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Consultores en Administración
I-INTRODUCCION.
En la República Argentina representan alrededor del 75% del total de las empresas (entre 1.000.000
y 1.200.000), generan entre el 40% y 42% del PBI, aportan aproximadamente el 70% de los puestos
de trabajo al total de la fuerza laboral. De los nuevos puestos de trabajo generados el 80% de los
mismos corresponden a empresas de familia. Estos datos globales corresponden al año 1993/94,
con las transformaciones que ocurren en la economía seguramente han sufrido variaciones
decrecientes.
Las empresas familiares son el eje de nuestro análisis, enfocando nuestra atención a los aspectos
relativos a la sucesión de la conducción de las empresas familiares, involucrando no sólo a los
miembros de la familia que la conforman -en su doble rol de propietarios y managers-, y a quienes
serán sus sucesores.
Esta situación genera conflictos entre los integrantes de la familia y a quienes trabajan en la empresa
y no integran la misma (denominado personal laico).
II-DESARROLLO.
La característica principal en este tipo de empresas es que una sola familia es propietaria, la opera,
la administra o ejerce alguna forma de control. Probablemente podamos afirmar que la empresa
familiar es la organización comercial más antigua en la historia de la humanidad.
2 - La sucesión.
Si bien las fuentes para el análisis de este tema no son abundantes, los especialistas en
empresas familiares coinciden en apuntar que la mejor manera de lograr su perdurabilidad en el
tiempo, pasando de generación en generación, es su planificación profesional con la mayor
anticipación posible.
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Jorge Rubinsztein. Licenciado en Administración y Contador Público (UBA). Profesor Titular en la
Univ. Nacional del Sur. Docente de Administración en la UBA y en la Universidad Nacional de San
Martín (UNSAM). Consultor. Ex-Director de la Revista Alta Gerencia.
Javier G. Rubinsztein. Lic. en Comercialización. Univ. de Palermo. Docente de la UBA,
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Estudios realizados demostraron que el 86% de las firmas que iniciaron antes de los diez años la
planificación de la sucesión tuvieron éxito, en cambio aquellas que sólo planificaron con dos años de
antelación, el 75% no sobrevivió más de quince años.
Según el profesor David Ambrose existen determinadas características claves en las empresas, que
dan origen a los factores conducentes a una sucesión exitosa.
La empresa debe ser percibida, por los familiares, como rentable, financiera y organizativamente
sana, que su dirección sea placentera y constituya un medio de realización psicológico y emocional y
no sólo una manera de ganar dinero.
Debe ser un asunto de familia desde los comienzos. La familia debe conocer el negocio y aceptarlo
como un elemento natural en la vida hogareña.
La probabilidad de continuidad es más elevada cuando los familiares que ingresan a la firma tienen
experiencia previa en administración de empresas (estudios formales en management, seminarios
especializados, trabajo en otra firma, o aprendizaje en la misma empresa familiar antes de asumir
autoridad y responsabilidades).
Algunos aspectos que pueden influir en contra de la sucesión, se presentan cuando la familia
visualiza la empresa como marginal (tanto en beneficios como en administración y posición en el
mercado), cuando existe una clara presión sobre la generación siguiente para hacerse cargo del
negocio, cuando los futuros dueños ven que su trabajo será demasiado fácil y cómodo, cuando hay
falta total de planificación de la sucesión, etc.
Al mezclarse la dinámica familiar con la empresaria, la sucesión puede generar nuevas tensiones
familiares y llevar la organización al caos; o bien producir relaciones nuevas entre los familiares y
beneficiar a la misma.
Obtener éxito en este proceso, depende de una planificación previa, análisis exhaustivo de la
empresa y de la familia, presentación de la empresa como un producto "apetecible" para los
herederos, buen manejo del traspaso del poder, control de la transición y cesión plena del
control por parte del dueño que se retira.
Observar "donde se esta parado" supone un exhaustivo análisis de la empresa y de los vínculos
familiares existentes.
3 - Planteo situacional._
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3.1 - Análisis financiero: centrado en los puntos fuertes y debilidades de la empresa y sus
perspectivas financieras a largo plazo. Los números deben ser revisados intensamente, tarea que
algunos propietarios, especialmente de firmas pequeñas, se resisten a llevar a cabo. El análisis debe
centrarse en los bienes, ingresos, flujo de fondos y gastos fijos, tanto del momento como en
proyección. Es preciso prestar atención al sistema de controles financieros. ¿Es obsoleto?
¿Soportarán un aumento significativo de las existencias y de los valores por cobrar?
3.3 - Análisis del carácter: es una herramienta clave para prever cómo reaccionarán las personas
frente a las exigencias de su medio. El carácter de una empresa puede ser analizado del mismo
modo, y los resultados son importantes porque ayudan a predecir cómo reaccionará la empresa ante
diferentes situaciones, incluyendo un cambio de dueño y dirección.
Un análisis del carácter de la compañía debe definir lo que ella es, no lo que hace.
Poseer un profundo conocimiento del funcionamiento interior de la compañía (hacia adentro) y cómo
se la percibe desde el exterior (desde el afuera) se constituye en un punto fuerte de relevancia.
Deben responderse preguntas tales como las siguientes:
¿Cuál es la actitud real de la compañía hacia sus clientes (todos ellos y no solamente
los grandes compradores)?
Es preciso hacer una evaluación sensata de las características negativas de la compañía y de sus
riesgos del momento y los potenciales.
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Realizar la proyección más prolongada posible, sin descuidar los objetivos más inmediatos.
Considerar las probabilidades de diversificación a largo plazo, reequipamiento tecnológico, el
aumento de la participación en el mercado, el crecimiento o el empequeñecimiento, los cambios de
estructura, entre otros.
El producto final del análisis de la empresa debe ser una visión multidimensional del carác-ter de la
empresa y del tipo de dirección que se ajuste a sus necesidades para seguir siendo una firma fuerte.
4 - Análisis de la familia.
A la mayoría de las personas -incluso a los analistas- les resulta complejo mantener la objetividad al
analizar lazos familiares y los lazos empresarios de los componentes familiares.
Es posible describir la familia como un sistema integrado cuyo funcionamiento, y que el mismo puede
encajar en tres estilos diferentes:
1) La familia interdependiente:
Sus miembros suelen ser muy sensibles a las necesidades, intereses y preferencias mutuas, por lo
general este tipo es percibido como una familia unida.
Con relación al ámbito empresario, adquieren un total compromiso con la empresa, existe
uniformidad en la toma de decisiones y pocas disputas familiares.
En contraposición la fuerte unidad familiar puede excluir a los empleados que no son parientes,
provocando muchas veces un duro enfrentamiento y no la unión necesaria para poder llevar adelante
una organización.
2) La familia independiente:
En lo que a la empresa respecta, el alto grado de competencia interna, entre padres y hijos,
desemboca en un estilo de management autoritario. Por otro lado este tipo de familias muchas veces
producen individuos brillantes o líderes excepcionalmente capacitados.
Las frecuentes discrepancias entre sus miembros pueden causar la división de intereses y terminar
llevando a la empresa a su destrucción.
3) Familia coherente:
Tiene como principal virtud, la intención de equilibrar las necesidades externas de los individuos con
las necesidades de cohesión de la familia.
Procura establecer un management eficaz pero lo menos rígido posible. Se logra un buen ambiente
predispuesto a la discusión y consenso respecto de los temas familiares y de negocios.
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El mayor peligro en la búsqueda inquebrantable del consenso es que puede tornar a la organización
muy dependiente, indecisa y lenta en toma de decisiones que requieran de alta respuesta.
La comprensión del funcionamiento de una familia como sistema nos lleva a observar cuáles son las
necesidades de la compañía del presente y del futuro.
En este caso la idea también es realizar un estudio lo más objetivo posible. El análisis de la familia no
debe limitarse a los hijos del dueño, sino que debe incluir a todos aquellos que reúnan las
condiciones necesarias para hacerse cargo del puesto vacante (sobrinos, sobrinas, yernos, nueras,
primos).
Una vez consideradas las aptitudes y destrezas de cada uno de los posibles sucesores, se las debe
comparar con las características y necesidades específicas de la empresa.
Identificados los familiares con destrezas básicas, aptitudes naturales y características personales
acordes con las necesidades de la compañía, debe tenerse en cuenta la formación y experiencia
necesaria para convertir a los candidatos potenciales en dueños y directores altamente calificados.
No se debe olvidar que en un mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los
negocios, las capacidades necesarias sólo pueden desarrollarse a través de la capacitación y el
entrenamiento dentro de las organizaciones.
Los estudios llevados a cabo desde el punto de vista psico-sociológico confirman que, en la mayoría
de los casos, el mayor mérito de una transferencia exitosa le corresponde al fundador. Por lo tanto un
análisis completo de la sucesión debe incluir un examen meticuloso y cuidadoso de la disposición del
empresario, para ceder el poder y transferir la empresa.
De los estudios llevados a cabo en empresas de familias por investigadores y especialistas en
management, acerca del comportamiento de los empresarios, podemos obtener interesantes datos:
El empresario clásico parece ser, por naturaleza, la última persona en el mundo que estaría
dispuesta a planificar e implementar la sucesión de su empresa.
Están convencidos de que lograron todo solos, y reclaman para ellos toda la gloria.
Equiparan el control de su compañía con el control de sus vidas propias, y les parece que ceder el
primero equivale a entregar también el segundo.
Suelen ser grandes vendedores, pero con frecuencia poco dotados para la comunicación
interpersonal.
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Venderle la empresa a la familia -como negocio y como propiedad familiar- suele ser la mayor y más
importante venta que haga una persona de negocios en su vida. En muchos casos éste es el paso
crucial de la sucesión. Al igual que cualquier esfuerzo de marketing, requiere conocimiento del
mercado, la evaluación del atractivo del producto (empresa) y la implementación de una estrategia
que motive a los presuntos clientes (sucesores) a comprar.
Antes de la revolución industrial iniciar una actividad o estudiar una carrera eran objetivos poco
realistas para un joven típico de la época, de modo que si su padre le ofrecía un lugar a su lado, se
apresuraba a tomarlo.
Hoy en día la gente joven tiene más opciones y medios para evaluar diferentes alternativas (carreras
universitarias, terciarias cortas, comercio, profesional independiente o dependiente, micro-
emprendimientos, etc.).
Esta idea es la de utilizar los conceptos del marketing para que la sucesión resulte atractiva para los
futuros sucesores y su propósito es crear una demanda para la continuidad de la propiedad de la
empresa.
James Lea -especialista en empresas familiares- propone, la utilización de algunos principios del
marketing que se deben considerar:
Los posibles sucesores deben comprender bien los diferentes aspectos de la compañía. La empresa
como "lugar" significa su ubicación geográfica real -las oficinas, la planta, los puntos de venta, etc.-
donde se realiza el trabajo.
Queda por último conocer la gente que trabaja en la empresa y lograr el contacto directo con la
mayor cantidad de personas posibles, desde el sereno hasta el presidente, para obtener la
experiencia de vida real de la organización.
Es clave destacar las características que serán atractivas para los sucesores, mediante una
investigación de las necesidades y preferencias de los mismos, y no de las que son atractivas para
los actuales dueños.
El dinero.
La libertad y el poder de la empresa familiar.
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Se deben evaluar todas las alternativas que posee el sucesor para su futuro. La más importante
suele ser la laboral, ofreciendo las grandes corporaciones la persuación del prestigio, el progreso, el
salario y otros beneficios interesantes: libertad individual, autoridad personal y condiciones
económicas ofrecidas por la mayoría de las profesiones tradicionales y que igualan o superan la
oferta de la empresa familiar.
Otra alternativa válida son los intereses personales del individuo que no siempre coinciden con los de
la empresa.
Una tercera posibilidad la generan las circunstancias familiares que pueden producir efectos
negativos, las fricciones entre padres e hijos muchas veces son tan fuertes como para hacer que los
más jóvenes ni siquiera contemplen la posibilidad de trabajar con sus padres.
¿Qué precios están dispuestos a pagar los familiares para ingresar a la firma y hacerse cargo de su
manejo y administración?. ¿Qué precio están dispuestos a pagar el dueño y la empresa para que los
familiares se incorporen al negocio? ¿Pueden todos afrontar ese precio?.
El precio que deben pagar los futuros sucesores generalmente incluye descartar otras alternativas
laborales, económica y personalmente atractivas, hacer la transición hacia la adultez dentro y no
fuera de la familia y adaptar sus expectativas, a fin de combinar la vida familiar con la vida en el
trabajo.
Por el otro lado existen costos financieros y no financieros que el propietario y la empresa deben
afrontar para transferir el negocio de una generación a otra.
Los costos financieros incluyen: costo real de una formación general o especializada para el sucesor,
salario y beneficio pagado durante el período de aprendizaje, honorarios de asesores o profesionales
contratados en el proceso de transferencia.
Los costos no financieros pueden ser relativamente pequeños, como adaptar el funcionamiento de la
empresa a un nuevo estilo de management; o grandes, desde un retiro repentino del dueño hasta el
problema de vender parte de las acciones de la empresa.
Formar parte de la empresa significa trasladar ciertas relaciones familiares con el trabajo. Si las
relaciones familiares son tensas, el costo potencial de esa situación debe ser tenido en cuenta al
venderle la empresa a la familia.
Se debe buscar que el ingreso al negocio familiar del futuro sucesor sea acorde a sus habilidades y
destrezas, para que pueda ir evolucionando dentro de la empresa gradualmente.
Los extremos nunca son aconsejables, un puesto de alta jerarquía le quitaría al ingresante la noción
de esfuerzo y por consiguiente restaría valor a sus responsabilidades. El lado opuesto causaría
desmotivación en el candidato, dando orígen a una futura desvinculación de la empresa.
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El primer beneficio es tener una familia mejor informada y sucesores mejor preparados. El segundo
beneficio es el esclarecimiento que se produce cuando el empresario, sus hijos y otros familiares
tienen oportunidad de verificar sus suposiciones. El tercer beneficio es que tiene un impacto
favorable sobre otro factor vital para la empresa: los empleados.
Por último la estrategia proporciona información, experiencia y perspectiva realista a todos los
involucrados en el futuro de la compañía para que puedan tomar decisiones inteligentes.
Un indicio para su comienzo, es cuando se evidencian bases sólidas, buenas perspectivas a largo
plazo y conviene mantenerla en la familia. Este enfoque es determinante para la planificación,
ubicándola en el lugar que le corresponde: la empresa, sus necesidades y su supervivencia.
Ser objetiva y si bien esto no es sencillo de lograr, es importante intentar realizarla con el
pensamiento -lo racional- como así también debe considerarse lo emocional -lazos afectivos-,
siendo esta una dualidad inseparable y más aún en las empresas que estamos analizando.
Incluir una formulación clara y precisa de los objetivos de la sucesión. Es importante que el
empresario pueda dar respuesta a estas tres preguntas:
¿Cuándo?
La planificación puede ser elaborada por el dueño exclusiva- mente, depende del tamaño y la
complejidad de la compañía. De lo contrario puede conseguir ayuda interna (familiares o empleados)
o externa (contador, abogado, asesor en management, especialista en empresas familiares, colegas
empresarios, etc.). Es importante destacar que la participación de la familia y de los empleados
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puede proporcionar información útil y nuevos puntos de vista para la planificación de la sucesión.
Además, esta participación tiene la ventaja de comprometer a la gente con el proceso de
planificación y hasta con las decisiones últimas, aún cuando no estén de acuerdo con ellas.
Durante todo el proceso de la sucesión es importante trabajar bajo pautas claras y definidas que
sirvan de guía al proceso, algunas de ellas son:
6.2 - La transición.
En algunos casos puede ser rápida y en otros lenta, pero en ningún caso se da por sí misma, sino
que tiene que ser hábil y concienzudamente manejada del principio al fin.
La transición debe ser controlada, esto implica observar con cuidado, evaluar los progresos según
los objetivos, normas y criterios que se establecieron con anterioridad. Mantener un flujo de
información confiable es el primer requisito de un sistema de control de la transición. El otro requisito
necesario es un sistema de controles específicos.
Establecido el sistema de control general, la transición puede ser seguida eficientemente a través de
barómetros (internos o externos) o de los indicadores más importantes.
6.2.1 - Barómetros.
Conflicto entre familiares dentro de la organización: si los problemas son frecuentes y
la transición no va bien, puede ser necesario introducir algunos cambios en los
procedimientos y los planes y hasta en la gente.
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Disminuir la autoridad.
El empresario puede reducir la autoridad del joven directivo y, por lo tanto, todo impacto
negativo sobre la empresa, re-definiendo sus funciones.
Reorganizarse.
Vender la empresa.
Este es uno de los tópicos más difícil de llevar a cabo aunque se hayan realizado todos los pasos
para entregar formalmente la autoridad al sucesor.
Encarar los aspectos psicológicos de una empresa supone instalarse en un proceso de duelo.
Trabajar este proceso permite, justa y eficazmente al "antiguo" propietario, desplazar sus afectos
hacia nuevos objetos, conservando al mismo tiempo su identidad y su placer complementario.
Implica minimizar el sentimiento de amputación traumatizante que llevaría una recuperación penosa
e indefinida.
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todo hablar de la situación con amigos, colegas y consejeros de la empresa mucho antes de iniciar la
sucesión.
Como consecuencia:
Desprenderse es un acto planeado y racional, que no por ello es indoloro. Un camino aconsejable
para atenuar lo doloroso "de la cesión" del espacio propio; es transitar un camino generativo de un
nuevo espacio, poco a poco, donde la relación cambia sin romperse abruptamente.
8 - Conclusiones.
Planificación: una sucesión beneficiosa puede tener lugar al cabo de diez a quince años de haber
ingresado el sucesor.
Disponibilidad mutua: desde "el padre" implica la voluntad de compartir el liderazgo y la toma de
decisiones; desde "el hijo" la voluntad y acumulación de habilidades necesarias para asumirlo.
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