personales, entrevistas grupales, encuestas escritas,
etc.
4. Analizar la información relevada, para arribar al diagnóstico situacional de la
estructura actual.

El primer paso para analizar la estructura es definir los problemas, sus dimensiones
y su marco de referencia teórico conceptual que proporciona, en este caso, la teoría
de la organización.
Preguntas que pueden formularse:
- ¿Está explicitado claramente y se conoce el fin o propósito de la
organización? ¿Y sus objetivos? ¿Y los objetivos de las unidades integrantes de la
estructura?
- ¿Existe coherencia entre el fin y los objetivos generales y entre éstos y los
objetivos de las unidades?
- ¿Existe organigrama y manual de organización? ¿Están actualizados?
¿Son conocidos por todos?
- ¿Con qué criterios se ha departamentalizado la estructura? ¿Son los más
adecuados?
- Las funciones y actividades asignadas ¿están en coincidencia con los
objetivos establecidos? ¿Se han asignado correctamente? ¿Se aprovecha la
especialización en el grado apropiado? ¿Existen superposiciones o duplicaciones
de funciones o actividades? ¿Existen funciones o actividades no asignadas o
asignadas erróneamente? ¿La asignación de actividades respeta la oposición de
intereses y favorece el control interno? ¿Se priorizan las funciones sustantivas y se
aprovechan adecuadamente las de apoyo?
- ¿Están las relaciones entre las unidades determinadas con precisión?
¿Cada unidad conoce de quién depende y a quienes supervisa? ¿Las relaciones
línea - staff están claramente delimitadas con un campo de acción bien definido?
¿Existen conflictos entre la línea y el staff? ¿Existen relaciones funcionales? ¿Está
precisado claramente su ámbito de acción y los límites de la autoridad funcional
delegada?
- ¿Existen mecanismos formales de coordinación entre las unidades? ¿Se
detectan signos de descoordinación funcional? ¿Cuáles son las relaciones internas
y externas que mantiene cada unidad a los efectos de coordinar actividades?
- ¿Las comisiones funcionan adecuadamente? ¿Cumplen los cometidos
asignados Han producido los resultados esperados?
- ¿Está claramente delimitada la autoridad delegada a cada unidad? ¿La
delegación es equilibrada? ¿Se adoptan las decisiones en el nivel en el cual existe
autoridad para hacerlo? ¿Existen situaciones de dualidad de mando? ¿Están
proporcionadas la autoridad delegada y la responsabilidad exigida a cada unidad?
¿Es respetada la línea jerárquica en los procesos de toma de decisiones? ¿Se
favorece la iniciativa y la autonomía operativa para obtener mejores resultados?
- ¿Los ámbitos de control están establecidos considerando los factores que
influyen en cada situación? ¿Existen casos de excesiva amplitud de mando? ¿Y
casos de áreas de administración demasiado reducidas? ¿Se producen recargas
de trabajo o demoras en las decisiones por ámbitos de control mal determinados?
¿La delegación de autoridad efectuada y las técnicas de comunicación y control
utilizadas están en consonancia con la amplitud de control?
- ¿Cada unidad cuenta con la información necesaria para cumplir
correctamente con su función o actividad? ¿Los sistemas de información transitan
por canales adecuados y facilitan la toma de decisiones oportunas?
5. Diseñar las recomendaciones que permitan solucionar los problemas detectados en

el análisis.
6. Decidir sobre la oportunidad de la implantación de los cambios propuestos y
emprender las acciones preparatorias para aplicarlos.
7. Implantar los cambios, evaluar los resultados obtenidos y realizar el seguimiento de
los mismos durante un tiempo prudencial.
EXPLICITACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:

Existen dos instrumentos principales a través de los cuales se explicitan las estructuras
organizativas:
o ORGANIGRAMA: es la representación gráfica de la estructura organizativa, permite

visualizar las unidades que la integran, las relaciones fundamentales establecidas
entre ellas, las características de la organización y las funciones y actividades
asignadas a cada unidad.
Tiene una doble finalidad:
- desempeñar un papel informativo
- servir de instrumento para el análisis estructural.

SUBORDINACIÓN:
o Se diagrama una línea recta
que une cada órgano.
o Es una línea recta del medio
del órgano superior al órgano
inferior.
DE APOYO: Como por ejemplo:

una secretaría apoya a un órgano
Secretaria
superior.
CORRECTO INCORRECTO
ASESORÍA
RELACIÓN FUNCIONAL o
MANDO ESPECIALIZADO

DE COORDINACIÓN o
COMITE
Cuando son en el mismo nivel

COMIT
E
Cuando son diferentes niveles
o MANUAL DE ORGANIZACIÓN: es un instrumento que expone en detalle los

aspectos estructurales de la organización.
Son aplicables a la confección del Manual tres requisitos fundamentales: claridad,
actualidad y uniformidad.
CONTENIDO:
- Marco jurídico: contiene las normas relacionadas con la creación y
una enumeración cronológica de las relacionadas con el
funcionamiento de la empresa.
- Fines y objetivos: se agrupan en este capítulo el fin o propósito de la
organización los objetivos generales y los específicos de cada una de
sus áreas.
- Funciones y Actividades: se agrupan las funciones y actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos y los fines.
- Estructura organizativa: incluye el organigrama y una relación
codificada de las distintas unidades que integran la estructura.
EJ:
1. Gerencia General
o División Producción
o Dpto. de Materias Primas.
o Dpto. de Proceso
o Dpto. Control de Producción
o División Comercialización
o Dpto. de Ventas
o Dpto. Marketing y Publicidad

o Dpto. Administración de Ventas
1.2.3.1. Sección Créditos
1.2.3.2 Sección Facturación
- Unidades orgánicas: este capítulo es la esencia del Manual y
contiene para cada unidad:
o denominación (Incluye código y nombre)
EJ. : 1.2.3 Departamento Administración de Ventas.
o relaciones jerárquicas:
EJ: Depende de: 1.2 División Comercialización
Supervisa a: 1.2.3.1 Sección Créditos
1.2.3.2. Sección Facturación
o funciones o actividades: incluye una descripción de las funciones o actividades
que tiene asignada la unidad.
EJ. :
o Apoyar administrativamente la actividad de Ventas.
o Determinar la política de créditos.
o Controlar la facturación por ventas a crédito.
o Atender clientes especiales.
o Coordinar las actividades con las unidades de Ventas y Marketing y Publicidad.
En los casos de comités de coordinación, se agrega un ítem relacionado con la

integración del mismo.
o aspectos generales: se incorporan aquí disposiciones para el mantenimiento

actualizado del Manual de Organización y para el logro de su efectividad.
BIBLIOGRAFÍA:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA – Miguel Penengo, Mario Vila.

Unidad Temática 6 - La racionalización de la organización
Es el proceso de adaptación de la organización a los requerimientos exigidos por el

entorno para su eficiente funcionamiento.
Considerar los medios más eficientes para lograr los objetivos fijados por la
organización.
Valorar la importancia de la función Organización y Métodos, y su evolución hacia
Organización y Sistemas, en los procesos de mejoramiento administrativo de
organizaciones que funcionan en contextos cambiantes.
Adquirir las habilidades necesarias para diseñar y rediseñar estructuras
organizativas y sistemas administrativos.
Establecer relaciones con otros ámbitos del conocimiento, particularmente los
derivados del comportamiento organizacional y del tratamiento electrónico de la información
en los procesos de análisis y diseño organizacional.
Desarrollar actitudes y hábitos de estudios enfocados a aprender en el marco de una
metodología participativa de enseñanza – aprendizaje.
6.1 Concepto.
6.2 Las funciones de la Racionalización.
6.3 Actividades desarrolladas a esos efectos.
6.4 Opciones para asignación de las funciones vinculadas a la Racionalización dentro de
las organizaciones.
6.5 El Técnico en Racionalización.
6.6 Uso de las herramientas para la instrumentación del cambio y su importancia.
Las empresas, para que sean consideradas como tales y para que puedan accionar
en forma coordinada y coherente hacia sus objetivos, deben estar “organizadas”.
La Organización Formal es el conjunto de relaciones estructurales (división del trabajo,
delegación de autoridad, asunción de responsabilidad) que adopta la organización, así
como los métodos y procedimientos utilizados en la ejecución del trabajo.
Organización Formal = organización estructural + organización operativa.

CONCEPTO DE RACIONALIZACION:
Racionalizar es analizar y diseñar la estructura y operativa de una organización con

un conjunto integrado de técnicas e instrumentos, para asegurar su mejoramiento
continuo y su adaptación permanente a la realidad cambiante del contexto,
apuntando al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Generalmente se lleva a cabo a través de las unidades de OyS (Organización y
Sistemas)
Las técnicas e instrumentos constituyen un sistema integrado que permiten

analizar y diseñar la estructura y operativa de una organización. Las mismas son
interdependientes, están armónicamente conectadas entre sí y su aplicación obliga a la
consideración de la organización como un todo, porque persiguen como objetivo final el
mejoramiento de la eficiencia y eficacia organizativas.
TECNICAS INSTRUMENTOS
Análisis y diseño de las estructuras o Organigrama.
organizativas. o Manual de Organización.
Análisis y diseño de la distribución del o Lista de Actividades

trabajo o Lista de Tareas.
o Cuadro de Distribución del
Trabajo.
Análisis y diseño de procedimientos o Cursograma.

o Manual de Procedimientos.
Análisis y diseño de portadores de
información
Análisis y diseño de sistemas de
información.
Análisis y diseño de la disposición o Plano de Disposición Espacial.
espacial.
Medición del trabajo.
El mejoramiento continuo está asociado con una filosofía de perfeccionamiento, de

superación constante, de búsqueda de la calidad, eficacia y eficiencia. La aplicación de las
técnicas e instrumentos supone un proceso de cambio planificado hacia el mejoramiento
continuo de la estructura y de los procedimientos de trabajo de la empresa.
Del concepto surge claramente la finalidad de la racionalización: la búsqueda de la
eficiencia de organizacional.

EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
MAYOR PRODUCTIVIDAD
MEJOR APROVECHAMIENTO DE LOS RECURSOS
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
La racionalización incide en el logro de una mayor eficiencia empresarial, ya que colabora

en la búsqueda de la satisfacción de los clientes, sean éstos internos o externos a la
empresa.
El mejoramiento apunta siempre hacia la satisfacción de los clientes, o sea, al
cumplimiento eficaz y eficiente del propósito y objetivos empresariales.
IMPORTANCIA DE LA APLICACIÓN DE PROCESOS DE RACIONALIZACION EN LA

EMPRESA:
La empresa es una organización esencialmente dinámica. Ello es producto tanto de

factores internos como externos. El marco socio – económico en el que actúa la empresa,
el incremento de sus actividades comerciales, la complejidad de la naturaleza humana de
los integrantes de la misma, son algunas de las variables que determinan la dinámica
empresarial.
Ejemplos como el cambio en los gustos de los consumidores que hacen variar el
diseño de los productos, la modificación en las políticas crediticias de las fuentes de
financiamiento que obliga a establecer nuevas estrategias financieras, la innovación
tecnológica que hará variar los métodos de producción o administrativos, permiten
visualizar claramente lo expresado.
Estas condiciones cambiantes afectan a las empresas de diversas maneras,
alterando su estructura organizativa y/o su funcionamiento operativo.
Los problemas planteados pueden ser resueltos con el ejercicio de las funciones de
racionalización
Algunos defectos pueden ser:
A nivel estructural:

 incoherencia entre los fines de la organización y la estructura vigente.

 estructuras anquilosadas, fuertemente centralizadas, a pesar de su continuo crecimiento
 crecimiento organizacional por “agregación”, incorporando órganos nuevos para cumplir
funciones que podrían se ejecutadas por órganos ya existentes
 ubicación inadecuada de los nuevos órganos en la estructura organizativa
 conflictos por imprecisa delimitación de la autoridad y responsabilidad de órganos y
cargos
 aumento irracional o inequitativo de las cargas individuales del trabajo
 escasa o nula delegación de autoridad
 inapropiados ámbitos de control de los supervisores
A nivel operativo:
 procedimientos lentos y engorrosos

 exceso de documentación
 deficiencias en los registros y documentos oficiales
 ausencia de sistemas de información
 generación de información inexacta e inoportuna
 métodos que no permiten alcanzar los niveles de producción deseados
 procedimientos defectuosos que dificultan el cumplimiento de actividades básicas
 desaprovechamiento de las potencialidades del procesamiento electrónico de datos.
ACTIVIDADES DE LA RACIONALIZACION
o Referidas a Aspectos Administrativos:
Análisis, diseño y rediseño:

 de estructuras organizativas, buscando su adaptación permanente en función de las
variables de contingencia que puedan presentarse
 de procedimientos y métodos de trabajo, buscando mejorar la gestión organizacional
en términos de un uso óptimo de los recursos materiales y humanos y garantizar la
satisfacción de clientes y usuarios
 de portadores de información, buscando su normalización y su adaptación a los
procedimientos de trabajo en los que intervienen
 de sistemas de información, con especial atención en los sistemas de procesamiento
de datos y los sistemas de comunicaciones, para optimizar la toma de decisiones directivas
y gerenciales.
o Referidas a Aspectos Físicos de la Organización:
Participación en el análisis, definición y redefinición:

 del tamaño óptimo de la organización, con especial referencia a su infraestructura
física

 de la disposición física de las oficinas, teniendo en cuenta los flujos de trabajo.

Participación en la selección de tecnologías y en la automatización de procesos
administrativos y no administrativos.
o Referidas a Aspectos Humanos:
Análisis:
 de la dotación de recursos humanos y en particular de su eficiencia y en
particular de su suficiencia y capacitación
 de la cultura organizacional y de los estilos gerenciales y su impacto sobre los
fenómenos de cambio organizacional, sobre el desempeño individual y sobre la
productividad.
De esta descripción surge claramente que el técnico en racionalización debe mantener

continuas relaciones con profesionales de otras disciplinas, como por ejemplo: Recursos
Humanos, Comportamiento Organizacional, Informática y Arquitectura.
OPCIONES PARA LA ASIGNACIÓN DE LA FUNCION DE RACIONALIZACION EN LAS

ORGANIZACIONES:
La función de racionalización puede ser asignada a una unidad interna

especializada de OyS o a asesores externos de OyS, para lo que el tamaño de la
organización puede significar un factor determinante.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Dedicación exclusiva al Posible pérdida de
mejoramiento administrativo. objetividad por pertenencia
a la organización y la
Estabilidad que permite dependencia de estructuras
UNIDAD INTERNA asesoramiento planificado y internas de poder.
ESPECIALIZADA atención permanente.
El personal asignado no
Especialización técnica. siempre cuenta con la
especialización técnica y
Conocimiento de la realidad experiencia requeridas.
y cultura organizacionales.
Frecuentemente carece del
Participación en todas las necesario apoyo y estimulo
etapas del proceso de directriz.
cambio.

Alta especialización técnica.Desconocimiento de la

realidad y cultura
Importante experiencia en la organizacionales, determina
ASESORES materia. mayor tiempo de estudio.
EXTERNOS
Independencia de criterios y Pueden generar mayor
objetividad en el análisis. resistencia a los cambios.
Sus recomendaciones Mayor costo.

reciben mayor apoyo e
impulso de los niveles de Pueden no participar en
Dirección. todas las etapas del
proceso.
Unidades Internas de racionalización:
 Naturaleza:
Por su objeto es una función de apoyo y, en particular de asesoría. Por función de
asesoría se entiende un grupo de actividades que tienen por objeto aconsejar a órganos
que desarrollan funciones sustantivas.
Las recomendaciones o sugerencias que esta unidad realiza no obligan al jerarca. Este
podrá aceptarlas total o parcialmente, o rechazarlas. Una vez que el jerarca las
aprueba, las recomendaciones pasarán a ser de cumplimiento obligatorio de la
organización.
 Ubicación jerárquica:
Su ubicación dentro de la estructura organizativa de la empresa, es de fundamental
importancia.
Si se considera, lo relevante que significa poseer una visión global e integradora de toda
la organización, así como el carácter de asesoría permanente, puede concluirse en la
necesidad de que esta unidad interna esté ubicada al más alto nivel jerárquico de la
estructura organizacional, ya que permite un estrecho contacto con la Dirección – donde
se encuentra el centro clave de la decisión – y hacer efectivo el desempeño de su
función asesora a través del mantenimiento de una comunicación y retroalimentación
permanente.
 Estructura interna:
En la opinión generalizada la estructura interna de esta unidad debe responder al
criterio de Departamentalización Matricial que es especialmente apto para unidades que
cumplen tareas de investigación y que trabajan sobre la base de proyectos.
EL TECNICO DE RCIONALIZACION
El técnico ya sea que actúe como asesor interno o como consultor externo
desarrolla tareas como relevamiento y análisis de información, búsqueda y diseño de
soluciones, planificación del trabajo, etc. que pautan las condiciones y aptitudes
personales que se requieren.
Dichos requisitos pueden ser clasificados de la siguiente manera:
o Capacitación: especifica en la metodología y técnicas de mejoramiento

administrativo y en áreas afines como administración general y sistemas
computacionales.
o Experiencia: en proyectos de reorganización o racionalización administrativa.
o Cualidades y aptitudes personales:
 capacidad de análisis crítico
 capacidad de razonamiento lógico
 capacidad de ordenamiento y sistematización de datos e información, en el
relevamiento, en el análisis, en la elaboración de informes, en el seguimiento y en la
evaluación de resultados
 capacidad de propuesta, ser prácticos y sencillos
 desarrollo de la creatividad e innovación aplicada
 capacidad para trabajar en equipo
 capacidad para las relaciones humanas, de saber escuchar y dejar hablar, para ganarse
la confianza de los demás
 capacidad para “vender” ideas
 capacidad para ganarse la confianza de los demás a través de la eficacia de los trabajos
realizados
 capacidad para la redacción de informes y la presentación de ideas, siendo claros y
utilizando lenguajes fácilmente comprensibles.
Además debe poseer:
 adaptabilidad y apertura a los cambios

 capacidad para asumir riesgos
 flexibilidad
 independencia de criterios
 capacidad de negociación para la solución de conflictos
Debe tenerse presente que el camino hacia el éxito de un técnico en racionalización

pasa, también, por:
 su formación permanente, para incorporar nuevos conocimientos
 su actualización permanente, para conocer los avances producidos sobre los
conocimientos ya adquiridos
 el reconocimiento de que la formación no es todo. Se requiere también asumir riesgos,
querer hacer, trabajar fuerte, comprometerse y actuar, en todo momento, respetando los
principios de la ética profesional.
METODOLOGÍA DE LOS ESTUDIOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO:

La metodología de los estudios de racionalización es el procedimiento

sistemático y ordenado a seguir para desarrollar estudios de mejoramiento
administrativo.
Metodología puede definirse como el conjunto de métodos seguidos en una
investigación, es un procedimiento sistemático y ordenado para realizar algo.
La ejecución de un estudio de racionalización puede originarse de diversas
formas. Puede ser el resultado de una preocupación de la Dirección de la empresa, de
solicitudes de los Jefes de línea, de propuestas de la unidad interna de racionalización
o de sugerencias de consultores externos.
ETAPAS:
ETAPA 1: Preparación del estudio:

A. Definición del objetivo:
Si bien muchas veces se posee una idea más o menos concreta de lo que se
desea, en otras se hace referencia a las consecuencias de un problema sin poder
identificar con precisión la causa que los provoca.
Para conocer los motivos que determinaron la decisión de realizar el estudio, se
desarrollan entrevistas personales con la Dirección de la empresa, en las cuales
se busca obtener información suficiente.
De las respuestas se determinará:
 extensión del trabajo
 limitaciones a tener en cuenta, sean de tipo político, legal, financiero o psicosocial.
 Relaciones consultor-empresa.
B. Examen preliminar:
Determinados lo más claramente los objetivos a alcanzar se debe realizar un
examen preliminar que servirá para:
 conocer la realidad y verificar las situaciones que originaron el estudio
 determinar en forma primaria la naturaleza de los problemas
 cerciorarse sobre la magnitud de los problemas a resolver y el volumen de información a
obtener
 obtener información para la planificación y la organización del trabajo
 auscultar la moral de trabajo y el compromiso de los jefes de línea y del personal.
 Retroalimentarse para confirmar, ajustar o modificar el objetivo inicialmente fijado.
C. Planificación del trabajo:
Con la información del examen preliminar se procede a la planificación del
trabajo. , o sea, determinar las actividades a realizar, su secuencia, el tiempo que
demandará cada una, los productos a obtener en cada etapa del trabajo, los
métodos a utilizar, así como los recursos humanos, materiales, tecnológicos y
financieros necesarios.
A continuación se confecciona la propuesta de trabajo que será elevada para la
aprobación por parte de la empresa.
La misma se compone de los siguientes capítulos:
 Antecedentes de la empresa consultora (en caso de consultaría externa)

 Programa de trabajo: objetivo, alcance, metodología, resultados esperados, actividades

a desarrollar y plazos de realización.
 Condiciones de contratación (consultaría externa)
 Equipo consultor.
ETAPA 2. Relevamiento de información

Aprobada la propuesta de trabajo presentada, se da comienzo al relevamiento de
información.
La sistematización de la información relevada implica, también, la utilización de los
instrumentos aplicables a las distintas técnicas involucradas en los estudios de
mejoramiento administrativo.
ETAPA 3. Diagnóstico de la situación actual.

Concluido el relevamiento y realizada la validación y sistematización de la información
relevada, debe darse inicio a la etapa de análisis que culminará con el diagnóstico de la
situación actual.
El propósito de poner de manifiesto los problemas que presenta la organización, se
logra a través de la comparación, cotejo o contratación, del “ser” - realidad actual - con
el “debe ser” - estado deseado -
SER DEBER
REALIDAD
SER
ESTADO
ACTUAL DESEADO
Relevamiento Modernización administrativa

de información y Teoría de la Organización
Formal
Diagnóstico de la
Situación
Actual
El diagnóstico de la situación actual se somete a análisis y aprobación de los niveles

directivos y gerenciales de la organización: Informe de avance.
ETAPA 4. Diseño de soluciones:

Esta etapa de diseño es esencialmente creativa, requiere de la imaginación del Analista

para crear soluciones que permitan resolver los problemas detectados en el análisis y
enunciados en el diagnóstico.
Esta etapa se desarrolla en dos partes:

o Diseño general:
Contiene los lineamientos básicos de solución a las fallas detectadas, incluye las
recomendaciones de modificaciones, agregados o eliminaciones que se sugieren para
cambiar la realidad actual.
Aquí se elabora un nuevo Informe de avance. Es fundamental en esta etapa que los
responsables de los órganos involucrados en los cambios estén concientizados de la
solución a ser adoptada.
o Diseño detallado:
Aprobado el modelo general presentado se procede a diseñar las soluciones en forma
detallada.
Dicho diseño involucra la confección de gráficos y la redacción de manuales, de
acuerdo con el objeto de estudio y las recomendaciones planteadas.
ETAPA 5. Informe final.

Al terminar la formulación del diseño detallado, se ha de redactar un informe que
sintetice el estudio en su totalidad.
Debe prestarse especial atención al lenguaje utilizado, el que debe ser claro sencillo,
preciso y comprensible.
Un contenido standard de informe puede ser:
 Introducción: resumen del origen y propósito del trabajo.
 Diagnostico de la situación actual: síntesis de los problemas detectados,
fundamentación de los mismos y sintética referencia a las consecuencias negativas que
los mismos producen en la organización.
 Diseño detallado de las soluciones: detalle de las soluciones recomendadas y
fundamentación de las mismas.
 Programación de la implantación: si la labor del analista implica también la implantación
de las recomendaciones propuestas se presenta el cronograma con las actividades a
cumplir y los tiempos previstos de ejecución.
 Conclusiones: breve referencia a los resultados que esperan lograrse de implantarse las
soluciones sugeridas.
 Anexos: gráficos, manuales y otros instrumentos diseñados.
ETAPA 6. Implantación:
Una vez aprobado el informe final, se enfrenta la etapa que implica la puesta en
práctica de las recomendaciones presentadas.
La implantación puede ser realizada por la línea, por el técnico en racionalización, o
por la línea con el asesoramiento y apoyo del técnico.
Esta etapa comprende 4 fases:
o Programación de la implantación:
Esta fase se dirige a identificar las actividades que deben ejecutarse durante la
implantación, a determinar el tiempo que requerirá cada una de ellas y a establecer
la necesaria interrelación que deben mantener las diversas tareas preparatorias.
o Preparación de la implantación:
Implica el cumplimiento de las tareas preparatorias necesarias que son asignadas,
generalmente, a personas que tienen responsabilidades de línea.
o Puesta en práctica:
Es el momento en el cual se inicia efectivamente la implantación. La misma puede
ser total o parcial, así como por sustitución completa o iniciada en paralelo.
TOTAL: se implantan los cambios en forma masiva.
PARCIAL: se realizan experiencias piloto que permiten verificar su adaptación en
algunas áreas de la organización y progresivamente se proyectan hacia las restantes
áreas.
SUSTICIÓN COMPLETA: cuando un nuevo sistema, a partir de una fecha dada,
reemplaza a uno anterior.
SUSTITCIÓN EN PARALELO: cuando el nuevo sistema se pone en práctica,
manteniendo por cierto tiempo el sistema anterior.
o Evaluación de resultados:
Una vez implantados los cambios, es conveniente realizar un seguimiento hasta su
funcionamiento satisfactorio por un tiempo prudencial, durante el cual el Analista
evalúa los resultados obtenidos y compara los mismos con los objetivos esperados.
BIBLIOGRAFÍA:
METODOLOGÍA DE LOS PROCESOS DE MEJORAMIENTO ADMINISTRATIVO –

Miguel Penengo.

Unidad Temática 7 - El diseño organizacional
El diseño de la organización es el desarrollo y proyección de los cambios en su estructura.
o Conocer métodos, técnicas e instrumentos de análisis y diseño organizacional.

o Identificar el propósito de las decisiones referentes al diseño de la organización.
o Entender las ideas y factores que deben ser considerados por quienes diseñan las
organizaciones.
o Comprender las razones por las cuales existen las organizaciones informales y que
deben ser consideradas en el momento del diseño organizacional.
o Determinar la estructura de la organización que es más conveniente para la
estrategia, el personal, la tecnología y las tareas de la organización.
o Identificar los diversos de contingencia que influyen en el diseño de la organización.
1.1. Distribución del trabajo

1.1.1. Concepto y formas.
1.1.2. Cuadro de Distribución del trabajo. Nociones.
1.2. Métodos y Procedimientos.
1.2.1. Diferencia entre Procesos y Procedimientos de trabajo.
1.2.1.1. Concepto y alcance de la técnica. Nociones de las herramientas.
1.3. Soportes de información.
1.3.1. Nociones de diseño de formularios
1.3.2. La instrumentación del cambio aplicando la herramienta.
1.4. Distribución de oficinas.
1.4.1. Concepto e importancia.
1.5. El control como ámbito.
1.5.1. Concepto y Factores determinantes.
1.5.2. Relaciones entre estructura y ámbito de control.
1.6. El control como instrumento presupuestario y no presupuestario.
CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:
Hemos visto que la Metodología de un estudio de racionalización es una serie de etapas

lógicas que debían cumplirse en todo proyecto de racionalización administrativa, ésta es
única, a pesar de la diversidad de trabajos posibles de abordar: análisis estructural y de
funciones, estudio de procedimientos, racionalización de formularios, etc.
Las técnicas constituyen los medios para conocer y analizar críticamente los sistemas
administrativos y es a través de ellos que intentamos captar cada situación particular.

La adecuada distribución del trabajo es uno de los principios fundamentales de toda buena
administración, de manera que sean debidamente utilizadas las habilidades de los
empleados y que éstos se sientan motivados por las tareas que realizan.
Siempre que existan dos o más personas trabajando juntas se presentará el problema de la
distribución del trabajo y será por lo tanto, aplicable el diagrama de distribución. El
Diagrama o Cuadro de Distribución del Trabajo es una técnica de racionalización que
permite analizar la labor en una oficina.
RAZONES QUE JUSTIFICAN EL CONOCIMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE TRABAJO:

 Se han recibido quejas por sobrecargas de trabajo
 Se necesita información como datos de base para una reorganización general.
 Se quiere clasificar los puestos de trabajo para adaptar la plantilla de personal a las
necesidades reales.
 Se desea analizar las actividades realizadas, en términos de su contribución positiva a
la consecución de los cometidos asignados formalmente.
En resumen: se trata de conocer la relación existente entre “lo que se hace”, “quien lo
hace”, y “cuanto representa”, con “lo que debería hacerse”, “quien lo debería hacer” y
“cuanto debería representar”
FORMULARIOS UTILIZADOS:
Para aplicar esta técnica, como en cualquier otra actividad de mejora o racionalización
administrativa, primeramente debemos obtener información, es decir conocer aquellos
datos y hechos necesarios para el análisis de la situación actual que permita establecer un
diagnóstico de la realidad administrativa en un momento determinado.
La información a obtener se referirá al conjunto de actividades que se realizan en la Unidad
dispuestas en orden de importancia y a las tareas que realiza cada empleado, indicando su
naturaleza que permita establecer al logro de que actividad contribuye cada una de las
personas.
LISTA DE ACTIVIDADES:
Es la relación de actividades encomendadas a una Unidad Administrativa en un momento

determinado.
Datos que contiene:
 fecha en que se toman los datos: importa la vigencia de la información
 identificación de la Unidad: se indicará la designación formal de la oficina, el
Departamento y la Gerencia de la cual depende.
 Identificación del responsable de la Unidad: nombre y cargo.
 Ciclo o período al que están referidas las actividades consignadas (día, semana, mes).
 Descripción breve y clara de las actividades.
 Orden de importancia de cada actividad: lo determina el Jefe tomando en cuenta la
contribución a la consecución de los cometidos de la Unidad.
 Código de actividad: lo asigna el Analista de O y S de acuerdo al criterio que convenga
en cada caso, por ejemplo, correlativo en orden de importancia.
Consideraciones:
 la lista de actividades se obtiene siempre del Jefe de la Unidad
 deben anotarse actividades generales y no en detalle
 conviene limitar el número de actividades consignadas, admitiendo un concepto de
“Varios” en caso necesario
 las actividades deben expresarse de modo conciso y claro
 pueden codificarse según convenga, esto facilitará la numeración de las tareas y el
análisis posterior.
(VER MODELO)
LISTA DE TAREAS:
Es la relación de los trabajos recomendados a un puesto de trabajo en un momento

determinado.
Datos que contiene:

 fecha en que se toman los datos
 identificación de la Unidad, se indicará la designación formal de la Unidad, así como el
Departamento y Gerencia de los que depende
 identificación del empleado, con indicación de su nombre y cargo
 ciclo o período al que están referidas las tareas consignadas
 descripción de las tareas
 asignación de tiempos de dedicación a cada una de las tareas descriptas
 código: se numerarán las tareas teniendo en cuenta su correspondencia con las
actividades mencionadas en la Lista de Actividades.
Consideraciones:
 la Lista de Tareas se obtiene directamente de los trabajadores
 el Jefe de la Oficina debe hacer su propia lista de tareas
 hay que determinar el ciclo (día, mes, semana) al que van a referirse las tareas, con sus
correspondientes horas totales
 las tareas deben describirse en forma sencilla y clara
 se debe establecer un límite al número de tareas a describir y el resto se incluirá en
“Varios”, se mencionan 15 como número máximo
 el tiempo que se debe asignar a cada tarea es aproximado, pueden ser horas o
porcentajes. La suma de tiempos parciales debe coincidir con el total de horas
asociadas al ciclo
 el Jefe deberá validar las listas de tareas que confeccionan sus subordinados
CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:
Es la representación gráfica del conjunto de actividades y tareas que se realizan en una

Unidad en un momento determinado.

El Cuadro de Distribución del Trabajo nos muestra en forma esquemática y

sistematizada toda la información obtenida mediante la Lista de Actividades y la Lista de
Tareas correspondiente a cada puesto de trabajo.
Datos que contiene:

 fecha en que se elabora
 identificación de la Unidad a que se refiere
 identificación de quien prepara el cuadro
 ciclo al que están referidas las tareas
 indicación referente a si la distribución es la actual o la propuesta
 columna de Actividades y tiempos totales de dedicación a cada una, que será fiel reflejo
de la Lista de Actividades y que servirá de referencia para las anotaciones relativas a
los distintos puestos de trabajo
 columnas sucesivas para cada puesto de trabajo donde se registrarán las tareas y los
tiempos de dedicación parcial estimados
Consideraciones:
 es un cuadro de doble entrada y se obtiene por reunión de las Listas de Tareas de todo
los trabajadores de la Unidad incluido el Jefe
 es un resumen de la información recabada y muestra las actividades, las tareas
correspondientes a cada una y su distribución entre las distintas personas
 se asimila a una “fotografía de los que se hace en una Unidad
 es un primer elemento para cálculo de costos ya que obtenemos la plantilla de personal
efectivo
 con el Cuadro se hará un primer diagnóstico de las Unidades
 permite elaborar una clasificación de tareas, distinguiéndolas en físicas o mentales,
periódicas u ocasionales
ANALISIS DEL CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO:
El Cuadro de Distribución del Trabajo una vez elaborado no proporcionará por el mismo
las respuestas esperadas, si no se ponen en juego conocimientos de trabajo,
experiencia, sentido común y sobre todo un método lógico de análisis de la información
disponible, minimizando las posibilidades de que queden aspectos sin considerar o
fallas sin detectar.
CONOCIMIENTOS QUE APORTA:
Con respecto a las actividades:

 adecuación de las mismas a los cometidos de los que es responsable la Unidad
 total de horas invertidas en cada una y en conjunto la capacidad de trabajo de la
Sección
 la adecuación del tiempo a la importancia de las actividades y la coherencia en el
tiempo dedicado a actividades relacionadas
 tomando en cuenta la remuneración de los empleados se puede obtener una primera

aproximación al costo de las actividades
 el tiempo y el costo primario nos marcarán las actividades más caras y de mayor
ocupación cuya simplificación convendría emprender
Con respecto al conjunto de tareas:

 cuales son las que se desarrollan dentro de cada actividad, mostrando si se contemplan
todas o si son insuficientes para el adecuado cumplimiento de la misma
 si las tareas de apoyo ocupan demasiado tiempo
 el grado de concentración o dispersión del trabajo entre los diferentes puestos, una
tarea puede estar a cargo de demasiados o muy pocos empleados y deberá estudiarse
cada caso en particular.
Con respecto a las tareas por puesto de trabajo:

o la adecuación de tareas a la categoría del empleado, ya que es necesario que se
usen adecuadamente las habilidades de cada uno
o la especialización o polivalencia del personal, la realización de trabajos no
relacionados entre sí produce mayor cansancio y reduce la eficiencia, y una excesiva
especialización reduce el interés, produce monotonía
o si el trabajo está correctamente distribuido entre los diferentes empleados.
TRES ETAPAS DE ANÁLISIS:
EXAMEN DE LAS ACTIVIDADES: (vertical: columna de la izquierda)
¿QUÉ? ¿de qué se trata?

o ¿hay actividades sin relación con la función o cometidos de los que sea responsable
el servicio?
o ¿todas las actividades necesarias para el perfecto cumplimiento de esta función o
funciones figuran en el cuadro?
¿QUIÉN? ¿a quién corresponde?

o ¿si hay actividades sin relación con la función, ellas no podrían ser desempeñadas
por otras Unidades de la empresa?
o ¿si hay actividades que también realiza otra Unidad de la empresa, no podría
eliminarse esa duplicación?
¿CUÁNDO?
o ¿la carga total del trabajo que representan las diversas actividades, está distribuida
con regularidad durante el período de referencia?
¿CUÁNTO?
o ¿el tiempo empleado por el conjunto del personal en el cumplimiento de cada una de
las actividades, se corresponde con la importancia relativa de cada una de ellas?
EXAMEN DE TAREAS POR ACTIVIDAD (líneas horizontales)

¿QUÉ? ¿De qué se trata?

o ¿cuáles son las tareas necesarias para la realización de la actividad considerada?
o ¿están todas consideradas y asignadas?
o ¿hay tareas inútiles o repetidas?
o ¿existen tareas de control?, ¿las tareas de control dan a la larga más beneficios de
lo que cuestan?
o ¿hay tareas de apoyo?, ¿es adecuado el tiempo que se les dedica?
¿QUIÉN?
o ¿si todas las tareas que se relacionan con la actividad considerada están efectuadas
por una persona o un pequeño número de personas, sería aconsejable distribuirlas
entre un mayor número de empleados?
o ¿si se reparten las tareas entre varias personas, sería deseable asignar la
responsabilidad a una o dos solamente?
o ¿están las tareas en relación con la categoría o calificación del titular?
¿CÓMO?
o ¿es conveniente distribuir las tareas para un trabajo en cadena o es mejor
distribuirlas para un trabajo en varias líneas paralelas?
EXAMEN DE TAREAS POR EMPLEADO (vertical: columnas de la derecha)
¿QUIÉN?
o ¿se adecua la calificación del empleado a las tareas que tiene asignadas?
o ¿la competencia y habilidades del personal se emplean a pleno tiempo? ¿en qué
proporción de tiempo el personal calificado emplea sus conocimientos?
¿QUÉ?
o ¿es adecuado el grado de especialización de los empleados? ¿se pierde el interés
debido a la monotonía de tareas?
o ¿la asignación a un empleado de tareas correspondientes a actividades diferentes
es de tal naturaleza que reduce su eficacia? ¿es notoria la heterogeneidad de tareas
asignadas?
o ¿son compatibles entre sí las tareas que realiza?
¿CÓMO?
o ¿está el empleado sobrecargado y por tanto puede no rendir debido al cansancio?
o ¿el trabajo está distribuido equitativamente entre los distintos empleados? ¿hay
empleados ociosos y otros que no logran ponerse al día en sus tareas?
¿CUÁNDO?
o ¿está bien repartida la carga de trabajo en tareas difíciles y periódicas?
o ¿se presentan picos de trabajo para el puesto? ¿se podrían disminuir esos picos de
trabajo?

LISTA DE ACTIVIDADES
IDENTIFICACION DE LA UNIDAD CICLO DIA MES
NOMBRE: AÑO
DEPENDE DE: IDENTIFICACIÓN DEL RESPONSABLE:
NOMBRE:
CARGO:
N°
ORDEN DE
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD IMPORTANCIA

LISTA DE TAREAS
IDENTIFICACION DE LA UNIDAD CICLO DIA MES
NOMBRE: AÑO
DEPENDE DE: IDENTIFICACIÓN DEL FUNCIONARIO
NOMBRE:
CARGO:
N°
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DE LA TAREA HORAS %
100 %
TOTALES

CUADRO DE DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO
CICLO DIA MES AÑO
HRS
HS. HS. HS.
Actividades .o Responsable Funcionario Funcionario
o% o% o%
%
8 VARIOS
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL
BIBLIOGRAFÍA:
CUADRO DE DISTRIBICIÓN DEL TRABAJO – Ara. Isabel A. Palamarchuk

De procesos y procedimientos de trabajo.
Concepto y alcance de la técnica. Ventajas de su utilización. Aplicación de la técnica.

Graficación de Cursogramas.
Las actividades del proceso de racionalización abarcan la totalidad de la organización,

desarrollándose tanto en el ámbito de la estructura como de los procedimientos de trabajo.
En el campo de los procedimientos, resultan numerosos y variados los problemas que debe
enfrentar la unidad de racionalización. Algunos ejemplos:
 asegurar flujos de operaciones ágiles y constantes,
 evitar el exceso de burocracia,
 adecuar con flexibilidad prácticas normalizadas y adaptarlas para situaciones nuevas,
 promover una eficaz delegación que descongestione a los niveles ejecutivos superiores
Cualquier sistema eficaz requiere: sencillez, claridad, exactitud, uniformidad y flexibilidad.
El análisis de los procedimientos administrativos busca la maximización de la eficiencia de
los circuitos administrativos, la que se debe lograr a la luz de la información para la toma de
decisiones. Resulta imprescindible para cualquier empresa contar con un sistema de
información que posibilite comunicaciones ágiles y precisas entre sus componentes, lo que
hace necesario la sistematización de los procedimientos administrativos.
El análisis de los procedimientos de trabajo es una de las técnicas de mayor significación
dentro de los programas de simplificación del trabajo.
La simplificación del trabajo resulta ser un enfoque sistemático que persigue la eliminación,
el reordenamiento o la combinación de distintas fases del trabajo, a fin de obtener la mayor
economía posible de tiempo, energía, materiales y equipos.
Mientras el Cuadro de Distribución del Trabajo indica:
 que se hace
 quien lo hace
 cuanto tiempo invierte en hacerlo
 el Estudio de los Procedimientos permite contestar a la pregunta
 como se hace el trabajo.
Para efectuar el análisis de los procedimientos de trabajo, es necesario:
o una descripción detallada de las operaciones que se realizan,
o conocer su secuencia
o los métodos de ejecución utilizados.
DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS:

Consiste en la representación gráfica de los procesos de trabajo, o sea, de la secuencia de

operaciones realizadas con un determinado fin.
Se le conoce con diferentes nombres: cursograma, flujograma, fluxograma, diagrama de
flujo, etc. Se trata de la graficación del curso o del flujo de trabajo de la secuencia de
operaciones.
El diagrama de procedimientos puede aplicarse tanto para procedimientos industriales
como para procedimientos administrativos. Los procedimientos industriales son de carácter
repetitivo, procesan elementos tangibles y su producto es también tangible. Los
procedimientos administrativos procesan información, representada en documentos o
soportes por medio de los cuales se opera.
VENTAJAS DE LA GRAFICACIÓN:
 aplica a cada actividad administrativa un nombre que se repetirá siempre frente a la
misma actividad, lo que elimina cualquier ambigüedad y permite una precisión imposible
de lograr con el lenguaje corriente,
 facilita una apreciación de conjunto del procedimiento
 evita las diferencias de interpretación
UTILIDADES:
 para realizar relevamientos de información o para sistematizar la información relevada,
en un cursograma que se denomina “actual” o “vigente”
 para analizar un procedimiento y detectar problemas
 para diseñar propuestas de cambio, en un cursograma que se denomina “propuesto”
 para comparar realidades administrativas en diferentes momentos históricos
Existen muchos sistemas de procedimientos, Ej. : ASME, ASA, IRAM, etc.

En todos los sistemas, como en cualquier lenguaje, existen una serie de símbolos y un
conjunto de reglas que combinan los símbolos y los hacen útiles como forma de expresión.
El símbolo es el elemento o figura que sirve para representar los hechos que suceden en
los procedimientos de trabajo.
CODIGO ASA:
La American Standard Asociation (ASA) desarrollo una serie de símbolos estándar para
la descripción y análisis de problemas de procesamiento de información dentro de los
procesos administrativos.
Con la información de pueden realizar solamente cinco operaciones:
SÍMBOLOS BÁSICOS:
REGISTRACION: simboliza la grabación de datos en un

portador de información
COMUNICACIÓN: simboliza la dirección del flujo de

Operaciones, o sea el orden en que se ejecutan las
mismas.
Cuando la comunicación se realiza sin portador de información, ya

sea comunicación personal o telefónica, se utilizan líneas
quebradas.
CONTROL: implica una selección entre alternativas, última etapa del

proceso decisorio. La información que ingresa al proceso de
control puede originar a su salida diferentes procesos a seguir.
COMPUTO: simboliza la obtención de un nuevo conocimiento a

partir de datos conocidos. Generalmente
Operaciones lógicas o matemáticas.
ARCHIVO: simboliza la acumulación centralizada de datos,

ordenados de acuerdo con determinado criterio de clasificación.

PORTADORES DE INFORMACIÓN:
FORMULARIO: representa a todo portador de información realizado en

papel, en el que se registran datos.
LISTADO o INFORME: representa a los listados producto del

procesamiento de datos.
SÍMBOLO AUXILIAR
PROCEDIMIENTO PREDEFINIDO: se utiliza cuando en un

procedimiento se realizan operaciones cuya secuencia ya ha sido
definida anteriormente. (RUTINA)
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS:
Es un instrumento de información en el que se establecen las operaciones que en forma

cronológica se deben ejecutar para llevar a cabo una tarea. A través de él es posible
compendiar en forma detallada las operaciones que se efectúan, los sectores y puestos de
trabajo que intervienen y los portadores de información que se utilizan en cada
procedimiento.
VENTAJAS:
 normatizan y estandarizan la ejecución

 facilitan la toma de decisiones programadas
 capacitan al nuevo personal
 normalizan la terminología de trabajo
 descargan a jefes y ejecutivos, limitando su participación a la adopción de decisiones no
programadas.
CONTENIDO:
o IDENTIFICACIÓN: nombre del procedimiento, No. o código del procedimiento, fecha
de elaboración, fecha de vigencia.
o OBJETIVO: para el cual se desarrolla.
o TEXTO: describe en forma narrativa el procedimiento.
o PORTADORES DE INFORMACIÓN: dibujo del mismo e instrucciones acerca del
método de llenado.
o CURSOGRAMA: se incorpora el gráfico.
BIBLIOGRAFÍA:
ANALISIS Y SIMPLIFICACIÓN DE PROCEDIMIENTOS – T.A. Miguel Penengo.
DISPOSICIÓN DE OFICINAS
De acuerdo a la Oficina Internacional de Trabajo de Ginebra, la distribución física, es “la

posición relativa de los departamentos, secciones o escritorios dentro del conjunto de una
fábrica, oficina o área de trabajo, de las máquinas, de los puestos de almacenamiento y del
trabajo manual o intelectual dentro de cada departamento o sección, de los medios de
suministro y acceso a las áreas de almacenamiento y de servicios, todo relacionado dentro
del flujo de trabajo”.
La distribución del espacio físico abarca pues dos ámbitos o permite dos niveles de
análisis:
- particular o interno de una oficina, que consiste en el ordenamiento de los puestos
de trabajo, muebles y equipos utilizados por una Unidad, reduciendo las distancias
entre aquellos que con más frecuencia se relacionan entre sí
- general a nivel de locales, mediante el estudio de la frecuencia de relacionamiento
entre Unidades y los recorridos de documentación, materiales, clientes y público
entre dos o más servicios.
OBJETIVO DE LA TÉCNICA:
Las diversas técnicas de Organización y Sistemas en su aplicación, atienden

preponderantemente a ciertos aspectos de la organización. Cada una pone énfasis en
algún elemento a cuyo análisis está dirigida como herramienta de racionalización
administrativa. Los diagramas de procedimientos, la medición del trabajo, el análisis y
diseño de formularios, facilitan el estudio de las operaciones mediante el análisis paso

por paso del trámite. El análisis de disposición de oficinas resulta un complemento de los
estudios.
Los objetivos que se persiguen son:
 proporcionar la máxima comodidad posible al mayor número de empleados, clientes,
usuarios y público en general
 lograr que los documentos y materiales recorran una distancia lo más recta y corta
posible
 facilitar la supervisión de personas y actividades
o contribuir a una mayor seguridad de personal y equipos
o facilitar los procesos naturales de crecimiento y expansión de la empresa
Hay que tener en cuenta tres factores:
- sociales: se busca obtener un mayor bienestar para los trabajadores, reducir riesgos
con el uso adecuado de elementos e instalaciones, elevar la moral por un ambiente
de trabajo grato
- económicos: esta técnica redunda en ahorrar costos y espacio, acortar movimientos
y desplazamientos, reducir tiempos y porque se obtiene de su correcta aplicación
una mayor flexibilidad de adaptación a las modificaciones sobrevinientes
- administrativos: porque facilita la supervisión basada en el ordenamiento adecuado
de acuerdo a la estructura y jerárquica de cada puesto de trabajo, da claridad a los
recorridos de documentos, evita las molestas congestiones de público.
PRINCIPIOS DE DISPOSICIÓN DE OFICINAS:
Los principios que nos van a servir de guías en la aplicación de la técnica son:
 recorridos mínimos: el trabajo debe seguir un curso progresivo de avance, pasando

por los distintos empleados con un mínimo de distancia, movimientos y tiempo
 utilización racional del espacio: teniendo en cuenta los requisitos de espacio para el
personal, según el trabajo que realizan, la ubicación de muebles y equipos de acuerdo a
procesos, las salas especiales que pueda tener la empresa y sus usos
 flexibilidad para ampliaciones futuras: toda distribución del espacio debe contemplar
o prever la expansión futura o cambio que pueda ser necesario. La tecnología
evoluciona, cambian los procedimientos, cambia la constitución física de los muebles y
la flexibilidad de una distribución estriba en su facilidad de adaptarse a los cambios
 requisitos de los equipos especiales: en el momento de estudiar la disposición física
de una oficina se debe realizar un inventario de todo equipo existente y estudiar la forma
en que esos elementos y máquinas se pueden utilizar
 requisitos de bienestar y seguridad: este principio es de aplicación tanto para el
personal de la empresa como para el público visitante y clientes. El principio rector es

que se debe beneficiar y dar comodidad al mayor número posible de personas y no

solamente a algunos sectores o personas en particular.
ESTUDIO DEL MEDIO AMBIENTE:
Son muchos los factores ambientales que influyen en la realización del trabajo, pero hay
algunos indispensables a tener en cuenta:
- ruido: es un factor del medio ambiente que rodea el trabajo y es de especial

importancia en el rendimiento de la actividad administrativa. Está comprobado que
los efectos sicológicos y fisiológicos que el exceso de ruido provoca, afectan a las
personas e incide en la calidad de trabajo. Hay elementos decorativos que combinan
adecuadamente con la estética y calidez del ambiente, y que contribuyen a
amortiguar el ruido, como es el caso de alfombras y cortinas.
- Iluminación: el rendimiento del trabajo también depende en buena medida de la
cantidad y la calidad de la luz disponible y de su adaptación al trabajo que se realiza.
Con una iluminación adecuada se logra: disminuir la fatiga del trabajador, mayor
rapidez y precisión en el trabajo, no perjudicar la vista del empleado. Una buena
iluminación debe tomar en cuenta las siguientes características: intensidad, buena
distribución y estabilidad, ausencia de deslumbramiento.
- color: los colores se relacionan estrechamente con la luz y debe efectuarse el
estudio de ambos factores en conjunto. Ciertos tonos tienen poder reflexivo, es así
que los colores claros aumentan la intensidad de la luz y los oscuros la absorben,
disminuyendo su intensidad. Los colores pueden producir efectos dimensionales
aparentes de los locales, los colores oscuros, en apariencia hacen avanzar una
superficie y los colores claros la alejan. Así los locales pueden parecer más
reducidos o más grandes, según el color de las paredes y el techo. También hay que
tener en cuenta el efecto sicológico que producen en las emociones y procesos del
pensamiento. el uso de colores apropiados no sólo mejora el aspecto general de la
oficina, sino que además aumenta la eficiencia, reduce la fatiga y eleva la moral. El
análisis de estos efectos se conoce como “dinámica del color”.
Cálidos: rojo, amarillo, naranja.
Fríos: azul, verde, violeta, gris, negro.
Estimulantes: rojo, amarillo
Sedantes: azul, verde.
Depresivos: violeta, gris intenso, negro.
Por tanto debe evitarse el uso de colores depresivos que producen sentimientos de
melancolía y nostalgia, así como el rojo por sus efectos exacerbantes.

- climatización: este factor considera la temperatura ambiente, humedad, circulación y

purificación del aire. El grado de temperatura óptimo varía según el tipo de trabajo
que se realiza y oscila entre 18 y 22 grados para trabajos de oficina. La calefacción
debe ser uniforme, sin levantar polvo ni provocar corrientes frías. No debe tampoco
resecar el aire ya que la humedad juega un papel importante. Un porcentaje bajo de
humedad da sensación de mayor frío y lo contrario ocurre si el nivel de humedad es
mayor que el aconsejado.
La metodología de análisis en cuanto a distribución de espacial es la misma que

empleamos en los otros casos ya estudiados.
IMPACTO DEL AVANCE TECNOLÓGICO EN LA OFICINA TRADICIONAL:
Tradicionalmente las funciones de una oficina consistían en recibir información,

procesarla, registrar los datos necesarios, decidir y ordenar las acciones futuras a
realizar con esos datos. Este proceso era realizado con métodos manuales y la
recolección de la información se hacia con soportes de papel o formularios.
En la “era de la información” muchas de estas tareas han cambiado. La tecnología de la
información se refiere a los medios colectivos para reunir y luego almacenar, trasmitir,
procesar y recuperar electrónicamente palabras, números, imágenes y sonidos, así
como a los medios electrónicos que controlan máquinas de toda especie, desde los
aparatos de uso cotidiano hasta las vastas fábricas automatizadas. Las redes de
comunicación permiten trasmitir en bloque la información para su tratamiento, sincronizar
tareas efectuadas desde puntos de vista diferentes, distribuir hacia los lugares
adecuados la información externa a la empresa.
Las telecomunicaciones son un componente básico sobre los cuales se ha desarrollado
el conjunto de tecnologías de la información. Hoy contamos con fax, telefonía móvil,
contestador telefónico, todas las posibilidades que nos brindan las microcomputadoras,
el trabajo en red, el correo electrónico, etc. sin los que no podríamos imaginarnos
trabajar y que nos aportan infinidad de ventajas.
Nos disminuye el tiempo de traslado, disminuyen en papeleo, permiten diversidad de
interacciones que no están limitadas por el tiempo ni por la distancia, etc.
Todas estas disposiciones, no contradicen los principios de la disposición de oficinas
pues los aspectos de la comunicación personal y supervisión mantienen su plena
vigencia.
AUTOMATIZACIÓN DE OFICINAS:

LA OFIMÁTICA:
Todos los procesos de mejora de los trabajos de oficina que se han sucedido a lo largo
del tiempo convergen hacia la automatización de oficinas. La expresión OFIMATICA
trata de englobar los componentes fundamentales que la integran: informática,
telecomunicaciones y técnicas de oficina.
Este concepto se puede interpretar desde tres niveles de complejidad:
- al conjunto de procesos individuales desarrollados en puestos de trabajo y

comprende la mecanización o informatización de tareas individuales. La ofimática es
como una caja de herramientas cada vez más sofisticadas que incluyen los
procesadores de textos, bases de datos, plantillas electrónicas, representaciones
gráficas, sistemas de archivo, etc.
- a la actuación de grupos de trabajo que interactúan entre sí para desarrollar

funciones mediante un proceso integrado. Los elementos se interrelacionan en un
sistema tecnológico ofimático y aquí lo fundamental son los procesos de
comunicación que se establecen entre los grupos de trabajo mediante redes de
comunicaciones y servicio de telecomunicaciones.
- a una concepción absolutamente global de la ofimática que comprende a toda la

organización. Este último nivel incorpora algunas tecnologías como la inteligencia
artificial, los sistemas expertos y también elementos de la teoría de las
organizaciones, tanto de diseño organizacional como de aspectos de
comportamiento.
La ofimática no se ocupa de la mecanización o informatización de tareas, sino de la
reformulación de funciones, tareas y procesos orientada a su realización integral
mediante un sistema conjunto de máquinas y hombres organizados al que llamamos
“sistema ofimático”.
Evidentemente se ha producido un cambio ocupacional con el surgimiento de nuevas
actividades y especializaciones: los analistas, programadores, los expertos en sistemas
informáticos, los coordinadores, los analistas en gestión para analizar tanta
informatización disponible, los de Organización y Sistemas en análisis y diseños de
sistemas mecanizados, etc.
Cambio la forma de realizar las tareas, los abastecimientos necesarios para cumplir con
las tareas encomendadas, se utilizan otros papeles adaptados a impresoras y
fotocopiadoras etc.
Si bien la oficina ha cambiado su fisonomía no por ello deja de estar vigentes el estudio
de su disposición.

El Analista de Organización y Sistemas debe conocer la existencia de estos cambios y

estas nuevas posibilidades, pero no le compete a él aconsejar sobre cual sistema
informático es el mejor ni la marca de equipos de computadoras que se deberá adquirir,
ya que esto es tarea del Analista o Ingeniero de Sistemas con en que debe trabajar en
forma coordinada.
BIBLIOGRAFÍA:
DISPOSICIÓN DE OFICINAS – Cra. Isabel A. Palamarchuk
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE FORMULARIOS
Los formularios constituyen el medio principal para comunicar, transmitir y registrar

información, particularmente datos cuantitativos, dentro y fuera de la Organización. Son
instrumentos formales indispensables para un adecuado procesamiento del flujo de datos
en la empresa.
Si bien los avances tecnológicos, sobre todo el desarrollo de la informática, han disminuido
el papel protagónico de los formularios, como exclusivos portadores de la información
generada, los dispositivos electrónicos tienden a reemplazar gradualmente a los
formularios, pero no a su contenido.
Los formularios son portadores de información, su función es transportar datos o
conservarlos en archivos.
Cualquier procedimiento se sirve de ello. Por lo tanto, el estudio de un procedimiento no
puede excluir el de los formularios que utiliza, su incidencia es decisiva en todo proceso.
Los problemas más frecuentes de la falta de sistematización de los formularios, pueden ser:
 existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar
 existencia de formularios no adecuados a la función
 reiteración innecesaria de datos de los formularios complementarios.
 diseño deficiente de formularios que dificultan su llenado e interpretación
 información confusa que induce a errores
 número escaso de copias, que limita la información a ciertas áreas de la empresa
 cantidad excesiva de copias que motivan su destrucción o archivo innecesario
 calidad inadecuada del papel con respecto a su utilización
 falta de normalización
 stocks incorrectos.
Hay por sobre todas las cosas que lograr una coordinación entre el formulario y el proceso
en que interviene:
El sistema de administración de formularios se plantea los siguientes objetivos:

Eficacia: Un formulario correctamente diseñado debe contemplar los siguientes requisitos:

 necesario para el circuito administrativo en el cual se encuentra comprendido
 claro, de modo que facilite la tarea de su procedimiento
 completo, previendo los espacios requeridos para datos y observaciones
 ordenado, la disposición del impreso seguirá generalmente un orden que faciliten su
cumplimentación de la forma más racional y lógica posible
 su utilización dependerá de los sectores responsables de su procesamiento, pero en
todos los casos procurará que ella resulte sencilla y conforme a los conocimientos de
las personas involucradas.
Economicidad: esto tiene que ver con toda la problemática relacionada con los costos del
formulario, ya sean los de impresión de la forma individual, como de los originados en los
requisitos del diseño para su procesamiento. Cabe destacar la necesidad de emprender su
estudio en forma conjunta, de modo de comparar las ventajas e inconvenientes de cada
uno de estos aspectos en forma relacionada.
Oportunidad: desde el momento que cada solicitud de creación de un nuevo formulario o

modificación de uno existente es considerado en el ámbito del Sistema, a fin de estudiar su
influencia con respecto a los sistemas y procedimientos vigentes, se asegura la coherencia
del sistema de información de la organización.
ANALISIS DE LOS FORMULARIOS:
Es necesario determinar:
 objetivo específico del formulario
 área o sector emisor
 sectores receptores o afectados
 destino del formulario
 información específica que necesita cada receptor
 fuentes de obtención de los datos
 la eficiencia del formulario en cuanto hace fluido el procesamiento en que se halla
incluido, permitiendo que los datos sean de fácil ubicación y acceso.
DISEÑO DE LOS FORMULARIOS:
Si bien el formulario debe ser considerado como un todo integrado, a efectos del estudio de
su diseño, es posible distinguir dos grandes aspectos:
o aspectos funcionales:
 cantidad de ejemplares necesarios
 secuencia en la elaboración y/o organización de los datos
 datos que deberá contener (previo estudio de las necesidades que operativamente
requerirán los usuarios)
 destino final de los diversos ejemplares (archivo definitivo, archivo transitorio,
destrucción o salida al exterior de la empresa)
 determinación del consumo probable estimado del formulario a efectos de realizar la
compra en lotes económicos óptimos.
o aspectos formales:
 elementos materiales: papeles a emplear, calidad y color, formato del formulario,
procedimiento de impresión, tipografía, uso de carbónicos, carbonicados o carbónicos
químicos
 disposición de los datos: márgenes de archivo, denominación del formulario,
matriculación del formulario, pie de imprenta, prenumeración, orden de los datos, datos
fijos y variables, señales en el formulario, las firmas (visto bueno) responsables,
columnas angostas con títulos prolongados, respuestas dirigidas, zonas con datos
remarcados, requisitos legales.
LOS FORMULARIOS EN UN AMBIENTE COMPUTARIZADO:
A estos efectos cabe destacar la importancia del trabajo en conjunto del analista de
sistemas con el diseñador de formularios. Si bien esta necesidad se manifiesta en todos los
casos de diseño de sistemas, aún los manuales, ella es particularmente importante en el
caso de los computarizados, debido que suele existir una distancia entre ambos
especialistas. En la medida que las diferencias se superen, se arribará a resultados
complementarios.
Modificaciones introducidas por el impacto de la informática:
 desaparición de una parte importante de los impresos utilizados, los que han sido
sustituidos por pantallas conectadas a equipos electrónicos
 la sustitución de archivos físicos de papel, por archivos almacenados en la memoria de
las computadoras
 el ingreso de la información podrá hacerse directamente por el usuario responsable de
la operación o a partir de una forma escrita
BIBLIOGRAFIA:
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE FORMULARIOS – Cra. Sara Gerpe Cevallos.

BIBLIOGRAFÍA DEL CURSO
 Metodología de los Procesos de Mejoramiento Administrativo – Miguel Penengo.

 Estructura Organizativa – Miguel Penengo y Mario Vila.
 Manual de Administración de Recursos Humanos. Técnicas para administrar los
cargos y el factor humano en la Empresa. Montevideo – Uruguay 2003 – Edna VON
HESSEGER- Editorial Tradinco Distribuidor Tel. 682 23 82 Minas 1367 Junio/03
3. BIBLIOTECA VIRTUAL
Diferentes direcciones de Internet:
www.Monografias.com
www.educaguia.com
www.sfinge.es/programa/gec.exe
www.discovery.com
www.educ.ar
www.contexto-educativo.com.ar
www.docencia.com
www.tecnologiaedu.us.es
www.santillana.es
www.dgi.gub.uy
www.bps.gub.uy
www.ain.gub.uy
www.presidencia.gub.uy
www.montevideo.gub.uy
www.recursosgratis.com
www.bcu.gub.uy
www.utu.edu.uy

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Educación Media Tecnológica

MATERIAL DE APOYO AL ESTUDIANTE

PROF. MARTHA MAGGIOLI

Al considerar la organización en un sentido amplio podemos establecer que en un conjunto

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 1

Manejo y dominio de expresión oral y escrita que le permitan un relacionamiento amplio

 Desarrollo de la sensibilidad ética para su aplicación profesional.

Utilización de los recursos tecnológicos y conocimientos básicos de matemática para

o Identificar y conocer los valores comunes a la organización y la sociedad en su

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 2

 Desarrollar las siguientes competencias específicas:

El orden en que los mismos se presentan considera el desarrollo lógico en el estudio de la

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 3

Unidad 2: Comportamiento Organizacional

Unidad 3: La organización informal

Unidad 4: El cambio organizacional

Unidad 5: La organización formal

Unidad 6: La racionalización en la organización

Unidad 7: El diseño organizacional

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 4

Unidad Temática 1 - La Empresa

Comprender los diferentes enfoques de la administración

1.1 La organización – empresa.

1.1 LA ORGANIZACIÓN- EMPRESA

La ORGANIZACIÓN es un sistema social integrado por personas y grupos que

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 5

Las organizaciones pueden ser:

Las empresas son organizaciones formales.

Las EMPRESAS son INSTITUCIONES SOCIALES constituidas y estructuradas

Las actividades que ellas realizan se orientan al logro de sus objetivos.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA:

La Administración consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 6

1.2 CONCEPTO Y ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA ADMINISTRACIÓN:

Estudiar la historia de la Administración ayuda a comprender la teoría y la práctica actuales.

1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración, para determinar el

Elton Mayo y los estudios de Hawthorne destacaron el factor humano en el funcionamiento

A principios de la década de los sesenta se inició la generación de un marco unificador para

diferencias en los enfoques de los teóricos de la administración científica, los teóricos de la

1.2.1.1 ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La Administración por Objetivos es:

 Toma de decisiones participativas

 Un período de tiempo específico

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 8

2) los objetivos importantes se asignan entre las unidades de división y de departamento

1.2.1.2 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

1. identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 10

 La organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar

ADMINISTRACIÓN – James Stoner, Edward Freeman, Daniel Gilbert; Jr.

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 11

Unidad Temática 2 - Nociones del Comportamiento Organizacional

 Generar destrezas en el manejo del conflicto y la negociación, a fin de llegar a un

2.1 CONCEPTO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (CO)

Prof. Martha Maggioli 2°. Año Página 12

comportamiento de las organizaciones:

MODELO BÁSICO DEL CO

NIVE.L DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

LA PRODUCTIVIDAD: Una organización es productiva si logra sus metas y si lo hace

AUSENTISMO: En la mayoría de los casos, las organizaciones se benefician cuando el

SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO: La definiremos simplemente como la cantidad de

¿Cuáles son las mayores determinantes de estas cuatro variables dependientes?