INTRODUCCION:

En una economía de mercado, el fracaso de una empresa puede provocar un

efecto contagio que afecta de forma negativa al resto de empresas con las
que aquellas tenían relación, ya que pierden un cliente o proveedor, e
incrementan el desempleo, lo que afecta al consumo en general.

En la organizacióń de la empresa será́ la descripción de los puestos de

trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente
tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y
coordinación.
 TEMA 4: ORGANIZACION Y FRACASO EMPRESASARIAL

1. FRACASO EMPRESARIAL

Concepto:

Llamamos Fracaso Empresarial a aquellas que pasan por un proceso

concursal en la cual se consideran en liquidación o morosidad.

Es una situación que se presenta cuando una empresa no puede llegar a sus
acreedores o cumplir con las expectativas de sus condiciones económicas o
de negocios ( un enfoque integral ⅹⅠ edición ).

Puede ser también como el colapso de las actividades que la empresa

realiza para obtener fondos para seguir realizando sus operaciones.

El fracaso de una empresa puede provocar un efecto contagio que afecta de

forma negativa al resto de empresas con las que aquellas tenían relación, ya
que pierden un cliente o proveedor, e incrementan el desempleo, lo que
afecta al consumo en general.

1.1CAUSAS POR LAS QUE FRACASAN LAS EMPRESAS

 La Falta de planificación: Al crear una empresa, el emprendedor
debe establecer objetivos y metas para alcanzar. Una empresa que no
esté planificada esta en dirección al fracaso.
 Incapacidad para dirigir al personal: Muchas empresas fracasan
por esta causa. Si no cuentas con la experiencia o las habilidades
para guiar a tu equipo de trabajo.
 Insuficiencia de capital: En la mayoría de los casos, una empresa
necesita uno o dos años para poder costearse, por lo que los
emprendedores deben planificarse para esto y saber de dónde saldrá
esta inversión.
 Ubicación inadecuada: Hasta el mejor de los negocios fracasa en un
lugar mal ubicado. Analiza la zona, confirma el flujo de tráfico y si
es conveniente acceder hasta el.
 Gastos excesivos: Muchas empresas incurren en gastos innecesarios,
lo que las llevan a la quiebra.
 Querer crecer demasiado rápido: Muchos fracasan por querer
expandirse demasiado rápido, llevando a la quiebra la empresa.
1.2CONSECUENCIA DEL FRACASO EMPESARIAL

La consecuencia del fracaso empresarial es precisamente que no hay

una conexión directa y segura entre la inversión productiva y la
acumulación de activos financieros, es por eso se reduce la demanda
interna y externa, crece el desempleo y aumenta la pobreza.
CONSECUENCIAS ECONOMICAS

El problema del fracaso empresarial es, precisamente, que no hay

una conexión directa y segura entre la inversión productiva y la
acumulación de activos financieros es por esto que se reduce la
demanda interna y externa, crece el desempleo y aumenta la pobreza.
Frente a esto surge la necesidad de establecer medidas que permitan
recuperar la confianza en los mercados e inversionistas para lograr
aumentar la productividad y competitividad. existen inversiones libres
de riesgo.

Gracias a la rentabilidad que obtienen las organizaciones se puede

medir la eficiencia en las operaciones e inversiones que se realizan en
las empresas pues esta constituye el resultado de las acciones
gerenciales, decisiones financieras y las políticas implementadas en una
organización, sin embargo, cuando una empresa no genera rentabilidad
esta procede a cerrar sus establecimientos dejando a varias personas sin
empleo, dejan de ser sustentables.

CONSECUENCIAS SOCIALES

Las consecuencias económicas del fracaso empresarial han

generado grandes desequilibrios económicos en las naciones, sin
embargo, esto no solo afecta al ámbito económico, también se
encuentra inmiscuido el ámbito social en donde se producen grandes
consecuencias por el cierre de las empresas, el efecto principal es el
desempleo, el cual esencialmente produce condiciones inconsistentes
en la sociedad.

fracasos empresariales esto conlleva a múltiples consecuencias en el

ámbito social, debido a que se produce inestabilidad en la sociedad, y
 los habitantes al no contar con un trabajo sus condiciones de vida se
vuelven precarias lo cual genera al país síntomas de pobreza.

Al ser el empleo un factor determinante dentro de la sociedad,

juega un papel muy importante dentro del país, entonces las personas al
no contar con fuentes de trabajo que generen su estabilidad económica,
se provoca el fenómeno denominado migración, es decir las familias
buscaran alternativas que les provean de mejores oportunidades
laborales en otras partes del mundo y así contar con un nivel de vida
adecuado.

El fracaso empresarial tiene, como causas a factores internos y

externos de las organizaciones. Existen aspectos generales como la
globalización donde se encuentran inmersas las economías de los países
a nivel mundial que inciden directamente en los recursos de producción
de las organizaciones y su nivel de productividad, que genera un
ambiente de supervivencia para las pequeñas y medianas empresas en
un mercado altamente competitivo. Sin embargo, no se ha reconocido
aún, en forma generalizada, el papel que desempeña, factores como el
capital emocional, capital social, y mucho menos, tema como la gestión
de emociones en los equipos humanos, o sistemas organizacionales
vivos.

1.3 DETERMINANTES EXTERNOS E INTERNOS DEL

FRACASO EMPRESARIAL

Los determinantes del fracaso empresarial se clasifican de la siguiente

forma:
a) DETERMINANTES INTERNOS DEL FRACASO EMPRESARIAL

Tras varios estudios se ha identificado dos tipos de factores personales que

influyen en el fracaso.

 Factores demográficos (edad, raza y género): sugieren que la

relación entre la edad y la supervivencia de la empresa presenta una
forma de U invertida. Lo que implica que a medida que aumenta la
edad (experiencia) de los emprendedores la probabilidad de tener
 éxito aumenta hasta un punto donde la relación empieza a ser la
contraria.
 Atributos del capital humano (educación y experiencia
profesional): la educación o la experiencia de los propietarios
disminuye la probabilidad de fracaso, el tipo de negocio influye a la
hora de aplicar los conocimientos adquiridos mientras que la
experiencia personal o profesional ayudan a explotar adecuadamente
las oportunidades detectadas.

b) DETERMINANTES EXTERNOS DEL FRACASO

EMPRESARIAL

El fracaso se debe a factores externos como el sector y el entorno al que se

enfrente una empresa.

 El sector: puede caracterizarse por la inversión inicial, barreras de

entrada, barreras de salida, distribución del mercado, entre otros
factores.
 El entorno, las condiciones del mercado o cambios
macroeconómicos, sobre todo para las empresas medias y pequeñas
puede condicionar su supervivencia. Esto se establece puesto que las
Pymes dependen de los recursos disponibles o las oportunidades que
presente la industria y la localización.

2. ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL.

Concepto:

La Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y

financieros que componen la empresa: edificios, máquinas, materiales,
personas..., en función de la consecución de un fin, según las distintas
interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen.

Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización

adecuándola a esos objetivos y a la situacióń en las condiciones específicas
en que se encuentre. Nosotros en este tema nos centraremos en las
relaciones que guardan las actividades de los hombres que trabajan en la
empresa.
 2.1 LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

 NUCLEO DE OPERADORES: Son las personas que desempeñan

el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios.
 APICE ESTRATEGICO: Es donde se encuentra la alta dirección
de la empresa, la cual tiene una responsabilidad global.
 LINEA INTERNEDIA: Están formadas por los gerentes,
supervisores y responsables cuya posición se encuentra entre el ápice
estratégico y el núcleo de operadores.
 ANALISTAS: Son profesionales que analizan las operaciones de tu
empresa y documentan sus procesos y sistemas.
 STAFF DE APOYO: Son aquellos sectores que sin estar
directamente involucrados en el desarrollo de tareas vinculadas de
forma directa con la producción de bienes y servicios a que se dedica
la empresa, contribuyen a apoyar la misma.
 TECNOESTRUCTURA: Es un g5rupo técnicos, analistas y
asesores que aportan conocimiento especializado, talento o
experiencia a la elaboración de decisiones empresariales.

2.2 FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN.

Henry Fayol, destaca que toda empresa debe cumplir con seis funciones
básicas:

1. Funciones Técnicas: Se refiere a las funciones empresariales que

están directamente ligadas a la producción de bienes y servicio de la
empresa.
2. Funciones Comerciales: Están relacionadas con la actividad de
compra y venta.
3. Funciones Financieros: Implica la búsqueda y el manejo del capital,
donde el administrador prevé, planea, organiza, dirige y contrala la
economía de la empresa.
4. Funciones Contables: Se enfoca en todo lo que tenga que ver con
los costos, inventarios, registros, balances y estadísticas
empresariales.
5. Funciones Administrativas: Se encarga de regular, integrar y
controlar las funciones anteriores.
 6. Funciones de Seguridad: Son las que ven por el bienestar de la
personas que elaboran en dicha organización.

2.3 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

a) Principios relacionados con el desarrollo vertical x Autoridad y

responsabilidad:
 La autoridad es el derecho de dar órdenes y poder esperar
obediencia. La autoridad puede ser formal basada en el puesto
que se
ocupa o personal debido a la inteligencia, sabiduría, saber estar,
experiencia…
 Jerarquía: representa el reparto de la autoridad formal a lo largo
de la organización, a medida que se asciende a niveles superiores
la jerarquía será mayor mientras que al descender esta será
menor.
 Unidad de mando: se refiere a la conveniencia de que cada
subordinado sólo reciba órdenes de un mando.
 Descentralización: Un puesto está descentralizado cuando la
persona que lo ocupa puede resolver los imprevistos sin
necesidad de recurrir a sus superiores jerárquicos. También
consiste en distribuir la autoridad entre distintos jefes.

a) Principios relacionados con el desarrollo horizontal:

 División del trabajo: Se refiere a la necesidad de un óptimo

reparto del trabajo entre todos los miembros para reducir los
esfuerzos y mejorar la cantidad y calidad de los resultados.

 Especialización: Surge de la división del trabajo y consiste en

asignar a un puesto la misma o mismas tareas de tal forma que
la persona que lo ocupe se haga experta en ella o ellas.

 Agrupación de unidades: si el número de puestos aumenta se

deberán agrupar en unidades, lo cual facilitará la organización
y medidas del rendimiento comunes para todos los miembros de
la unidad
2.4 ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que

no están preestablecidas por la dirección u organización de la empresa,
pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian entre sí.

No nace de forma predeterminada, sino que, en la mayoría de los casos, es

consecuencia de una serie de circunstancias como las siguientes:

- Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el

organigrama.

- La aparición de líderes espontáneos en cuestiones no relacionadas con la

empresa.

- La necesidad de problemas en la empresa y la necesidad de realizar

reivindicaciones.
DIFERENCIAS ENTRE ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL

1. La formal viene establecida por los directivos mientras que la informal

surge de forma espontánea.

2. En la formal las relaciones están marcadas por la posición jerárquica que

ocupa cada uno mientras que en la informal predominan las relaciones de
amistad, enemistad, indiferencia…

3. Las actividades realizadas por la formal vienen establecidas por la

dirección y buscan los intereses de la empresa. En la informal las
actividades se realizan de forma voluntaria y no tienen por que perseguir
los fines de la empresa.

4. En la formal la comunicación sigue los cauces establecidos (escritos,

mensajes por intranet…) mientras que la informal la comunicación se
basa en rumores, contactos fuera de la empresa, conversación de
almuerzo.

5. Los principios que sustentan la organización formal son los de eficacia y

eficiencia mientras que en los de informal priman los de emotividad y
afectividad.
6. La autoridad en la organización formal recae en los directivos mientras
que en la informal recae en los denominados líderes.

2.5 REPRESENTACION DE LA EMPRESA A TRAVES DEL

ORGANIGRAMA

A lo largo de la historia administrativa, se han manejado diversos

conceptos y nombres con que se designan las gráficas en las que se
representa la estructura de una empresa o institución, entre ellos tenemos:
● Carta de organización
● Diagrama de organización
● Cartograma
● Ortograma
● Cuadro jerárquico
● Organigrama, siendo este último el más utilizado en el sector público
Entre los conceptos más utilizados está:
● Franklin y Gómez (2002), lo definen como la gráfica que muestra la
estructura orgánica interna de la organización formal de una
empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales
funciones que se desarrollan.
● Terry (1967), manifestó que es un cuadrero sintético que Indica los
aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo
las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión
y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función
respectiva.
Según los aspectos anteriores podemos concluir que un organigrama es una
guía o plano que representa gráficamente la estructura orgánica interna y
formal de una unidad administrativa de manera objetiva y global.
● Generales ( toda la empresa): son aquellas que se limita únicamente a
las unidades o Proceso de mayor importancia
● Parciales (por áreas): son aquellas en los que se refleja un nivel más
de desagregación de los procesos de trabajo.
Según la información o contenido que recogen pueden Ser:
● Estructurales (sólo figura el nombre del departamento) : los
organigramas estructurales son aquellos que tienen por objeto la
representación gráfica de la estructura procesal ( unidades
administrativas) de una institución, así como de las relaciones que se
dan entre sus órganos.
 ● Funcionales ( añaden las funciones que realizan) : los organigramas
funcionales son llamados también “organigramas de función “, y
tienen por objeto indicar en el cuerpo de cada unidad o Proceso, el
nombre y las principales funciones de todo lo que se lleva a cabo en
dichas áreas orgánicas que conforman a la organización.
● Personales (añade su encargo).
● Los organigramas matriciales son estructuras que crea líneas duales
de autoridad; combinan dos formas de departamentalización: la
funcional y el servicio.

2.6 MODELOS DE ORGANIZACIÓN BÁSICOS: MODELO

BUROCRÁTICO VERSUS MODELO ORGÁNICO

Un modelo de organización es un conjunto de características que explican

la estructura organizacional y el comportamiento de las personas. Existen
dos modelos principales: los mecanicistas y el orgánico.

El MODELO BUROCRÁTICO

Max Weber (1964) elaboró el primer modelo de burocracia en “economía y

sociedad “. Por esta razón se lo considera el padre del enfoque. Su modelo
trata de describir la estructura de la organización en gran escala, es una
forma de organización de la sociedad y un modelo de control social.

El MODELO ORGÁNICO

Este modelo intenta reducir el grado de formalidad e impersonalidad, la

jerarquía y especialización son menos importantes, se alientan la
comunicación informal. La organización orgánica tiene que ver con el
trabajo en equipo, ya que la organización fomenta el liderazgo del grupo.
Significa que ahora a viarias personas se le confían cualidades de liderazgo.
Ahora es responsabilidad del grupo y no de un solo individuo manejar y
administrar al resto de los empleados. No existe tal concepto de división
intensa del trabajo, el trabajo se divide en tareas generales con mínima o
poca especialización. Se ofrece muy poca instrucción al equipo, al que se le
confía un proyecto. Los miembros del equipo tienen total autoridad y
control sobre el proyecto. Los empleados pueden cambiar fácilmente de un
proyecto a otro si necesitan ayuda. No tiene límites establecidos. Una
estructura organizativa orgánica tiene en cuenta las ideas de los empleados
para que se sientan parte del sistema. Actúa como un incentivo para una
mejor eficiencia productividad y cooperación.

2.7. LAS CONFIGURACIONES

Cuando las condiciones favorecen algunos de estos impulsos, la parte

correspondiente de la organización se vuelve clave, el mecanismo de
coordinación apropiado es fundamental y la de descentralización que le
delega poder emerger. La organización es entonces inducida a diseñarse
como una configuración específica.
Por unir acercamiento a las distintas formas organizacionales a
continuación desarrollamos las seis configuraciones, junto con una séptima
que tiende a aparecer cuando ningún impulso o parte predomina.

la organización empresarial:

El nombre lo dice todo. La estructura es sencilla, parecida a una unidad

grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales
domina a través de la unidad que dirige , y un grupo de operadores que
desempeña el trabajo básico. Poco del comportamiento en la organización
es formalizado y el uso de la planeación, capacitación o de los dispositivos
de enlace es mínimo. La ausencia de estandarización significa que la
estructura es orgánica y con poca necesidad de analista.

La organización máquina

La organización máquina es hija de la revolución industrial, cuando los

puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente
estandarizado. En contrates con las organizaciones empresariales, la
organización tipo máquina elabora su propia administración. Primero
requiere una gran tecnoestrctura para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización, aquellos que notablemente formalizan sus
comportamientos y planean sus acciones.
la organización profesional

Existe otra configuración burocrática, pero como ésta depende de la

estandarización de las habilidades y uno de los procesos de trabajo o de los
resultados para su coordinación, es dramáticamente distinta a la de tipo
máquina. Aquí predomina el impulso hacia la profesionalización. Al tener
que depender de profesionales capacitados , gente altamente especializada,
pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o
las universidades para desempeñar sus tareas operativas, la organización
cede gran parte de su poder , no sólo a los profesionales, sino también a las
asociaciones e instituciones que los seleccionaron y capacitaron.
Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizada.

La organización innovadora

La adhocracia es una estructura orgánica que para la coordinación depende

de la adaptación mutua entre sus expertos altamente capacitados y
altamente especializados, la cual estima, por el uso extensivo de los
dispositivos de enlace a los gerentes de integración, las comisiones
permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura
matricial.

2.8. ESTRATEGIA DE LA EMPRESA Y ORGANIZACIÓN

EMPRESARIAL

La estructura empresarial es la manera en que una organización define

como creará valor. Se trata del que hacer y cómo hacerlo. Define los
objetivos de la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir
con dichos objetivos.

En resumen, la estrategia empresarial nos ayuda a aprovechar las

oportunidades, hacer frente a las amenazas, a reforzar las fortalezas y
disminuir las debilidades. Para desarrollar una correcta estrategia
empresarial no es sencilla, se necesita tener un conocimiento amplio de la
empresa, tanto de lo externo como de lo interno.
Una buena estrategia empresarial debe considerar dos aspectos claves e
imprescindibles:
● Comunicación interna: La estrategia debe ser comunicada de la
manera más clara a todas las instancias de la organización, llegando a todos
los involucrados en los diversos procesos que se han de desarrollo.
● Adaptación a los cambios del entorno: Existen factores externos a la
organización, los mismos que pueden estar sujetos a cambios que afectan el
desarrollo de la empresa. En consecuencia, la estrategia debe contar con
planes de contingencia para afrontar dichos cambios del entorno y para
adaptarse a nuevas situaciones.

LAS FORMAS ORGANIZATIVAS PRINCIPALES

❖ Formas simples: Modelo lineal, Modelo funcional y Modelo

adhocratico.
❖ Formas complejas: Modelo lineal-funcional, Modelo divisional y
Modelo matricial.
❖ Formas Nuevas: Modelo federal, Modelo en trébol y Modelo en red.

● MODELO LINEAL

Este modelo se basa en el principio de la jerarquía y en el

mantenimiento de la unidad de mando, con ello se refuerza el
principio de autoridad y la estructura se orienta burocráticamente
hacia el proceso o al desarrollo piramidal de la misma para el caso de
empresas tamaño.

Este modelo se basa en los siguientes principios:

- Ppo de unidad de mando.
- Ppo de especialización y división del trabajo
- Ppo de descentralización.
Ventajas e inconvenientes
Ventajas
- Simplicidad y claridad
- Al estar la autoridad y responsabilidad bien definidas cada trabajador
sabe a quién obedecer no existiendo interferencias entre poderes.
 - La comunicación de información (ascendente) tanto como la
comunicación de órdenes (descendente) es directa.
- La disciplina se mantiene fácilmente
- Rapidez en la toma de decisiones.
Inconvenientes
- Falta de especialización. La concentración de poderes requiere la
especialización en numerosas tareas y la realidad es que no se puede ser
experto en todas ellas.
- Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes también, se incrementa
la burocracia.
- Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un ré gimen dictatorial.

● MODELO ADHOCRATICO

Este modelo organizativo no tiene estructura definida ya que su

diseño puede adoptar diferentes formas, según cuales sean las
necesidades de respuestas a las tareas y objetivos a desarrollar.
Este modelo es difícil de representar con un organigrama específico.
Se basa en la aplicación de los principios del equilibrio interno
siendo además importante su gestión orientada a los objetivos y el
énfasis en el trabajo en equipo, gracias a la motivación, participación
y comunicación entre sus miembros.

● MODELO FUNCIONAL

Esta estructura fue propuesta por Taylor y se caracteriza por eliminar

el principio de la unidad de mando, ya que el trabajador dependerá
en la realización de sus tareas de cada uno de las especialidades en
cada función empresarial.
El mayor inconveniente se produce precisamente por la ruptura de la
unidad de mando, lo que suele ser fuente de conflictos de intereses y
objetivos y genera dificultades de coordinación.
 Se basa en principios:
- Especialización de funciones.
- Descentralización de responsabilidad - Racionalización del trabajo,
eliminando tiempos ociosos
- Incentivos salariales basados en la productividad.
 Ventajas e inconvenientes
Ventajas
- Disponer de especialistas dentro de la empresa
- El asesoramiento del experto está a disposición de cada trabajador.
- Comunicaciones dá pidas.
Inconvenientes
- Los empleados pueden a veces recibir órdenes de más de un jefe
las cuales pueden ser contradictorias, dando lugar a conflictos.
- Pérdida de unidad de mando lo cual puede generar en menor
disciplina.

MODELO MATRICIAL

Es modelo propio de empresas industriales. En este modelo existe

una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte,
instrucciones del director del proyecto (horizontalmente) y por otra
del director de su departamento (verticalmente). Sin embargo una de
las dos autoridades suele ser superior a la otra, normalmente el
director del proyecto.

LOS MECÁNISMOS BASICOS DE COORDINACIÓN

La estructura de una organización puede ser definida sencillamente como la

totalidad de manera distinta en las que el trabajo ha sido dividido en labores
diferentes para después lograr la coordinación entre tales tareas.

● Adaptación mutua: logra la coordinación del trabajo mediante el

sencillo proceso de la comunicación informal. La gente que realiza el
trabajo interactúa entre sé para coordinarse.
la adaptación mutua es utilizada en la más sencilla de las
organizaciones, es la manera más obvia de lograr la coordinación.
● La supervisión directa: En la que una persona coordine donde
órdenes a otros, por lo general surge cuando un cierto número de
personas tienen que trabajar juntos.

● La coordinación también puede lograrse mediante la

estandarización: De hecho en forma automática, a través de los
estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así
asegurar la coordinación de su trabajo. Para ello, existen cuatro
formas: Estandarización del mismo proceso de trabajo,
Estandarización de los resultados del trabajo, Estandarización de los
conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo
y Estandarización de las normas que, de manera general guían el
trabajo.

➢ Estandarización del mismo proceso trabajo: Significa que

la especificación, es decir, la programación del contenido del
trabajo directamente, los procedimientos a seguir, como en el
caso de las instrucciones de montaje que acompañan a muchos
de los juguetes para niños.
➢ Estandarización de los resultados: Significa la
especificación no de lo que se requiere hacer, sino de sus
resultados. De esa manera la interface entre los trabajos está
predeterminada, como cuando a una maquinista se le ordena
taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa.
➢ Estandarización de las habilidades: Al igual que las de los
conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigorosa de
lograr la coordinación. Aquí lo que se estandariza es el
trabajador, más que el trabajo o los resultados. Él o ella
adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en
forma subsecuente los apliquen en el trabajo, por lo regular
está estandarización tiene lugar fuera de la organización.
➢ Estandarización de las normas: Significa que los
trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por
tanto logran coordinarse a partir de este hecho. Por ejemplo si
todos los miembros de una orden religiosa comparten la
creencia de que es importante hacer proselitismo, entonces
todos trabajaran unidos para alcanzar este objetivo.
 LA DEPARTAMENTACIÓN

Es la agrupación de puestos de trabajo homogéneos en unidades

organizativas con el fin de coordinar, supervisar y controlar las actividades
y funciones para conseguir los objetivos marcados. Está directamente
relacionada con el tamaño de la empresa y con la complejidad de las
operaciones, actividades y funciones.
 CONCLUSION:

Concluyendo se puede decir que el “Fracaso empresaria” no está sujeta

solamente a la perdurabilidad en el tiempo de las compañías, sino también
al incumplimiento de sus metas o la incapacidad de innovar conforme el
mundo cambia en el aspecto tecnológico, social o política. Y en cuanto a la
organización empresarial es una de las partes esenciales de cualquier
negocio, ya que, en gran medida presenta uno de los puntos de unión para
la construcción de las tareas y funciones, además de especificar las
obligaciones y relaciones de los puestos distintos.

BIBLIOGRAFIA

 José Horacio García- Mari, Javier Sánchez- Vidal y Eva Tomaseti-

Solano (2016) “Fracasos empresariales y efectos”.

 Economía de empresas “Organización empresarial”

 Henry Fayol (1916) “Énfasis a la estructuras y en las funciones de la
organización.
 Impulsa popular.com “Causas del fracaso empresarial”