Principio 8: Utilice solo tecnología fiable y absolutamente probada que

dé servicio a su personal y a sus procesos.

A lo largo de los años, Toyota ha estado rezagada con respecto a sus

competidores a la hora de adquirir todo tipo de nuevas tecnologías, a
sabiendas de que muchas de ellas nunca se acaban utilizando realmente. No
obstante, aunque no lidera el sector en la adquisición de la tecnología,
Toyota es una referencia en cuanto a cómo utilizar la tecnología con valor
añadido que dé apoyo a los procesos apropiados y a la gente.

En Toyota, una nueva tecnología se introduce solo después de haberla

probado mediante su experimentación directa con la implicación de un
grupo multifuncional amplio. Antes de adoptar una nueva tecnología,
Toyota hará grandes estudios para analizar el impacto que esta tendrá en
sus procesos actuales.

Primero, irá y observará de primera mano la naturaleza del trabajo con valor
añadido que lleva a cabo el personal, en ese proceso particular. Buscará
nuevas oportunidades para eliminar el despilfarro y equilibrar el flujo.
Luego, Toyota tratará de mejorar el proceso con el equipo, la tecnología y el
personal actuales, en un área piloto. Cuando haya logrado mejorar tanto
como sea posible el proceso, Toyota se preguntará de nuevo si se pueden
hacer mejoras adicionales añadiendo una nueva tecnología. Si determina
que la nueva tecnología puede añadirle valor al proceso, esa tecnología se
analizará luego cuidadosamente para ver si entra en conflicto con las
filosofías y principios operativos de Toyota. Estos incluyen valorar a las
personas por encima de la tecnología, el uso del consenso para la toma de
decisiones y el enfoque operativo en la eliminación del despilfarro. Si la
tecnología viola esos principios, o si existe alguna posibilidad de que pueda
afectar negativamente a la estabilidad, la fiabilidad y la flexibilidad, Toyota
rechazará esa tecnología o, como mínimo, retrasará su adopción hasta que
se resuelvan esos problemas.

Si la nueva tecnología es aceptable, el principio rector es diseñarla para que

dé apoyo al flujo continuo en el proceso de producción y ayudar a los
empleados a que lo hagan mejor dentro de los estándares de Toyota. Eso
significa que la tecnología debería ser muy visual e intuitiva. Idealmente,
debería utilizarse justo donde se hace el trabajo, de modo que no requiera a
una persona en la oficina metiendo datos. El principio más importante es
descubrir maneras de dar apoyo al proceso de trabajo real sin distraer a la
gente en su trabajo con valor añadido. Debido a este proceso cuidadoso,
Toyota suele implantar la nueva tecnología de un modo suave, sin tener la
oposición del empleado ni afectar al proceso, algo que a menudo
experimentan otras empresas.

El interior: Añadir valor a la organización mediante el desarrollo de su

personal y de sus socios

En la empresa típicamente americana la solución para los problemas graves

consiste a menudo en traer a un nuevo presidente ejecutivo que oriente
radicalmente la empresa en una nueva dirección. Si de nuevo algo empieza
a ir mal, alguien que preconiza una nueva dirección lo sustituye.

En Toyota, por el contrario, el nuevo presidente o presidente ejecutivo no

necesita llegar y tomar el cargo para cambiar radicalmente la orientación
de la empresa y dejar su huella en ella. El papel de liderazgo en Toyota es
completamente diferente.