VF - IAE602 - Apunte - Semana - 1 - Unidad - Semana 1

MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
Marketing y Ventas
MARKETING Y GESTIÓN COMERCIAL
Marketing y Ventas
Semana n°1
Marketing y gestión comercial / Marketing y ventas 2

ESCUELA DE NEGOCIOS
Directora: Lorena Baus Piva.
ELABORACIÓN
Experto disciplinar: Daniel López.
Diseñadora instruccional: Evelyn Aguilera.
Editor instruccional: Lorena Alfaro.
VALIDACIÓN
Experto disciplinar: José Luis Aravena.
Jefa de Diseño Instruccional: Alejandra San Juan Reyes.
EQUIPO DE DESARROLLO
Didactic
AÑO
2021

Tabla de contenidos
Aprendizaje esperado de la semana .................................................................. 5

Introducción ........................................................................................................... 5
1. Planeación estratégica del negocio: definir el papel del marketing ........... 5
1.1. Misión orientada al mercado .................................................................. 8
Ejemplo ........................................................................................................... 10
1.2. Fijación de objetivos y metas ................................................................ 11
2. Planeación de Marketing: estrategia de marketing y mezcla de marketing

............................................................................................................................... 15
3. Objetivos y estrategias de marketing ............................................................ 19
3.1. Análisis de marketing ............................................................................. 19
3.2. Planeación de marketing ...................................................................... 23
3.3. Implementación de marketing ............................................................. 25
3.4. Control de marketing ............................................................................. 26
4. Variables del entorno del Marketing ............................................................. 27

Ideas clave .......................................................................................................... 34
Conclusiones ........................................................................................................ 35
Referencias bibliográficas .................................................................................. 35

Aprendizaje esperado de la semana
1. Caracterizan rol del Marketing como una actividad de

interacción con el entorno considerando generación de
rentabilidad y desarrollo empresarial.
Introducción
Durante esta primera semana profundizaremos los conceptos

relacionados con la planificación estratégica y la importancia que
cumple el rol del marketing dentro de la empresa. Por medio de la
lectura de este material, podremos responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué es la planificación estratégica?
• ¿Cuál es la importancia del marketing?
• ¿Qué es el ambiente externo e interno?
• Entre otras.
1. Planeación estratégica del negocio: definir el papel

del marketing
La planeación estratégica se define como el “arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos”. David, F. (2012).
Conceptos De Administración Estratégica (14.a ed.). Pearson
Educación.

Como lo sugiere esta definición, es esencial para las compañías
encontrar el “plan maestro” que sea lo más beneficioso posible para
mantenerse y crecer de acuerdo con su situación, sus cambiantes
oportunidades de marketing, objetivos y recursos específicos.
La planeación estratégica proporciona el escenario indispensable

para implementar el resto de la planeación en la organización. Las
empresas, por lo general preparan planes estratégicos anuales y con
un horizonte de planificación de largo plazo. Un plan estratégico es la
consecuencia del proceso de elegir entre varias buenas alternativas y
señala el compromiso con ciertos mercados, políticas, procedimientos
y operaciones; y no con otras acciones “menos deseables”.
El proceso para desarrollar la planeación estratégica comienza con el

nivel corporativo, que es donde la empresa ante todo define su misión
que cumple con ser el propósito de la empresa. Posteriormente, la
misión se convierte en objetivos detallados que deben guiar a toda la
empresa. Luego, las distintas gerencias deberán determinar qué
cartera de negocios y productos son más atractivas para la empresa y
cuánto apoyo se le debe entregar a cada uno de ellos. Al mismo
tiempo, cada unidad de negocios y productos deberá realizar planes
de marketing departamentales que apoyen el plan general de la
empresa. Así, la planeación de marketing se produce en los niveles de
unidades de negocios, producto y mercado, y sustenta la planeación
estratégica de la empresa con un conjunto de planes más específicos
para así crear oportunidades de marketing.

Figura 1: Pasos para desarrollar la planeación estratégica.
Fuente: Philip Kotler (2008)
Peter Drucker, considerado el padre de la administración, es citado en

el libro “Conceptos de Administración Estratégica” (2013) y sostiene
que la principal labor de la administración estratégica es pensar en la
misión general de una empresa:
“...es decir, preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”. Esto

conduce al establecimiento de objetivos, desarrollo de
estrategias y a la toma de decisiones hoy para los resultados de
mañana. Sin duda, esto lo debe realizar una parte de la
organización capaz de ver el negocio en su totalidad; capaz de
equilibrar los objetivos y necesidades de hoy con las
necesidades de mañana; y que pueda asignar recursos
humanos y monetarios al logro de resultados clave”.
De acuerdo con lo que indica Philip Kotler en el libro “Fundamentos de

Marketing” (2008):
“Algunas empresas definen su negocio en términos de productos o en

términos tecnológicos (“Fabricamos muebles” o “Somos una empresa

de procesamiento químico”). Sin embargo, las declaraciones de
misión deben estar orientadas hacia el mercado y definidas de
acuerdo con las necesidades del cliente. Productos y tecnologías
tarde o temprano pierden actualidad, pero las necesidades básicas
del mercado podrían perdurar eternamente”.
1.1. Misión orientada al mercado
La declaración de la misión debe ser una “afirmación duradera

acerca del propósito que diferencia a una empresa de otras similares”
(David, 2012). Una declaración de misión debe estar orientada al
mercado estableciendo el negocio en términos de las necesidades a
satisfacer y no del producto, para ello es necesario preguntarse: ¿Qué
hacemos?, ¿Para quién lo hacemos? y ¿Cómo lo hacemos?
La figura 2, proporciona distintos ejemplos con definiciones de

negocios orientadas hacia los productos y hacia el mercado.

Figura 2: Definiciones de negocios orientados hacia el mercado
La empresa debe evitar establecer una misión demasiado acotada o

una demasiado amplia. Por ejemplo, una empresa fabricante de
sobres que diga estar en el negocio de la comunicación expresa una
misión en términos demasiado amplios. Para Kotler (2008) las misiones
deben cumplir con ciertas características: deben ser realistas,
específicas, basarse en las competencias distintivas, deben ser
congruentes con el entorno de mercado y motivadoras.

En el libro Fundamentos de Marketing, Kotler (2008) declara:
“La misión de una empresa no debe expresarse en términos de lograr

más ventas o utilidades; las utilidades sólo son una recompensa por
realizar una actividad provechosa. Los empleados de una empresa
necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye para la
vida de la gente. Por ejemplo, el objetivo de Microsoft es ayudar a las
personas a “comprender su potencial”; “Su potencial es nuestra
pasión”, declara la compañía. La misión de Wal-Mart es:
“Proporcionar a la gente común la oportunidad de adquirir las mismas
cosas que compra la gente rica”.
Ejemplo
A continuación les invitamos a revisar un ejemplo real de cómo

plantear la misión de una empresa:
La misión de Google es: “…organizar la información a nivel mundial

para que sea universalmente accesible y útil”.
“Por eso, con la Búsqueda, facilitamos el descubrimiento de todo tipo

de información procedente de una amplia variedad de fuentes. A
veces, la información solo consiste en datos concretos, como la altura
de la Torre Eiffel. En el caso de temas más complejos, la Búsqueda es
una herramienta que permite analizar muchas perspectivas para tener
una visión propia del mundo.
Para que se pueda seguir accediendo a la información en abierto,

solo retiramos contenido de los resultados de búsqueda en
determinadas circunstancias; por ejemplo, para cumplir las leyes

locales o bajo petición de los propietarios de los sitios web
implicados”.
Fuente:
https://www.google.com/intl/es_es/search/howsearchworks/mission/?
1.2. Fijación de objetivos y metas
La declaración de la misión de la empresa debe convertirse en

objetivos específicos y detallados que apoyen a cada nivel de la
organización. Cada administrador debe tener objetivos y la obligación
de alcanzarlos. Las metas se convierten entonces en los objetivos de
marketing de la empresa y las estrategias de marketing se convierten
en apoyo de esos objetivos.
Luego, guiada por la declaración de misión y los objetivos, la empresa
debe organizar su cartera de negocios. La cartera de negocios
deseada es la que armoniza de mejor forma las fortalezas y
debilidades de la empresa con las oportunidades del entorno. En
primer lugar, la empresa debe analizar la cartera de negocios actual y
decidir cuales negocios deben recibir más, menos o ningún tipo de
inversión. Estos negocios se denominan unidades estratégicas. “Una
unidad estratégica de negocio (UEN) es una entidad de la empresa
con misión y objetivos aparte, y se puede planificar con
independencia de los demás negocios de la empresa. “Una UEN
puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro
de una división, o incluso un producto o marca individuales” (Kotler,
2008, p.40).

En segundo lugar, debe establecer la cartera futura y las estrategias
que se utilizarán para lograr el crecimiento deseado para la empresa.
Para analizar las unidades estratégicas de negocios (UEN), el método
más utilizado fue desarrollado por la Boston Consulting Group, una
importante consultora de negocios y se conoce como la matriz BCG.
CARTERA DE NEGOCIOS
Es el conjunto de negocios y productos que

constituyen la empresa
Esta matriz, creada hace más de 30 años, permite a las empresas

clasificar todas sus unidades estratégicas de negocios (UEN). Lo más
importante de este método, es identificar y definir claramente los
principales negocios que tiene la empresa (UEN). El eje vertical, la tasa
de crecimiento de la industria, ofrece una medida del atractivo del
sector industrial, mientras que el eje horizontal, la participación relativa
del mercado, sirve como medida de la posición de la empresa en
relación con su mayor competidor.
La matriz BCG define cuatro tipos de unidades estratégicas de
negocios (UEN):

Figura 3: Matriz BCG de crecimiento-participación.
1) Estrellas: Unidades estratégicas de negocios (UEN) con una alta

participación relativa de mercado y una alta tasa de crecimiento en
la industria. Por lo general, necesitan fuertes inversiones de dinero para
poder financiar su acelerado crecimiento. Con el tiempo su
crecimiento decae y se convierten en vacas lecheras o también
conocidas como vacas de efectivo.
2) Vacas lecheras o vacas de efectivo: Unidades estratégicas de

negocios (UEN) con una alta participación relativa de mercado y una
baja tasa de crecimiento en la industria. Estas unidades estratégicas
de negocios (UEN) necesitan menos inversión para poder mantener su
participación en el mercado, es por ello, que generan una gran
cantidad de recursos económicos con lo que la empresa puede
apoyar a otras unidades estratégicas de negocios (UEN) que
requieran una mayor inversión.

3) Interrogaciones: Unidades estratégicas de negocios (UEN) con
una baja participación relativa de mercado y una alta tasa de
crecimiento en la industria. Son unidades estratégicas de negocios
(UEN) que necesitan una gran cantidad de recursos económicos para
mantener su participación y más aún para incrementarla. La decisión
fundamental, se basa en cuáles interrogantes la empresa debería
intentar convertirlas en estrellas y cuáles no.
4) Perros: Unidades estratégicas de negocios (UEN) con una baja

participación relativa de mercado y una baja tasa de crecimiento en
la industria. Son unidades estratégicas de negocios (UEN) que podrían
mantenerse a sí mismo a lo menos durante algún tiempo, pero tienden
a ser canceladas en el tiempo.
Con el transcurrir del tiempo, las UEN cambian de posición en la matriz

de crecimiento – participación de acuerdo con su propio ciclo de
vida. “Muchas UEN comienzan como signos de interrogación y pasan
a la categoría de estrellas si tienen éxito; luego, cuando el crecimiento
del mercado disminuye, se convierten en vacas de dinero en efectivo,
y finalmente desaparecen o se convierten en perros hacia el final de
su ciclo de vida. La empresa necesita añadir continuamente
productos y unidades nuevas para que algunas se conviertan en
estrellas y, con el tiempo, en vacas de dinero en efectivo que ayuden
a financiar otras UEN”. (Kotler, 2008, p.41)

Figura 4: Ejemplo de una matriz BCG.
Fuente: Fred R. David (2013)
2. Planeación de Marketing: estrategia de marketing y

mezcla de marketing
Como sabemos, el plan estratégico define la misión y los objetivos

generales de la empresa. Las principales actividades implicadas en la
gestión de la estrategia de marketing y en la mezcla de marketing se
resumen en la siguiente figura.

Figura 5: Administración de la estrategia de marketing y de la mezcla de
marketing.
Como podemos apreciar en la figura 5 los consumidores son el centro.

La meta del marketing es crear relaciones sólidas y redituables con los
clientes, a través de sus distintas estrategias. Por medio de la
segmentación de mercados, de la determinación del mercado meta,
y del posicionamiento, la empresa decide a qué grupo de clientes
atenderá́ y cómo lo hará́. Primero, debe identificar el mercado total,
para luego dividirlo en segmentos heterogéneos para así seleccionar
los segmentos más convenientes; recién ahí se concentra en satisfacer
a esos segmentos.
Guiada por la estrategia de marketing, la empresa define una mezcla

de marketing. Para definir la mejor estrategia y una mezcla de
marketing adecuada, la empresa establece el proceso de:
1)análisis,

2)planeación,
3)implementación y
4)control de marketing.
Por medio de estas actividades, la empresa examina a los actores y a

las fuerzas del entorno y se adecúa a las distintas situaciones
MEZCLA DE MARKETING
Conjunto de herramientas de marketing tácticas y

controlables producto, precio, plaza y promoción que la
empresa combina para producir la respuesta deseada
en el mercado meta.
Los programas de marketing eficaces agrupan todos los elementos de

la mezcla de marketing en un programa organizado y desarrollado
para alcanzar los objetivos de marketing de la empresa al entregar
valor a los distintos consumidores. Sin embargo, hay que tener claro
que el concepto de las cuatro P tiene una perspectiva desde el
vendedor o la empresa y no desde la del comprador. Desde el punto
de vista del comprador, es preferible reemplazar las cuatro pés (P) por
el de las cuatro cés (C).

Figura 6: Las cuatro pés (P) de la mezcla de marketing.
Fuente: Philip Kotler (2008).
“Así́, mientras los especialistas en marketing consideran que venden

productos, los clientes consideran que compran valor o soluciones
para sus problemas. Y a los clientes les interesa algo más que el precio;
les interesa el costo total de obtener, usar y desechar un producto. Los
clientes quieren poder conseguir el producto o servicio con el máximo
de conveniencia. Por último, desean comunicación bidireccional. Los
especialistas en marketing harían bien en estudiar primero a fondo las
cuatro cés (C) y luego basar en ellas las cuatro pés (P)”. (Kotler, 2008,
p.53)
Figura 7: Las cuatro cés (C) del marketing.


3. Objetivos y estrategias de marketing
3.1. Análisis de marketing
La administración de la función de marketing comienza con la etapa

de análisis. Un buen inicio es realizar un análisis FODA, a través del cual
se evalúan las fortalezas (F), oportunidades (O), debilidades (D) y las
amenazas (A) que puedan afectar a la empresa.
Un análisis más minucioso y cuidadoso es la matriz FODA, que nos

permite desarrollar cuatro tipos de estrategias generales: la estrategia
ofensiva (FO), estrategia defensiva (FA), estrategia de reorientación
(DO) y la estrategia de supervivencia (DA).
En la figura 8 que se presentará a continuación, se recomienda una

representación esquemática para la realización de una matriz FODA.
Se podrá observar que existen nueve cuadrantes: cuatro para los
factores claves, cuatro para las estrategias y un cuadrante que
permanece en blanco (el superior izquierdo).
Lo primero, es completar los cuadrantes con los factores claves:

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, cabe destacar
que las fortalezas y las debilidades son controlables por la empresa y
provienen del ambiente interno, por otra parte, las oportunidades y las
amenazas no son controlables por la empresa y provienen del macro
entorno.
Al final se deben completar los cuadrantes de las estrategias (FO, FA,

DO y DA).

En 2013, Fred R. David. p. 176 propuso ocho pasos para la realización
de una matriz FODA.
1. Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Listar las amenazas externas clave de la empresa.
3. Listar las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Listar las debilidades internas clave de la empresa.
5. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas, y

registrar las estrategias FO resultantes en la casilla
correspondiente.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, y

registrar las estrategias DO resultantes.
7. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas, y

registrar las estrategias FA resultantes.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas, y

registrar las estrategias DA resultantes.

Figura 8: Matriz FODA para una tienda minorista de computadoras.
Fuente: Fred R. David (2013).
La estrategia ofensiva (FO) utiliza las fortalezas provenientes del

ambiente interno de la empresa para aprovechar las oportunidades
provenientes del macro entorno. “Las organizaciones por lo general

aplicarán estrategias FA o DA para colocarse en una situación que les
dé oportunidad de aplicar las estrategias FO. Si la empresa tiene
grandes debilidades luchará por superarlas y convertirlas en fortalezas;
si enfrenta fuertes amenazas buscará evitarlas para concentrarse en
las oportunidades” (Fred R. David, 2013, p. 176).
La estrategia defensiva (FA) utiliza las fortalezas provenientes del

ambiente interno de la empresa para disminuir o eliminar las
amenazas provenientes del macro entorno. Esto no significa que
siempre las empresas puedan hacer frente de las amenazas externas,
todo dependerá de que tan fuerte sea dicha amenaza para ese
sector industrial.
La estrategia de reorientación (DO) busca superar las debilidades

provenientes del ambiente interno de la empresa para aprovechar las
oportunidades provenientes del macro entorno. “Imaginemos, por
ejemplo, que hay una gran demanda de dispositivos electrónicos que
controlen tanto la cantidad como la frecuencia en que se da la
inyección de combustible en los motores automotrices (oportunidad),
pero la empresa fabricante de autopartes carece de la tecnología
necesaria para producirlos (debilidad). Una posible estrategia DO
consistiría en adquirir esa tecnología creando una alianza estratégica
con una compañía que tuviera competencia en esa área. Otra
alternativa DO sería contratar y capacitar personal con las
capacidades técnicas necesarias” (Fred R. David, 2013, p. 176).
La estrategia de supervivencia (DA) busca superar las debilidades

provenientes del ambiente interno de la empresa para evitar las
amenazas provenientes del macro entorno. Si la empresa posee

muchas debilidades internas y enfrenta muchas amenazas externas, lo
más probable es que la organización se encuentre en una situación
muy desfavorable, por lo cual tendrá que recortar sus gastos o
simplemente declararse en quiebra. Esta es el peor escenario posible
para cualquier organización.
Para el desarrollo de la matriz FODA, es recomendable ser lo más

específico posible. Es importante, y en la medida de lo posible,
expresar tanto los factores claves como las estrategias, en términos
cuantitativos, por ejemplo, la estrategia Nº2 FO indica que se deben
contratar 2 técnicos más de reparación/servicio y provienen de F6,
que es el 16% de aumento en los ingresos por reparación/servicio en la
tienda y O5, que es el aumento de 8% en la población de adultos
mayores que utilizan computadoras. La dificulta está en “adecuar” los
factores claves, y así proponer las estrategias.
3.2. Planeación de marketing
Por medio de la planeación estratégica, la empresa decide qué hará

con cada una de las unidades estratégicas de negocios. La
planeación de marketing supone decidir qué estrategias de marketing
colaborará a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos
globales. Es necesario un plan de marketing detallado para cada
negocio, producto o marca.
La figura 9 ejemplificará los principales componentes que debe

contener un plan de marketing representativo de un producto o de
una marca. “El plan comienza con un resumen ejecutivo que reseña

rápidamente las principales evaluaciones, metas y recomendaciones.
La sección principal del plan presenta un análisis detallado de la
actual situación de marketing, además de las amenazas y
oportunidades potenciales. Luego se plantean los principales objetivos
de la marca y se destacan los puntos específicos de una estrategia de
marketing para lograrlos”. (Kotler, 2008, p. 55)
Figura 9: Componentes de un plan de marketing.


Una estrategia de marketing se compone de estrategias precisas para
los mercados meta, posicionamiento, la mezcla de marketing y los
niveles en el gasto de marketing. En esta etapa, el planificador
declara la forma en que cada estrategia responde a las amenazas y
a las oportunidades, además de los puntos críticos especificados
anteriormente en el plan. Otras etapas del plan de marketing
proponen un programa de acción para implementar la estrategia de
marketing, en conjunto con los detalles del presupuesto de marketing.
La última etapa define los controles que se utilizarán para vigilar el
avance y tomar las medidas correctivas.
3.3. Implementación de marketing
Planificar buenas estrategias es sólo la primera fase hacia un

marketing exitoso. Una estrategia de marketing “admirable” no sirve
de mucho si la empresa no la implementa correctamente. La
implementación del marketing es un proceso en el cual se convierten
los planes de marketing en acciones concretas para alcanzar los
objetivos estratégicos. Mientras la planeación de marketing se
encarga del qué y del por qué́ de las distintas actividades de
marketing, la implementación se relaciona con los quién, dónde,
cuándo y cómo.
“Por último, para poder implementarse con éxito, las estrategias de

marketing de una empresa deben encajar dentro de la propia cultura
empresarial, que es el sistema de valores y creencias de los miembros
de la organización”. (Kotler, 2008, p.56)

3.4. Control de marketing
Durante la fase de implementación pueden presentarse diversas

sorpresas y el área de marketing debe ejercer un constante control de
marketing. El control de marketing supone evaluar los resultados de las
distintas estrategias y planes de marketing para tomar medidas
correctivas con el propósito de asegurar que se alcancen los distintos
objetivos. El control de marketing se resume en cuatro etapas.
“Primero, la dirección establece metas de marketing especificas;

luego mide su desempeño en el mercado; después evalúa las causas
de cuales- quiera diferencias que haya entre el desempeño esperado
y el real; por último, emprende acciones correctivas para cerrar las
posibles brechas entre sus metas y el desempeño logrado. Esto podría
requerir modificar los programas de acción o incluso las metas”.
(Kotler, 2008, p.57)
El control operativo involucra comparar el desempeño actual con el

plan anual y emprender acciones correctivas en caso de ser
necesario. Su propósito principal es asegurar que la empresa logre las
metas de ventas, utilidades y de cualquier otro tipo que fuesen
establecidas en su plan anual; también supone determinar la
rentabilidad de diferentes productos, territorios, mercados y canales.
El control estratégico conlleva determinar si las estrategias básicas de

la empresa son consecuentes con sus oportunidades. Las estrategias y
los programas de marketing pueden volverse obsoletos en poco
tiempo, y cada empresa debe reevaluar constantemente su enfoque
general hacia el mercado. Una herramienta fundamental para

implementar ese control estratégico es la auditoría de marketing que
es un “examen exhaustivo, sistemático, independiente y periódico del
entorno, de los objetivos, las estrategias y actividades de una empresa
practicado para determinar áreas problemáticas y oportunidades. La
auditoría proporciona información excelente para elaborar un plan
de acción que mejore el desempeño de marketing de la empresa.
4. Variables del entorno del Marketing
Toda organización debe identificar y considerar los distintos actores y

variables que pueden afectar su gestión empresarial. Estas fuerzas
ambientales pueden ser externas e involucran desde los avances
tecnológicos hasta el cambio en los gustos y preferencias de los
consumidores. Mientras que algunas fuerzas son externas a la
empresa, otras tantas pueden provienen de adentro de la misma
organización. Varias de estas fuerzas deben ser consideradas dentro
de la función de marketing, las fuerzas externas no pueden ser
controladas por la organización, pero si las internas.
En 2004, Stanton et al. define el concepto de vigilancia ambiental

(también llamada escaneo ambiental o monitoreo ambiental) como
el proceso de:
1) reunir información sobre el ambiente externo de una empresa,
2) analizarla y

3) pronosticar el efecto de las tendencias que sugiera el análisis. (p.
28) (2004c).
Esta sugiere que existen dos niveles de fuerzas externas:
a).- Factores del macro entorno: (llamadas así porque afectan a la

empresa en su conjunto), en 2013, Fred R. David establece 4
categorías principales, (1) fuerzas económicas; (2) fuerzas sociales,
culturales, demográficas y ambientales; (3) fuerzas políticas,
gubernamentales y legales y (4) fuerzas tecnológicas:
1) Fuerzas económicas: Los factores económicos tienen un

impacto directo en el atractivo potencial de las diferentes
estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de interés suben, los
fondos necesarios para la expansión del capital se vuelven más
costosos o inalcanzables. Además, a medida que las tasas de
interés aumentan el ingreso discrecional disminuye y la
demanda de bienes discrecionales cae. Cuando los precios de
las acciones se elevan, aumenta también la conveniencia de
que los valores bursátiles actúen como fuente de capital para el
desarrollo de mercados. Asimismo, cuando el mercado sube, la
riqueza del consumidor y de los negocios aumenta (p. 65).

Figura 10: Variables económicas claves que deben ser vigiladas.
2) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales:

Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales
tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios,
mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes,
lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose
sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a
partir de los cambios en las variables sociales, culturales,
demográficas y ambientales. El mundo actual se ha
transformado de las más diversas formas, y el futuro promete
cambios aún mayores (p. 67).

Figura 11: Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales clave.
3) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales: Los gobiernos

federales, estatales, locales y extranjeros son importantes
reguladores, desreguladores, subvencionadores, empleadores y
clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos,
gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o
amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño. La
inestabilidad política en Medio Oriente podría provocar un alza
global de los precios del petróleo, lo que daría como resultado
inflación (p. 68).

Figura 12: Algunas variables políticas, gubernamentales y legales.
4) Fuerzas tecnológicas: Las fuerzas tecnológicas representan

importantes oportunidades y amenazas que se debe considerar
al formular estrategias. Los avances tecnológicos pueden
afectar significativamente los productos, los servicios, los
mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores,
los clientes, los procesos de fabricación, las prácticas de
marketing y la posición competitiva de las organizaciones.
Además, tienen la capacidad de crear nuevos mercados, lo
cual da como resultado la proliferación de nuevos y mejores
productos, la modificación de las posiciones relativas de costos
competitivos en una industria, y volver obsoletos los productos y
servicios existentes (p. 71).

b). - Factores del micro entorno: En la cual se destacan tres fuerzas
principales, (1) proveedores; (2) competencia y (3) clientes:
1) Proveedores: Una empresa siempre debe tener algún tipo

de proveedor, aunque fabrique o compre sus productos. Es por
ello, que los bienes o servicios que requeridos por las empresas
son fundamentales para el éxito de la empresa. En 2004, Stanton
et al. establece que “los ejecutivos de marketing no suelen
ocuparse lo suficiente de la parte del suministro del marketing.
Sin embargo, cuando hay escasez, reconocen la necesidad de
tener relaciones de cooperación con los proveedores. Es más,
con el aumento de las ventas en línea, las compañías de
Internet están prestando mucha más atención a las fuentes de
suministro, así́ como a los métodos por los cuales se procesarán
los pedidos y se les entregará la mercancía a los compradores.
2) Competencia: El análisis de la competencia es

fundamental para el éxito de cualquier empresa. Evaluar y
recopilar información sobre los principales competidores: sus
productos, precios, distribución y promoción permitirán a las
empresas anticiparse a los diferentes cambios en el mercado y
poder hacer frente a distintas acciones.
3) Clientes: El marketing trata principalmente de los clientes.

Recordemos que el marketing trata más bien de satisfacer las
necesidades del cliente. Por lo cual, el mercado debe ser el
punto central de toda decisión de marketing que tome una
empresa.

Las fuerzas internas que son controlables y que afectan directamente
a las actividades de marketing en una organización se denomina
ambiente interno. Estas influencias internas corresponden
principalmente a las áreas funcionales de la empresa, como, por
ejemplo, producción, finanzas, recursos humanos, abastecimiento,
entre otras. Cabe destacar, que las áreas funcionales difieren según el
tipo de organización, en un hospital las áreas funcionales serán
distintas por ejemplo a una universidad o a una empresa de telefonía
celular.
Figura 13: Ambiente interno que afecta a las actividades de una empresa
Fuente: Stanton, (2004).

Ideas clave
Por medio del siguiente diagrama, se destacan las ideas clave de esta
semana:
Figura 14: Resumen semana 1

Conclusiones
De diferentes formas y maneras, las personas y las organizaciones se

rodean de distintas actividades que podríamos clasificarlas como
marketing. Pero el “buen” marketing, se ha convertido en una
actividad clave para el éxito de las empresas.
El “buen” marketing no es casual ni fortuito, el buen marketing es el

resultado de una metódica y estudiada planificación estratégica, que
para la organización significará realizar diferentes acciones y en
distintos niveles, desde el corporativo hasta el nivel de unidad de
negocio y producto mercado de la empresa.
Referencias bibliográficas
Davis, F. (2013). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson.
Stanton, W, Etze, M. & Walker, B. (2004). Fundamentos de marketing. México:

McGraw-Hill .
Kotler, P. & Armstrong, G. (2008). Fundamentos de marketing. México:

Pearson.
Kotler, P. & Armstrong, G. (2012). Marketing. México: Pearson.

VF - IAE602 - Apunte - Semana - 1 - Unidad - Semana 1

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Experto disciplinar: Daniel López.

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Jefa de Diseño Instruccional: Alejandra San Juan Reyes.

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Aprendizaje esperado de la semana .................................................................. 5

1.2. Fijación de objetivos y metas ................................................................ 11

2. Planeación de Marketing: estrategia de marketing y mezcla de marketing

3.2. Planeación de marketing ...................................................................... 23

3.3. Implementación de marketing ............................................................. 25

3.4. Control de marketing ............................................................................. 26

4. Variables del entorno del Marketing ............................................................. 27

Marketing y gestión comercial / Marketing y ventas 4

1. Caracterizan rol del Marketing como una actividad de

Durante esta primera semana profundizaremos los conceptos

• ¿Qué es la planificación estratégica?

• ¿Cuál es la importancia del marketing?

• ¿Qué es el ambiente externo e interno?

1. Planeación estratégica del negocio: definir el papel

La planeación estratégica se define como el “arte y la ciencia de

Marketing y gestión comercial / Marketing y ventas 5

La planeación estratégica proporciona el escenario indispensable

El proceso para desarrollar la planeación estratégica comienza con el

Marketing y gestión comercial / Marketing y ventas 6

Peter Drucker, considerado el padre de la administración, es citado en

“...es decir, preguntarse “¿Cuál es nuestro negocio?”. Esto

De acuerdo con lo que indica Philip Kotler en el libro “Fundamentos de

“Algunas empresas definen su negocio en términos de productos o en

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1.1. Misión orientada al mercado

La declaración de la misión debe ser una “afirmación duradera

La figura 2, proporciona distintos ejemplos con definiciones de

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La empresa debe evitar establecer una misión demasiado acotada o

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“La misión de una empresa no debe expresarse en términos de lograr

A continuación les invitamos a revisar un ejemplo real de cómo

La misión de Google es: “…organizar la información a nivel mundial

“Por eso, con la Búsqueda, facilitamos el descubrimiento de todo tipo

Para que se pueda seguir accediendo a la información en abierto,

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1.2. Fijación de objetivos y metas

La declaración de la misión de la empresa debe convertirse en

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Es el conjunto de negocios y productos que

Esta matriz, creada hace más de 30 años, permite a las empresas

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1) Estrellas: Unidades estratégicas de negocios (UEN) con una alta

2) Vacas lecheras o vacas de efectivo: Unidades estratégicas de

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4) Perros: Unidades estratégicas de negocios (UEN) con una baja

Con el transcurrir del tiempo, las UEN cambian de posición en la matriz

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2. Planeación de Marketing: estrategia de marketing y

Como sabemos, el plan estratégico define la misión y los objetivos

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Como podemos apreciar en la figura 5 los consumidores son el centro.

Guiada por la estrategia de marketing, la empresa define una mezcla

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