ADMINISTRACIÓN FINANCIERA PARA PYME.

Area : LAS PYME COMO ORGANIZACIÓN.

Tema : Las Pyme familiares y su problemática.

La información y la tecnología en las Pyme competitivas.

Informes de uso gerencial. Nuevas Técnicas de evaluación.

Autor : Dr. Carlos Alberto Guida (Contador Público) (T.194 / F.021).

Buenos Aires, Agosto de 2000.

 Sumario

3 Resumen

4 Introducción.

7 Qué significa Administración Financiera.

9 La importancia de la información.

13 ¿Qué es un Tablero de Comando?

15 Empresas Familiares. Comportamientos.

16 Debilidades y Fortalezas.

18 La Organización General.

19 La dirección.

19 El líder.

21 Conclusiones y Propuestas.

25 Bibliografía.

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Resumen del presente trabajo.

La Administración Financiera para Pyme.

A pesar de la gran importancia que ocupan las Pyme en la economía y sociedad Argentina, ni

los gobiernos ni a veces los propios dueños, han sabido protegerlas a fin de contribuir al

bienestar general. Dados los tiempos actuales, una buena administración financiera es clave

para el funcionamiento, el desarrollo y la continuidad de las Pyme.

Los puntos a tener en cuenta son:

- La importancia de la información tanto externa, como la interna que genera la propia

empresa, son componentes claves que nos ayudarán al momento de fijar objetivos

claros y planificar las acciones para alcanzarlos.

- La creación del “Tablero de Comando “como herramienta eficaz de control de gestión,

que permite hacer un seguimiento muy cercano de la situación actual de la empresa y

así poder tomar decisiones con mayor certeza.

- Analizar los comportamientos de las empresas familiares, sus debilidades y fortalezas,

para mejorar su gestión y fortalecer su organización y dirección.

- Elaboración de una Estatuto Familiar o Carta Magna, donde se especificará las

acciones y procedimientos más importantes que la empresa deberá cumplir a través de

sus integrantes que es la propia familia.

- La nueva dirección a través de la formación del sucesor del líder original, o

contratación de un líder externo e independiente.

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Administración Financiera para Pyme.

Introducción.

En la Argentina del nuevo milenio, existen unas 140.000 pequeñas y medianas empresas

(PyME), que emplean a más de dos millones y medio de personas. Muchas de ellas, su

plantilla de personal no supera las 50 personas.

Ahora bien, si incluimos a los microemprendimientos, la cantidad de Pymes llegaría al millón

de empresas, y éstas abarcan mas del 80% de los empleos en el país aportando más del 70%

del Valor Agregado Bruto.

En el comercio ocupan el 96 % de los empleos, en la industria el 74% y en los servicios el 73%.

Por lo tanto las PyMes son un motor esencial de la economía del país, y no siempre se las ha

cuidado eficientemente ni se les ha dado la gran importancia que merecen.

Como todos sabemos, a partir de una idea y de elementos muchas veces básicos, se

comienza a armar un negocio en la cual empiezan a formar parte del mismo parientes y/o

amigos, transformando a esa idea primitiva en una sociedad de hecho que posteriormente

tomará forma según la evolución del negocio mismo. También muchas veces se generan a

partir del impulso de una sola persona empleando a otras, y posteriormente incorporando a

parte de la familia. Toda esta formación, son la antesala de las llamadas “Empresas familiares”,

y con este trabajo pretendemos entender sus comportamientos y ayudar a su organización, ya

que el 70% de las PyMEs tienen estructura familiar.

Estos emprendimientos que posteriormente con éxito se transforman en empresas, siempre

constan de dos partes muy importantes para que el negocio tenga curso. La primera es que la

idea primitiva esta ligada a un producto o servicio que el dueño debe conocer al detalle con

todos sus secretos. La segunda es que debe conocer el mercado y saber vender dicho

producto. En la Argentina de hasta una década atrás, solo bastaba producir y vender, la

administración no era relevante.

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Estadísticas han demostrado que solo el 20 % de los emprendimientos iniciados, superan los

dos años de vida, y que solo el 10% supera los cinco años. El resto desaparece, y las causas

pueden ser innumerables. Diferencias societarias, falla de innovación en el producto,

equivocada estrategia comercial, desequilibrio de la inversión, falta de planificación, etc.

Los cambios producidos en la última década no solo en la Argentina sino también en el mundo,

hacen que replanteemos nuestros negocios y nuestras políticas internas.

La deflación general de precios mayoristas, mas el encarecimiento de los servicios públicos, los

altos costos laborales, la gran presión tributaria, hicieron disminuir los márgenes de

rentabilidad. Hubo que empezar a convivir con una gran apertura económica y a la vez

competir con los grandes capitales externos que a su vez tienen facilidades en el mercado

financiero con créditos a mayores plazos y con menores tasas o, lo que es aún más

beneficioso para ellos, la utilización de excedentes financieros de las casas matrices pagando

un costo varias veces inferior a la de cualquier empresa local.

La legislación local ni los gobiernos tampoco han colaborado. A ese costo financiero mayor se

le agregó el impuesto del 15% sobre los intereses, que al pagar mayores tasas obviamente

pagan un impuesto más caro, lo cual el costo financiero total es mayor. El estado, a través de

los regímenes de retenciones y percepciones acumuló deuda con las empresas que no

canceló y que ni siquiera reconoce intereses, mientras que el fisco cobra el 3% mensual a las

empresas morosas.

Como se advierte ya no basta solo con producir y vender. El panorama es mucho más

complejo, y en el abc de los negocios, las empresas para que sean eficientes deben considerar

tres puntos fundamentales:

PRODUCIR VENDER ADMINISTRAR

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Esto que parece tan obvio, no lo era tanto anterior a la década del ’90, donde la preocupación

se centraba en producir y vender, ya que el propio movimiento de mercancía y dinero actuaba

de generador de riquezas en una economía casi cerrada e inflacionaria.

Esto viene a ser como una mesa de tres patas, si falla alguna de ellas, la mesa seguramente se

caerá. De igual manera podría ocurrir lo mismo con nuestra empresa si alguno de los

elementos antes mencionados no son eficientes o lo que es peor no se tienen en cuenta. Es

extraño, pero ocurre, que a las administraciones de una pyme no se les da el verdadero valor y

la verdadera importancia dentro de una compañía. Es como si en una empresa productiva no

tuviéramos en cuenta al departamento comercial, pues de nada me serviría fabricar el mejor

producto de plaza y al mejor precio si no tengo una política comercial que me permita colocar

mis productos en el mercado. O también desde el otro lado podría tener la mejor política

comercial y tener contratado al mejor profesional de la venta, pero tengo totalmente descuidada

la producción, y mi producto sale con grandes fallas inaceptables para el mercado. Desde ya,

simplemente por sentido común y sin tener que ser un profesional, uno advierte que el proceso

productivo y comercial no solo están ligados, sino deben funcionar eficientemente para que mi

empresa sea un éxito. Sin duda que es una parte de la verdad, por que si a esta alianza no

asociamos a la administración, tarde o temprano comenzarán a fallar los dos procesos

anteriores y con ello el éxito de nuestra empresa se esfumará y se trasladará al éxito de la

competencia.

Los largos procesos inflacionarios nos tenían acostumbrados a que no era relevante medir los

costos y gastos con relativa eficiencia. El viejo dicho que la inflación ocultaba todas las

deficiencias era real, por eso el empresario se preocupaba por producir y vender en las épocas

de buena demanda. . Tampoco se preocupaba en mejorar su tecnología, ya que salvo

períodos muy cortos, la economía era cerrada, por lo tanto la competencia externa no existía.

Por lo tanto la decisión de incorporar nueva tecnología debe depender de un análisis muy

detenido y por lo tanto de un proyecto de inversión para saber si será rentable realizar dicha

inversión.

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¿Qué significa ADMINISTRACION FINANCIERA?

Convencidos ya que en toda organización por mínima que sea es imprescindible una

administración, este vocablo muy probablemente tenga un sentido muy amplio y tal vez pueda

llegar hasta ser confuso. Esto es porque uno puede decir que en los procesos productivos y

comerciales debe existir una administración interna, ya sea del personal, de la producción, de

la venta etc. y existe una amplia bibliografía dedicada a estos fines. Y en ellos uno va a

encontrar la forma y los diferentes estilos que un autor propone según la actividad, a la manera

de organizar y administrar diversas áreas de una empresa. Por este motivo es que uno no

debería pronunciar la palabra administración, si no le agrega a que tipo de administración se

refiere. Sabemos que cualquiera de nosotros no admitimos la inexistencia en cualquier

actividad que uno desarrolle de algún grado de administración de las tareas, por ello, cuando

anteriormente se mencionó el vocablo “administración” sin especificar a que tipo se refería,

fue con toda la intensión de poder internarnos en el tema que nos ocupa en este trabajo que

es la Administración Financiera.

Pero... qué es la administración financiera (AF)?

Uno puede encontrar innumerables

definiciones. Vale decir que también es un concepto muy amplio pero que evidentemente uno

ya lo encasilla dentro de la Tesorería de una empresa. Cuando hablamos de tesorería

pensamos exclusivamente en el movimiento de fondos, pagos de obligaciones y cobros de

nuestros créditos. Obviamente que la administración financiera abarca mucho más, pero por

sobre todas las cosas es la que nos va a permitir tener las herramientas fundamentales para la

toma de decisiones de los accionistas dentro de una empresa. ¿Por qué? Porque centraliza

toda la información que transcurre en la empresa. Dentro de la información incluimos no solo a

la contabilidad sino a las diversas herramientas de presupuestos y de control además del

análisis económico-financiero de todas las variables dentro de cualquier actividad empresaria

que nos permitirá tomar decisiones.

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Una administración financiera también nos permitirá evaluar todo lo relacionado a nuestros

clientes con respecto a su evolución en el ritmo de nuestras cobranzas, análisis de riesgos

crediticios, política a seguir y sus cumplimientos, como así también por el otro lado analizar

todo lo relacionado a los compromisos con los proveedores, política de pagos, análisis de

descuentos etc.

Tampoco hay que olvidar que dentro de este tema debemos incluir al análisis y comportamiento

de los impuestos que la empresa está comprometida a pagar de acuerdo a sus obligaciones

por su actividad del negocio. Una AF no solo liquida, analiza al negocio y sus consecuencias

tributarias que repercutirán en la rentabilidad final del mismo.

Por lo tanto una AF tiene como función no solo administrar la información, sino también que la

misma sirva para planificar y prever el futuro con el menor margen de error posible a fin de

poder facilitar el camino para que el accionista cuente con la mejor información para tomar

decisiones con el propósito de conseguir el éxito en el negocio.

Si queremos que nuestra empresa continúe, no nos basta solamente con contratar un

Contador para que nos lleve la contabilidad y nos liquide los impuestos y los sueldos.

Necesitamos también profesionales que nos ayuden a descifrar toda la información para

poder planificar y tomar decisiones más acertadas.

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La importancia de la información.

En las páginas anteriores empezamos a tratar el tema

de la información. Comenzamos a percibir de a poco la importancia de la misma, y en este

capítulo vamos a tomar conciencia que ella es clave para la toma de decisiones y

consecuentemente nos ayudará a conseguir el logro de los objetivos de nuestro negocio con

mayor efectividad.

Francis Bacon, científico y filósofo del siglo XVII,

escribió su frase celebre que decía “La información es poder”, y hoy, esa frase se revalida aún

más, si tenemos en cuenta que estamos viviendo la era del conocimiento en una etapa

histórica y de cambios muy veloces. Por ello es importante hacer una distinción entre la

información externa e interna para el tema que tratamos.

La externa es la que nos obliga a tener que ir constantemente en búsqueda de todo lo que

nos está rodeando fuera de la empresa y repercuta en la misma. Desde los cambios

tecnológicos, las costumbres de los individuos, el mercado, la competencia y todo tipo de

estadísticas y datos que bien relacionados y analizados nos ayuden a descubrir las

posibilidades de nuestra empresa en el mercado.

Es importante poder hacer análisis en base a estadísticas (1), dado que nos permite comparar

datos y realidades para así poder planificar mejor el futuro. A su vez, una metodología

interesante que le da un muy buen valor agregado a dichas estadísticas, son los gráficos,

porque estos nos ayudan visualmente a analizar las tendencias y comportamientos.

Este tipo de metodologías basadas en las estadísticas y los gráficos también son sumamente

efectivas para la información interna. A través de ellos podemos analizar con mejor criterio

la evolución de las ventas, stocks, comportamiento de los clientes, flujos de caja, etc., etc.

Esto debe incluirse dentro de los llamados informes de gestión por área, - algo que no

debe faltar en ninguna empresa - donde cada una de las áreas o departamentos presenta sus

propias estadísticas con sus respectivos gráficos y estos deben ser suficientemente claros para

la comprensión de todos los miembros de la empresa. De esta manera el análisis comprende

tres niveles: el del individuo, el área y la empresa.

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Algunos de los grandes problemas de las pymes, es que suelen tener derrumbes repentinos en

sus propias actividades. Muchos de ellos se producen por errores en sus propios

departamentos de organización. Si estas fallas se detectan con anticipación merced a los

análisis de gestión que regularmente debe hacer la compañía, seguramente se evitarían

muchas de estas situaciones de peligro.

Estas estadísticas expresadas a través de gráficos, nos van a mostrar claramente la tendencia

y el comportamiento que está teniendo cierta actividad u operación en la empresa. Al observar

dichos gráficos se van a advertir tres tipos diferentes de situaciones:

1)Peligro o emergencia. 2)Estabilidad o normalidad 3)Acumulación o Crecimiento.

Cada una de ellas simplemente nos muestra una realidad pasada o presente, el éxito radicará

en tomar la acción pertinente para revertir, mejorar o continuar con el trabajo realizado,

mirando hacia el futuro y poder planificar lo mejor posible. Obviamente todo dependerá del

tema o la materia que estamos analizando. Por ejemplo: Un gráfico nos puede mostrar un

crecimiento de stock de mercaderías a lo largo de un período de tiempo. Que significa esto? Es

bueno o es malo? Todo depende bajo que contexto estamos, y como a su vez lo relacionamos

con otras estadísticas e informaciones, ya que puede significar que la acumulación de stock se

deba a una caída de ventas – cosa que obviamente es mala – o que se necesite acumular

stock para afrontar las ventas de los próximos meses ya que mi empresa responde a ventas

estacionales.

En definitiva este análisis muestra elementos objetivos sobre datos reales, y estos nos van a

permitir confrontar ideas entre los miembros de la empresa a fin de poder tomar decisiones

con mejores herramientas.

Además habrá que agregar, que la contabilidad de costos tradicional no es suficiente

información para la toma de decisiones. El análisis anterior nos hace pensar en una

contabilidad de costos por actividad.(2).

Mientras que la contabilidad de costos tradicional mide cuánto cuesta hacer un producto, la

contabilidad de costos basado en la actividad también registra el costo de no hacer, o sea, los

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tiempos muertos de una máquina sin operar, o los tiempos de espera de un material para la

entrada en producción, etc., etc. De esta manera se pueden controlar mejor los resultados de

una actividad. Mientras la tradicional asume que tiene que hacerse una cierta operación, la

otra la cuestiona si es rentable o no, por lo tanto, si debe hacerse o no. Muchas empresas

detectan que cierta línea de negocio o producto empieza a no ser rentable, pero como en

épocas pasadas les redituó buenos resultados, se empecinan en seguir produciendo grandes

esfuerzos para mantenerlas vivas. Muchas veces es un error, puesto lo que hacen es facilitar

una muerte lenta a una línea que por diversos motivos deja de ser rentable y por más

esfuerzos que se hagan nos seguirá acumulando pérdidas hasta su fin. Pero lo que es peor, es

que mientras dedicamos tiempo y esfuerzo en algo que tiene un final anunciado y que

solamente lo seguimos posponiendo, le quitamos ese esfuerzo y ese tiempo a nuevas líneas u

otras existentes que puedan tener un gran potencial.

Siempre hay que tener en cuenta en estos análisis, de que tipo de empresa estamos hablando,

si es productiva o de servicios. En este último caso, los costos son prácticamente fijos, o sea

que en realidad hay un solo costo, que es el sistema total. El rendimiento que tengamos por el

volumen de servicios ofrecido a los clientes, es el que determinará en última instancia la

rentabilidad del negocio.

Igualmente, nunca termina de ser suficiente conocer plenamente los costos de toda la

operación sin saber también algo muy difícil de determinar que es los costos de la cadena

económica de la actividad.

Siempre hemos estudiado, y actualmente muchas empresas siguen implementándolo, que

después de determinar el costo de un producto, se le agregaba un margen de ganancia y así

se fijaba el precio. O sea era el precio fijado por el costo. La economía de estos años nos

señala que estas prácticas corresponden a otras épocas. Merced a la enorme competencia y

ofertas de productos en el mundo, el precio ya está fijado por el mercado, y es casi imposible

desviarse del mismo, por lo tanto, los costos deben fijarse luego de conocido el precio que el

cliente está dispuesto a pagar. Solamente las empresas podrán emplear el método tradicional,

si conocen y manejan perfectamente el costo total de la cadena económica. Esto es muy difícil

de desarrollar, primero porque las empresas no tienen la misma uniformidad de llevar los

costos entre sí. Tampoco les gusta compartir información o divulgar la suya. Unicamente podrá

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hacerse cuando exista algún tipo de asociación entre ellas como por ejemplo, el productor con

el distribuidor.

Por todo esto podemos decir que hoy es exitoso en el mercado, aquel que tiene una

administración y organización de sus costos, que le permita competir bajo similares posiciones.

Además, debemos incluir en estas conclusiones, algo que se mencionó ya en varias

oportunidades, pero tal vez superficialmente, esto es la planificación.

La idea de ir caminando sobre la marcha sin ningún rumbo trazado ni metas ni presupuestos

donde apoyarnos, hará seguramente que en no mucho tiempo caigamos al precipicio. La

dirección de la empresa debe ante todo trazar objetivos concretos y delegar

responsabilidades dentro de la organización a fin de poder planificar las acciones a tomar en

todas las áreas de la compañía. Los objetivos propuestos por la dirección deberán estar

basados en expectativas realistas. Existen experiencias en que se exigen objetivos muy altos

por el simple propósito de mejorar las metas pasadas, sin analizar en profundidad si éstos

son logrables o simplemente se tratan de sueños utópicos. Esto se debe a que muchas veces

no se tiene suficiente información y por lo tanto los presupuestos fracasan, lo que lleva a un

desgaste muy grande en la organización cuando se confronta la realidad con lo planificado.

Para planificar no hay que ser ni optimista ni pesimista, simplemente realista pero pensando en

el compromiso general al esfuerzo para conseguir las metas. Para ser realista hay que tener la

mejor información disponible tanto interna como externa, Juntarse individual o grupalmente

con todas las personas involucradas en el proceso en cuestión, escuchar y registrar.

Posteriormente a todo este cúmulo de información, procesarla, analizarla y ejecutarla.

Seguramente que el margen de error se habrá reducido, y se reducirá cada vez más a través

del tiempo y la experiencia. No hay que olvidar que siempre están los imponderables, los casos

fortuitos o grandes acontecimientos externos que escapan a nosotros. De ello no tenemos

muchos remedios, pero nunca dejaremos de estar tranquilos si algo sucedió o dejó de

suceder, y que a pesar de estar en nuestras posibilidades de preveerlo, no lo tuvimos en

cuenta en nuestra planificación, ya sea por negligencia o por no saber buscar bien la

información necesaria.

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También se habló de la experiencia. Y esto es algo que no siempre pueden enseñar tan bien

los libros como la propia experiencia individual.

La experiencia es muy importante. El encargado de planificar debe ser un hombre de

experiencia, de olfato, y de gran percepción. Y que todos esos atributos se entremezclen con

su técnica y su materia.

Por último, a la tarea de planificar, la debe seguir la de controlar, o sea, que exista un

seguimiento en el desarrollo de cualquier actividad donde haya existido una planificación

previa. El seguimiento es el que nos permitirá saber en que nos equivocamos y que cosas

podemos mejorar, donde estuvieron los aciertos y los errores. También aquí existe una buena

tarea de análisis. Sin seguimiento, la tarea de planificación tiene una importancia muy limitada.

El seguimiento y posterior conclusión, hará más eficiente nuestra empresa.

Una vez que las empresas hayan fijado objetivos y acciones claras y a su vez consiguen

evolucionar en sus sistemas de información, estamos dispuestos a avanzar en la idea de

ponernos a diseñar un “Tablero de Comando “.

¿Qué es un Tablero de Comando?

Es una herramienta muy poderosa en la cual sintetizamos toda la información de gestión de la

empresa, lo cual permite a sus directores tener el control de las variables más importantes así

poder tomar decisiones más acertadas y mucho mas rápidas. Recordemos que hoy en las

empresas existe una premisa esencial que es la “velocidad”. Como ya comentamos

anteriormente, el proceso de globalización y el acortamiento de las distancias en las

comunicaciones, nos obligan a actuar muy rápido, por lo tanto debemos tener la información lo

más clara y oportuna para la rápida y eficaz toma de decisión.

No es el objetivo de este trabajo profundizar a cerca del armado de un tablero de comando.

Desde ya que pueden existir innumerables formas de realizarlos de acuerdo a la empresa en

cuestión. Pero lo que sí es importante es el concepto del mismo, y además cuales deben ser

los elementos básicos que un tablero de comando debe tener.

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Estos elementos básicos se pueden definir en base a los diferentes rubros del balance, a

saber:

Caja y Bancos: Evolución de los saldos, colocaciones de excedentes, etc.

Créditos : Evolución de saldos de cuentas corrientes, días en la calle, ranking de clientes,

situación de morosos, etc.

Bienes de cambio: Evolución de los stocks, situación de mercaderías perecederas, rotación.

Nivel de producción, evolución de los costos, etc.

Inversiones : Si existieran proyectos de inversión, su evolución. Si la empresa tiene grandes

excedentes y permanentemente invierte en acciones, bonos, etc., analizar su gestión.

Bienes de Uso: Si existiera algún cambio sustancial.

Proveedores : Política de pagos, evolución de los saldos, días de pago, etc.

Deudas Financieras: Evolución de la deuda, días sobre ventas, promedio de tasas pagadas

etc.

Deudas sociales y fiscales: evolución, análisis de situaciones.

Ventas : Evolución de volúmenes y precios. Comportamientos de la competencia.

Comportamientos de los clientes, ranking y análisis. Comportamiento del producto.

Gastos Generales por áreas: Evolución y análisis de los desvíos.

Resultado Final: Conclusiones generales.

Todos estos números tienen que también relacionarse con proyecciones económico –

financieras para saber como nos irá en los próximos meses y estar a tiempo para definir que

cosas podemos hacer para cambiar el rumbo o simplemente mejorar ciertos aspectos de la

gestión.

El “ Tablero de Comando” debe tener información numérica que sea suficientemente

completa, pero a la vez lo más sintética posible y ágil para poder tomar más rápidamente las

decisiones.

El análisis del tablero de comando deberá realizarse con las personas más representativas de

las diversas áreas de la empresa, para que desde la dirección se fijen las acciones a seguir en

forma permanente y poder corregir aquellas que no se pudieron cumplir.

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Empresas Familiares. Comportamientos. La organización y la dirección.

Los que alguna vez han tenido participación directa o experiencias vividas en empresas

familiares, seguramente se han encontrado con una gran cantidad de frases típicas a cerca de

los manejos de los directivos o propietarios y también de los mismos empleados, clientes o

proveedores respecto a la vida cotidiana de la empresa.

Cuántas veces escuchamos algunas de estas frases:

“esta empresa es especial.”

“la esposa del dueño se mete y arruina todo”

“hay que profesionalizar a la empresa”

“ese está en ese puesto porque es el alcahuete del dueño...”

“ya se arreglará con el tiempo..... después lo vemos...”

“... la cosa iba bastante bien hasta que empezó el junior a tener poder...”.

“lo que busca ese es que el viejo se muera para quedarse con todo el poder”

“” Hoy son otros tiempos.”

Como éstas, hay muchas frases más, y probablemente muchas encierren verdades.

Para analizar los comportamientos de las empresas familiares, es necesarios poder

entenderlas y conocerlas en profundidad. Para comenzar es necesario primero saber como es

la estructura de la misma.

Hay tres tipos de estructura que pueden estar o no juntas:

1) Directiva : Son los que establecen la acción, los que dirigen y ejecutan.

2) De Capital: Configuran el poder dentro de la empresa a través de su participación

accionaria, y descendiendo de ahí a la dirección general.

3) Poder familiar: Son aquellos que tienen una importante participación accionaria pero que

están ajenos a la actividad y desenvolvimiento de la empresa, ya sea por haber heredado

dicha participación, delegando en algún otro familiar el poder de decisión.

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Debilidades y Fortalezas de las Empresas Familiares:

Las empresas familiares tienen una serie de debilidades algunas propias y otras como las de

cualquier tipo de empresa. Las debilidades más frecuentes son las siguientes:

Autocracia : Gran dificultad de delegar. Los dueños consideran que ellos mismos son

capaces de realizar ciertas actividades que no deberían hacer las capas gerenciales.

Falta de Objetivos: Ligado al punto anterior, al empresario le cuesta delinear y establecer

objetivos. Por lo general, termina exigiendo tareas a las capas gerenciales.

Nepotismo : La tendencia a favorecer a ciertos parientes e involucrarlos en perjuicio de la

organización.

Enfeudamiento : Capacidad de generar feudos dentro de la organización. Atenta contra el

crecimiento de ciertos profesionales con capacidad de progreso. Muchas veces se tiende a

rodearse de empleados y profesionales mediocres de bajo vuelo que generalmente son

obsecuentes con los dueños de la empresa quién siempre desean que sean aprobados sus

comentarios. Esto es un gran error, el empresario debe tener a su lado un profesional o un

grupo de profesionales que lo ayude a pensar y reflexionar, que pueda intercambiar opiniones

y hacerle ver si está equivocado en una decisión tomada. Nada será menos saludable para la

empresa decirle siempre que sí al dueño de la misma.

Resistencia al cambio: En un mundo tan cambiante, con la velocidad de las comunicaciones,

los cambios de hábitos, y todo lo que ya sabemos a cerca de la globalización, la empresa que

se resiste al cambio es una empresa sin futuro y con pocas posibilidades de vida en los

próximos años.

Resistencia al abrir el capital accionario: La creencia que se pierde poder si parte del

capital accionario de la empresa sea de un nuevo propietario, - un socio nuevo, un fondo o

simplemente la bolsa de valores - es un tema de conflicto entre los integrantes del poder

familiar. Pero dados los cambios enumerados en el punto anterior, hoy en día, el empresario

tiene que estar muy preparado a compartir su capital con un nuevo socio estratégico. Esto no

quiere decir delegar el control, sino tener un socio que pueda tener una participación menor y lo

ayude a generar nuevos negocios o que le permita una inyección de capital para modernizar

su planta o aumentar la producción.

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Juegos de poder: Muchas veces los conflictos familiares producen un macabro juego de poder

que termina desgastando la estructura jerárquica y la autoridad se ve debilitada ante el resto

de los empleados. Esto es muy peligroso y puede terminar con la empresa si antes no se corta

de plano con este riesgoso juego.

Fabricar Prisioneros: Muchas veces los propios hijos terminan siendo prisioneros de la

empresa porque se ven obligados sin desearlo, a tener que continuar con la conducción de la

empresa. Probablemente en muchos casos los hijos no tienen vocación ni interés empresaria,

pero su situación los obliga a seguir con los pasos del padre.

Desinformación : En muchas empresas a veces la información abunda pero ésta no está

bien procesada por lo que en definitiva se cuenta con un montón de datos dispersos, sin un

orden y un método lógico, útil y práctico de poder reunir todos esos datos en informes de

gestión para la planificación estratégica de la empresa que ayude así a una mejor toma de

decisiones. En muchas empresas familiares las decisiones se toman en forma impulsiva y no

racional.

Pero no todas son malas en las Empresas Familiares. También tienen sus Fortalezas y éstas

son realmente muy valederas.

En la empresa familiar el empleado no es un número, es una persona que trabaja en una

empresa que seguramente mantiene con cuidado las relaciones y los afectos entre las

persona. Existe también una mayor comprensión entre el dueño y el empleado, y muchas

veces la comunicación es satisfactoria.

En este tipo de empresas la autoridad se acepta por partida doble, ya que el que libró una

orden, no solo tiene un nivel jerárquico superior, sino también es el dueño de la empresa.

La identificación hacia la empresa es mayor de parte de los empleados, ya que a veces se

sienten parte en el logro de los objetivos. Los que dirigen la empresa - que la mayoría de las

veces son los mismos dueños - se siente plenamente identificados con ella mucho más que

cualquier dirigente de una gran corporación, ya que para estos últimos a pesar de recibir

grandes sueldos y tener grandes presiones, no dejan de ser empleados.

En síntesis, una empresa familiar es como una familia, y depende del comportamiento de sus

integrantes para que esa familia tenga crecimiento y bienestar para el bien de los mismos.

17
La Organización General.

Para facilitar la continuidad de las Empresas Familiares, promover su crecimiento y desarrollo,

y evitar posibles fracturas entre la propia familia, es necesario la creación de un Estatuto

Familiar dirigido a la empresa. Este Estatuto Familiar (3), es un documento escrito que

involucra a todos los familiares integrantes del capital accionario y del órgano de dirección de

la empresa.

El momento de establecerlo, es cuando comienzan a incorporarse dentro de la estructura

societaria y direccional de la empresa varios familiares de diversas generaciones o ramas de la

familia.

Los puntos más relevantes que debe contener este estatuto son los siguientes:

- Política de transmisión de acciones y todo tipo de movimientos accionarios.

- Mecanismos de incorporación de familiares en la empresa.

- Incorporación de otros directores no relacionados a la familia.

- Establecer carreras profesionales para empleados y familiares con potencialidad de ser

futuros directores.

- Criterios y políticas de elección del personal clave.

- Fijar políticas de dividendos.

- Establecer los órganos de gobierno, dirección y control.

- Políticas y criterios de sucesión de cargos directivos.

- El manejo y la ética en los negocios. Criterios Generales.

- El manejo del poder real.

Muchos de estos puntos seguramente estarán mencionados en el estatuto general de la

empresa, pero lo que se pretende aquí es que sea una especie de Carta Magna o Acuerdo

Familiar donde permita y establezca los procedimientos a seguir por los integrantes de la

familia en las diversas situaciones de la vida empresaria, o sea, que sirva como la verdadera

interpretación del espíritu de la familia a cerca de lo que pretenden que suceda dentro de la

empresa.

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La dirección.

A medida que el tiempo transcurre, la familia crece y la empresa toma dimensiones también

importantes. La organización y la dirección de la empresa sufren la llamada crisis del

crecimiento. La empresa pudo haber crecido, estar ganando dinero, pero comienza a sentir

desbordes de diferentes tipos que pueden ser organizativos, directivos o también financieros.

También la empresa pudo haber crecido a pesar de la desorganización, pero una vez

establecida una estructura medianamente grande para lo que ella estaba preparada, por

diversos motivos estalla una crisis que complica la situación de la empresa en todos los frentes.

En ambos casos, la situación sobrepasa a los accionistas y a la vez el propio directorio familiar

de la empresa.

Ante esto se busca desesperadamente el cambio. Es el momento de la búsqueda de un líder

para ayudar a reestablecer la situación, mejorarla o cambiarla. Obviamente siempre se

aconseja que antes de producirse el crecimiento de la empresa, exista alguien que pueda

liderar con criterio tal crecimiento, es decir que ese crecimiento sea producto de algo

planificado. Pero en la mayoría de los casos se llega tarde, y el líder se busca cuando estamos

en el medio de los problemas.

El líder.

Originariamente, el líder fue aquel que fundó a la empresa y la hizo crecer hasta un

punto tal que no había demasiado lugar para la incorporación de profesionales en la compañía.

Se trata de empresas muy pequeñas con una administración mínima.

Al transcurrir los años con la empresa en pleno crecimiento, se incorpora a este crecimiento la

segunda generación de la familia. Es muy importante este punto, porque es clave para el

mayor crecimiento o no de la empresa. La empresa debe estar preparada a la formación del

sucesor. La sucesión del liderazgo en la dirección de la empresa debe ser muy planificada.

Es necesario que el sucesor deba tener una educación académica, una experiencia previa y

formación en otras empresas de mayor tamaño, ambos componentes le otorgarán una

apertura mental muy importante. Pero además es imprescindible que el sucesor tenga una

personalidad firme para poder manejar eficientemente la autoridad y poder.

Muchas veces esto no sucede, o porque no existe el verdadero sucesor dentro de la familia

para liderar a la empresa, o porque tal vez el sucesor fracasó y lo desbordaron las

19
circunstancias, o también por las propias diferencias familiares, no hacen posible ponerse de

acuerdo sobre quién debe ocupar ese sitio.

Es por eso que aparece el líder externo e independiente. Su único objetivo es lograr los

objetivos de la empresa como unidad y permanecer totalmente al margen de las disputas

familiares.

El líder independiente seguramente tendrá que ser un profesional de experiencia, con una

fuerte personalidad de mando y conducción, que promuevan las acciones correspondientes

para producir los cambios necesarios a fin de lograr los objetivos de la empresa.

Es aquel que descubre las reales oportunidades y amenazas de la empresa. Que advierte

rápidamente las debilidades y fortalezas, y que de ellas saca su usufructo para el bien general.

Por lo tanto debe saber escuchar y comunicarse, colaborar y mandar.

Es el estratega, el que planea el futuro, el que clarifica los objetivos, pone en marcha las

acciones, determina las tareas y las funciones del resto de la organización.

Es el que se anima a decirle no al dueño de la empresa, el que le pone los límites y el que

hace prevalecer su autoridad.

Es evidente que siempre el que tiene la palabra final, es el accionista de la empresa.

Pero el o los accionistas de la empresa, cuando toman la decisión de contratar a un profesional

para liderar una posición ya sea general o de alguna otra área, deben previamente coincidir

en los objetivos fijados. Una vez dada la coincidencia deberán darle toda la libertad, autoridad

y poder al profesional para desarrollar su tarea a fin de lograr los objetivos planteados.

Posteriormente se medirá al profesional por los objetivos logrados y no por las tareas

realizadas.

Por último hay que tener en cuenta un concepto muy importante. Los accionistas muchas veces

dicen “vamos a profesionalizar a la empresa”. Contratan a varios profesionales que

simplemente reciben órdenes de las tareas y/o acciones a realizar. Mientras tanto el manejo

sigue siendo tan familiar como antes. Cuando se habla de profesionalizar la empresa debemos

decir “incorporar nuevos profesionales para que generen nuevas ideas y nuevas acciones a

seguir a fin de lograr los objetivos previstos “.

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Conclusiones y Propuestas.

La evolución de la economía mundial y las repercusiones que han tenido en nuestro país exige

tanto al profesional como al empresario replantear importantes cambios respecto de la forma

de conducir a las Pyme.

Las Pyme como núcleo de desarrollo social y económico del país, no fueron tratadas de

acuerdo a la importancia que ejercía en la sociedad. En este mal trato hay

responsabilidades tanto desde los diversos gobiernos como de los propios dueños de las

empresas.

Los gobiernos en lugar de promoverlas para ayudarlas a cumplir con el desarrollo económico

y social, las castigan permanentemente con mayores cargas impositivas.

Los propios dueños, muchas veces no han sabido adaptarse a las nuevas circunstancias del

mercado, manteniendo el mismo esquema de organización, como en las épocas de economía

cerrada e inflacionaria.

Las empresas familiares siempre se han caracterizado por tener las siguientes debilidades:

Autocracia, Nepotismo, Enfeudamiento, Juegos de Poder, Fabricar prisioneros dentro de la

familia en la organización, Falta de claridad en los objetivos, Resistencia al cambio y a la

apertura de Capital y por lo general manejan muy mal la información.

A su vez, poseen otras virtudes o fortalezas respecto de las grandes empresas. En general

existe un mayor diálogo entre las capas altas y las más bajas, hay un mayor afecto entre los

integrantes, se manejan mejor las relaciones y existe una mayor comprensión, y por sobre todo

los integrantes están muy identificados con la empresa.

Como sucede en todos los ámbitos, las debilidades y fortalezas conviven permanentemente, y

muchas veces pueden causar situaciones explosivas en la familia dueña del negocio a lo

largo de la vida de la empresa. Para combatir ciertas situaciones explosivas y mantener la

sana convivencia familiar que a su vez significa una sana convivencia en los integrantes de la

empresa, es necesario la realización de un Estatuto familiar o una Carta Magna. El mismo

es un documento escrito donde se debe expresar las acciones y procedimientos a seguir en

determinadas circunstancias de real importancia a lo largo de la vida útil de la empresa.

21
El objetivo es que los integrantes de la familia cumplan con un pacto acordado

independientemente de los intereses individuales del momento. El fin mayor es el de

prevalecer a la familia y el bien de la sociedad. Los puntos más significativos, que a la vez

siempre son los más conflictivos, que debe contener este documento serían por ejemplo la

política de transmisión y movimientos accionarios, dividendos, sucesión de cargos,

incorporación de familiares, procedimiento de incorporación de personal clave y/o directivo no

familiar, manejo y ética del negocio, manejo del control y órgano de gobierno, etc.

Otro punto muy importante a tener en cuenta es la dirección. Las empresas a lo largo de su

vida pasan por muchos estados, que pueden ser de crecimiento o también de crisis. Existen

esos momentos en que se debe replantear si la dirección familiar de la empresa está

plenamente capacitada para enfrentar por sí sola esos desafíos. Sobre todo esto ocurre en la

segunda generación de la familia cuando no existe un sucesor natural capacitado para tal

tarea. Ante esto la empresa debe buscar un líder independiente y externo. Debe ser así porque

éste no tiene que tener ningún compromiso con ningún integrante de la familia. Su objetivo es

el objetivo final de la empresa. El líder deberá tener una firme personalidad y una gran

autoridad, y una vez que delineó los objetivos de la empresa con los socios de la misma, estos

deben darle toda la libertad para trabajar a fin de lograr los objetivos fijados.

La importancia de la información.

Hasta aquí llegamos a interpretar a las empresas familiares, y fortalecer su organización para

mejorar la dirección. Pero para que una dirección sea eficiente, tendrá que manejarse con una

buena información, y la clave está que la dirección o el líder que la maneja, deberá poner todo

su esfuerzo en conseguir una estructura organizativa capaz de elaborar una información por

demás eficaz a fin de que ésta sea el instrumento necesario para poder tomar decisiones lo

más rápido posible y con el menor margen de error.

La generación de información debe ser un desafío permanente en toda la organización, pero

esta debe ser cada vez más completa, más clara y específica. También deberá ser ordenada y

útil, ya que tener demasiada información inconsistente, provoca confusión y lentitud al

momento de tomar decisiones. La información no solo debe buscarse dentro de la compañía,

22
también debe encontrarse fuera, para conocer al mercado, la competencia, los cambios

tecnológicos los acontecimientos políticos, sociales y económicos.

Una muy buena herramienta de información que nos permitirá tomar decisiones más rápidas y

con menor margen de error, es la confección de un “Tablero de Comando”.

El Tablero de comando deberá sintetizar toda la información de lo que está sucediendo en la

empresa. Como evolucionan las ventas, comportamiento de los clientes, de la competencia,

evolución de las cobranzas, pagos a proveedores, deudas impositivas y financieras, stocks,

comportamiento de los costos y los gastos. Evolución de los proyectos y acciones

emprendidas.

En síntesis nos permitirá hacer un control permanente de la gestión de la empresa, y todas las

áreas deberán estar comprometidas a la generación de esta información. También nos

posibilita inmediatamente corregir errores y replantear acciones a fin de poder lograr los

objetivos fijados.

La administración financiera de la empresa es el principal colaborador de toda esta información,

porque – dada su naturaleza y desarrollo profesional - es quién cuenta con la mayor

capacitación para poder unificar los criterios y juntar todos los datos para el armado del tablero

de comando.

De todas maneras, los representantes más directos de todas las áreas de la empresa, son los

principales responsables de la gestión de cada una de ellas, y por lo tanto deberán participar en

las reuniones regulares que la dirección debe hacer a fin de evaluar la gestión, el

comportamiento de los negocios y la general marcha de la empresa.

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BIBLIOGRAFIA

(1) CRECER, Cuatro pasos para el éxito Pyme.

Daniel César Liz (Mega Libros Editores)

(2) Los desafíos de la Administración en el siglo XXI

Peter F. Drucker (Editorial Sudamericana)

(3) Las Empresas Familiares

Joan Ginebra (Panorama)

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