MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL

Gestión Comercial
MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
Gestión Comercial
Semana n°7

Marketing y gestión comercial / Gestión Comercial 2

 ESCUELA DE NEGOCIOS

Directora: Lorena Baus Piva.

ELABORACIÓN

Experto disciplinar: Daniel López.

Diseñadora instruccional: Evelyn Aguilera.

Editor instruccional: Lorena Alfaro.

VALIDACIÓN

Experto disciplinar: José Luis Aravena.

Jefa de Diseño Instruccional: Alejandra San Juan Reyes.

EQUIPO DE DESARROLLO

Didactic

AÑO

2021

Marketing y gestión comercial / Gestión Comercial 3

Tabla de contenidos

Aprendizaje esperado de la semana .......................................................... 5

Introducción.................................................................................................... 5
1. Estrategia de Key Account Management (KAM)................................... 6
1.1 Variables de mejora de productividad comercial ............................ 7

2. Gestión de clientes .................................................................................. 10

2.1 Relaciones duraderas y estrategias diferenciadas: captación,
retención, ventas cruzadas .......................................................................... 11

2.2 Negociación de grandes cuentas ........................................................ 16

Ideas clave ................................................................................................... 18

Conclusiones ................................................................................................ 18
Referencias bibliográficas........................................................................... 19

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Aprendizaje esperado de la semana

7. Relacionan una estrategia de gestión comercial con el logro de

los objetivos organizacionales en función de su alcance.

Introducción

Estimados y estimadas estudiantes:

Durante esta semana relacionaremos estrategias de la gestión

comercial con el logro de los objetivos organizacionales en función de
su alcance.

Por medio de la lectura de este material, podremos responder las

siguientes preguntas:

• ¿Qué significa la sigla KAM?

• ¿Qué es la administración de las relaciones con el cliente ?

• ¿Cuáles son las acciones para establecer relaciones

duraderas?

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1. Estrategia de Key Account Management (KAM)

El concepto de Key Account Management se podría considerar

relativamente nuevo ya que comenzó a masificarse a nivel
internacional en los años 70 y en el contexto nacional en la década
de los 80.

El cambio en la relación cliente - proveedor o fabricante – distribuidor,

significaron una evolución en la mayor parte de los entornos de
relaciones comerciales B2B. Para vender, las empresas necesitan
definir y llevar a cabo una estrategia “exitosa” que aporte valor al
cliente de manera rentable y sostenible, esto implica que las empresas
deben comenzar a optimizar la gestión de las relaciones con sus
grandes clientes.

En la gestión de grandes clientes, el responsable de la cuenta debe

realizar la función de nexo al dirigir y alinear la estrategia de marketing
de la empresa “vendedora” con la estrategia de compras del
“cliente”.

El éxito de esta gestión recae en el KAM (Key Account Manager).

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 1.1 Variables de mejora de productividad comercial

Para que un KAM (Key Account Manager) tenga éxito, primero se

debe determinar cuáles clientes “merecen” la inversión que se
pretende hacer en ellos.

La primera etapa o paso en una estrategia de KAM es determinar los

clientes que se “ajustan” con la empresa, no solo en términos de la
estrategia, sino en su “predisposición para trabajar juntos”. Una vez
definidos los clientes, se puede comenzar a ejecutar, punto por punto,
la estrategia de KAM de la empresa.

Para Jaime Castelló Molina, es su artículo “Claves para conseguir el

éxito en las estrategias de KAM”, (2012, páginas 69 y 70), realizado
para el sitio web https://marketingmasventas.es/,las claves en la
implementación del KAM se resumen en:

1. Proactividad e intensidad: las empresas que más éxito

consiguen en sus iniciativas de KAM son aquellas que las
implementan con proactividad. Proponen ideas e iniciativas a
sus clientes y, con intensidad, son mucho más activas con sus
clientes KAM que con los otros. Estas dos características en la
manera de implementar KAM mandan una señal muy clara a los
clientes: “Nosotros somos vuestros socios privilegiados; además
de tener la capacidad de ayudaros (proactividad en ideas y en

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iniciativas), tenemos la voluntad y la predisposición para hacerlo
(intensidad)”.

2. Implicación directa de la dirección de la empresa: una

consecuencia de demostrar proactividad e intensidad es que el
KAM necesita movilizar muchos recursos de manera continua, y
muchas veces de áreas distintas a la comercial, marketing (si
está “separado” de comercial) para empezar, pero también I+D,
servicio postventa…; todos aquellos servicios implicados en la
relación con el cliente, en una perspectiva OTC (order to cash,
desde el pedido al cobro).

3. Establecimiento de equipos KAM: otro aspecto clave en la

implementación de KAM, y que también deriva de la
proactividad y la intensidad en actividades con el cliente, es el
uso de equipos. Muchas veces le vemos como un “llanero
solitario” que lucha por el cliente dentro de la empresa y que la
defiende ante él.

4. Las personas: al contemplar la función KAM como un esfuerzo

en equipo, donde se tienen que coordinar recursos internos muy
diversos para ser fuerza de proposición de cara a un cliente, una
de las preguntas que más nos hacen las empresas es qué perfil
tiene que tener un KAM, o un KAS continuando con la
terminología académica.

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 KAS

Key Account Salesperson, como se conoce al Key Account

Manager en la literatura académica. (López, Daniel 2021)

5. El rol en la organización: por último, uno de los grandes

debates sobre la implementación del KAM se centra en el lugar
que debería ocupar su equipo en la empresa y de quién debería
depender. Las posiciones se decantan por dos opciones: que
dependa de ventas o que no.

Los argumentos a favor de lo primero es que el KAM comparte

con este departamento la orientación al cliente, y que muchas
veces su equipo debe coordinarse con los de ventas locales
para encontrar soluciones desarrolladas localmente para un
cliente.

Los argumentos a favor de la independencia de ventas son

igualmente poderosos. Primero, que la dependencia conlleva el
riesgo de que el KAM tenga una orientación más transaccional
que relacional, ya que esta suele ser la filosofía del
departamento de ventas. Segundo, que dificulta la interacción
con otros departamentos y que el equipo de KAM sea dirigido

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 de una manera verdaderamente multidisciplinar. (Castelló, 2012,
páginas 69,70)

Ejemplificación

Colun segmenta su cartera de clientes considerando la relevancia de

cada una de las cuentas claves. A mayor relevancia más importante
será la cuenta, de las más importantes para la organización, como los
son las relacionadas con los supermercados, por ejemplo, Walmart, se
encarga un Key Account Manager (KAM) y entre sus
responsabilidades se encuentra por ejemplo, el intentar diferenciarse
de la competencia, confeccionar ofertas y desarrollar precios en
colaboración con los distintos departamentos.

2. Gestión de clientes

La gestión de la administración de las relaciones con el cliente es

quizás la función más importante del marketing actual. Algunos
especialistas en marketing la limitan como una actividad de manejo
de base de datos del cliente, una práctica denominada como CRM
por sus siglas en inglés. Según esto último, la administración de las
relaciones con el cliente supone el manejo de datos e información
detallada de los clientes con el propósito de incrementar su lealtad.

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 CRM

Administración de la información detallada acerca de los

clientes individuales y el manejo cuidadoso de los puntos de
contacto con ellos para incrementar al máximo su lealtad
(Kotler, 2012).

Aun teniendo en cuenta lo anterior, la mayoría de los especialistas en

marketing le dan al concepto de la administración de las relaciones
con el cliente un significado más amplio, donde ésta es “el proceso
general de establecer y mantener relaciones redituables con el
cliente, al entregarle valor y satisfacción superiores”. Aquí se
consideran todos los aspectos de la adquisición, la conservación y el
crecimiento de los clientes (Kotler, 2012, p.12).

2.1 Relaciones duraderas y estrategias diferenciadas: captación,

retención, ventas cruzadas

En su libro Marketing, Philip Kotler afirma que una buena

administración de las relaciones con el cliente le provoca deleite. A su
vez, los clientes deleitados permanecen leales y hablan a otros de
manera favorable acerca de la compañía y de sus productos. (Kotler,
2012, página 20)

Algunos estudios muestran grandes diferencias en la lealtad de los

clientes poco satisfechos, un poco satisfechos y totalmente

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satisfechos. Incluso una ligera disminución de la satisfacción completa
originaria un enorme descenso en la lealtad. Por lo tanto, el objetivo
de la administración de la relación con el cliente no es sólo crear su
satisfacción, sino su deleite.

La reciente situación de pandemia ha puesto mucha presión en el

sentimiento de lealtad de los consumidores. La tendencia actual de
los consumidores es que:

i) Prefieren conseguir el “mejor” precio que la “mejor” marca.

ii) Prefieren comprar a un proveedor con precios más bajos, incluso

si es menos conveniente.

“Es cinco veces más barato conservar a un viejo cliente que adquirir a
uno nuevo. Así, en la actualidad las compañías deben diseñar sus
propuestas de valor de forma aún más cuidadosa y tratar bien a sus
clientes rentables”. (Kotler, 2012, p. 20)

El perder un cliente significa perder algo más que “otra” venta.

Significa perder el flujo de compras total que el cliente realizará
durante una “vida” de preferencia, significa perder el valor de por
vida del cliente.

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 VALOR DE POR VIDA DEL CLIENTE

Valor neto agregado (todas las compras menos los costos de

captación y de mantenimiento) que obtiene la empresa en el
tiempo que dura la relación con un cliente. (Kotler, 2012).

El secreto para establecer relaciones perdurables con el cliente es el

crear un valor y una satisfacción que el sienta como superior. Los
clientes satisfechos suelen ser leales y le entregan a la empresa una
mayor participación en sus distintos negocios.

“El captar y retener clientes podría ser una tarea difícil. A

menudo los clientes se enfrentan a una selección confusa de
productos y servicios para elegir. Compran a la empresa que
ofrece el mayor valor percibido por el cliente, es decir, la
evaluación que hace el cliente sobre la diferencia entre todos
los beneficios y todos los costos de una oferta de marketing, en
comparación con las ofertas de los competidores. Es importante
señalar que con frecuencia los clientes no juzgan los valores y los
costos “con precisión” o “de manera objetiva”; sino que actúan
de acuerdo con el valor percibido” (Kotler, 2012, p. 13).

El captar y retener clientes es fundamental para cualquier empresa

que desee el éxito en un mercado cada vez más competitivo. Por
cierto que todos los clientes son valiosos e importantes, pero siempre
existe un 20% de éstos que aportan un 80% del volumen del negocio.

Marketing y gestión comercial / Gestión Comercial 13

La gestión de estos clientes claves puede significar la diferencia entre
ser una empresa exitosa y otra que simplemente batalla para
sobrevivir.

Las acciones para rentabilizar una cartera de clientes claves sigue la

lógica de las carteras tradicionales, pero con grandes “sutilezas”.

a) Up-selling: acciones orientadas a motivar que el cliente

compre más de lo que ya compra, es decir, poder aumentar la
participación en la “billetera” del cliente o “share of wallet”.

b) Cross-selling: campañas de ventas cruzadas con el

propósito de motivar a los clientes a comprar en otras categorías
de productos y servicios en porfolio de la empresa o en la de sus
aliados.

c) Retención: es evitar que el cliente de alto valor se nos vaya.

Es como la “UTI” (Unidad de Tratamientos Intensivos). Hay que
diferenciar entre la retención PASIVA, en que sólo reaccionamos
cuando el cliente indignado nos avisa que quiere terminar el
contrato o dejar de comprarnos, y la retención PROACTIVA, en
que la empresa toma la iniciativa. Este tipo de retención es la
que más nos interesa y la cual queremos optimizar a través del
uso de datos.

d) Fidelización: es hacer que el cliente de alto valor se quiera

quedar con nosotros, que nos reconozca como proveedores o

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 marcas preferidas. Aspiramos a tener una parte importante de su
“share of wallet”, ya que existe confianza y queremos a un
cliente no sólo satisfecho con nuestra propuesta de valor, sino
alguien que nos colabora en innovación, nos recomienda a
otros y tiene una alta probabilidad de seguir con nosotros por
mucho tiempo.

Ejemplificación

Los “famosos” programas de reconocimiento o de acumulación de

puntos premian el comportamiento de compra pasado del cliente
otorgándole, por lo general, un porcentaje entre el 0,5% y el 2,0% del
valor de sus compras como puntos que luego el cliente puede
canjear por descuentos, otros productos, servicios, etc.

¿Con qué tipo de acción se relaciona el programa de acumulación

de puntos de su supermercado favorito? ¿Retención o fidelización?

Respuesta: Llamar a los programas de acumulación de puntos como

“Programas de Fidelización o Lealtad” seria presuntuoso. Estos tipos de
programas son excelentes acciones de “Retención de clientes” y
crean barreras sólidas. Si queremos fidelizar, no basta con “comprar”
al cliente con puntos, descuentos u otros.

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2.2 Negociación de grandes cuentas

El proceso de negociación de grandes cuentas implica establecer

relaciones sólidas y redituables entre la empresa y la cuenta clave.
Negociar no es improvisar, y no aplica el mismo proceso para todos los
perfiles de cliente.

Para Johana Trelles Borckardt, en su e-book “Gestión de cuentas

claves”, plantea que para implementar una negociación eficaz es
recomendable establecer los siguientes lineamientos:

1. La negociación con un cliente clave varía según el perfil; desde un

cliente novato hasta un cliente Retail con poder de negociación, que
comprende mayor análisis numérico y preparación profesional.

2. Toda negociación contiene un ámbito de incertidumbre, manejo

de riesgos, pericia para construir un clima de acuerdos e intercambios
y no caer en promesas que sean contraproducentes a los intereses de
la organización que se representa.

3. Identificar el problema que obstruye el proceso de negociación,

plantear soluciones creativas enfocados al logro de objetivos a nivel
fabricante, proveedor y cliente; por lo cual es imprescindible
recolectar datos e información de la cuenta clave, realizar un estudio
de intereses, plantear con claridad la estrategia a ejecutar
comprendiendo lo que percibe el Retailer versus lo que desea el

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consumidor final; que en muchas ocasiones no puede ser armónicos
en cuestión de intereses.

4. La negociación es un paso fundamental en el proceso de

relacionamiento con el cliente clave, por lo cual es indispensable
interiorizar las variables cruciales para lograr el éxito (variables de
interés tanto de la organización como de la cuenta clave). (Trelles,
2019, página 19)

Ejemplificación

En Chile, antes de la “Ley de Pago a 30 Días”, el Key Account

Manager (KAM) gestionaba íntegramente la condiciones comerciales
y políticas de pagos de sus cuentas. Con la entrada en vigencia de
esta ley, que tiene el objeto de promover los tiempos de pago de las
deudas contraídas con empresas cuando efectúan las ventas de un
producto o prestación de servicios, las funciones del KAM han
cambiado y cada vez más se orientan a que las relaciones sean
positivas y eficaces.

Para profundizar más en este tema, les invitamos a revisar el siguiente

sitio web:
Fuente: https://www.gob.cl/leypago30dias/

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Ideas clave

Por medio del siguiente diagrama, se destacan las ideas clave de esta
semana:

Figura 1: Resumen semana 7

Conclusiones

El aumento acelerado de los más radicales cambios en los mercados

globales y locales han obligado a las distintas empresas a adoptar
con rapidez el modelo de gestión de cuentas.

Las tendencias a nivel mundial y la cada vez mayor similitud en los

patrones de comportamiento de los sectores industriales de todo el
mundo han revolucionado la relación cliente - proveedor o fabricante
– distribuidor, haciendo cada vez más frecuente el surgimiento de
alianzas estratégicas entre ambas partes con el propósito de obtener
ventajas competitivas sostenibles.

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La mayor parte de estas adecuaciones se deben a un conjunto de
fuerzas y cambios del mercado que han obligado a las empresas
“exitosas” a implementar estrategias diferenciadas, de acuerdo al tipo
de cliente, las cuales incluyen la de captación, retención y
fidelización.

Referencias bibliográficas

Castelló Molina, J. (2012, febrero). Claves para conseguir el éxito en las

estrategias de KAM. Marketing + Ventas, 276.
https://marketingmasventas.es/

De cuentas clave, S. no E. B. D. el C. y. las F. de un K. o. D., & el camino para

mejorar su eficacia., es P. Q. su E. F. E. E. A. se R. S. E. y. se D. (s. f.).
Claves para conseguir el éxito en las estrategias de KAM. Wke.es.
Recuperado 23 de septiembre de 2021, de
http://pdfs.wke.es/3/0/8/7/pd0000073087.pdf

Gob.cl - Ley Pago 30 Días. (s. f.). Gob.cl. Recuperado 23 de septiembre de

2021, de https://www.gob.cl/leypago30dias/

Kotler, P. (2012). Marketing (14.a ed.). Pearson Educación.

Larios Francia, G., & Trelles Borckardt, J. (2019). GESTIÓN DE CUENTAS CLAVES
- ROL DE KEY ACCOUNT MANAGER (EBOOK N°3 ed.) [Libro
electrónico]. APEM.

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