Universidad de Buenos Aires

Facultad de Ciencias Econmicas

Seminario de Integracin Profesional

Reingeniera: Herramienta del

Contador Pblico para aplicar
en una PyME Familiar.
Profesores Gua:
Dr. Homero Braessas.
Dr. Guillermo Bringas.
Alumno : Carlos Patricio Morbello
Registro : 158.431

Fecha: 2 cuatrimestre ao 2000

INDICE

- Prlogo................................................................................ 3
- Alcance del Trabajo............................................................ 4
- Concepto de PyME en Argentina....................................... 5
- Empresas Familiares.......................................................... 6
- Reingeniera en PyME Familiar........................................ 10
- El Contador Pblico y la Reingeniera en una PyME
Familiar............................................................................. 11
- Reingeniera: Antecedentes Histricos............................. 12
- Reingeniera: Concepto Bsicos....................................... 13
- Reingeniera: Etapas de implementacin de la
metodologa...................................................................... 15
- Comparacin con otras metodologas de Reingeniera.... 21
- La Reingeniera como respuesta a la Globalizacin........ 22
- Conclusin del Trabajo.................................................... 25
- Bibliografa...................................................................... 26

PROLOGO

Vivimos en un mundo donde la competencia, la bsqueda de la excelencia

y la economa global hacen que los profesionales tengan que buscar nuevas
herramientas para enfrentar distintos desafos. En nuestro pas el 75%
(fuente: libro I.N.D.E.C. / 1995) del producto bruto interno esta producido
por Pequeas y Medianas Empresas (PyMes), de all la importancia que
tiene el estudio de las mismas y la relacin existente con las tareas del
Contador Publico.
Es menester destacar que en las PyMes muchas veces las tareas del
Contador Pblico no se circunscriben nicamente al sector impositivo o
administrativo; sino que al contar estas empresas con menores recursos,
comparndola con grandes empresas, deben los Contadores Pblicos
realizar tareas que requieren una participacin mas activa en cuanto a
decisiones que encaucen el rumbo de la organizacin para que esta misma
pueda lograr sus objetivos y permanecer en condiciones optimas para
competir en su mercado.
Suele ocurrir que un Contador Publico al insertarse en una nueva
organizacin la cual se caracteriza por no estar nada organizada el
profesional pregunte por donde empiezo? pensando nicamente en su
sector sin tener como referencia el marco general de la Empresa.
Cuando trabajamos en una PyMes no podemos especular con resolver
nuestra competencia directa esperando que alguien resuelva lo dems,
sino que debemos ahondar mas all de nuestra rea y empezar a
preguntarnos qu necesita la organizacin?Necesita de otras herramientas
que las que comnmente se utilizan?puedo como Contador Publico llevar
a cabo ese cambio que tanto necesitara la organizacin?
Respuestas a estos interrogantes hay miles, pero en esta tesina se
considerar que los Contadores Pblicos poseen la formacin necesaria y
suficiente para lograr responsabilizarse de los cambios requeridos por una
PyME; el tema central estar dado por quienes aceptan o no poseer esa
consideracin.

ALCANCE DEL TRABAJO

Con la presente tesina se intenta resaltar la importancia de comprender los

problemas comunes que tienen las PyMes familiares y de que manera
pueden, dichos problemas, afectar el normal desempeo del Contador
Pblico. Tambin se aconseja utilizar como herramienta para reestructurar
la organizacin, el mtodo de reingeniera, exponiendo las pautas bsicas
para llevarla a cabo dicha transformacin.
Para poder abordar la conclusin del trabajo, es necesario dividir el mismo
en las siguientes etapas:
1) Se detalla el concepto de PyME en la Argentina
2) Se expone la problemtica comn que poseen las PyMes Familiares y se
explican los orgenes de dicha problemtica.
3) Se relacionan la labor del Contador Publico en las PyMes Familiares y
cuales son los inconvenientes que deber sortear para lograr reestructurar la
organizacin.
4) Se explican las bases principales a tener en cuenta para poder realizar
reingeniera en una PyME
5) Se exponen las etapas a ser cumplidas para llevar a cabo reingeniera en
PyME y cuales seran las distintas tareas que debe realizar el Contador
Pblico para colaborar en la realizacin de cada etapa de reingeniera,
relacionando las mismas con el plan de estudios vigente en la Universidad
de Buenos Aires ( Plan 1997 ).
6) Conclusin del Trabajo. Se relacionan todas las etapas mencionadas
anteriormente.
Concepto de
PyME

Problemtica de
PyMes Familiares

Contador Pblico
Y las PyMes
Familiares

Bases para
realizar Reingeniera

Relacin entre
Contador Pblico y
Reingeniera en PyMe

Conclusin
Del
Trabajo

CONCEPTO DE PyME EN LA ARGENTINA

Segn indicadores cuantitativos: El Banco Central de la Repblica

Argentina mediante resolucin nmero A 1600 establece la metodologa
a aplicar a efectos de caracterizar la condicin de Pequea o Mediana
empresa. Para ello distingue las unidades productivas en dos tipos de
acuerdo a su actividad principal:
a) Sector Industrial:
- Tope mximo 200 empleados.
- Se toma en cuenta el valor anual netos de iva a precios
constantes.
- Se toma en cuenta el valor de los activos productivos
revaluados netos de amortizaciones.
b) Sector Comercial y Servicios:
- Tope mximo 100 empleados.
- Se toma en cuenta el valor anual de ventas netos de iva.
- Se toma en cuenta el Patrimonio Neto ajustado.
Una vez establecidos los parmetros anteriores se procede a un clculo que
establece un puntaje PyME. De acuerdo a ese puntaje se caracterizar a
la empresa de la siguiente forma:
0 0.3
0.3 1.5
1.5 10
mayor a 10

Microempresa
Pequea Empresa
Mediana Empresa
No se considera PyME

Segn Indicadores Cualitativos:

a) La propiedad y la gestin se concentran en una sola persona y/o en
una empresa familiar. Asumiendo el jefe el manejo comercial,
financiero y tcnico del negocio.
b) Generalmente utilizan Mano de Obra no calificada
c) En caso de Pequeas empresas, generalmente, la produccin no esta
planificada. Son altamente dependientes de proveedores locales,
debido a que en muchas oportunidades no consiguen financiacin de
proveedores del extranjero.

EMPRESAS FAMILIARES
Dentro de las PyMes, las empresas familiares, ocupan un gran porcentaje.
Por tal motivo es de especial relevancia la comprensin de los problemas

comunes que poseen este tipo de empresas, debido a que comnmente el

Contador Pblico se desempea en este tipo de organizaciones, tanto en
forma independiente o en relacin de dependencia.
Con el fin de una mejor comprensin de la problemtica principal de las
empresas familiares, sera conveniente ampliar la visin desde el punto de
vista sociolgico y luego explicar la evolucin de estas empresas a travs
del tiempo.
Aspectos Sociolgicos:
Desde ste punto de vista sociolgico, al referirse a la relacin que existe
entre la empresa y el individuo, se ha podido establecer la existencia de
cuatro grupos bien diferenciados donde en cada uno de ellos el individuo
realiza roles distintivos, a saber:
a) grupo primario : son la familia, las races del individuo
b) grupo secundario : es el conformado por la empresa
c) grupo natural : es donde el hombre incorpora los lazos de costumbre,
idioma, pautas comunes de creencias, valores ( o sea que prima lo
afectivo por lo racional)
d) grupo artificial : es donde el individuo accede por propia voluntad. Ej.
Clubes.
En algunas ocasiones hay un cierto grado de confusin provocado por el
desconcierto de algunos individuos al no poder separar los roles que
desempea en cada tipo de grupo. Este tipo de inconveniente es uno de los
pilares que forman la empresa de familia.
Evolucin de la Empresa de Familia:
Las historias de las formaciones de empresas familiares generalmente
comienzan con una idea o proyecto de un individuo ( lder-fundador ) quien
para llevar a cabo su proyecto decide incorporar a la familia en su
organizacin . Supongamos que cuando nos referimos a la familia, nos
estamos refiriendo a hermanos.
Estos lideres-fundadores por lo general son hombres entre 25 a 35 aos, en
caso de tener hijos, estos tienen a lo sumo 8 aos. Generalmente son
personas enrgicas que trasladan su ambicin y deseo a la organizacin, por
ende, su objetivo individual es el objetivo de la organizacin. Su autoridad
no se discute, los dems integrantes del grupo no lo cuestionan (poseen una
actitud pasiva) ya que el Lder ejerce un poder autocrtico.

Luego en una segunda etapa ( de 10 a 15 aos de la fundacin de la

organizacin) aparecen en escena los hijos de los miembros fundadores
detentando algn cargo dentro de la organizacin.
Por lo general esta segunda generacin accedi a estudios universitarios y
poseen una preparacin socio-cultural mas elevada que sus padres
(fundadores). Lgicamente cuando estos son llamados a opinar, no suelen
asumir roles pasivos sino que con frecuencia toman actitudes crticas
tendientes a la incorporacin de nuevas tecnologas, de criterios y
conceptos novedosos, fruto de haber accedido a una educacin superior que
los socios fundadores. Esto ocasiona graves trastornos en cuanto a
modificaciones en la comunicacin interna de la empresa ya que esta nueva
generacin pretende establecer una retroalimentacin en la organizacin,
aspecto que anteriormente no se contemplaba debido al poder supremo e
inequvoco que consideraba tener el lder fundador y que los dems
miembros aceptaban.
En las segundas y terceras generaciones, la relacin existente con sus
parientes prioritariamente esta fundada en un inters pecuniario no siendo
as en la primera etapa donde existe una mayor unidad familiar.
Un estudio realizado en Argentina en el ao 1985 por el Dr. Josu Isaac
Berman exterioriza las caractersticas comunes que poseen las empresas de
familia, destacando lo siguiente:
a) excesiva rigidez
b) direccin autocrtica
c) la experiencia propia es mejor que toda capacidad ajena
d) el poder del lder no se cuestiona
e) no existe evaluacin sobre gestin de subordinados
f) no estn bien definidas las responsabilidades
La Universidad Belga de Lausana realiz un estudio cuyo fin era demostrar
cual es la expectativa de vida de las empresas. Como resultado del estudio
se obtuvo que las empresas de familia tienen una expectativa de vida de 24
aos en oposicin a las organizaciones abiertas donde el nmero ascenda a
45 aos.
En las empresas de familia, se puede observar un ciclo normal de
crecimiento, equivalente al ciclo vital de un producto:

Madurez

Crecimiento

Declinacin

Desarrollo

Comienzo

1 etapa
0

2 etapa 3 etapa 4 etapa

5
10
15

24

( aos )

Consideraciones de las distintas etapas :

1 etapa: se inicia con un proyecto de un lder-fundador, el cual no suele
poseer ms de 25 a 35 aos. Este perodo de 5 aos se caracteriza por un
ahorro por parte de los miembros de la organizacin extrayendo
nicamente lo bsico para cubrir las necesidades principales. Hay un alto
ahorro.
2 etapa: la organizacin se encuentra en un proceso de crecimiento
sostenido, el objetivo de la organizacin ( igual al individual del lderfundador) est alcanzando su punto de madurez. La organizacin incorpora
mas personal, entre ello comienzan a incorporarse la segunda generacin y
con ella aparecen los primeros cuestionamientos.
3 etapa: nos encontramos en la madurez de la organizacin, donde la
segunda generacin ya es profesional ( y poseen la misma edad que posean
sus padres cuando comenzaron el negocio). La organizacin entra en un
letargo, por tal motivo necesita una reestructuracin la cual es aconsejada
por esta nueva generacin. Todos los integrantes del clan exigen mayor
compensacin. El lenguaje que hablan las dos generaciones dirigentes es
distinto.
4 etapa: debido a las grandes diferencias de pensamiento y al pensamiento
cerrado por parte del lder-fundador la organizacin entra en un proceso de
caos. Es un momento dificultoso donde si no se toma la decisin de
reestructurar esta continua en cada libre hasta desaparecer.

De lo expuesto, se puede concluir que en este tipo de empresas familiares,

se hace sumamente difcil para el Contador Pblico poder desempear su
funcin, cualquiera sea esta.
El Contador Pblico al ser parte integrante de la organizacin, queda sujeto
al tipo de cultura organizacional que impone principalmente el lderfundador evidencindose principalmente los serios inconvenientes que trae
aparejado la ausencia de existencia de un buen ambiente de control.
Como bien sabemos, el ambiente de control es la predisposicin por parte
de la gerencia hacia el control. En este tipo de empresas, al Contador
Pblico se le hace dificultosa la tarea de emprender cualquier cambio que
tenga que ver con mejorar ese ambiente de control, debido a la excesiva
rigidez que poseen estas empresas en algunos aspectos.
Uno de los principales inconvenientes que acarrea la falta de un buen
ambiente de control es que no existe un control por oposicin efectivo
como as tambin detectar los controles claves dentro de los procesos que
agregan valor ( procesos a ser rediseados mediante Reingeniera ).
Al conocer los problemas subyacentes con los que cuentan gran parte de las
empresas familiares, la tarea del Contador Pblico no se limita nicamente
a cumplir con la funcin para la cual fueron contratados sus servicios, sino
que este debe actuar como generador de esa reestructuracin tan necesaria
para la Organizacin. El tema central se encuentra en saber reconocer
cuando es el momento de llevar a cabo dicho cambio, debido a que este
cambio no podr realizarse en cualquier circunstancia sino que solamente
se podr realizar si es que se dan conjuntamente una serie de condiciones
las cuales se detallaran mas adelante.

REINGENIERA EN PyME FAMILIAR

Existe entre la doctrina una gran controversia en considerar el momento en
que una PyME Familiar puede llevar a cabo una reestructuracin, la cual es
inevitable para su supervivencia. Autores de la rama de Berman,
consideran, que solamente ser posible dicha reestructuracin si es que
inevitablemente se parte de una crisis general. Este autor cita 4
consideraciones que se deben dar para lograr dicha transformacin:
1) Debe existir una presin externa ( progresos de la competencia,
retrocesos en el mercado, etc) acompaado por un deseo de
cambio.
2) Debe existir una marcada separacin entre los objetivos
individuales y los de la organizacin. El lder debe dejar de pensar
en mi empresa para pasar a pensar en nuestra empresa.
3) La identificacin de los problemas debe realizarla alguien ajeno a
la organizacin.
4) Debe existir gran colaboracin y compromiso por parte de la alta
gerencia.
En el otro extremo de la doctrina encontramos las acotaciones sobre este
tema que realiza el Dr. Horacio A. Irigoyen. Para este autor, el cambio o
reestructuracin puede darse pero no necesariamente a raz de una profunda
crisis nicamente. En etapas previas a las crisis ( ejemplo en la etapa de
desarrollo, crecimiento, madurez) puede concientizar a la organizacin de
los posibles futuros problemas con que se pueden encontrar en etapas
posteriores si es que no se realizan algunos cambios necesarios.
El problema radica en la dificultad de poder transmitir el mensaje a los
niveles superiores ( incluyendo al lder-fundador) en un contexto donde
todo es prosperidad para la organizacin sin ninguna seal de crisis en el
corto plazo.
Para sortear este inconveniente, Irigoyen propone, basndose en estudios
realizados por Grinder y Richard Bandler, que es posible modelar una serie
de patrones de comportamientos potentes y eficaces para producir el
camino buscado. nicamente, una vez que la organizacin tome conciencia
de la necesidad del cambio, puede comenzarse con el rediseo de los
procesos.

10

EL CONTADOR PBLICO Y LA REINGENIERA

EN UNA PyME
La labor del Contador Pblico, como bien sealamos anteriormente, en una
PyME, no se debe limitar nicamente a resolver los inconvenientes de
su sector sino que debe tener una visin mas globalizadora de la
organizacin e involucrarse en forma mas activa con las decisiones que
encaminan la organizacin.
Tambin comentamos que las PyMes, por lo general las pequeas
empresas, al poseer pocos recursos, en comparacin con grandes empresas,
debera el Contador Pblico tener que realizar tareas que en empresas con
mayores recursos son encomendadas a Lic. En Administracin de
Empresas, Lic. en Comercializacin, etc.
Por tal motivo y debido a su preparacin acadmica, considero, que la
persona que debera impulsar el cambio estructural dentro de las PyMes
familiares es el Contador Pblico.
Para poder lograr este cometido, se deber establecer cual es el momento
propicio para dicho cambio.
La metodologa empleada para reestructurar la organizacin ser dividir
todo el procedimiento de Reingeniera en etapas, las cuales a su vez se
dividirn en distintas actividades.
El Contador Pblico no ser el nico que realice todas las actividades, sino
que deber trabajar en forma conjunta (formando grupos
interdisciplinarios) con otros profesionales o idneos de las distintas reas
o sectores de la organizacin.
Es conveniente, segn lo analizado, solicitar asesoramiento a profesionales,
dedicados al campo sociolgico, para el caso de las PyMes familiares, con
el fin de reestablecer y/o reordenar los roles que cada uno de los miembros
debe cumplir dentro de la organizacin y dentro de la familia.
A continuacin, se detallarn las normas bsicas que se debern cumplir
para cada una de las etapas de la reingeniera; sealando las posibles
actividades que podra realizar el Contador Pblico de acuerdo con su
formacin acadmica.

11

REINGENIERA: ANTECEDENTES HISTRICOS

Muchas son las versiones acerca del origen que tiene la aplicacin de la
tcnica de la Reingeniera, por ejemplo para Manganelli quin remonta los
comienzos de la aplicacin de esta tcnica al ao 1899 a la guerra que
mantuvo EE.UU. con Espaa. Durante esa guerra EE.UU. dispar en total
9500 proyectiles de los cuales 121 (1.3%) hicieron impacto y por esa razn
gan la guerra. Hoy en da ese porcentaje sera desastroso pero para aquella
poca representaba el mximo de eficiencia.
Para el ao 1902, la marina de EE.UU. poda hacer blanco en un 50% de
sus intentos, y el otro 50% impactaba en un radio menor a 1.27 metros.
El causante de semejante avance fue un joven artillero llamado Williams
Sims, quien al realizar ciertos cambios mejor la eficiencia de impactos de
proyectiles en un 3000% con respecto a 3 aos anteriores.
A este joven se le presentaron muchos obstculos para lograr que se
implementara su proyecto debido a la fuerte resistencia por parte de sus
superiores ya que sus pensamientos obedecan a las siguientes razones:
- Si se podra hacer, alguien lo hubiera hecho.
- De poder hacerse, cual sera el impacto en la estructura
organizacional de la Marina de EE.UU.
Para situarnos mejor en la poca, debemos aclarar que en ese momento, la
gloria de las batallas se las llevaban los navegantes, ya que estos eran los
que colocaban (maniobraban) el barco hasta dejarlo en la mejor posicin
para que artillera dispare. Con el proyecto de Sims, la artillera no
precisara que se realizaran tantas maniobras, por tal razn los navegantes
pasaran a un segundo plano.
Sims, luego de muchos intentos con sus superiores (navegantes), envi una
nota al presidente Roosevelt, quien al enterarse del proyecto orden que se
implementara con urgencia, logrando la marina de EE.UU. aumentar su
eficiencia en aciertos de proyectiles en un 3000%.
Resumiendo :
a) La reingeniera no es una metodologa nueva.
b) La resistencia organizacional a los cambios es el principal obstculo
que tiene todo proyecto de cambio.
c) Es indispensable el patrocinio de la alta gerencia.
d) Quien propone el cambio es generalmente considerado contrario.
La mejora debe ser radical, al igual que los cambios realizados.

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REINGENIERA: CONCEPTOS BSICOS

Es la metodologa que redisea en forma radical los procesos estratgicos
de valor agregado para optimizar los flujos del trabajo y la productividad
de una organizacin.
Entendemos por proceso a una serie de actividades relacionadas entre si
que convierten insumos en productos.
Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades:
a) Actividades que incorporan valor agregado: actividades ms
importantes relacionadas con la satisfaccin directa de los deseos y
necesidades de los clientes.
b) Actividades de traspaso: son las que se mueven a travs de las
fronterasde sectores de tipo funcionales, departamentales,
organizacionales.
c) Actividades de control: controlan las actividades de traspaso.
Toda frontera crea un pase lateral a otro sector y por esta razn genera
dos controles, el primero es el que realiza la persona que efecta el
traspaso, el segundo es el que realiza la persona quien recibe, por lo tanto
cuando mayor cantidad de fronteras atraviesan los procesos, existirn
mayores actividades que no incorporan valor a dicho proceso.
Los tipos de procesos que existen en una organizacin se los pueden
clasificar de la siguiente forma:
Procesos

Estratgicos

Agregan
Valor

No
Agregan
Valor

No Estratgicos

Agregan
Valor

No
Agregan
Valor

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En Reingeniera, el estudio de los procesos estratgicos que agregan valor

son los que adquieren mayor relevancia.
Decimos que un proceso es Estratgico cuando definen los objetivos, metas
y posicionamiento de la organizacin. Una actividad agrega valor cuando
dichas actividades son indispensables para satisfacer las necesidades y
deseos de los clientes.
Las etapas en que se implementa la metodologa propuesta de Reingeniera
de procesos son las siguientes:
a)
b)
c)
d)

Etapa de Preparacin
Etapa de Identificacin
Etapa de Visin
Etapa de Solucin.

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ETAPAS DEL PROCESO DE REINGENIERA

A) Etapa de Preparacin
El propsito de esta etapa es movilizar, organizar y estimular a las personas
que participarn en el rediseo de los procesos. Esta etapa producir un
mandato de cambio, una estructura organizacional y constituir un equipo
de reingeniera para llevar a delante un plan de accin.
Esta etapa se caracteriza por ayudar a que los miembros del equipo de
reingeniera comprendan la necesidad que posee la organizacin de realizar
un cambio radical. Generalmente la alta gerencia se encarga de esta misin
motivada por el dolor, temor o ambicin.
La etapa se desarrolla a travs de una serie de reuniones, las cuales se
realizan con el propsito de educar a los integrantes del equipo de
reingeniera acerca de la metodologa y terminologa a ser utilizada con el
fin de unificar criterios.
Tambin se fijan las metas y prioridades del proyecto.
Es de relevante importancia trasmitir a todos los miembros de la
organizacin el proyecto que se encarar, explicando adems que dicho
proyecto traer cambios en la manera de trabajar y por ende una cierta
resistencia. Por tal motivo se debe solicitar la mayor colaboracin
Para concluir podemos resumir que en esta etapa se busca:
a) Lograr consenso ejecutivo
b) Capacitar al equipo
c) Planificar el cambio.
Esta etapa, puede ser coordinada por el Contador Pblico pero ser
necesario que principalmente el lder-fundador transmita la necesidad de
realizar el cambio a los dems integrantes de la organizacin. Quin mejor
que su fundador para lograr consenso?
Lo importante de la tarea del Contador Pblico, en esta etapa, es que debe
ser el nexo coordinante y quin estimule a los dems miembros de la
organizacin a participar y de esta forma democratizar la organizacin
debido a que el lder-fundador no esta, todava, en condiciones de lograr
este ltimo cometido debido a que al no haberse reestablecido el cambio
organizacional, no puede an dejar su rol de autoritario.

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B) Etapa de Identificacin
El propsito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de
negocio orientado al cliente. En ella se define las necesidades y deseos de
los clientes; se debe tambin identificar los cambios de estado dentro de
cada proceso, ejemplo: orden cargada / orden facturada / orden enviada, en
relacin a las distintas actividades generadoras de esos cambios.
En esta instancia, los miembros del equipo de reingeniera mediante una
serie de actividades, logran dividir a la organizaciones en un conjunto de
procesos teniendo una visin distinta a la habitual ( visin funcional). Los
procesos se extendern desde el proveedor externo, pasando por todos los
procesos internos de la compaa, hasta el cliente externo.
A modo de ejemplo se puede citar el proceso de compras-almacenamientoentrega:
Proveedor externo
cliente/proveedor interno
interno
Cliente externo.

cliente/proveedor

a) nuestro proveedor de mercadera nos entrega la mercadera

b) luego el sector de recepcin, quien hace de cliente del proveedor del
punto a), recibe la mercadera y a su vez es el proveedor del sector
contable.
c) luego el sector contable que es cliente del sector recepcin y
proveedor del sector ventas, ingresa la mercadera en sistema , para
que ventas mediante sus operadores pueda facturar.
d) luego ventas es proveedor interno del cliente externo cuando este
recibe la mercadera.
La tarea del Contador Pblico en esta etapa la podemos asimilar al
cumplimiento de las siguientes tareas:
Segn lo incorporado ( Sistemas Administrativos), el Contador Pblico est
capacitado para dividir la organizacin en distintos procesos, determinando
las actividades que se realizan en cada proceso. Es conveniente que para
realizar este trabajo cuente con el apoyo del sector de sistemas (s es que
existe)
Se debe determinar, luego, de que forma fluye la informacin dentro de la
empresa ( Tecnologa de la Informacin), una de las tareas es realizar
cursogramas, etc. Es muy importante verificar la forma en que fluye la
informacin porque de esta manera podemos observar ( Contador Pblico)
si es que existen muchos procesos con actividades de traspaso ( las que se

16

mueven a travs de las distintas fronteras departamentales o de los

sectores)
Luego corresponde analizar todos los recursos con los que cuenta la
organizacin ( Tecnologa de la Organizacin) y luego establecer su
utilizacin en funcin de las distintas actividades que se realizan en cada
proceso ya determinado ( Materia de Costos, ya que estamos realizando
una asignacin de costos a los distintos procesos, sera una especie de
costeo por actividades)
Otra de las tareas seria utilizar mtodos estadsticos( promedios, curva
normal, etc) con el fin de conocer mas acerca de la asignacin de los
recursos a las distintas actividades (Materia: Estadstica)
Es importante destacar que el Contador Pblico, para poder analizar
correctamente las distintas tareas, debe trabajar en forma conjunta con cada
miembro de la organizacin, ya que son estos los que realizan
cotidianamente las operaciones o actividades y nadie mejor que estos para
informarnos el tiempo que tardan en realizar cada actividad. Por ejemplo,
un encargado de depsito, debe supervisar al personal, encargarse de la
confeccin de remitos, supervisin de entregas, limpieza del depsito, etc.
Este empleado es quien nos informar la forma en que su tiempo est
distribuido en las distintas actividades que realiza. Luego el Contador
Pblico, deber prorratear, el sueldo del encargado de depsito a las
distintas actividades que ste realiza.

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C) Etapa de Visin
En la etapa anterior, se identific la manera en que opera la
organizacin, los recursos que utiliza y la forma en que los utiliza, es
como una fotografa de la empresa dividida por procesos, relacionando
las actividades con cada recurso de la organizacin.
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo con respecto al rendimiento. Se identifican
en la etapa de visin los elementos existentes del proceso, tales como
organizaciones, sistemas, flujos de informacin, inconvenientes, etc.
Tambin se producen medidas comparativas del rendimiento actual de
los procesos, oportunidades de mejoramiento y objetivos, una definicin
de los cambios que se necesitan y una declaracin de la visin del
nuevo proceso.
En esta etapa el equipo de reingeniera debe bosquejar o visualizar cual
sera el impacto que tendr el aprovechamiento de las oportunidades de
cambios a realizar, considerando ese avance en a los fines de la
satisfaccin que estos producen en el cliente externo como as tambin
dentro de la estructura interna de la organizacin.
Ejemplo: una entidad financiera, donde en un principio, todas las
autorizaciones eran realizadas por una persona, la cual se dedicaba
exclusivamente a esta tarea. Realizndose un anlisis se comprueba que
las autorizaciones por un monto menor a $1000, capacitando a los
cajeros, pueden estos mismos analizar la documentacin necesaria ( en
el mismo momento que atienden al cliente) reduciendo los tiempos de
espera del cliente en el banco y de esta forma prestando un mejor
servicio y por el lado de la organizacin quien autorizaba
exclusivamente, puede aprovechar su tiempo en otras cuestiones.
En esta parte de la aplicacin de la metodologa de Reingeniera, se
realiza un profundo anlisis y se cuestionan los procesos y la forma en
que utilizan los recursos en la organizacin. Toda la organizacin debe
participar en la bsqueda de todo tipo de mejora del rendimiento de los
distintos procesos, pero en especial de los estratgicos que agregan
valor. ( los que pueden lograr satisfacer las necesidades y deseos de los
clientes y las metas de la organizacin)

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El Contador Pblico debe realizar un control de gestin para determinar

si es que los recursos son bien utilizados o no y con estos resultados,
seleccionar los procesos que se les podran introducir mejoras.
El Control de Gestin en las PyMes Familiares, como bien sealamos
anteriormente, no es una tarea que se realice peridicamente, debido a la
relacin particular que tienen los miembros de la organizacin
(familiares entre s) a diferencia de las dems empresas, por esta razn
esta funcin debe ser realizada por un profesional que acte con
objetividad, el cual no debe ser miembro de la familia, me refiero a un
Contador Pblico.
Tambin el Contador Pblico por los conocimientos adquiridos en su
formacin acadmica, puede distribuir virtualmente los recursos de la
organizacin en las distintas actividades (siempre de procesos
estratgicos que agregan valor) y obtener un resultado de laboratorio
al observar el impacto que tendran estos cambios ( esta tarea se la
puede relacionar con la materia Tecnologa de la Informacin)
Otra tarea que se realiza es hacer un anlisis de Costo-Beneficio de la
nueva tecnologa a ser incorporada ( conocimiento incorporado en la
materia de Microeconoma)

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D) Etapa de Solucin
Esta etapa se caracteriza por ser una consecuencia de todo el anlisis
anterior. Se especifica la tecnologa a ser utilizada, los recursos y los
programas de capacitacin que se le dar al personal en la nueva
estructura rediseada.
La etapa de Solucin se divide en dos subetapas:
1) Solucin de Diseo Tcnico: El propsito es especificar las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso. Esta etapa produce
descripciones de la tecnologa, sistemas, normas y controles
empleados para el desarrollo de sistemas y procedimientos,
aprovisionamiento de maquinas, mejora de instalaciones. Tambin
define cual es la mejor forma de adquirir los recursos y
tecnologas necesarias para lograr reestructurar la organizacin.
Esta etapa tambin realiza un anlisis de cmo deber fluir la
informacin y propone la mejor tecnologa adaptable a las
necesidades de la organizacin teniendo en cuenta la relacin
costo beneficio.
2) Solucin de Diseo Social : Esta etapa especifica las dimensiones
sociales del proceso. La etapa de Diseo Social produce
descripciones de la organizacin, dotacin de personal, cargos,
planes de carrera e incentivos que se emplearn en el proceso
rediseado. Junto con la etapa de Diseo Tecnolgico, produce
diseos para la interaccin de los elementos social y tcnico.
Tambin produce planes preliminares de contratacin,
capacitacin para el personal, etc.
Se capacita al personal que mantiene contacto con los clientes ya
que este personal es la cara visible de la empresa. Por tal razn es
muy importante estandarizar los comportamientos de los
empleados ante determinadas circunstancias planteadas por un
cliente.

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COMPARACIN CON OTROS MTODOS PARA

LA REALIZACIN DE REINGENIERA

Diferencias y Semejanzas del mtodo propuesto con relacin a la

metodologa propuesta por Michael Hammer y James Champy.
Semejanzas:

- Define el cambio radical en los procesos de valor agregado.

- Destaca la importancia de las expectativas del cliente como elemento
impulsor del cambio.
- Obtener apoyo ejecutivo se considera crtico para el xito.
- Utiliza tecnologa como capacitadora de soluciones.

Diferencias:

- No se presenta ninguna metodologa

- Se basa en la exposicin de ejemplos de reingeniera y concluye en
ciertos principios bsicos elementales para tener xito cuando se
implemente reingeniera.
- Considera que el origen de la reingeniera es otro.

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LA REINGENIERIA COMO RESPUESTA

A LA GLOBALIZACIN
Durante los ltimos aos se han producido una serie de acontecimientos y
propiciado condiciones que han desembocado en una globalizacin
mundial de la economa.
"Ante este hecho las empresas han tenido que adaptar sus estructuras para
enfrentarse a este nuevo orden poltico, econmico y social y esta
adaptacin est concluyendo en una internacionalizacin de las mismas,
potenciando el concepto de "micro especializacin de sus unidades
productivas, alcanzando as mayores economas de escala", dice en el
siguiente trabajo, Flix Cuesta Fernndez, Director de Consultora de
Coopers Lybrand y Profesor Asociado de Organizacin de Empresas
de la Universidad de Alcal.
En la antesala del nuevo milenio, se han producido una serie de cambios
histricos de primera magnitud, como son: la "perestroika" y la
desaparicin de los bloques, la ampliacin de la Unin Europea y el
Tratado de Schengen, el Tratado de Libre Comercio en Amrica del Norte y
las ltimas rondas del GATT. Estos cambios son en consecuencia,
importantes modificaciones en el concepto y magnitud del mercado.
Paralelo con los cambios histricos han acaecido, de forma progresiva, otra
serie de cambios econmicos que han producido un importante
desequilibrio entre la oferta y la demanda, como es el cada vez ms elevado
ndice de paro y la reduccin, asimismo progresiva, de la capacidad
adquisitiva de los consumidores.
En el entorno comercial nos encontramos con mercados muy maduros y
por lo tanto difciles de incrementar su potencial real de compra, siendo los
clientes cada vez ms formados y exigentes y en paralelo los mercados de
sustitucin estn respondiendo muy por debajo de lo esperado; todas las
expectativas de los fabricantes en el mercado de sustitucin se han
incumplido sistemticamente, porque los periodos de amortizacin tericos
sobre los que los fabricantes han dimensionado ste, no se corresponden en
absoluto con la realidad.
Este entorno comercial nos lleva a la necesidad de segmentar cada vez ms
el mercado global para tener xito; as llegamos a un nivel de micro
segmentacin de 1, o segmento of one, es decir al ms alto grado de
personalizacin. Es evidente que este nuevo planteamiento nos impide

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alcanzar volmenes suficientes en entornos geogrficos reducidos, por lo

que ser en economas supranacionales o incluso mundiales, donde
conseguiremos el suficiente nmero de micro segmentos de 1 equivalentes,
que nos permitan alcanzar el volumen que haga factible y rentable nuestra
operacin.
Esta supranacionalidad de los mercados puede alcanzarse gracias el entorno
de servicio que tenemos en la actualidad, donde podemos hacer llegar
nuestro mensaje a cualquier punto del planeta con relativa facilidad,
podemos estar en contacto tambin con cualquier parte del mundo gracias
al enorme desarrollo de la informtica y las telecomunicaciones y podemos
hacer llegar cualquier producto, gracias a los operadores logsticos
internacionales, desde un punto a otro del planeta en un tiempo que
responda adecuadamente al modelo del Client First, basado en la
individualidad de cada cliente o segmento de 1.
Los entornos que hemos estado analizando brevemente han llevado como
consecuencia a una visin global del mundo, internacionalizando las
compaas a la vez que especializando cada ncleo productivo de tal forma
que aporte el mayor valor a la cadena o proceso, contemplndose el
proceso horizontal por encima de la funcin vertical, convirtiendo sta en
una especialidad que debe dar valor aadido al proceso que estar basado
en el cliente, y as se ha producido la especializacin de los grandes
bloques mundiales.
Hacia una visin global
Nos encontramos con el mundo de la materia prima, centrado
especialmente en el Cono Sur, el mundo de la fabricacin, centrado en la
actualidad en el continente asitico y que segn muchos analistas podra
pasar al continente africano, incorporndose los pases asiticos al mundo
del consumo, ya que en el ao 2020, segn fuentes del Banco Mundial, 7
pases de este continente estarn entre las 10 primeras economas
mundiales.
Por ltimo, nos encontramos con el mundo del consumo, en la actualidad,
fundamentalmente en Amrica del Norte y Europa, donde las compaas
estn abandonando progresivamente sus unidades productivas e instalando
sus redes comerciales.
En definitiva, estamos concluyendo en un importante micro segmentacin
de los mercados, internacionalizacin de la oferta y de las empresas y todo
ello es factible gracias a los avances tecnolgicos en el terreno de la
informtica, de las telecomunicaciones y de los sistemas logsticos.

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Este nuevo entorno nos obliga a realizar una serie de ajustes para alcanzar
economas de escala y optimizar nuestras estructuras de costes, como son:
la visin de las empresas de forma global e internacional, basndolas en
procesos horizontales con diferentes unidades productivas especializadas,
que aporten valor aadido a los mismos.

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CONCLUSIN DEL TRABAJO

La idea del trabajo fue identificar, en primera instancia, la importancia que

tienen las PyMes en nuestro pas y la problemtica subyacente que poseen
debido a su propia esencia constitutiva.
A partir de la identificacin de esta problemtica observamos que es muy
difcil, para el Contador Pblico (ajeno al ncleo familiar), desempearse
con total libertad de criterio profesional debido a esa cultura organizacional
cerrada que impone su lder-fundador. Tambin comprobamos que si las
PyMes familiares no experimentan una reestructuracin organizacional,
estas empresas tendran una mayor predisposicin a desaparecer.
Siguiendo con el razonamiento expuesto en la tesina, observamos que si
bien este cambio es necesario, no se puede llevar a cabo en cualquier
momento de la vida de la organizacin, sino que solo podr realizarse esta
reestructuracin bajo ciertos supuestos y en muchos casos trabajando con
otras disciplinas ( principalmente socilogos ya que para lograr una
efectiva reorganizacin, en una empresa familiar, es muy importante poder
reestablecer los roles que cada miembro de la familia posee en el ncleo
familiar y en la organizacin, mantenindolos separados unos de otros).
En el presente trabajo se sugiere que una vez reestablecidos los vnculos,
sera el Contador Pblico el que impulsara los cambios necesarios en la
organizacin. En la tesina se presenta como herramienta para lograr la
reestructuracin organizacional a la Reingeniera, identificando las
principales actividades que debera realizar el Contador Pblico en cada
una de las etapas de la presente metodologa.
Por todo lo expuesto, es fundamental para el Contador Pblico conocer la
causa por la cual en muchas ocasiones, se encuentra con ciertas
limitaciones a su accionar profesional cuando desempea funciones en una
PyME familiar y comprender que esas limitaciones impuestas por la
organizacin no son mas que el fiel reflejo de una problemtica interna que
subyace dentro de este tipo de empresas. Se desprende a su vez, que esa
problemtica es superada, por las PyMes Familiares, solo mediante un
cambio organizacional, el cual debe ser impulsado por el Contador Pblico
( ajeno al grupo familiar) conjuntamente con el apoyo de grupos
interdisciplinarios como ser socilogos, como as tambin de la alta
gerencia.

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BIBLIOGRAFIA

- Irigoyen, Horacio A. & Pueblas, Francisco: PyME: su

economa y organizacin. Editorial Macchi, Buenos Aires
1997.
- Hammer, Michael & Champy, James: Reingeniera.
Editorial Norma, Colombia 1995.
- Manganelli, L. Ratmond & Klein, M. Mark: Como hacer
Reingeniera, Editorial Norma, Colombia 1996.
- Irigoyen, Horacio A.: La crisis en la empresa de
familia.Editorial Macchi, Buenos Aires 1999
- Informe N 32 del Consejo Profesional de Ciencias
Econmicas de la Capital Federal: Auditoria de PyME
- www.econ.uba.ar/www/grado/contador/plan97.htm

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