Los 14 principios del Toyota Way

30 septiembre, 2017 por Julio Guerrero https://www.leanroots.com/wordpress/2017/09/30/los-14-principios-del-toyota-way/

Al hablar del “Toyota Way” (“a la manera de Toyota”), nos referimos a una serie de principios de
gestión que caracterizan a esta compañía japonesa. El TPS (Toyota Production System) es parte del
“Toyota Way”.
J.Liker en su libro “Las claves del éxito de Toyota” (titulado “The Toyota Way” en inglés) explica de
forma amena cada uno de ellos, con ejemplos basados en sus múltiples experiencias en la
compañía.
Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:
1. Filosofía a largo plazo
2. El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos
3. Añade valor a tu organización mediante el desarrollo de las personas
4. Aprendizaje, resolución de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al tiempo que es
lo que espera de ellos.
 Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo hace
funcionar, respetando los estándares y contribuyendo continuamente a las mejoras. El sistema de
gestión que describe el “Toyota Way” provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos factores
unidos son la clave del éxito de Toyota.
SECCIÓN 1

Filosofía a Largo Plazo

Sección 1 / Principio 1
“Basa tus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a costa de resultados
financieros a corto plazo”
Esto bien podría haber sido influenciado por el concepto de “constancia en el propósito” de
W.Edwards Deming.
Según Deming, la “constancia en el propósito” para la mejora de productos y servicios es la actitud
principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir
nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados
posteriores compensarán con creces el esfuerzo.
 
SECCIÓN 2

El proceso correcto dará lugar a los resultados correctos

Sección 2 / Principio 2
“Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes”
Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:
En este apartado nos referimos a lo conocido en japonés como MUDA (lo inútil)
1- Sobreproducción (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de producción
de ritmo de fabricación)
2- Defectos (averías, chatarras, reprocesos…)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas…)
4- Esperas (de material, de documentación, de personal…)
5- Operaciones innecesarias (por útiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o
simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (búsquedas, distancias, falta de ergonomía…)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar:
conocimientos, ideas, experiencia…)

Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas se
hagan evidentes y sea más fácil conseguir el hábito de la mejora continua de los procesos por parte
del personal.
Sección 2 / Principio 3
“Aplica PULL (tracción) para evitar la sobreproducción”
La sobreproducción (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros, ya
que es causa de todos los demás.
El principio de Tracción (PULL en inglés) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a su vez
es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar según el principio de tracción o “flujo tirado” se produce sólo según la demanda del
cliente, que en cada operación es representado por el “proceso siguiente”. Si el proceso siguiente no
demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicación entre operaciones que no son necesarios en la
fabricación tradicional por “empuje” (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario,
simplemente lo “empujamos” al proceso siguiente, que lo procesará a su vez si saber si es necesario
en la etapa posterior).
La forma más sencilla de establecer estos sistemas de comunicación que posibilitan la tracción es
mediante Kanban.
Sección 2 / Principio 4
“Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.”
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como “MUDA” (lo inútil). De nada sirve si no
atendemos también a las otras dos categorías de Despilfarro:
MURA – “falta de uniformidad”
MURI – “sobrecarga”
En la fábula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y perseverancia
al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricación tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar
grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeños lotes son procesados en una
secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciación permite una nivelación de la
carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de Heijunka. Con eso
se consigue la uniformidad que elimina el “MURA” y elimina las inconveniencias de la sobrecarga
“MURI”.
Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Tracción y
Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

Sección 2 / Principio 5
“Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la
primera”
La calidad es directamente uno de los aspectos críticos para la satisfacción del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las instalaciones
se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que éste se propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar “JIDOKA”.
JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.
Sección 2 / Principio 6
“El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal”
Para asegurar el Flujo y la Tracción es preciso contar con métodos claros que sean respetados.
Los estándares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la
creación de nuevos estándares que sustenten sus propuestas de mejora.
Sección 2 / Principio 7
“Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes”
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las
condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estándar.
Para ello son útiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el Informe
A3, etc.
Sección 2 / Principio 8
“Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos”
Las nuevas tecnologías pueden llegar a ser complejas, difíciles de estandarizar y poco fiables. Esto
puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no está en contra de las nuevas tecnologías, pero aboga por lo simple y seguro. Sólo
cuando está suficientemente probado que una nueva tecnología dará servicio a las personas y los
procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el máximo partido.

SECCIÓN 3

Añade valor a tu organización mediante del desarrollo de las personas

Sección 3 / Principio 9
“Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a los
demás”
Es mejor desarrollar a personas de la organización que traerlos de fuera, ya que la experiencia y el
conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos
“líderes” deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.
Sección 3 / Principio 10
“Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa”
La “filosofía de la empresa” debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos.
Mientras que la mayoría de las empresas tienen como Visión ser los mejores, marcar tendencias…,
Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un crecimiento estable, en
armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad, y
avanzar junto a sus socios.
Existe incluso un “código de conducta” que indica qué comportamiento espera de sus empleados.
Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la comunicación
eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperará que la
comunicación sea eficaz, que pueda confiar en él, pero esto se va al traste sin un comportamiento
ejemplar.
Sección 3 / Principio 11
“Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos”
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La
compañía se asegura proveedores excepcionales ayudándoles a mejorar, de modo que acaban
viviendo la misma filosofía de gestión y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensión de su negocio. Son fundamentales para sostener su
modelo de gestión.
SECCIÓN 4

Aprendizaje, Resolución de Problemas y Mejora Continua

Sección 4 / Principio 12
“Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación”
Ve allá donde está el problema para entenderlo, localizar la causa raíz y resolverlo. Esto es más
efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para
facilitar la interpretación de cada situación.
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el término “genchi
genbutsu”, que viene a significar “el lugar donde ocurren las cosas”. Al inglés suele traducirse como
“go and see” (acude y observa).
Sección 4 / Principio 13
“Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones;
después, implementa la decisión con rapidez”
El principio habla por sí mismo. Para tener éxito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso
saber bien de antemano qué es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisión, se debe actuar
con diligencia, pues no habrá más que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones, será
otro acto de “nemawashi” (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas afectadas
deberán intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles se
consideren.
Sección 4 / Principio 14
“Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión (hansei) y la mejora
continua (kaizen)”
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado.
Contamos también con personal formado. Veamos ahora de forma sistemática cuáles son las
oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora Continua
mediante una reflexión sistemática (o mirada crítica) sobre los procesos.
Mediante el hansei mantenemos el kaizen:
Mediante la reflexión crítica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.
 The Toyota Way
https://actioglobal.com/es/the-toyota-way/

Una Organización de Alto rendimiento es aquella que, de forma continuada, consigue la máxima satisfacción

de sus clientes, con resultados financieros y no financieros que superan a los de sus competidores; generando a

la vez beneficios y prosperidad para la compañía, los accionistas, los empleados y la sociedad.

The Toyota Way.

Cuando pensamos en organizaciones de alto rendimiento, Toyota es, sin ningún lugar a

dudas, una de las grandes referentes de esta selecta categoría.

Toyota, con más de 338.000 empleados, es el mayor fabricante de automóviles del mundo. En 2017,

Toyota se ha convertido, por sus ingresos, en la 5ª mayor compañía del mundo por delante de todos

y cada uno de sus competidores y de organizaciones como Samsung, Amazon o Apple.

Sus resultados operativos, financieros y de valor de marca descubren cifras a las que ninguno de sus

competidores más directos son capaz de acercarse, y en muchos casos, ni siquiera de explicarse:
Operating Margin

What it is:

Operating margin is a measure of profitability. It indicates how much of each dollar of revenues is left over
after both costs of goods sold and operating expenses are considered.

The formula is for calculating operating margin is: 

Operating Margin = Operating Earnings / Revenue

How it works/Example:

It is important to understand what expenses are included and excluded when calculating operating margin. The
calculation starts with operating earnings, which is equal to revenue minus cost of goods sold, labor and other
day-to-day expenses incurred in the normal course of business. It typically excludes interest expense,
nonrecurring items (such as accounting adjustments, legal judgments or one-time transactions) and
other income statement items not directly related to a company's core business operations.

To see how operating margin works, consider Company XYZ's income statement:

Using this information and the formula above, we can calculate that Company XYZ's operating margin is:

Operating Margin = $150,000 / $1,000,000 = 0.15 or 15%

This means that for every $1 in sales, Company XYZ makes $0.15 in operating earnings.

What Is Profit Margin?

Profit margin is one of the commonly used profitability ratios to gauge the degree to which a
company or a business activity makes money. It represents what percentage of sales has
turned into profits. Simply put, the percentage figure indicates how many cents of profit the
business has generated for each dollar of sale. For instance, if a business reports that it
achieved a 35% profit margin during the last quarter, it means that it had a net income of
$0.35 for each dollar of sales generated.

There are several types of profit margin. In everyday use, however, it usually refers to net
profit margin, a company’s bottom line after all other expenses, including taxes and one-off
oddities, have been taken out of revenue.
The Basics of Profit Margin
Businesses and individuals across the globe perform for-profit economic activities with an aim
to generate profits. However, absolute numbers—like $X million worth of gross sales, $Y
thousand business expenses, or $Z earnings—fail to provide a clear and realistic picture of a
business’ profitability and performance. Several different quantitative measures are used to
compute the gains (or losses) a business generates, which makes it easier to assess the
performance of a business over different time periods or compare it against competitors.
These measures are called profit margin.

Gross Profit Margin

Gross profit margin=Net  sales –  COGS
Net sales 

where: COGS=cost of goods sold

Operating Profit Margin

Operating Profit Margin=Operating Income × 100
Revenue

Net Profit Margin

Profit Margin = Net Profits (or Income) /Net sales (or Revenue)

= (Net Sales – Expenses) / Net sales

NPM= ( R−COGS−OE−O−I
R
−T
)∗100
where:
NPM= net profit margin
R= revenue
COGS= cost of goods sold
OE= operating expenses
O= other expenses
I= interest
T= taxes
La compañía, reconocida por todos los ejecutivos de todos los sectores por su marco de gestión

empresarial, conocido como “The Toyota Way”; entendió muy pronto en su historia que el sueño de

liderar el mercado mundial de la automoción solo sería posible si ese también se convertía en el

sueño de cada uno de sus equipos y colaboradores, conocidos internamente como “miembros de

Toyota”.

¿Qué hay detrás del “ The Toyota Way?

La respuesta es: una organización de alto rendimiento. Una organización que ha desarrollado, de

forma holística, las características fundamentales de éstas:

 Alta calidad del liderazgo

 Responsabilidad y compromiso de los colaboradores

 Orientación y trabajo a largo plazo

 Mejora continua e innovación

 Apertura y orientación a la acción

Para ello, Toyota definió en el año 2001, en pleno proceso de expansión mundial y, después de más

de diez años de desarrollo y veinte versiones de alineamiento interno, el “The Toyota Way”.

En éste recogió sus valores fundacionales y todos los errores, aciertos y aprendizajes surgidos

durante más de cincuenta años de la aplicación del Toyota Production System, inicialmente en sus

operaciones, y posteriormente en todas las áreas de la organización, desde finanzas hasta ventas

pasando por R&D, Compras, Marketing o RRHH entre otros.

El “The Toyota Way” no es solo un modelo. No es solo una estrategia. No es una definición de

principios culturales. No es solo un conjunto de metodologías, ni de principios empresariales.

“The Toyota Way” es un marco holístico que integra y sincroniza los mejores modelos,

estrategias y metodologías, en un conjunto de principios de excelencia empresarial para

hacer de Toyota una organización de alto rendimiento.

¿Cómo se ha convertido Toyota en una

organización de alto rendimiento?
Para establecer las bases que la convierten en una organización de alto rendimiento, Toyota definió

a través de su “The Toyota Way” cinco principios fundamentales divididos en dos pilares. Respeto

por las personas y Mejora Continua.

El siguiente modelo muestra la definición original del “The Toyota Way” y su consistencia absoluta

con los principios que distinguen a las organizaciones de alto rendimiento.

Para Toyota, el “The Toyota Way” define la forma en que toda la compañía, sincronizando a sus

líderes y colaboradores, debe desarrollar su negocio, actuar, y tomar decisiones para ser la

compañía que quiere ser.

Veamos con más detalle que hay detrás de cada uno de estos cinco principios empresariales

fundamentales que convierten a Toyota en una organización de alto rendimiento:

Reto – Orientación y trabajo a largo plazo

Para Toyota, afrontar retos no es suficiente. Para la compañía, el reto empieza por mantener todos y

cada uno de los días una orientación a largo plazo, que les haga continuamente cuestionarse la

forma en que piensan y actúan.

Ese reto, en la persecución de una visión o ideal a largo plazo, es el que libera la creatividad y el

coraje de todas las personas en la organización para innovar y cambiar todo aquello que sea

necesario, preservando los valores del “The Toyota Way”, en la búsqueda de ese ideal.

Esa orientación es la que hace a cada miembro de Toyota nunca sentirse cómodo con el status

ideal, y mantenerse en una tensión creativa en la búsqueda constante de una forma mejor.

En Toyota esa orientación es demostrada en primer lugar por la cúpula directiva de la compañía,

quien a través de sus decisiones y acciones, demuestra a toda la organización su compromiso con la

creación de valor a largo plazo.

La dirección invierte de forma incesante en el desarrollo de las personas, equipos y los sistemas

organizacionales que hacen de Toyota una organización de alto rendimiento.

Kaizen – Mejora continua e innovación

Para Toyota, Kaizen, no es simplemente mejora continua tal y como se entiende en las culturas

occidentales. Kaizen es una forma de pensar, actuar y aprender individual y colectivamente para
innovar de forma diferencial y disruptiva a través de muchos pequeños pasos sincronizados hacía un

objetivo común.

Como forma de pensar, Kaizen se basa en la profunda creencia de que “nuestro trabajo es ejecutar

con disciplina y excelencia e innovar para mejorar cada día avanzando hacía el objetivo común”.

En un contexto más practico; Kaizen define los pasos que sigue cualquier miembro de Toyota cada

día, a todos los niveles en cualquier parte del mundo:

1. Consensuar en equipo las mejores formas de trabajar, y, por lo tanto, ponerlas en práctica de
acuerdo a esos acuerdos; hasta que se haya generado la confianza, comprensión y certeza
(basada en hechos y datos). de que esas formas de trabajar se ejecutan con excelencia.
2. Innovar: experimentando y certificando, con hechos y datos, mejores formas de hacer las
cosas.
3. Repetir los pasos uno y dos de forma constante y consistente, a la máxima velocidad posible,
para avanzar hacia la visión a largo plazo de la compañía.

Masaaki Imai, una de las personas que más influenció el desarrollo del pensamiento Kaizen en

Toyota, define a la perfección la esencia del Kaizen:

“La esencia de Kaizen es simple y directa: Kaizen significa primero automejora,

base de la mejora incesante e infinita. Kaizen significa el propósito de mejora

continua que une y sincroniza a todas las personas en una organización,

incluyendo a líderes y colaboradores. La filosofía kaizen asume que todo en

nuestro modo de vida – ya sea nuestra vida laboral, nuestra vida social o nuestra

vida en familia- merece ser mejorado constantemente.”

Genchi Genbutsu – Alta calidad del liderazgo

Genchi Genbutsu es un principio de alta calidad del liderazgo que no se encuentra en la mayoría de

prácticas de management. En el documento interno de “The Toyota Way” se destaca como el factor

crítico y fundamental y el más importante para conseguir la visión y objetivos a largo plazo de la

compañía.
En la práctica, Genchi Genbutsu, se refleja en Toyota en que todo el mundo en una organización,

pero especialmente líderes- incluyendo a altos directivos- no pasan todo el tiempo en oficinas

separadas o salas de reuniones recibiendo información vía reportes, informes, minutas, o cockpits de

KPIs.

Muy alejados de esa práctica, los líderes en Toyota pasan tiempo colaborando con sus equipos allá

donde sus productos se desarrollan, fabrican, se prueban y se entregan a los clientes. Para Toyota,

esta es la base sobre la que los líderes pueden realizar su trabajo, tomar decisiones, construir

consensos y ayudar a conseguir los resultados esperados.

Taiichi Ohno, la persona que junto con Eiji Toyoda desarolló el Toyota Production System, expresó

perfectamente cuál era el comportamiento esperado de los líderes en Toyota:

“No observéis con vuestros ojos. Observad con vuestros pies. Los líderes que solo

miran a los números son los peores de todos.”

Respeto – Responsabilidad y compromiso de los colaboradores

La confianza mutua, y el respeto entre dirección y colaboradores es uno de los principios

fundamentales en Toyota.

Por esta razón, en 1962, trabajadores y dirección decidieron adoptar la confianza mutua entre

ambos, como base esencial de la Declaración Conjunta de Trabajo y Dirección.

Este acuerdo de confianza y el respeto mutuos sigue siendo en la actualidad uno de los principios

básicos en la gestión laboral dentro de la compañía.

Sin duda, este acuerdo ha sido fundamental para que Toyota se convierta en una empresa con

beneficios año tras año desde entonces, a excepción del año 2009, por el impacto de la recesión

económica mundial.
Sin embargo, también en ese año, “The Toyota Way” marcó la diferencia; ya que, aun conociendo

la excepcionalidad de la situación y las pérdidas consecuentes, Toyota decidió mantener toda su

fuerza laboral a nivel global. Su compromiso con las personas y filosofía de proyección a largo plazo

fue, sin duda, más importante que la cuenta de resultados. Toyota consiguió seguir adelante sin

ninguna ayuda de los gobiernos (a diferencia del resto de compañías de automoción en el todo el

mundo), y en consecuencia mantuvo su compromiso de estabilidad laboral para sus trabajadores

durante los años posteriores. Como resultado, en 2013, la compañía consiguió las mayores ventas y

beneficios en la historia de la automoción, un record superado solo por ellos mismos, de nuevo, en

los siguientes años.

Sobre esta base de respeto y confianza mutua se construyen los cuatro ejes fundamentales del

desarrollo humano en Toyota.

Ejes fundamentales del desarrollo humano en

Toyota.
1. Creación de un entorno de trabajo donde todos los colaboradores puedan trabajar con
confianza en la empresa:

 asegurando empleo estable donde los despidos son la última opción de la compañía.
 manteniendo y mejorando continuamente las condiciones de trabajo con perspectiva de medio
a largo plazo.
 garantizando la equidad, imparcialidad y la coherencia.

2. Creación de mecanismos para habilitar las innovaciones constantes y voluntarias por parte
de todos los colaboradores.

 compartiendo constantemente la forma de pensar del liderazgo; y el sentido de urgencia a

través de una comunicación transparente y efectiva.
 reflejando los resultados empresariales en las condiciones de trabajo.

3. Compromiso total con el desarrollo humano:

 promoviendo el crecimiento personal a través del trabajo y la innovación en el trabajo

 comunicando efectivamente sobre las bases del “The Toyota Way; y el papel de cada persona
en la realización de éste.
4. Promoción del trabajo en equipo enfocado a la maximización de las capacidades
individuales y colectivas para conseguir resultados superiores:

 facilitando la toma de decisiones por consenso.

 desplegando objetivos de equipo que faciliten la unidad; y la consecución de resultados
colectivos.

Trabajo en equipo – Apertura y orientación a la acción

Este principio, quizás el menos estudiado y comprendido del “The Toyota Way”, se refiere a la fuerte

orientación a la acción colectiva de Toyota; a través de la maximización de las capacidades de cada

uno de sus miembros, para trabajar de forma sincronizada y alineada hacia un objetivo común.

En Toyota, todos los sistemas están para apoyar que los equipos puedan hacer su trabajo de forma

eficiente y efectiva, innovando y creando valor añadido.

Toyota entendió muy rápidamente que el desarrollo de equipos no se conseguía solo con reuniones

y workshops llenos de buenos propósitos.

En Toyota, el desarrollo de equipos de alto rendimiento se consigue gracias a ejercicios continuos de

diagnóstico y diseño organizativo enfocados a mejorar los factores claves en éstos:

 Liderazgo
 Desarrollo de capacidades
 Comunicación
 Toma de Decisiones
 Reconocimiento y Recompensa
 Estructura organizativa
 Roles y responsabilidades
 Capacidad de innovación y gestión del cambio

De la misma manera; este principio pone un fuerte énfasis en la apertura y orientación a la voz y el

feedback de los clientes como base del respeto y del trabajo en equipo.

Para Toyota, el trabajo en equipo empieza por la responsabilidad individual de desarrollar tu trabajo;

teniendo siempre en cuenta que tu cliente es el receptor de éste. En este sentido por lo tanto, cliente

no solo se refiere a la persona que adquirirá el producto final; sino también a la persona o equipo que
recibirá el resultado de tu trabajo, y, en consecuencia, a todos los demás stakeholders que esperan

el mejor resultado de tus acciones.

Conclusión:
El ejemplo de la superioridad y del crecimiento sustentado en los principios del alto rendimiento.

Para finalizar; solo puedo compartir una creencia que compartió un alto ejecutivo de Toyota, en una

de mis visitas a la organización, junto con mi amigo Jeffrey K. Liker.

“Mientras nuestros competidores están totalmente obsesionados con superarnos

en ventas; nuestro principal objetivo en Toyota es reforzar los principios que nos

unen, The Toyota Way, en todos y cada uno de los colaboradores y equipo de

nuestra organización, que se encuentran en todas las partes del mundo.

Generamos beneficios como para comprar a la mayoría de nuestros competidores;

pero aquí, la principios de trabajo definidos por “The Toyota Way” son lo primero, y

sobre ellos, queremos sustentar nuestro crecimiento.”

http://scrumizate.com/post/45/los-14-principios-del-modelo-toyota-para-la-mejora-continua-en-

https://toyota-forklifts.es/sobre-toyota/toyota-production-system/

http://leanblitzconsulting.com/14-principles-of-the-toyota-way/
TPS or the Toyota Way? by Michael Ballé
December 15, 2015 https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=514

Students of lean are often confused by the variety of ways Toyota explains the Toyota Production System. For
instance, what is the link, they ask, between the TPS house and the Toyota Way?

There is a lot of to learn and get your head around in all these various materials and, not surprisingly, people
tend to latch on to one aspect or the other. But back at the gemba these two seemingly separate elements are
not that separate at all. When we examine each one’s nature and intents, we can see that they form a
symbiosis, i.e. we cannot have one without the other.

First let’s break down the two concepts:

The TPS house, in its simplest form is about:

1. Seeking competitive advantage through customer satisfaction

2. By increasing the level of Just-in-time and Jidoka
3. Through engaging people into heijunka, standardized work and kaizen
4. Resting on a basis of stability
The idea in learning this is that we increase outcomes for

 Customers: with highest quality, lowest cost and shortest lead-time

 Employees: work satisfaction, job safety and security and consistent income
 Company: market flexibility and profitability (from overall cost reduction)

On the other hand, Toyota also formulated a management approach with the “Toyota Way:”

1. Challenge: forming a long-term vision and meeting challenges with courage and creativity to
realize dreams
2. Kaizen: improving business operations continuously,  always driving for innovation and
evolution
3. Genchi Genbutsu: practicing genchi genbutsu, going to the source to find the facts to make
correct decisions, build consensus and achieve goals at our best speed
4. Respect: respecting others and making every effort to understand each other, taking
responsibility and doing our best to build mutual trust
5. Teamwork: stimulating personal and professional growth, sharing opportunities of
development and maximizing individual and team performance 

Do they sound like they refer to different aspects of business? Probably. But let’s not lose sight of the
fact that Toyota developed all its lean techniques in order to gain competitive advantage – and in
doing so they transformed from the underdog into the top dog. There are many ways to take on
the challenge of competitive advantage, and Toyota chose the angle of customer satisfaction as
defined by:

1. Quality (if you’ve missed it, check out Top Gear’s program on “how to kill a Toyota”)
2. Variety – rather than restrict their range, Toyota constantly increases its offer for micro-
markets by efforts to reduce lead-time through greater flexibility
3. Reasonable price – by transferring waste elimination gains into more value to customers
4. Energy performance – more recently the company is betting its future on offering its
customers energy efficiency as well as quality, variety and price.

Each of these challenges requires, indeed, long-term vision, courage and creativity to avoid taking the
easy way (as VW recently did with energy performance) and instead to continuously commit to create
value through manufacturing and delivery of products and services.
The first pillar of the Toyota house, Just-in-Time, was originally defined by Kiichiro Toyoda’s insight
that “the ideal conditions for making things are created when machines, facilities and people work
together to add value without generating any waste.” In essence, this is about teamwork – solving
problems across functional boundaries – and Toyoda created methodologies and techniques to
eliminate the waste between operations, lines and processes, which would later be refined by the
Kanban system and generalized across as just-in-time across the supply chain. This further stressed
the need for teamwork with suppliers (and led to the formulation of the TPS house to teach suppliers
how to fit within the just-in-time supply chain and benefit from it).

The second pillar (or the first if you read this right-to-left) has even earlier origins as Sakichi Toyoda
originally invented a mechanical loom to first help loom operators work easier, and then free them
from work altogether. The clever feature that allowed the loom to stop when a cotton thread breaks
was meant to free the worker from having to babysit the loom. Today a loom, like your dishwasher,
can work at the touch of a button, changing spools on its own and stopping when it detects a problem
so you can continue with your value added work without monitoring it. 

As the Jidoka concept developed, it included all various visual control techniques to visualize
problems. This, in turn, hinges on a strong commitment to respect as executives are expected to go
to the worksite and listen directly to what employees have to say about the problems they encounter.
Issues are visualized, “why?” is asked repeatedly to seek root cause, and most importantly,
unfavorable information is shared and paid earnest regard rather than concealed. The technical
practices of Jidoka are deeply bound to the commitment to respect, hearing out each other’s
perspective and creating the right conditions for every employee to succeed at their job through
mutual trust, mutual responsibility and sincere communication.

Finally, the practice of kaizen and standardized work rest on the determination that every employee
should be engaged in their own development and should actively participate in the design and
running of their own workplace. Here again the values of responding on the gemba through teamwork
and respect by small-step improvement are key to making kaizen and standardized work function.
Similarly, the heijunka planning practices are all about creating the conditions for meaningful kaizen,
both by leveling customer demand and requiring ever-further fractioning of batches and mixing of
production.

Companies that seek to adapt the lean tools to their situation completely miss the point – lean tools
are there to lean the company, to teach it a new way to think (i.e. lean thinking) through a new way to
act (using the lean tools to see work differently). That's why in the Gold Mine Trilogy Study Guide 
Tom Ehrenfeld and myself refocused on the tools presented across the three trilogy books. It helps
study groups look and see how rigorously applied lean tools change the perception of what
is actually going on at the gemba.

Of course, most managers resist simply because they subscribe to different values. At the gemba,
why do so many executives prefer small gains from cost-down projects (with the associated risk of
damaging customer perceptions of quality and delivery) to the huge windfall of cash improvements
from better Just-in-time? Simple: it’s because cost-down projects can be pushed on others by a
strong manager, whereas wall-to-wall pull systems require teamwork across all functions.

Why do executives choose to invest in expensive, over-capacity machinery or delocalization rather

than create continuous cells? Because they dream of replacing people by equipment rather than
respecting workers and using better Jidoka.

And last but not least, why do C-suite execs choose the yearly reorg over fixing problems one by one,
regardless of the huge cost and disengagement this creates? Because they believe bosses boss and
workers work and don’t realize that engaging people in the design and operations of their own
workspaces could net much greater results.

In the end, the technical issues revealed by the TPS house principles can’t be resolved without also
adopting the central values of the Toyota Way. Looking at work (and thinking) along the lines of the
TPS house will show you the direction to lean your company, department or own work. It’s a call to
action. Acting upon it, however, also requires understanding (and adopting) the deeper attitude
changes needed to find leaner solutions to customers, employees and company challenges.