Está en la página 1de 12

Los 14 principios se agrupan en cuatro secciones:

1. Filosofa a largo plazo

2. El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos

3. Aade valor a tu organizacin mediante el desarrollo de las personas

4. Aprendizaje, resolucin de problemas y Mejora Continua.

Es sistema en definitiva facilita a los trabajadores la mejora continua de su trabajo. Al tiempo


que es lo que espera de ellos.

Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo hace
funcionar, respetando los estndares y contribuyendo continuamente a las mejoras. El sistema de
gestin que describe el Toyota Way provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos
factores unidos son la clave del xito de Toyota.
SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1 / Principio 1

Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de resultados
financieros a corto plazo

Esto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en el propsito de
W.Edwards Deming.
Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios es la
actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.

Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir
nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados
posteriores compensarn con creces el esfuerzo.

SECCIN 2 El proceso correcto dar lugar a los resultados correctos


Seccin 2 / Principio 2

Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes

Identifica y elimina los Despilfarros de los procesos:

En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA (lo intil)

1- Sobreproduccin (sobrepasar la demanda del cliente, ya sea en forma de volumen de


produccin de ritmo de fabricacin)
2- Defectos (averas, chatarras, reprocesos)
3- Transportes (transporte de productos, cargas, descargas)
4- Esperas (de material, de documentacin, de personal)
5- Operaciones innecesarias (por tiles o instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o
simplemente para cubrir los tiempos de espera)
6- Movimientos innecesarios (bsquedas, distancias, falta de ergonoma)
7- Existencias (el stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio)
8- Creatividad desaprovechada (potencial de las personas que no se llega a aprovechar:
conocimientos, ideas, experiencia)
Lo que finalmente se pretende es hacer que el flujo sea transparente, de modo que los problemas
se hagan evidentes y sea ms fcil conseguir el hbito de la mejora continua de los procesos por
parte del personal.

Seccin 2 / Principio 3

Aplica PULL (traccin) para evitar la sobreproduccin

La sobreproduccin (producir aquello que no demanda el cliente) es el peor de los despilfarros,


ya que es causa de todos los dems.

El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a
su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).

Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo segn la demanda del
cliente, que en cada operacin es representado por el proceso siguiente. Si el proceso siguiente
no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que no son necesarios en la
fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario,
simplemente lo empujamos al proceso siguiente, que lo procesar a su vez si saber si es
necesario en la etapa posterior).
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que posibilitan la traccin es
mediante Kanban.

Seccin 2 / Principio 4

Nivela la carga de trabajo (Heijunka). Trabaja como la tortuga, no como la liebre.

No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De nada sirve si no
atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro:
MURA falta de uniformidad
MURI sobrecarga

En la fbula de Esopo, la tortuga vence a la liebre en la carrera. Vence la constancia y


perseverancia al esfuerzo intenso pero inconstante.
En la fabricacin tradicional, se trabaja como corre la liebre: Grandes esfuerzos para procesar
grandes lotes. Parar y volver a empezar.
En el Lean Manufacturing se trabaja como camina la tortuga: Pequeos lotes son procesados en
una secuencia que permite mantener un ritmo constante. Esta secuenciacin permite una
nivelacin de la carga de trabajo que en el TPS (Toyota Production System) recibe el nombre de
Heijunka. Con eso se consigue la uniformidad que elimina el MURA y elimina las
inconveniencias de la sobrecarga MURI.
Estos tres principios del Toyota Way, que hacen referencia a los principios de Flujo, Traccin y
Cadencia del Lean Manufacturing, constituyen el JIT (Just In Time).

Seccin 2 / Principio 5
Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad
a la primera

La calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las
instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que ste se
propague (JIDOKA).

El principio de Cero Defectos corresponde en el TPS (Toyota Production System) al pilar


JIDOKA.

JIT y JIDOKA son los dos pilares del TPS.

Seccin 2 / Principio 6

El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicacin del personal

Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que sean respetados.
Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la
creacin de nuevos estndares que sustenten sus propuestas de mejora.
Seccin 2 / Principio 7

Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes

Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las
condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar.
Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el
Informe A3, etc.

Seccin 2 / Principio 8

Utiliza tecnologa fiable y contrastada que d servicio a las personas y procesos

Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y poco fiables.
Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo simple y seguro.
Slo cuando est suficientemente probado que una nueva tecnologa dar servicio a las personas
y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.

SECCIN 3 Aade valor a tu organizacin mediante del desarrollo de las personas


Seccin 3 / Principio 9

Desarrolla a lderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofa y la enseen a


los dems

Es mejor desarrollar a personas de la organizacin que traerlos de fuera, ya que la experiencia y


el conocimiento profundo del trabajo que desarrollan son muy valiosos dentro de la misma. Estos
lderes deben tener un comportamiento ejemplar que inspire al resto.

Seccin 3 / Principio 10

Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofa de la empresa

La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos.

Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los mejores, marcar
tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un
crecimiento estable, en armona con el medio ambiente y las comunidades locales en las que
desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.

Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento espera de sus empleados.
Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperar que la
comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en l, pero esto se va al traste sin un comportamiento
ejemplar.
Seccin 3 / Principio 11

Respeta a tus socios y proveedores, rtalos a mejorar y aydalos

Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La
compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a mejorar, de modo que acaban
viviendo la misma filosofa de gestin y hablando el mismo idioma.

Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son fundamentales para sostener
su modelo de gestin.

SECCIN 4 Aprendizaje, Resolucin de Problemas y Mejora Continua

Seccin 4 / Principio 12

Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situacin


Ve all donde est el problema para entenderlo, localizar la causa raz y resolverlo. Esto es ms
efectivo que confiar en bases de datos u opiniones de otros.
Hablemos con datos.
El TPS (Toyota Production System) aboga por los procesos transparentes, y propone formas para
facilitar la interpretacin de cada situacin.

Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el trmino genchi
genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las cosas. Al ingls suele traducirse
como go and see (acude y observa).

Seccin 4 / Principio 13

Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones;
despus, implementa la decisin con rapidez

El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso
saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisin, se debe actuar
con diligencia, pues no habr ms que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones,
ser otro acto de nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas
afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles
se consideren.

Seccin 4 / Principio 14

Convirtete en una organizacin de aprendizaje mediante la reflexin (hansei) y la mejora


continua (kaizen)

El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado.
Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma sistemtica cules son las
oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora
Continua mediante una reflexin sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos.

Mediante el hansei mantenemos el kaizen:


Mediante la reflexin crtica sobre los procesos mantenemos la mejora continua.

Ya disponible el libro Lean es Lean: Principios y


herramientas del Lean Manufacturing simples, claros y
practicos

También podría gustarte