UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTUNEZ DE

MAYOLO.

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS, GEOLOGIA Y

METALURGIA.

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE

MINAS.

ORGANIZACIN
MONTAEZ CADILLO DEY VI

MORI VILLANUEVA RENZ O

REYES AGERO RODRIGO

SALAS VIDAL JOSE

HUARAZ JUNIO DEL 2014

 DEDICATORIA.

A nuestros padres, que con tanto esfuerzo y esmero, hacen posible nuestro
desarrollo como futuros profesionales.
PROLOGO.
SUMARIO.
 INTRODUCCION.

La organizacin como un tema de mucha importancia dentro de la administracin

empresarial, institucional y dems entidades sociales y econmicas se establece
como un punto de partida y una columna vertebral para las instituciones.

Se ha intentado dar a conocer todo lo referido a una organizacin y una manera

de cmo se puede aplicar dentro de la carrera de ingeniera de minas para lo cual
se ha consultado textos que conceptualizan y estudian la organizacin como una
parte principal de la administracin.
1. CONCEPTO.
Para poder realizar un estudio dentro de Ias organizaciones es necesario
definir el concepto de organizacin, por lo cual mostraremos una serie de
definiciones de diferentes autores.
Segn Henri Farol, citado por Hall (1981), define a Ia organizacin como:
organizar un negocio es dotado con todo lo necesario para su
funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y personal (p.19).
Este autor reconoce que Ia organizacin se puede dividir en dos partes:
organizacin material y organizacin humana.
De acuerdo con Len (1985). una organizacin es en el sentido ms
amplio, es un acuerdo entre personas, para cooperar en el desarrollo de
alguna actividad . Este acuerdo puede ser informal ya que constituye una
sociedad con base en Ia ley establecida formalmente objetivos, estatutos
funciones y el nmero de sus directivos.
Segn Koontz y Weihnch (1999), define Ia organizacin como Ia
identificacin, clasificacin de actividades requeridas, conjunto de
actividades necesarias para alcanzar objetivos, asignacin a un grupo de
actividades a un administrador con poder de autoridad, delegacin,
coordinacin, y estructura organizacional. El concepto organizacin es un
trmino de usos mltiples, para unas personas, incluye todas Ias tareas de
todos los participantes La identifican con el sistema total de relaciones
sociales y culturales. Sin embargo, para muchos administradores el trmino
organizacin implica una estructura de funciones o puestos formalizados.
Despus de entender a Ia organizacin es importante conocer los
elementos que Ia conforman. Mancebo del Castillo (1992) analiza Ias
diversas escuelas de los pensamientos administrativas. Incluyendo los doce
elementos con Ias cuales se est en contacto en una organizacin, que son
los siguientes: El ser humano. Ia motivacin, el medio ambiente, el
liderazgo. Ia comunicacin, el conflicto, poder, cambio, Ia toma de
decisiones, Ia participacin y Ia eficiencia.
La organizacin tiene dos apreciaciones, Una como entidad, empresa,
estructura y otra como proceso, el objetivo en este tema es diferenciar la
estructura organizacional del proceso de organizar y comprender que
algunos cambios en la estructura pueden mejorar el proceso y las
consecuencias que esto trae en las entidades.
2. GENERALIDADES

La organizacin se puede plantear como la segunda funcin de la

administracin la cual sigue a la planeacin; pero se puede estudiar desde
dos puntos de vista; como proceso de organizar, es decir, asignar los
recursos de la empresa, los cuales pueden ser humanos, tcnicos,
financieros, entre otros. Y desde la perspectiva de la estructura
organizacional, entendindola como la columna vertebral de la
organizacin, como institucin o grupo funcional.

2.1. Proceso de organizar.

La organizacin, se puede definir como: La divisin lgica, ptima y

ordenada de trabajos y responsabi1idades para alcanzar los pronsticos
definidos por la planeacin. (Surez, 1994, p. 77)

EI hombre siempre se ha organizado, inicialmente, en las comunidades

primitivas, se comunic, y se dividi el trabajo, luego en las diferentes
acciones manifestadas para vivir en sociedad, logrando sobrevivir por estar
organizado.

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en el

desarrollo de los objetivos, debe existir una estructura definida de
funciones, donde cada individuo conozca cul es la labor a desempear y
cul su posicin dentro del proceso. Es importante conocer las cualidades
de cada persona y lograr que la organizacin sea un esquema elstico y
dinmico, que sirva a las mismas personas es decir, usas la organizacin
en funcin del individuo.

Las personas agrupadas en equipo, logran objetivos que probablemente en

forma individual no lo podran obtener, sin embargo existe otra razn para
crear una organizacin y es la limitacin que tiene el ingeniero para
supervisar efectivamente la totalidad de los trabajadores. El nmero de
colaboradores que puede supervisar un directivo depende de aspectos tales
como la habilidad, la naturaleza de Ia labor, la capacidad para comunicarse
y otros factores bsicos que influyen en la distribucin de su tiempo.

El proceso de organizar se puede entender cmo se ilustra en la Figura 9.

El primer paso consiste en detallar todo el trabajo que se debe ejecutar para
alcanzar las metas de la organizacin.

EI segundo paso a seguir es dividir toda la carga total del trabajo en

actividades que puedan ser ejecutadas en forma lgica y cmoda. Luego se
debe combina el trabajo de los miembros de la organizacin de forma lgica
y eficiente, puede ser por destrezas, por experiencia, por grado de
dificultad, entre otras.

Despus de la agregacin o departamentalizacin por reas, se debe

establecer un mecanismo que permita coordinar el trabajo de los miembros
de la organizacin, en forma armoniosa, en un todo unitario. Por ltimo se
debe vigilar la eficiencia del proceso y hacer los ajustes correspondientes
para mantenerla o mejorarla, es decir, conviene hacer una evaluacin
peridica.

Este proceso es una gua, no es una camisa de fuerza, pero sirve para
orientar a los ingenieros cuando se tiene la necesidad de asignar recursos
en una situacin especfica.

2.2. DESARROLLO ORGANIZACIONAL

EI desarrollo organizacional (DO) es un proceso planificado. en el que se
desarrollan conocimientos de ciencias de Ia conducta y se da una
respuesta al cambio en Ias organizaciones.
EI DO pretende incrementar el desarrollo individual y mejorar Ia
efectividad del desempeo de una organizacin. EI DO surge para
satisfacer Ias necesidades y dar soluciones que afectan a Ias
organizaciones para resolver problemas provenientes del medio ambiente
externo en los cuales estn envueltas Ias organizaciones.
El medio ambiente interno y externo de Ias organizaciones, estn en
constante cambio. EI DO permite a Ias organizaciones adaptarse a estos
cambios, Ia continua evaluacin hace que Ias organizaciones sean
productivas y eficientes (Partin, 1977). Segn Partin (1977) define al DO
como eI reclutamiento, entrenamiento, desarrollo de carrera, desarrollo de
administracin, planeamiento de Ia organizacin, compensacin y otras
actividades de personal que contribuyen al crecimiento total y
mejoramiento de Ia organizacin. Para elaborar un diagnstico de
Desarrollo Organizacional se deben tener en cuenta algunas razones
como son: el diagnstico diseado, planteamiento de Ia accin, ejecucin
y valuacin. Para elaborar este diagnstico, primero se tiene que elaborar
un anlisis de Ias demandas del ambiente que incidan en Ia organizacin
de sta o en cualquier otra rea de contacto. Segundo, saber acerca de
qu tan efectivamente Ia organizacin logra adecuarse a Ias demandas
en Ia actualidad Este anlisis es esencial ya que muchos gerentes tienen
una nocin de los problemas que confrontan y de sus causas. Se define a
Ia organizacin como Ia coordinacin de actividades por diferentes
colaboradores para llevar a cabo transacciones planeadas con el
ambiente.
 2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

Se puede definir corno el arreglo e interrelacin de las partes componentes

y de Ias posiciones de la compaa.

Las estructuras sirven como referencia del tamao de la compaa, de la

ubicacin de Ias reas, de Ia posicin para torna de decisiones, la
coordinacin de las actividades y se adecua de acuerdo a los diferentes
crecimientos de la compaa.

Los organigramas son representaciones grficas de Ias reas de

responsabilidad y de las comunicaciones formales respectivas, son usados
por la mayora de las empresas para indicar exclusivamente la estructura
bsica de la organizacin.

Los organigramas se pueden estructurar formalmente de tres maneras:

por funcin: rene en un departamento a todos los que realizan una o varias
actividades relacionadas entre s, por ejemplo, diseo, construccin, rea
comercial, entre otros. Es la forma ms lgica y bsica de la
departamentalizacin, se encuentra en la mayora de las empresas pequeas
ya que permite utilizar eficientemente los recursos especializados, facilita la
supervisin porque cada gerente es experto en un nmero pequeo de
habilidades.

Ventajas de la Departamentalizacin por Funciones:

cspecialhaci6n ocupacional, se logra una mejor divisin del trabajo, con el
beneficio de la especializacin por funcin.
Las actividades bsicas mantienen su poder y prestigio.
Los niveles altos mantienen mayor control.
Facilita la comprensin acerca de las tareas que cada departamento debe
desarrollar, y esto permite una mejor y ms rpida implementacin de los
puestos de trabajo.
 Desventajas:

Enfocando los esfuerzos a un rea respectiva, cada uno trabaja por su

propio inters, por lo que se dificulta la coordinacin.
La responsabilidad por la obtencin de utilidades existe solamente a nivel
ms alto.
Limita el desarrollo de gerentes generales. Los gerentes de departamento
pierden la preparacin general acerca del resto de la organizacin, y su
desarrollo se enfoca a su tarea respectiva. As es el caso del jefe de
Mantenimiento, el cual posiblemente tenga slo conocimientos bsicos con
respecto a Finanzas o Mercadeo.

Organigrama:

Por producto o mercado: organizacin por divisin, rene en una unidad de

trabajo a todos los que intervienen en la generacin y mercadeo de un
producto o familias de productos, cierta regin geogrfica o un cliente. Son
divisiones semiautnomas en las que cada una disea, produce y comercializa
sus productos, proyectos, obras o servicios. Es adecuada para el cambio
rpido, permite gran visibilidad del sector geogrfico, define claramente Ias
responsabilidades, permite ejecucin paralela de tareas.
 Matricial: esta organizacin permite simultneamente dos tipos de diseo, los
departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las actividades
y estndares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos de
proyectos para atender necesidades especficas. Trata de combinar los dos
tipos de diseo anteriores, es decir, el funcional y por producto o mercadeo. El
equipo de trabajo es dirigido por un gerente de proyecto, quien reporta
directamente a la alta gerencia y tiene Ia responsabilidad total por el proyecto
asignado.

Da flexibilidad a la organizacin, estimula la cooperacin interdisciplinaria,

desarrolla las habilidades de los trabajadores y permite trasladar a los expertos
a otras reas. Esta estructura es la ms adecuada a las empresas de
construccin por la flexibilidad de asignar a diferentes proyectos el personal
calificado y no calificado.
3. TIPOS DE ORGANIZACIN.
4.1. Organizacin Formal

Se considera que existe organizacin formal cuando Ias actividades de dos

o ms personas estn libremente coordinadas al logro de ciertos objetivos.
El objetivo comn existe cuando:

Las personas pueden comunicarse entre s

Cuando estn dispuestas a actuar
Comparten 11H propsito comn.

Se considera que cuanto ms formalmente se establezca una organizacin,

ms claramente conocer cada persona los lmites de su autoridad y por lo
tanto el alcance de su responsabilidad y sabr igualmente por medio de
directrices generales en qu aspectos tiene libertad de accin. En otras
palabras, Ias leyes le dan libertad de accin a quien Ias conoce.

4.2. Organizacin Informal

Se ha denominado organizacin informal cualquier actividad de grupo que no

tiene objetivos explcitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de
fines comunes. Estos grupos siempre existirn en la organizacin y por lo
tanto, es importante conocerlos, evitar fricciones con los mismos y utilizarlos
en la mejor forma para la direccin de los subalternos (grupos culturales,
deportivos de estudio, etc.).
5. CRITERIOS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Autoridad: ha sido definida corno el derecho que tiene una persona

por su nivel jerrquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de
los deberes que le han sido asignados, en su condicin de subordinado
suyo.
Deberes: actividades que se tienen que realizar debido al cargo que se
ocupa en Ia organizacin.
Responsabilidad: es la obligacin en que est todo miembro de una
organizacin de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes
asignados a l en su condicin de tal.
Delegacin: este es una de los principios mis importantes de Ia
administracin, y que puede considerarse como el acto bilateral
mediante el cual un superior confiere deberes y responsabilidades a un
subalterno y le da autoridad para desempear tales funciones.
Poder. en la organizacin, es la capacidad que posee una persona o
unidad organizativa de que ocurran cosas.
6. RELACIONES EN LA ORGANIZACIN
Colateral: existentes entre dos o ms unidades administrativas o
cargos del mismo nivel jerrquico. Este tipo de relaciones da origen a
la coordinacin.
lineales: son las existentes entre fin superior jerrquico y sus
subordinados inmediatos. Dan origen a la llamada autoridad de lnea.
Asesora: son las existentes entre una unidad asesora y el mando
jerrquico. a que sirven. Dan origen a diferentes tipos de autoridad
staff.

Principio de unidad de mando: hasta donde sea posible, un

subalterno no debe recibir rdenes de ms de una persona.
7. CLIMA ORGANIZACIONAL

No es comn que un ingeniero conozca el concepto o sepa qu significa

clima organizacional y Ias implicaciones que tiene para su quehacer
gerencia1 para el bienestar de su gente y para el mejoramiento de Ia
productividad en s rea de trabajo.
Para definir este concepto, hay divergencias y enfoques diferentes entre los
analistas e investigadores, pero se puede definir como La percepcin o
representacin que las personas derivan de las realidades laborales en Ias
que estn ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh,
1976; Gibson, 1984; Alvarez, 1992). Se habla de Una percepcin o
representacin de Ias realidades del trabajo y no de la Opinin acerca de
esas realidades ni de la actitud hacia ellas y mucho menos de la
satisfaccin o insastificacion con ellas. (Toro, 1996).

Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo
de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente
est influenciada por los jefes, lderes, compaeros, colegas, clientes,
familia y, por supuesto, por la gerencia. La importancia del clima
organizacional est en que las personas reaccionan a la realidad, toman
decisiones con respecto a ella, no por la misma realidad sino por la
percepcin que tienen de esa realidad.

Es frecuente que una misma realidad de la compaa sea observada de

formas diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados
calificados y tambin por los clientes.

Las diferentes percepciones han sido examinadas al igual que las

reacciones y decisiones, ya que es importante comprender esa percepcin
colectiva llamada clima, para entender acciones y reacciones dei personal,
como Ia lealtad, responsabilidad rendimiento y productividad, al igual que el
respeto a las normas y polticas de la empresa.
El clima organizacional tiene impacto sobre la productividad de la
compaa, pero por razones distintas a las de la motivacin y satisfaccin;
se ha demostrado que existe buena productividad cuando el clima
organizacional es bueno y, cuando el clima organizacional es pobre, la
productividad no es la mejor. Se puede pensar entonces que el clima
organizacional es una causa de la productividad, pero no es cierto, la
percepcin colectiva de Ia realidad, acta como un conductor.
Tambin se puede confundir cultura organizacional con clima
organizacional, la cultura es el nivel ms profundo de presunciones bsicas
y creencias que comparten los integrantes de una entidad y operan
inconscientemente para regular la accin colectiva. Los elementos
profundos y dems especifican y uniformizan los modos colectivos de
actuar de la empresa. En cambio los modos de percibir compartidos,
generalmente son conscientes, manifiestos y cuantificables.