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Esto es muy importante. El TPS (Toyota Production System) funciona porque la gente lo hace
funcionar, respetando los estndares y contribuyendo continuamente a las mejoras. El sistema de
gestin que describe el Toyota Way provee de los medios para facilitar esta labor. Ambos
factores unidos son la clave del xito de Toyota.
SECCIN 1 Filosofa a Largo Plazo
Seccin 1 / Principio 1
Basa tus decisiones de gestin en una filosofa a largo plazo, incluso a costa de resultados
financieros a corto plazo
Esto bien podra haber sido influenciado por el concepto de constancia en el propsito de
W.Edwards Deming.
Segn Deming, la constancia en el propsito para la mejora de productos y servicios es la
actitud principal para lograr ser competitivos en el negocio.
Es necesario establecer metas claras, comunes y ser consecuentes en el trabajo para dirigir
nuestros esfuerzos a conseguirlas, aun a costa de beneficios a corto plazo, ya que los resultados
posteriores compensarn con creces el esfuerzo.
Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se hagan evidentes
En este apartado nos referimos a lo conocido en japons como MUDA (lo intil)
Seccin 2 / Principio 3
El principio de Traccin (PULL en ingls) es uno de los principios del JIT (Just In Time), que a
su vez es uno de los pilares del TPS (Toyota Production System).
Al trabajar segn el principio de traccin o flujo tirado se produce slo segn la demanda del
cliente, que en cada operacin es representado por el proceso siguiente. Si el proceso siguiente
no demanda nuestros productos, no estamos autorizados a producir.
Esto obliga a establecer sistemas de comunicacin entre operaciones que no son necesarios en la
fabricacin tradicional por empuje (fabricamos sin saber si lo que producimos es necesario,
simplemente lo empujamos al proceso siguiente, que lo procesar a su vez si saber si es
necesario en la etapa posterior).
La forma ms sencilla de establecer estos sistemas de comunicacin que posibilitan la traccin es
mediante Kanban.
Seccin 2 / Principio 4
No basta con eliminar los Despilfarros conocidos como MUDA (lo intil). De nada sirve si no
atendemos tambin a las otras dos categoras de Despilfarro:
MURA falta de uniformidad
MURI sobrecarga
Seccin 2 / Principio 5
Forja una cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad
a la primera
La calidad es directamente uno de los aspectos crticos para la satisfaccin del cliente.
Se debe proveer a los procesos de sistemas que detecten los errores, de forma que las
instalaciones se paren si es preciso para resolver el problema antes que permitir que ste se
propague (JIDOKA).
Seccin 2 / Principio 6
Para asegurar el Flujo y la Traccin es preciso contar con mtodos claros que sean respetados.
Los estndares son el medio de asegurar las mejoras.
Se debe dar la oportunidad al personal de participar con su conocimiento y experiencia en la
creacin de nuevos estndares que sustenten sus propuestas de mejora.
Seccin 2 / Principio 7
Los controles visuales son sistemas simples que permiten al personal conocer de un vistazo si las
condiciones en las que se trabaja corresponden o no al estndar.
Para ello son tiles herramientas tales como Andon, Kamishibai, OPL (One Point Lesson), el
Informe A3, etc.
Seccin 2 / Principio 8
Las nuevas tecnologas pueden llegar a ser complejas, difciles de estandarizar y poco fiables.
Esto puede ocasionar interrupciones en los procesos que pongan en peligro el Flujo.
El Toyota Way no est en contra de las nuevas tecnologas, pero aboga por lo simple y seguro.
Slo cuando est suficientemente probado que una nueva tecnologa dar servicio a las personas
y los procesos, entonces debe ser inmediatamente implantada para sacarle el mximo partido.
Seccin 3 / Principio 10
La filosofa de la empresa debe fomentar una cultura fuerte y estable. Debe ser conocida y
compartida por todos.
Mientras que la mayora de las empresas tienen como Visin ser los mejores, marcar
tendencias, Toyota tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la sociedad, tener un
crecimiento estable, en armona con el medio ambiente y las comunidades locales en las que
desarrolla su actividad, y avanzar junto a sus socios.
Existe incluso un cdigo de conducta que indica qu comportamiento espera de sus empleados.
Toyota espera de sus empleados esfuerzos para mejorar y que trabajen eficazmente en equipo.
Para trabajar eficazmente en equipo:
Toyota exige un comportamiento ejemplar, esto lleva a la confianza mutua, esto a la
comunicacin eficaz y esto al trabajo en equipo efectivo.
Cuando un empleado de Toyota tiene que trabajar en equipo con un proveedor esperar que la
comunicacin sea eficaz, que pueda confiar en l, pero esto se va al traste sin un comportamiento
ejemplar.
Seccin 3 / Principio 11
Este principio puede haberlo vivido cualquiera que sea o haya sido proveedor de Toyota. La
compaa se asegura proveedores excepcionales ayudndoles a mejorar, de modo que acaban
viviendo la misma filosofa de gestin y hablando el mismo idioma.
Para Toyota sus proveedores son una extensin de su negocio. Son fundamentales para sostener
su modelo de gestin.
Seccin 4 / Principio 12
Para este principio, en el entorno del TPS y el Lean Manufacturing se utiliza el trmino genchi
genbutsu, que viene a significar el lugar donde ocurren las cosas. Al ingls suele traducirse
como go and see (acude y observa).
Seccin 4 / Principio 13
Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones;
despus, implementa la decisin con rapidez
El principio habla por s mismo. Para tener xito y ahorrar esfuerzos en las acciones, es preciso
saber bien de antemano qu es lo que se va a hacer. Una vez tomada la decisin, se debe actuar
con diligencia, pues no habr ms que discutir. Si se deben volver a replantear las decisiones,
ser otro acto de nemawashi (tomar los acuerdos necesarios) en el que todas las personas
afectadas debern intervenir para aportar sus ideas, de modo que todas las alternativas posibles
se consideren.
Seccin 4 / Principio 14
El primer paso es contar con procesos estables en los que el Despilfarro ha sido minimizado.
Contamos tambin con personal formado. Veamos ahora de forma sistemtica cules son las
oportunidades de mejora existentes en los procesos. Mantengamos una actitud de Mejora
Continua mediante una reflexin sistemtica (o mirada crtica) sobre los procesos.