Estrategia y planeación de RRHH.

2.1 Planeación estratégica y RRHH.

Conjunto de procedimientos para tomar decisiones sobre las metas y estrategias a largo plazo de la
organización; en cómo se posicionará la organización respecto de sus competidores para lograr la
supervivencia, creación de valor y crecimiento a largo plazo.
La planeación de RRHH anticipa y hace previsiones antes del ingreso de personas a una organización,
su permanencia y su salida. Su propósito es ayudar a los gerentes a desplegar los RRHH de manera
efectiva, en el lugar y el momento en requeridos para alcanzar las metas organizacionales
La administración estratégica de RRHH combina la planeación estratégica con la planeación de RRHH
y puede considerarse como el patrón de despliegues y actividades de RRHH que permiten a una
organización alcanzar sus metas estratégicas. Es un proceso esencial en las organizaciones.
La globalización y los cambios en la composición de la fuerza laboral requieren que los gerentes de
RRHH se involucren más en la planeación, ya que dichos cambios afectan a toda la gama de prácticas
de RHH.
2.1 Planeación estratégica y de RRHH: Vinculación de los procesos
Los gerentes de RRHH entrelazan la planeación de RRHH y la planeación estratégica de la
organización. Ambos tipos de planeación estratégica forman un todo. Ambas se relacionan en un nivel
básico centrado en dos cuestiones: la formulación de una estrategia y su implementación. La
planeación de RRHH proporciona un conjunto de aportaciones al proceso de formulación estratégica en
lo que es posible, si se dispone de los tipos de personas y en cantidad suficiente para seguir una
estrategia determinada.
La planeación de RRHH es también importante en su implementación. Luego de la estrategia, los
ejecutivos deben tomar decisiones importantes sobre la asignatura de recursos para su implementación
referentes a la estructura, los procesos y el capital humano.
Las empresas alinean la planeación de RRHH y la planeación estratégica así: la estrategia de la
empresa + su propósito general, metas y valores dan el contexto para su estrategia de RRHH y el tipo y
cantidad de personas, las habilidades necesarias, etc.
El tipo de personas con las que la organización cuenta, su cultura y clima, restringen lo que la empresa
puede alcanzar estratégicamente, por lo que las decisiones de planeación estratégica afectan y son
afectadas por temas de RRHH.
Los problemas de talento son muy comunes en las empresas.
2.2 Paso uno: misión, visión y valores.
El primer paso de la planeación estratégica es establecer estos conceptos en la organización. Misión.
Propósito básico de la organización y el alcance de sus operaciones. Declaración de su razón de ser y el
propósito compartido de las personas que la conforman. Con frecuencia escrita en términos de los
clientes generales a quienes atiende.
Visión estratégica. Trasciende la declaración de misión proporcionando una perspectiva acerca de
hacia dónde va y lo que puede llegar a ser. Esta declaración establece con más claridad la dirección a
largo plazo de la empresa y la intención de su estrategia.
Valores centrales. Son las más fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la
empresa para tomar decisiones. Esencia de su cultura corporativa y expresión de su personalidad; los
parámetros básicos de cómo la empresa tiene la intención de actuar hacia sus clientes, empleados y el
público en general.
2.2a Desarrollo de una declaración de misión
El gerente o dueño de la empresa debe comenzar planteándose y respondiendo las siguientes preguntas
y escribir sus respuestas, para luego sintetizarlas en una declaración de misión:
¿Por qué razón la organización existe? ¿Qué necesidad no cubierta por otra empresa debemos satisfacer
o puede cubrirse de mejor manera? ¿De quién es la necesidad que la empresa satisfará? ¿Quiénes son
nuestros clientes? ¿Cómo satisfacemos mejor esta necesidad? ¿Dónde se encuentran nuestros mercados
y clientes? ¿Dónde operaremos? ¿Lo haremos de forma local, regional o global? ¿Cuáles son los
valores centrales compartidos por las personas en mi organización y que continuaremos adoptando
como parte de nuestra misión? ¿Cómo nos diferencian de otras empresas?
2.2b Rol de RRHH para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una empresa.
Los gerentes de RRHH pueden ser cruciales para formular, examinar y perfeccionar la misión, visión y
valores. La declaración de misión debe ser precisa porque mantiene a todas las personas en la “misma
sintonía” y orientadas hacia la misma dirección. Los gerentes de RRHH ayudan a expresar la misión,
visión y valores dentro de la organización por medio de lo siguiente:
-Comunicar con frecuencia de maneras formal e informal por medio de comunicados verbales y
escritos la misión, visión y valores, tanto en juntas de empleados, como por correo electrónico,
boletines, tableros informativos, sitio web de la empresa, reportes anuales y la inducción de los
empleados.
-Reclutar y contratar empleados con valores consistentes con los de la organización.
-Traducir la misión, visión y valores en conductas laborales y descripciones de puestos concretas,
reconocer y recompensar a los empleados con base en ellas.
Las empresas deben estar preparadas para modificar la declaración de su misión cuando las condiciones
cambian con el tiempo. Supervisar esto requiere monitorear el entorno para identificar amenazas y
oportunidades.
2.3 Paso dos: análisis externo.
A diario, las empresas analizan las oportunidades y amenazas del exterior. El monitoreo del entorno es
el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización, como fuerzas
del entorno de negocios, el entorno remoto y el entorno competitivo.
Cambios en el entorno externo repercuten directamente en cómo las organizaciones operan y
administran su personal. Algunos son oportunidades, otros, amenazas reales para la organización. El
monitoreo continuo en busca de cambios permite a los gerentes anticipar sus efectos y efectuar los
ajustes preventivamente.
2.3a El entorno de negocios.
Todos los factores externos que operan en el entorno, generalmente no controlables por la empresa de
forma directa, pero que influyen en su estrategia.
2.3b El entorno remoto
Parte del entorno de negocios. Fuerzas que generalmente afectan a la mayoría o a todas las empresas y
sobre las cuales no hay ningún control (p. e. cambios económicos, tecnológicos, demográficos, legales
y regulatorios). Solo es posible adaptarse a estos cambios.
Cambios económicos y ecológicos
Afectan a todas las empresas en sus condiciones generales, regionales y globales. Estas tienden a crecer
durante auges económicos y contraerse en recesiones, pero no ocurre en todos los negocios, ya que
depende de sus estrategias.
Las condiciones ecológicas se relacionan cercanamente con la economía, ya que, dependiendo de la
primera, pueden afectar en mayor o menor medida ciertas actividades económicas. Se recomienda
evaluar qué es posible hacer y que no en las condiciones específicas en que se encuentre una
organización.
Cambios tecnológicos
Gran impacto en los negocios y requieren de adaptación estratégica. En la actualidad es común que
empresas compitan con base en los servicios que ofrecen y el expertise que poseen.
Cambios demográficos
Cambios en la oferta de mano de obra pueden limitar las estrategias disponibles para las empresas.
Empresas de gran crecimiento pueden presentar dificultades para encontrar el talento necesario para
expandir sus negocios. Esta escasez en puestos de alta especialización genera desafíos estratégicos para
todas las empresas. Es importante vigilar los cambios demográficos como parte del monitoreo del
entorno; una responsabilidad central de los gerentes de RRHH.
Cambios sociales
Las actitudes de las sociedades modifican de forma constante el panorama de los negocios para las
empresas de todas las industrias. Cambios sociales como el cambio en las prioridades laborales y
educativas de las personas, la necesidad de cuidar a niños y adultos mayores, de contar con salarios
adecuados y seguridad laboral y las preocupaciones sobre sustentabilidad y ambiente.
Cambios legales y regulatorios
Temas gubernamentales y legislativos. Tienen un efecto importante en el entorno remoto. Cualquier
cambio puede implicar que empresas e industrias completas modifiquen drásticamente su dirección
estratégica. El entorno remoto no solo está compuesto por leyes y regulaciones locales, también incluye
las leyes de otros países que influyen en sus negocios.
2.3c El entorno competitivo.
Es más estrecho que el remoto y las empresas tiene mayor capacidad para influir en él. Es la industria
especifica de una empresa e incluye clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y
proveedores. Se analiza el entorno competitivo para adaptarse o influir en la naturaleza de la
competencia. Cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, menos rentable y, por lo tanto, menos
atractiva será la industria.
Clientes
La estrategia empresarial debe enfocarse en crear valor para los clientes. Cada vez es más frecuente que
“una talla no les quede a todos”, y las organizaciones necesiten saber cómo van a proporcionar valor a
sus clientes. Esta es la base de la estrategia e influye en el tipo de habilidades y conductas que se
necesitan que tengan los empleados.
Empresas rivales
Examinar la naturaleza de la competencia. La primera pregunta a considerar es: ¿quiénes son los
competidores?
Nuevos rivales
Cuando las nuevas empresas logran entrar en una industria, a menudo es porque tiene una manera
diferente (y tal vez mejor) de proporcionar valor a los clientes. Los nuevos competidores pueden
cambiar “las reglas del juego” de una industria.
Sustitutos
En ocasiones, la mayor oportunidad o amenaza en una industria proviene de los compradores que
sustituyen los productos que antes usaban. Esto implica que las empresas se pueden ver en necesidad
de ajustar las bases de habilidades de sus empleados para apoyar las diferentes tecnologías, o pensar en
cómo competirán de formas diferentes.
Proveedores
Les suministran los insumos fundamentales a las organizaciones. Pueden incluir materias primas para
la producción, dinero, información y personal. Esto último tiene implicaciones directas en la planeación
estratégica y la de RRHH.
2.3d Análisis externo de los RRHH
Las fuentes de información acerca de cambios en entornos remotos y competitivos, en especial la oferta
externa de mano de obra, son invaluables por razones operativas y estratégicas. A nivel operativo, los
cambios en la oferta de mano de obra influyen directamente en los planes de contratación en las áreas
en las que se ubica o planea ubicarse la organización. Con una fuerza laboral "madura", la planeación
de RRHH debe considerar las implicaciones para las políticas de reclutamiento y reemplazo. Otros
"termómetros" del mercado laboral incluyen migración interna y externa, movilidad de la población,
demanda de la empresa por habilidades determinadas, tasa de desempleo, nivel de escolaridad de la
fuerza laboral y regulaciones laborales del gobierno, etc.
Parte de elaborar un análisis laboral externo implica estimar el talento existente en la propia industria;
buscar la fuerza laboral disponible en el entorno competitivo. Los gerentes de RRHH hábiles que hacen
el seguimiento de los indicadores de reclutamiento y contratación de la empresa en relación con la
competencia son una fuente invaluable de "inteligencia" laboral externa. Asistir a las convenciones de
la industria y conversar con los proveedores sobre tendencias de negocios y empleo son otras buenas
formas de obtener inteligencia competitiva, al igual que las entrevistas con los candidatos a un puesto.
2.4 Paso tres: análisis interno (de propias fortalezas y debilidades)
Las organizaciones analizan sus propias fortalezas y debilidades.
2.4a Competencias centrales
Un creciente número de expertos afirma que la clave para el éxito de una empresa radica en establecer
un conjunto de competencias centrales, capacidades que distinguen a una organización de sus
competidores y crean valor para los clientes.
*Creación de valor
Lo que la empresa agrega al bien o servicio al fabricarlo; la cantidad de beneficios que ofrece una vez
que se restan los costos de fabricación.
La mayoría de empresas reconoce que existe un pequeño conjunto de tres a seis competencias cruciales
para diferenciarse de los competidores y que consisten en una combinación de tres recursos: a)
procesos, b) sistemas (tecnologías) y c) personas.
Los procesos son "recetas" o rutinas estándar que indican cómo se hará el trabajo y se lograrán los
resultados.
Los sistemas de primer nivel, entre otros, conformados por sistemas de información, bases de datos y
tecnologías protegidas también forman parte de la ecuación de las competencias centrales.
Las personas son un recurso clave que es la base de las competencias centrales de una empresa. El
"conocimiento práctico fundamental de las personas" incluye el conocimiento, las habilidades y
capacidades de los empleados clave para implementar el plan de la empresa, con la finalidad de crear el
mayor valor posible para los clientes, empleados cuyas habilidades son difíciles de replicar o
reemplazar.
Resultado de ello, cierto número de empresas están diseñando planes más personalizados para atender
las necesidades individuales de cada uno de sus empleados, para que estén en mejor posición para
ayudar a implementar las estrategias de sus empresas.
2.4b Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas. Los recursos deben ser:
 1. Valiosos. Cuando mejoran la eficiencia o efectividad de la empresa. El valor se incrementa
cuando los empleados encuentran formas de reducir los costos, proporcionar algo único a los
clientes o combinar ambas cosas.
2. Singulares. Cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades superan la de los
competidores.
3. Difíciles de imitar. Cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser imitadas por otros.
4. Organizados. Cuando, con poca anticipación, sus talentos pueden combinarse y desplegarse
para trabajar en nuevas asignaciones.
Estos criterios destacan la importancia de las personas y muestran la cercanía de la administración de
RRHH con la administración estratégica.
2.4c Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral
Relacionado con el análisis interno de las organizaciones está la determinación del tipo de talento que
requieren y la composición de su fuerza laboral actual. Los gerentes tienen que determinar si disponen
de personal interno para implementar la estrategia de su organización, además de tomar decisiones
difíciles respecto a quién emplear dentro y a quién fuera de la empresa, y sobre cómo dirigir a los
diferentes tipos de empleados con diversas habilidades para que contribuyan de distintas maneras a
alcanzar las metas de la organización.
Los diferentes conjuntos de habilidades de una organización pueden clasificarse según el grado en que
generen valor estratégico y sean exclusivos de ella. Como regla general, los gerentes consideran con
frecuencia contratar por outsourcing las áreas de habilidad no fundamentales para las competencias
centrales de la empresa. La planeación de RRHH desempeña un papel importante, ayuda a los gerentes
a analizar los costos y beneficios de usar un método de empleo en comparación con otro.
Empleados con conocimientos estratégicos
Tienen habilidades únicas relacionadas directamente con la estrategia de la empresa; difíciles de
reemplazar. Generalmente, se ocupan del trabajo intelectual que implica considerable autonomía. Las
empresas tienden a hacer compromisos a largo plazo con estos, invertir en su capacitación y desarrollo
continuo, y tal vez otorgarles una participación accionaria.
Empleados clave
Tienen habilidades muy valiosas para la empresa, pero no exclusivas ni difíciles de reemplazar. Se
tienden a emplear para desempeñar puestos tradicionales. Por sus habilidades, son transferibles, es
posible que dejen la empresa para irse a otra. Por ello, los gerentes suelen invertir menos en su
capacitación y desarrollo, y enfocarse más en pagar por los logros del desempeño a corto plazo.
Empleados de apoyo
Tienen habilidades menos importantes para crear valor a los clientes y están disponibles en el mercado
laboral. Se contratan cada vez más en agencias externas con base en un contrato. El alcance de sus
deberes tiende a ser limitado y las relaciones en el empleo tienden a ser transaccionales, enfocadas en
reglas y procedimientos con menos inversión en el desarrollo.
Socios externos
Tiene habilidades únicas y especializadas, pero generalmente no se relacionan directamente con la
estrategia central de una empresa. Dado su vínculo indirecto, tienen habilidades especializadas de las
que no todas se pueden disponer con facilidad. Debido a esto, las empresas tienden a formar alianzas y
sociedades a largo plazo y cultivar una relación continua enfocada en el aprendizaje mutuo y la
inversión considerable en el intercambio de información y conocimientos.
2.4d Cultura corporativa
Con frecuencia, se realizan auditorías culturales para examinar los valores, actitudes, creencias y
expectativas. También para ayudar a decidir sobre las inversiones y maniobras estratégicas adecuadas a
sus culturas. También para determinar si las culturas de dos empresas serán complementarias después
de una fusión, lo cual puede determinar su éxito o fracaso.
Cómo llevar a cabo una auditoría cultural en empresas
Generalmente, se aplican encuestas y entrevistas para medir el sentir de los empleados en una serie de
temas cruciales como: La forma en que se conduce el negocio, el cómo se comunican las personas entre
sí y el cómo se resuelven las crisis y los conflictos.
Para evitar infracciones legales y éticas, algunas empresas realizan auditorías culturales que preguntan
a los empleados acerca del grado de temor asociado con el cumplimiento de las metas de ingresos de
las empresas y los planes de incentivos que podrían alentar un comportamiento no ético o ilegal.
También se pueden utilizar para determinar si dentro de la organización existen diferentes grupos o
subculturas con puntos de vista muy diferentes acerca de la naturaleza del trabajo y la forma en que se
debe hacer.
Es probable que el cuestionario más utilizado para realizar auditorías culturales sea el Instrumento de
Evaluación de la Cultura Organizacional (OCAI, Kim Cameron y Robert Quinn). Este permite
identificar cuatro tipos diferentes de cultura corporativa:
- Tipo "clan": empleados muy integrados, preocupados por los demás y por los clientes; se valora
mucho la lealtad y la cohesión. Sus estrategias de RRHH son más informales, enfocados en crear una
sensación de familia que vincula a los empleados de forma emocional con la organización.
- “Adhocrática: caracterizada por innovar, asumir riesgos y el espíritu emprendedor.
- De “mercado”: alienta las conductas competitivas orientadas a los resultados.
- “Jerárquica”: se caracteriza por contar con estructuras y procedimientos formales en los que la
eficiencia y la estabilidad son muy valiosas.
Algunas culturas se prestan más a unas estrategias que a otras, pero casi todas las empresas cuentan con
elementos de las cuatro culturas.
Contratación basada en valores
Se definen las conductas que ejemplifican la cultura corporativa de una empresa y luego se contratan a
las personas que se ajustan a ellas.
Según James Clawson, los líderes enfocados en los valores, actitudes, creencias y expectativas de los
empleados son más efectivos que aquellos que simplemente orientados en sus conductas o procesos
cognitivos.
Si la empresa carece de una idea clara de la forma en que los empleados perciben a la organización, no
importa la magnitud de sus planes, pues estos no podrán ejecutarse ni mantenerse con éxito.
2.4e Elaboración de pronósticos
La planeación estratégica se relaciona con la administración de cambio. Los gerentes deben pronosticar
continuamente las necesidades y competencias que la empresa tendrá, para poder hacer un trabajo
efectivo de planeación estratégica. Los gerentes se enfocan en tres elementos clave: a) pronosticar la
demanda de trabajo, b) pronosticar la oferta de trabajo y c) equilibrar los factores de la oferta y la
demanda.
Si no se cubren las vacantes, el resultado será una pérdida de eficiencia que puede ser muy costosa
(considerando la cantidad de tiempo que se emplea para contratar y capacitar a los reemplazos). Un mal
pronóstico que conduce a despidos innecesarios dificulta a los empleados evaluar de manera efectiva
sus carreras y desarrollo. Como resultado, algunos de los más competentes y ambiciosos pueden buscar
otro empleo en donde consideren que tendrán mejores oportunidades profesionales.
Un pronóstico atinado proporciona la clase de información que necesitan los gerentes para tomar
decisiones sensatas que agreguen valor a la organización y a los empleados.
Pronóstico de la empresa acerca de la demanda de empleados
Es clave predecir el número y el tipo de personas que se necesita para lograr los objetivos
organizacionales. Diversos factores, como la estrategia competitiva, la tecnología, la estructura y la
productividad puede influir en la demanda de mano de obra. Factores externos, como los ciclos
económicos también pueden desempeñar un rol. Existen dos métodos para realizar un pronóstico de
RRHH: el cuantitativo y el cualitativo.
Métodos cuantitativos.
Implican emplear técnicas estadísticas o matemáticas. P. e.: el análisis de tendencias, el cual proyecta la
tendencia histórica de un factor de negocios. Otros métodos más sofisticados de planeación estadística
incluyen técnicas de modelado o de pronósticos múltiples.
Los métodos más avanzados combinan varios factores para pronosticar los niveles de empleo, las tasas
de interés, el producto interno bruto, los ingresos disponibles y las ventas. Suelen utilizarlos las
empresas grandes con la ayuda de analistas y estadísticos. Avances en la tecnología y el software han
permitido que las pequeñas organizaciones tengan a su disposición sofisticadas herramientas de
pronóstico.
Métodos cualitativos.
El pronóstico ofrece aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante de las organizaciones contribuye a ello. Los cambios internos en una empresa también son
cruciales.
Los métodos cualitativos son menos estadísticos. Los pronósticos de la gerencia son las opiniones
(criterios) de los supervisores, gerentes de departamento, especialistas u otros conocedores de las
necesidades futuras de empleo de la organización. La técnica Delphi, intenta reducir la subjetividad de
los pronósticos solicitando y resumiendo los criterios de un grupo preseleccionado de individuos.
Idealmente, el pronóstico debe incluir tanto enfoques cuantitativos como cualitativos. Son menos útiles
los números sin contexto, lo cual incluye el contexto suministrado por profesionales de RRHH
calificados que entienden el negocio y que pueden analizar e interpretar los datos.
Pronóstico de la oferta de empleados
Una organización debe determinar si dispone de suficiente cantidad y tipos de empleados para cubrir
las vacantes que pronostica que necesitará en el futuro. El proceso implica determinar los niveles
actuales y realiza proyecciones futuras.
Tablas de staffing y análisis de Markov. Un análisis de la oferta interna puede iniciar con las tablas
de staffing, conformadas por representaciones gráficas de todos los puestos de la organización, junto
con el número de empleados que los ocupan (y tal vez también los requerimientos de personal que
surgirán en el futuro derivados de los pronósticos de la demanda). Por su parte el análisis de Markov,
muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados que permanecen en un trabajo de un año al
siguiente, así como la proporción de los que son promovidos, degradados o transferidos, o que salen de
la organización; se puede utilizar para rastrear el patrón de movimientos de los empleados por
diferentes puestos y para desarrollar una matriz de transición con la finalidad de pronosticar la oferta de
trabajo.
Pronosticar la oferta de RRHH de una empresa requiere que los gerentes posean un conocimiento
adecuado de la rotación y ausentismo de los empleados. Un indicador útil es uno llamado calidad de
reemplazo, el cual intenta medir con qué efectividad funcionan las nuevas contrataciones y si la
empresa contará con suficientes empleados de alto desempeño para impulsarse hacia sus objetivos
estratégicos.

Inventarios de habilidades y ejecutivos (o inventarios de talento). Preparables de forma manual o

por un sistema de información de RRHH para que muestren la escolaridad, la experiencia laboral, los
intereses vocacionales, las capacidades y habilidades específicas, el historial de compensación y la
antigüedad de cada empleado. Le permiten a la organización hacer coincidir con rapidez las vacantes
que se presenten con los antecedentes del empleado. Cuando se recaba información acerca de los
gerentes, se llaman inventarios ejecutivos.
Mapas de reemplazo y planeación de la sucesión. Contienen las listas de los empleados actuales e
identifican posibles reemplazos para cuando se presenten las vacantes.
Planeación de la sucesión. Implica poner en marcha el proceso de identificar, desarrollar y rastrear
individuos clave para que, en un momento determinado, puedan finalmente asumir puestos de nivel
gerencial.
Con frecuencia, si las pequeñas empresas no cuentan con un plan de sucesión, pueden estar en peligro.
2.4f Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las brechas.
Evaluadas ya la oferta y la demanda de habilidades de los empleados, su talento y conocimientos
prácticos, se puede empezar a entender la disponibilidad de capital humano. Cualquier diferencia entre
la cantidad y la calidad de empleados que se requieren en comparación con la cantidad y calidad de los
empleados disponibles representa una brecha que debe ser remediada.
Los gerentes tienden a identificar las competencias centrales de la empresa, las personas clave y los
procesos cruciales para esas competencias. En puestos claves, deben identificar el conocimiento
crucial, las habilidades y conductas necesarias para construir las competencias centrales. Luego deben
determinar el número de personas necesarias para cubrir estas posiciones, así como las que actualmente
están calificadas. Una vez evaluada la disposición de capital humano, los gerentes tienen una base
mucho mejor para diseñar su estrategia de cara al futuro y los requerimientos específicos para
desarrollar el talento necesario para implementar la estrategia.
2.5 Paso cuatro: formulación de la estrategia.
Una vez usado el análisis FODA los gerentes tienen la información que requieren para formular
estrategias corporativas, de negocios y de RRHH.
Análisis FODA. Ayuda a los directivos a resumir los hechos y pronósticos principales derivados de los
análisis externos e internos. La formulación de estrategias se desarrolla para aprovechar las fortalezas
de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y reducir las debilidades
internas. Cubre desde el análisis sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente.
2.5a Estrategia corporativa
Incluye los mercados en los que competirá, con quién y cómo lo hará. Algunas eligen una estrategia de
concentración que se enfoca en sólo una parte de la industria.
Crecimiento y diversificación.
A medida que las empresas crecen tienden a elegir estrategias enfocadas en la geografía, el volumen y
la expansión del producto. La planeación de RRHH. El crecimiento depende de tres elementos
relacionados: a) incremento de la productividad de los empleados, b) mayor número de empleados y c)
desarrollo o adquisición de nuevas habilidades. Los esfuerzos respecto del proceso empleo, la
capacitación, la motivación de los empleados, etc., pueden permitir el crecimiento de una empresa o
limitar su potencial.
Mientras las empresas se diversifican en nuevos negocios, los gerentes tienen que afrontar la decisión
de si desarrollar las capacidades dentro de la organización o contratarlas del exterior.
Algunas empresas se diversifican más allá de sus negocios centrales.
Fusiones y adquisiciones de organizaciones/empresas
Cuando se fusionan, a menudo pueden optimizar sus costos mediante la eliminación de funciones
duplicadas. Sin embargo, algunas fusiones no funcionan (medido por el retorno sobre la inversión, el
valor para los accionistas e indicadores similares). Con frecuencia se debe a las inconsistencias
culturales, así como a conflictos entre los directivos de cada empresa. Esto destaca la importancia de
una planeación de RRHH efectiva antes y durante el proceso de fusión.
Alianzas estratégicas y joint ventures
Algunas empresas buscan estrategias de cooperación. P. e. alianzas estratégicas y joint ventures
(empresas conjuntas). Cuando las conforman internacionalmente, los temas culturales adquieren
especial importancia. Le corresponde a RRHH el papel de evaluar la compatibilidad de las culturas y
los problemas potenciales derivados. Cuando son alianzas, RRHH ayuda a seleccionar a los ejecutivos
clave y a desarrollar el trabajo en equipo entre las fuerzas laborales respectivas. Generalmente, RRHH
participa en el diseño de la evaluación del desempeño y de los incentivos comunes para fortalecer la
alianza.
2.5b Estrategia de negocios
Se ve en términos de navegación de dominio. Se enfoca en cómo competirá la empresa contra sus
rivales para crear valor para los clientes, ya sea mediante la reducción de los costos de sus bienes y
servicios a los clientes o mediante el incremento de los beneficios que ofrecen sus productos (o una
combinación de ambos).
Estrategia de bajo costo: competir con base en productividad y eficiencia
Consiste en mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un precio atractivo a los clientes en
relación a la competencia. Los factores críticos de éxito de esto se centran en la eficiencia y la
productividad, así como la minimización de los desperdicios. Con frecuencia, son empresas grandes
que tratan de obtener ventaja de economías de escala en la producción y distribución de bienes y
servicios, pues les permite vender a un precio menor, lo que permite captar una mayor participación de
mercado, mayor volumen y utilidades. Sin embargo, hasta un líder de bajo costo debe ofrecer un bien o
servicio que los clientes consideren valioso.
Esta estrategia tiene diversos vínculos con la planeación de RRHH. El primero relacionado con la
productividad. En las estrategias de bajo costo, las empresas pueden pagar a sus empleados un salario
más alto por su excelente productividad. Consiguen un “gran rendimiento sobre la inversión”,
produciendo más con la fuerza laboral actual, o produciendo lo misma cantidad con una menor fuerza
laboral.
La segunda manera en la que se relacionan con RRHH es el outsourcing. En algunos casos, las
empresas pueden considerar la contratación de un socio externo que desempeñe sus
actividades/servicios particulares tan bien como ellas (o mejor) a un costo más bajo. Con frecuencia,
deriva en despidos, transferencias, etc. Las organizaciones deben entender con claridad sus procesos y
habilidades centrales antes de tomar estas decisiones. Con frecuencia se acude al outsourcing con base
sólo en los costos, lo que a largo plazo puede tener efectos negativos si se erosionan las habilidades y
competencias centrales con las que ellas cuentan.
Estrategia de diferenciación: competir con base en el valor agregado único
Proporcionar a los clientes algo único y distintivo. Con frecuencia, estas estrategias se basan en la alta
calidad del producto, características innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior. Cada una de
estas estrategias está arraigada en la administración de RRHH.

2.5c Estrategia funcional: garantizar la alineación

Los gerentes deben "trasladar" las prioridades estratégicas a las áreas funcionales de la empresa (como
las de marketing, manufactura, RRHH, etc.). Involucra todos los aspectos de la empresa, pero en donde
tiene que haber un claro alineamiento es entre RRHH y los requerimientos de la estrategia de una
organización. En ese sentido las políticas y prácticas de RRHH deben lograr dos tipos de adaptación:
vertical y horizontal.
Adaptación/alineación vertical
Se centra en vincular los objetivos de la empresa con las iniciativas principales de RRHH. Por ejemplo,
si la organización compite mediante la innovación y el desarrollo de nuevos productos, las políticas y
prácticas de RRHH tendrán que alinearse más con la idea alentar la creatividad y la flexibilidad. Por
ello, cuando las empresas intentan garantizar la alineación, deben cuestionarse si sus competencias,
entre las cuales se incluyen las de sus empleados, están alineadas con su propuesta de valor.
Adaptación/alineación horizontal
Los gerentes tienen que asegurar que todas las prácticas de RRHH se ordenen internamente entre sí
para establecer una configuración que se refuerce mutuamente. Toda la gama de prácticas de RRHH
tienen que enfocarse en los mismos objetivos. Con frecuencia, una práctica de RRHH prioriza un
objetivo, mientras que otra hace hincapié en otro.
2.6 Paso cinco: implementación de la estrategia de la empresa
La implementación de la estrategia es también difícil para las organizaciones. En una encuesta, la mitad
de los gerentes aseguraron que existe una brecha entre la capacidad de su organización para desarrollar
una visión y una estrategia y realmente ejecutarlas.
Estructura de las 7-S. En sus "aspectos duros", está la estrategia (strategy). Muestra el camino que la
organización tomará en el futuro. En la estructura (structure) organizacional se coordinan las
actividades de los miembros de la empresa. Si la estrategia requiere un nuevo despliegue o
reorganización de empleados, RRHH tendrá una estrecha participación.
Sistemas (systems) y procesos. Incluyen los procedimientos formales e informales que regulan las
actividades cotidianas. Mientras que las organizaciones rediseñan sus procesos para implementar las
estrategias, los gerentes de RRHH deben contribuir para asegurar que los mejores modelos de flujo de
trabajo se apliquen donde son necesarios y que los empleados compartan sus consejos sobre el cambio;
pueden ser fuente de valiosas ideas acerca de cómo deben estructurarse los procesos de trabajo.
En los "aspectos suaves" de las S se localizan los valores compartidos o centrales (shared values), que
son el parámetro para guiar la planeación estratégica, pero también se relaciona con la implementación.
Con frecuencia, el cambio estratégico requiere que los empleados y los gerentes modifiquen, o
abandonen, antiguas formas de hacer las cosas. Los gerentes de RRHH desempeñan un rol central
como guardianes de la cultura corporativa, los principios en que se basa la empresa y las ideas
fundamentales en torno a las que se construyen los negocios. Esto se relacionan estrechamente con la
cuestión del estilo (style), no solo referido al enfoque de liderazgo de altos directivos, sino también a la
manera en la que los empleados se presentan al mundo exterior (con proveedores, clientes, etc.). Las
habilidades (skills) y el personal (staff) se vinculan de forma directa con temas de administración de
RRHH porque, en su nivel más básico, el rol de RRHH en la implementación estratégica se enfoca en
conciliar 1) los RRHH que se requieren y 2) los RRHH disponibles.

2.60 Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda

Mediante la planeación de RRHH, hay un esfuerzo por lograr un equilibrio adecuado entre las
consideraciones de oferta y demanda. Las relacionadas con demanda se basan en las tendencias
previstas en la actividad de negocios. Los de oferta implican determinar dónde y cómo se pueden
encontrar los candidatos que tengan las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes.
En su esfuerzo por satisfacer la demanda de RRHH, se tienen varias posibilidades para implementar el
proceso empleo, incluidas contratar empleados de tiempo completo, reducir la rotación, solicitar a los
empleados actuales que trabajen horas extra, llamar a empleados despedidos y recurrir a empleados
eventuales/por contrato, así como outsourcing y offshoring de algunos de sus procesos de negocio. Si la
escasez de mano de obra es aguda, una empresa puede ir tan lejos como desarrollar el talento desde su
raíz.
Sin embargo, cuando se pronostica un futuro exceso de empleados, se puede restringir la contratación,
reducir las jornadas de trabajo, ofrecer licencias, considerar los despidos, recorte lineal de salarios,
apostar a la deserción (reducción gradual del número de empleados por renuncias, jubilaciones y
fallecimientos. En ciertas empresas grandes a los empleados se les ofrecen beneficios de un “dulce”
retiro para salir antes de la organización.
Las organizaciones tienen que estar siempre preparadas para salir y entrar en nuevas líneas de negocio.
Generalmente, las decisiones sobre despidos se basan en la antigüedad y/o el desempeño (capacidad y
productividad). En el caso de las organizaciones sindicalizadas, los criterios para determinar quién será
despedido normalmente se establece en los contratos sindicales y con base en la antigüedad.
Cuando empresas ponen en marcha un plan de downsizing, los gerentes de RRHH deben asegurarse de
que su aplicación no viole las leyes.
2.7 Paso seis: evaluación
El proceso de reevaluación y valoración cumple una función vital para las empresas. Podría parecer que
evaluar la efectividad es el paso final del proceso de planeación, pero a la vez el primero. La planeación
es cíclica.
2.7a Temas de evaluación y valoración
Para evaluar su desempeño, las empresas tienen que establecer un conjunto de parámetros que se
centren en los objetivos "deseados", así como los indicadores que utilizarán para monitorear qué tan
bien se desempeñan en relación con esos objetivos, como el logro de un cierto nivel de productividad,
ingresos, utilidades, participación de mercado, penetración de mercado, satisfacción del cliente, etc.
El objetivo de la administración estratégica es crear una ventaja competitiva. Muchas empresas evalúan
su desempeño mediante Benchmarking. Benchmarking. Proceso de analizar las prácticas propias y su
nivel de desempeño en un área determinada para después compararlas con las de otras empresas, para
así determinar las causas de las diferencias de desempeño y establecer un mapa de mejoras prácticas
que la lleven a un desempeño de clase mundial. La empresa objeto de benchmarking no tiene que ser
necesariamente un competidor.
Indicadores de RRHH, dos categorías básicas: indicadores de capital humano y de RRHH. La primera
evalúa ciertos aspectos de la fuerza laboral, la segunda el desempeño de la función de RRHH como tal.
La mayoría de grandes empresas usan software para el seguimiento de sus indicadores de RRHH con el
transcurso del tiempo.
Una ventaja competitiva se basa en la combinación única del capital humano, la estrategia y las
competencias centrales de una empresa, que difieren entre ellas.

2.7b Medición de la alineación estratégica de una empresa

Técnicas útiles como factores de evaluación son:
Mapeo de la estrategia y Balanced Scorecard
Balanced Scorecard. Modelo que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos
operativos. Cuatro celdas: 1) financiera, 2) de clientes, 3) de procesos y 4) de aprendizaje. La
administración y el aprendizaje de las personas ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos
internos y proporcionar un excelente servicio al cliente para asegurar la lealtad de este, así como
asegurar la productividad para contener los costos y alcanzar un mejor desempeño financiero.
Medición de la adaptabilidad horizontal
Tres pasos: 1) Los gerentes deben identificar los objetivos clave de la fuerza laboral que esperan lograr.
2) Identificar cada una de las prácticas de RRHH que se pueden utilizar para lograr o reforzar los
objetivos de la fuerza laboral. 3) Evaluar cada práctica de RRHH en una escala de -5 (sin apoyo) a 5
(con apoyo).
La adaptabilidad horizontal es necesaria, pero insuficiente, de la alineación estratégica. Por esto, es
importante que los gerentes evalúen tanto la adaptabilidad horizontal como la vertical.
2.70 Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro
Una planeación exitosa de RRHH ayuda a incrementar la capacidad organizacional (para actuar y
cambiar de forma continua en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible). La flexibilidad se
puede lograr mediante una coordinación flexible y a través de los recursos.
Coordinación flexible. Se logra mediante la reasignación rápida de recursos a las necesidades nuevas o
cambiantes. Por medio de la planeación de RRHH los gerentes pueden anticiparse a los
acontecimientos próximos.
Flexibilidad de los recursos. Se logra si se cuenta con personal que puede hacer muchas cosas
diferentes de diversas maneras.
La planeación estratégica es un proceso diseñado para asegurar el desempeño superior que se requiere
en la actualidad, pero también para establecer la capacidad y la agilidad que se requerirán en el futuro.

Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo

A.1 Tasas de rotación de personal
Movimiento de empleados que abandonan una organización. Supone a la organización costos directos e
indirectos.
A.1a Cálculo de la tasa de rotación de personal

Número de separaciones durante el mes * 100

Número total de empleados a mitad de mes
Se calculan sobre una base regular para comparar unidades específicas, como departamentos,
divisiones y grupos de trabajo. En muchos casos las comparaciones se hacen con los datos
proporcionados por otras organizaciones.
Otro método es uno que refleja solo las separaciones evitables (S) Esta tasa de calcula restando las
separaciones inevitables (SI).
S-SI x * 100
M
M como el número total de empleados a mediados del mes.
A.1b Determinación de los costos de la rotación de personal
El reemplazar a un empleado es lento y costoso. Generalmente, costos en tres categorías: separación
del empleado que se va, del reemplazo y de capacitación para el nuevo empleado. Se estiman de
manera muy conservadora en dos a tres veces el sueldo mensual del empleado que se va, y no incluyen
costos indirectos. Reducir la rotación de personal podría dar ahorros significativos a una organización.
A.2 Tasas de ausentismo de los empleados
Frecuencia con la que se ausentan al trabajo (índice de ausentismo). Se relaciona de forma directa con
la planeación de RRHH y el reclutamiento. La organización incurre en costos directos (salarios
perdidos y disminución de productividad). Los costos indirectos pueden ser la base de un ausentismo
excesivo. Aunque cierta cantidad de ausentismo es inevitable. El ausentismo crónico puede ser señal de
problemas más profundos en el ambiente laboral.
A.2a Cálculo de las tasas de ausentismo
Los gerentes deben determinar la magnitud del problema mediante el mantenimiento de registros de
asistencia por individuo y departamento, y el cálculo de las tasas de ausentismo. El método que se
utiliza con más frecuencia es:
Número de días-trabajador perdidos por ausencia laboral durante el período * 100
Número promedio de empleados * número de días de trabajo
Ausencia del trabajo como la acción del empleado de no presentarse a laborar en el horario establecido,
sin importar si la falta es o no justificada.
A.2b Comparación de los datos de ausentismo
Estos análisis permiten la identificación de las áreas problemáticas (industrias, profesiones o grupos de
trabajadores con la mayor incidencia de ausencia o con índices de ausencia que se incrementan con
rapidez).