Caso TOYOTA ¨análisis de TPS y

mudas¨

Asignatura: Calidad y Mejora Continua.

Sección: Construcción Civil.

Nombre del docente: Lorena Del Carmen Ibáñez Alarcón

Nombre de los integrantes del grupo: José Ubilla, Matías Herrera, Fabián Hevia,
Nicolas Espinoza

Fecha de entrega: 10/05/2019

Contenido
I. Introducción .......................................................................................................................... 2
II. Desarrollo ............................................................................................................................. 4
III. Conclusiones ...................................................................................................................... 12
IV. Referencias bibliográficas................................................................................................. 113

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I. Introducción

El sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión que

está relacionado con el toyotismo surgido en la empresa japonesa. El sistema se diseñó
para fábrica de automóviles y su relación con proveedores y consumidores, sin
embargo, se ha extendido hacia otros ámbitos. Este sistema es un gran precursor para
el genérico leam manufacturing.

Sus principales objetivos de SPT estaban diseñados para eliminar inconsistencia

(mura), el gasto (muda) y sobrecarga (muri). Los efectos más importantes en el proceso
de entrega de valor son alcanzados al diseñar un proceso capaz de producir los
resultados requeridos sin contratiempos; al sacar mura (la inconsistencia). También es
crucial asegurar que el proceso será tan flexible como sea necesario sin el estrés de
muri (sobrecarga), ya que esto genera gastos (muda). Finalmente, las mejores tácticas
para la reducción de gastos o la eliminación de muda son extremadamente
variables/importantes. En el SPT hay siete tipos de muda tales como gastos por la
sobreproducción (gran pérdida), pérdida de tiempo en mano (esperando), gatos de
transporte, gastos por procesarse a sí mismo, gasto del inventario que está en mano,
gasto por movimiento, gastos por productos defectuosos.

La eliminación de gastos ha llegado a denominar la manera de concebir de muchos

cuando piensan en los efectos del SPT. Sus principales objetivos para alcanzar el
sistema de producción es el

sistema KANBAN (es tener una producción constante)

Reducción del tiempo de set-up (una estandarización de operaciones, una buena

distribución de maquinarias y trabajadores multifuncionales con mejoramiento de
actividades)

Sistema de control visual que monitorean el estado de la línea y el flujo de producción

(control de calidad en toda la compañía)

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II. Desarrollo

1. Explicar el sistema utilizado por Toyota

Toyota es un nombre asociado a productos de calidad es considerado como uno de los

más grandes fabricantes del mundo esto se debe a su forma única y especifica de trabajo
que posee, Denominado TPS (sistema de producción Toyota), creado para el beneficio
de clientes, trabajadores y productos de Toyota.

TPS es expresión única de Toyota una ideología que tienes 5 ideas fundamentales en su
proceso:

 Genchi gentbusu (ir y ver)

 Kaizen (mejora continua)
 Challenge (desafío)
 Teamwork (trabajo en equipo)
 Respect (respeto)
Esta metodología es utilizada por todos aquellos integrantes que posee Toyota, tanto en
el trabajo productivo como también en la comunicación directa con los clientes.

El verdadero creador de TPS fue taiichi ohno quien a principios de los años 50 se
inspiraba en los supermercados americanos, debido a que le sorprendía el hecho de que
las estanterías jamás estén desocupadas, ósea que rápidamente se volvían a
reabastecer, los clientes podían sacar la cantidad de mercadería que quisieras y
rápidamente esta nuevamente estaba abastecida.

Hoy es conocido como fabricación oferta y demanda también es conocida como

producción esbelta, quiere decir que el proceso se pone en marcha después que el cliente
ha realizado su pedido.

Una vez que la producción comienza, partes llegan inmediatamente a las líneas de
producción, los suministros son regulados de acuerdo a los requisitos de producción.

Just in time (justo a tiempo): desempeña un papel fundamental que apoya el sistema de
Toyota, en las líneas de producción las tarjetas Kanban son utilizadas como partes justo
a tiempo cuando el inventario se está agotando.

Todos los productos al tiempo de ser creados son grabados y monitoreados, los cuales
son denominados takt time, estos tiempos de trabajo los monitorean con un orden de
trabajo detallado llamado heijunka.

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Heijunka asegura que las líneas de producción se mueven sin contratiempos incluso
cuando distintos tipos de productos son realizados en la misma línea simultáneamente.

En resumidas cuentas, TPS se trata de la creación de la eficiencia de incluso procesos

que pueden ser llamados inútiles y tiempo perdido denominados MUDA, el principal foco
de atención de TPS es reducir o eliminar todo MUDA, así el tiempo y producción es
tratado con eficiencia máxima en una manera que no exagera la fuerza de trabajo ni de
una máquina.

En consecuencia, todos los trabajadores se pueden concentrar en sus deberes y entregar

un producto de mejor calidad.

Jidoka (haciendo anormalidades visibles) cada miembro del equipo está autorizado para
detener algún proceso de producción cuando alguna potente falla es detectada para así
buscar una solución inmediata, esto quiere decir que cualquier problema que se produzca
es detectado por la fábrica y es visible en los paneles de emergencia tan pronto como en
el proceso de fabricación asegurando el problema.

El personal de Toyota cada vez que surge un error se dirigen a la fuente de emisión y
llevar a cabo Genchi gentbusu para corroborar cual es el problema para resolverlo y
seguir con la producción de calidad.

La normalización de la fábrica es intrínseca al sistema de producción Toyota, desarrollar

y dirigir las actividades de trabajo estandarizadas agiliza el proceso de producción
asegura niveles consistentes altos de calidad.

Jidoka permite a Toyota proporcionar a sus clientes productos de calidad, fiables y

duraderos que permite al cliente mejor productividad para su negocio y en consecuencia
proporcionar un mayor retorno de su inversión.

Kaizen es fundamental para el proceso de Toyota puede ser considerada tanto proceso
como filosofía, por ende, citan a los trabajadores para sugerir mejoras de cualquier tipo
donde inevitablemente estas actividades crean y animan a trabajar en equipo, donde
realizan más de 3000 propuestas de mejora las cuales fueron consideradas, por eso es
nombrado y conocido mundialmente Toyota, se preocupa tanto de la calidad debido a
que involucra el compromiso total de trabajadores (involucrados).

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TPS representa cada tipo y aspecto de trabajo de Toyota. A todos se les solicita tener
ordenado y limpio el lugar de trabajo empleando las 5 s.

 Sifting – orden
 Sorting –clasificación
 Sweeping – limpieza
 Spic y span – normalización
 Sustain - mantener disciplina

Donde un entorno limpio y ordenado beneficia a todo proceso de producción.

Con respecto al medio ambiente TPS está dispuesto a adherirse a estándares del
gobierno de acuerdo con la preocupación ambiental.

Las tres fábricas europeas de Toyota trabajan con norma ISO 14001 y cuentan con ultima
tecnologías para fabricar productos que tengan el máximo impacto ambiental, dentro del
sistema de producción Toyota la seguridad es un factor primordial, por ende la mayoría
de lugares de fábrica Toyota cuentan con certificación OHSAS 18001 y las que no
cuentan con ello están en busca de estarlo, así todos los miembros de la empresa
trabajan con estándares correspondientes en un entorno seguro y saludable, su sistema
es seguro y responsable produciendo seguridad de los productos, beneficiando clientes
y manipuladores de maquinaria.

Los productos más seguros generan mejor productividad, lo cual crea bajos precios para
los clientes.

TPS es un sistema único que permite afrontar todos los desafíos y fabricar productos de
la más alta calidad, productos que son rentables y una entrega a tiempo, respetando el
medio ambiente y adhiriéndose a los más altos entandares de seguridad y calidad.

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 2. Analizar las mudas de Toyota

Se define MUDA cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no

agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente. La eliminación
del desperdicio es la forma más eficiente de aumentar la rentabilidad de cualquier
organización por eso es importante entender exactamente qué es y dónde se
encuentra. Y lo que es más importante, sin aumentar el estrés de las personas, no se
trata de hacer más, sino de hacerlo mejor.

Taiichi Ohno identificó 7 formas diferentes de desperdicios que se dan en cualquiera

de las fases de realización de un producto o servicio:

2.1 Sobreproducción: Producir más de lo demandado o producir algo antes de que

sea necesario. Es bastante frecuente la falsa creencia de que es preferible producir
grandes lotes para minimizar los costes de producción y almacenarlos en stock hasta
que el mercado los demande. No obstante, esta mala praxis es un claro desperdicio,
ya que utilizamos recursos de mano de obra, materias primas y financieros, que
deberían haberse dedicado a otras cosas más necesarias.

Esto no solo se refiere a producto terminado, sino que se refiere sobre producir en
cualquier proceso, es decir, producir más de lo necesario para el siguiente proceso,

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producir antes de que lo necesite el siguiente proceso o producir más rápido de lo que
requiere el siguiente proceso.

Las principales causas de la sobreproducción son:

• Una lógica “just in case”: producir más de lo necesario “por si acaso”.

• Hacer un mal uso de la automatización y dejar que las maquinas trabajen al
máximo de su capacidad.
• Una mala planificación de la producción.
• Una distribución de la producción no equilibrada en el tiempo.

2.2 Esperas: La espera es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en

el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas,
herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos
humanos. En términos fabriles estaríamos hablando de los citados «cuellos de
botella», donde se genera una espera en el proceso productivo debido a que una fase
va más rápida que la que le sigue, con lo cual el material llega a la siguiente etapa
antes de que se la pueda procesar.

Y otro ejemplo que vivimos diariamente es cuando se convoca una reunión con diferentes
personas y el personal llega con retraso: En caso de que estén 8 personas convocadas
y la reunión no puede empezar por falta de «puntualidad» de alguno de los convocados,
ello nos ocasionará un retraso de 5 min x 8 personas= 40 minutos de RESIDUO. Es decir,
dinero perdido de forma innecesaria.

Las causas de la espera pueden ser:

• Hacer un mal uso de la automatización: dejar que las maquinas trabajen y que el
operador esté a su servicio cuando debería ser lo contrario.
• Tener un proceso desequilibrado: cuando una parte de un proceso corre más rápido
que un paso anterior.
• Un mantenimiento no planeado que obligue a parar la línea para limpiar o arreglar una
avería.
• Un largo tiempo de arranque del proceso.
• Una mala planificación de la producción.
• Una mala gestión de las compras o poca sincronía con los proveedores
• Problemas de calidad en los procesos anteriores.

2.3 Transporte: Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de

ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al
producto. El realizar un transporte de piezas de ida y no pensar en la vuelta, representa
un transporte eficaz al 50%, hay que prever un recorrido eficiente, ya sea dentro de la
propia empresa como en el exterior. El transporte cuesta dinero, equipos, combustible y
mano de obra, y también aumenta los plazos de entrega.

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Además, hay que considerar que cada vez que se mueve un material puede ser dañado,
y para evitarlo aseguramos el producto para el transporte, lo cual también requiere mano
de obra y materiales. O el material puede ser ubicado en un espacio inadecuado de forma
temporal, por lo que se deberá volver a mover en un corto periodo de tiempo, lo que
ocasionará nuevamente mano de obra y costes innecesarios.

El transporte ineficiente de material puede ser causado por:

• Una mala distribución en la planta.

• El producto no fluye continuadamente.
• Grandes lotes de producción, largos tiempos de suministro y grandes áreas de
almacenamiento.

2.4 Proceso o Sobre proceso: La optimización de los procesos y revisión constante

del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber
mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que
debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces
el responsable del sobre proceso no sabe que lo está haciendo. Por ejemplo: limpiar
dos veces, o simplemente, hacer un informe que nadie va a consultar.

Debemos preguntarnos el por qué un proceso es necesario y por qué un producto es

producido. Una vez realizada esta reflexión, es importante que todos los procesos
innecesarios deben ser eliminados.

Las posibles causas de este tipo de pérdidas son:

• Una lógica “just in case”: hacer algo “por si acaso”.

• Un cambio en el producto sin que haya un cambio en el proceso.
• Los requerimientos del cliente no son claros.
• Una mala comunicación.
• Aprobaciones o supervisiones innecesarias.
• Una información excesiva que haga hacer copias extra.

2.5 Inventario: Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su

movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en
proceso, como producto acabado. Este exceso de materia prima, trabajo en curso o
producto terminado no agrega ningún valor al cliente, pero muchas empresas utilizan el
inventario para minimizar el impacto de las ineficiencias en sus procesos. El inventario
que sobrepase lo necesario para cubrir las necesidades del cliente tiene un impacto
negativo en la economía de la empresa y emplea espacio valioso. A menudo un stock es
una fuente de pérdidas por productos que se convierten en obsoletos, posibilidades de
sufrir daños, tiempo invertido en recuento y control y errores en la calidad escondidos
durante más tiempo.

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Las causas de esta pérdida pueden ser:

• Prevención de posibles casos de ineficiencia o problemas inesperados en el proceso.

• Un producto complejo que pueda ocasionar problemas.
• Una mala planificación de la producción.
• Prevención de posibles faltas de material por ineficiencia de los proveedores.
• Una mala comunicación.
• Una lógica “just in case”: tener stock “por si acaso”.

2.6 Movimientos Innecesarios: Todo movimiento innecesario de personas o

equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc.
Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. Estos desperdicios hacen que un
aumento del cansancio del operario con los consiguientes problemas dorsolumbares y
demás dolencias, así como una disminución del tiempo dedicado a realizar lo que
realmente aporta valor.

Las causas más comunes de movimiento innecesario son:

• Eficiencia baja de los trabajadores (por ejemplo, no aprovechan un viaje a una zona
de mala accesibilidad para hacer todo lo necesario allí, en vez de ir dos veces).
• Malos métodos de trabajo: flujo de trabajo poco eficiente, métodos de trabajo
inconsistentes o mal documentados
• Mala distribución en la planta: layout incorrecto
• Falta de orden, limpieza y organización (por ejemplo, si no se encuentran
las herramientas es necesario un movimiento de los operadores para buscarlas).

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2.7 Defectos: Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y
producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para
reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el
cliente.

Es preferible, por tanto, prevenir los defectos en vez de buscarlos y eliminarlos.

Las causas de estos defectos pueden ser:

• Falta de control en el proceso.

• Baja calidad.
• Un mantenimiento mal planeado.
• Formación insuficiente de los operarios.
• Mal diseño del producto.

Últimamente se ha considerado el Desaprovechamiento del Talento Humano como el

octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e inteligencia de la fuerza de
trabajo para eliminar desperdicios y por diferentes causas:

• Una cultura y política de empresa anticuada que subestima a los operadores.

• Insuficiente entrenamiento o formación a los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de la empresa y la comunicación del mismo al
personal.

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 3. Posibles cambios en el sistema TPS

Como grupo encontramos que el sistema de producción Toyota no necesita muchos

cambios en el sistema sino mejoramientos para la producción, puesto que el método lean
y las medidas de mejora continua que la compañía incorpora a sus procesos mejoran el
rendimiento, reducen los desperdicios y maximizan la flexibilidad permitiendo ofrecer un
mayor valor para el cliente y sus costes, a través de estas medidas Toyota muestra que
sigue siendo un modelo a seguir con su estrategia de innovación como ventaja
competitiva sostenible.

La compañía Toyota, en la cual tiene su origen el método Lean Manufacturing, ha dado

a conocer un innovador plan basado en el desarrollo de mejores vehículos y unas plantas
de producción más competitivas. El nuevo programa, llamado Nueva Arquitectura Global
de Toyota (Toyota New Global Architecture o TNGA), tiene como objetivo seguir con su
estrategia de mejora continúa impulsando la mejora de la flexibilidad de la compañía y de
la eficiencia productiva y energética.

En la implementación de la nueva plataforma TNGA, se desarrollarán motores más

eficientes y con un mejor desempeño que consumirán alrededor de un 25% menos de
combustible y obtendrán un 15% más de potencia. Además, se promueve el uso
compartido estratégico de piezas y componentes de motores con el fin de reducir un 20%
los recursos necesarios para el desarrollo de nuevos modelos. Toyota disminuirá un 75%
la diversidad de componentes ajustándose a estándares mundiales de diseño y
fabricación. La compañía también tiene prevista la reducción de un 50% del coste
necesario para la adaptación de las líneas de producción al lanzamiento de un nuevo
modelo, eliminando prácticamente el tiempo de inactividad. Entre las nuevas medidas se
incluyen mejoras en la estructura de la carrocería y las suspensiones de sus vehículos,
se espera que el nuevo diseño incremente la rigidez estructural entre un 30% y 65%.
Además, mediante la creación de líneas de producción sencillas y optimizadas se
producirá una reducción del 40% en la inversión económica necesaria para la
construcción de una nueva planta. Finalmente, también se implantarán medidas para
mejorar la gestión del consumo energético de las fábricas con el fin de reducir las
emisiones de CO2 más de un 50% y se reforzarán los recursos humanos mediante el
desarrollo de las capacidades y habilidades de los trabajadores.

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III. Conclusiones

Toyota es una empresa que se enfoca principalmente en eliminar todo el elemento

innecesario en el área de la producción, utilizado para alcanzar reducciones de costos,
cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos más bajos posibles. El
sistema de producción Toyota es una metodología basada en Manufactura Esbelta,
cuyo objetivo principal es reducir el desperdicio (Muda) y aplicar el justo a tiempo en el
proceso de producción.

La increíble consistencia del rendimiento de Toyota es el resultado directo de su

excelencia operacional, que ha convertido en un arma estratégica. Esta excelencia
operacional se basa, en parte, en herramientas y métodos de mejora de calidad,
hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricación, pero las herramientas y las
técnicas no son ningún arma secreta para transformar un negocio. De hecho, muchas
empresas han intentado copiar el uso de estas herramientas para emular el éxito de la
compañía nipona y han fracasado. El auténtico éxito de Toyota proviene de su filosofía,
que está basada en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura
organizativa, para proyectar una estrategia a largo plazo, construir relaciones con los
proveedores y mantener una organización basada en el aprendizaje.

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IV. Bibliografía

Arrieta, J. Muñoz, J. Salcedo, A. & Sossa, S. . (2011). Aplicación Lean Manufacturing en

la industria colombiana.. Universidad EAFIT.: Revisión de literatura en tesis y proyectos
de grado. .

(2000). Justo a Tiempo y Calidad Total. Principios y Aplicaciones. . Monterrey, Nuevo

León, México.: Castillo S. A. de C. V.

Toyota. (2013). Illustration of the Toyota Production System. Octubre 29, 2013, de
Producing and delivering ordered vehicles in a timely manner Sitio web:
http://www.toyota-
global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system/illustration_of_the_to
yota_production_system.html

LEANDRO HERNÁNDEZ GARCÍA YHONNY ALEJANDRO MORALES RUIZ DANIEL

ALEJANDRO USUGA RICO. (2013). SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA.
sábado, 16 de noviembre de 2013, de Daniel Toyota Sitio web:
http://sistemaproducciontoyota.blogspot.mx/

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