C a p í t u l o 1 4: De la toma de decisiones individual a la colectiva en la PYME: La delegación concertada en la

dirección de proximidad

La reflexión individual en la PYME: ¿Ventaja o desventaja?

Los trabajos de Simon (1983) sobre la decisión organizacional y la racionalidad limitada de los individuos concluyen
en la necesidad de compartir esta actividad en una organización mediante procesos regulados por tres
características:

la coordinación: todos los miembros de la organización deben participar en la toma de decisiones, tanto en la forma
(a través de la especialización de la organización o el organigrama), como en el fondo (la naturaleza de las tareas, las
propias actividades, etcétera);

la competencia: directamente relacionada con los conocimientos de una persona sobre su área, facilita el hecho de
que sean las personas calificadas quienes tomen las decisiones; y

la responsabilidad: los niveles jerárquicos limitan la libertad de actuación del personal, el cual necesita un margen de
maniobra para solucionar problemas técnicos.

Estos elementos darían mayor eficacia y eficiencia a las decisiones organizacionales al aumentar la información entre
las diferentes áreas de la empresa y al generar espacios de discusión que den mayor pertinencia a las soluciones
seleccionadas. Sin embargo, por lo general, estas características no se aplican en la dirección de las PYMES.

Julien (1997) explica que las PYMES se diferencian de las grandes empresas por sus procesos y el tratamiento de la
información.

Por lo que se refiere a la toma de decisiones en las organizaciones de tamaño pequeño, ésta se presenta
generalmente de forma centralizada, informal e intuitiva.

Esta saturación de actividades implica desatender algunos problemas para atender otros, sin respetar niveles de
prioridad o de responsabilidad. En segundo lugar, el absorber por sí solo la operación de la empresa limita el tiempo
que el directivo destina a los asuntos que representan un mayor valor agregado para la empresa. Esta situación tiene
dos efectos negativos directos:

a) Existe un costo adicional para el dirigente cuando realiza actividades operativas de bajo valor agregado; esto se
deriva de la diferencia que existe entre el salario que él recibe y el que gana la persona que podría estar haciendo
esa actividad. La teoría socioeconómica define este concepto como sobresalario (Savall y Zardet, 1995; Savall et al.
2008).

b) Disminuye la creación de potencial de la empresa, que bien podría desarrollar el dirigente si se concentrara en
actividades con mayor valor agregado (innovación y desarrollo, acceso a nuevos mercados, capacitación, etcétera).

Gestión operativa versus gestión estratégica del dirigente de la PYME

La teoría socioeconómica ha diseñado un conjunto de herramientas que dan solidez y continuidad a los cambios
organizacionales desarrollados por una empresa. Una de estas herramientas es la gestión del tiempo, que se define
como “la estructuración individual y colectiva del tiempo para programar las actividades de modo eficaz” (Savall y
Zardet, 1995) y, así, evitar el desequilibrio entre actividades operativas y estratégicas.

La estructuración se realiza a través de un registro de actividades diarias en un formato establecido y durante un

periodo determinado, donde los directivos evalúan cuatro elementos:

a) La naturaleza de sus acciones, que se clasifica en cinco rubros.

b) El valor agregado de la actividad, medido como muy alto, alto, bajo y muy bajo, de acuerdo con la importancia de
dicha actividad para la empresa o con el grado de concentración que se requiere para su realización.

c) La urgencia real de cada actividad. Este indicador evalúa la programación y organización de las actividades dentro
de la empresa de acuerdo con las categorías muy alta, alta, baja y muy baja.
d) La evaluación futura que el responsable desea hacer de sus actividades para conservarlas, delegarlas o
suprimirlas.

La información obtenida a partir de esta evaluación se organiza para determinar el tiempo aproximado que se
destina a actividades no productivas a las de poco o bajo valor agregado, y a las de alto nivel de urgencia real.

Después, a través de este análisis, es posible identificar aquellas actividades que pueden suprimirse, o bien,
delegarse al personal subalterno.

De esta manera, cuando el dirigente detecta un subempleo de su tiempo puede focalizar sus acciones hacia una
mayor dirección estratégica (cartera de clientes, formalización de la visión estratégica, etcétera) o a la prevención de
disfuncionamientos (desarrollo de planes de capacitación inicial, actualización de los procedimientos de trabajo,
entre otros).

La reflexión colectiva como

proceso de decisiones
estratégicas en la PYME

El uso de una estructura

simple y funcional en las
PYMES hace que los
dirigentes dediquen su
tiempo a las decisiones a
corto plazo y a la resolución
de los problemas por lo que
es necesario realizar
innovaciones en los
procesos organizacionales
que limiten este efecto.

Upton y sus colaboradores

(2001) afirman que las
PYMES con un crecimiento rápido se caracterizan por realizar una reflexión estratégica planeada y contar con
flexibilidad en su toma de decisiones. Por lo tanto, es importante que las empresas desarrollen mecanismos o
procesos de decisión colectivos que integren al personal de las diferentes áreas, aprovechando su experiencia y cono
cimientos sobre las operaciones de la organización. De esta manera, se crea el potencial interno en la empresa, una
fuente importante de productividad y competitividad.

El potencial interno es la incorporación efectiva del factor humano dentro de los aspectos estratégicos de la
empresa, y se le considera como el verdadero factor que genera valor agregado parala empresa (Savall et al., 2008).
Esto significa un cambio en la percepción tradicional que se tiene del recurso humano como elemento de la
empresa. Por lo general, un recurso se utiliza y se desecha. En cambio, hablar de potencial interno implica referirse a
una energía que debe activarse, renovarse e ir en aumento constante.

la noción de dirección de proximidad, con la finalidad de crear un grupo directivo que acompañe al dirigente de la
empresa en la reflexión estratégica y en la toma de decisiones.

El concepto de proximidad en las PYMES es analizado por Torres (1998), quien considera que las definiciones
tradicionales de estas empresas, basadas en aspectos cuantitativos (número de empleados, volumen de ventas,
valor de los activos, etcétera), poseen grandes limitaciones al no representar todas sus características. El autor
propone definir a la PYME a través de la proximidad existente entre sus diferentes procesos y en sus relaciones
personales. De esta forma, una organización puede catalogarse como PYME mientras exista una proximidad estrecha
entre sus estructuras y comportamientos. Tomando en cuenta esta definición, una PYME será aquella organización
en la que el dirigente mantiene un diálogo constante con su personal (conoce sus nombres y sus historias) y se
preocupa por su comunidad (sobre todo, la del lugar donde nació), una organización en la que el personal tiene
comunicación directa y constante con sus superiores, y donde los procedimientos son remplazados por la adaptación
mutua entre empleados que se conocen.

Aplicando este concepto a cuestiones estratégicas, la dirección de proximidad se define como el grupo de empleados
que acompañan al dirigente de la PYME en la toma de decisiones operativas y en la reflexión estratégica, al
mantener relaciones cercanas con él, gracias a su nivel de responsabilidad, su liderazgo, su poder, o por la confianza
que la dirección tiene en ellos (Sánchez, 2006).

En la figura 14.6, el
lado izquierdo
representa la forma
tradicional de dirigir
en las PYMES con un
control del poder y
de la información
que se transmite
generalmente en
una sola dirección

(Mintzberg, 1988).
Del lado derecho, se
presenta un
complemento a la dirección tradicional a través de la participación de los mandos medios o personal de base, tanto
en la toma de decisiones operacionales o administrativas como en la reflexión estratégica de la empresa. Esta
propuesta no tiene como objetivo despojar al dirigente del control de su organización. La dirección de proximidad
tiene como función acompañarlo en la discusión de las acciones necesarias para alcanzar los objetivos establecidos
por el dirigente. Las personas que integran la dirección de proximidad van a aportar sus comentarios, dudas u
observaciones sobre los aspectos importantes de la empresa, para disminuir la racionalidad limitada de un solo
individuo.

Ahora bien, ¿quiénes son las personas adecuadas para integrar la dirección de proximidad en una PYME? Aquellas
que reúnan las características que señala Simon: coordinación, competencia y responsabilidad.

La dirección de proximidad puede verse afectada por los errores que pueda cometer al momento de asumir sus
nuevas responsabilidades. Por esta razón, es muy importante que una vez realizado el análisis de la gestión del
tiempo del dirigente e identificadas las personas que integrarán la dirección de proximidad, se establezca una
delegación de responsabilidades y de toma de decisiones concertada y sistemática.

La delegación concertada del poder en la dirección de proximidad

Koontz (2008) considera que la delegación de facultades de decisión surge cuando “los empleados, gerentes o
equipo de todos los niveles de la organización reciben el poder de tomar decisiones sin solicitar autorización de sus
superiores”. Esta definición se relaciona con el concepto de dirección de proximidad ante el nuevo papel
administrativo que asumen las personas al participar en la discusión de la estrategia. Sin embargo, es indispensable
que esta delegación sea incremental, para generar mayor confianza entre los empleados y para que éstos sean más
autónomos. El dirigente tampoco debe interferir o saturar sus funciones cotidianas, ya que esto puede ser
contraproducente al no permitirle cumplir con toda su carga de trabajo. Por otro lado, recordemos que en el caso de
las PYMES, el dirigente desea mantener un control importante de su empresa, por lo que algunas actividades
delegadas deben contar con una comunicación constante entre delegado y responsable.

Para lograr mayor eficiencia y aprendizaje organizacional en el proceso de delegar, la teoría socioeconómica ha
diseñado el abanico de la delegación concertada (figura 14.7), el cual per mite identificar aquellas zonas que pueden
ser completamente autónomas en el proceso de delegación y aquellas que requieren de una importante
concertación (acordar mutuamente una solución) de las nuevas responsabilidades (Savall y Zardet, 1995). Para
emplear el abanico de delegación concertada, es necesario:

a) Seleccionar aquellas responsabilidades y actividades que el dirigente quiera delegar para aumentar su gestión
estratégica. La realización previa de la herramienta gestión del tiempo y su análisis facilita la selección.

b) Identificar a las personas adecuadas para cumplir con las nuevas responsabilidades de manera eficaz y eficiente.
Es recomendable que estas personas acepten participar en un proceso de delegación.

c) Determinar, a partir del abanico de delegación concertada, el nivel de concertación o de autonomía que tendrá la
persona delegada para su realización. Existen cuatro zonas para realizar esta etapa:

Sin información. Son las acciones que tendrán una responsabilidad total por parte de la persona delegada, sin
necesidad de verificación.

Con información a posteriori. La persona delegada tiene la obligación de informar a su superior del resultado de la
acción realizada. El delegado es quien propone la solución.

Con consulta. El delegado define cuáles son las soluciones más pertinentes, pero las presenta a su superior para que
sean validadas, modificadas o rechazadas.

Decisión tomada por el superior jerárquico después de concertación. En esta zona, el delegado y el superior discuten
la viabilidad de las diferentes opciones que pueden tomarse para solucionar un problema. La decisión final
corresponde al superior, una vez que se han discutido los argumentos de ambas partes.

Es importante que en la delegación exista una verificación constante, mas no exhaustiva, por parte del superior, con
la intención de analizar los resultados alcanzados y de dar retroalimentación sobre los errores detectados. El éxito de
un proceso de delegación se fundamenta en la confianza que el superior otorga al delegado en sus nuevas tareas.
Adicionalmente, Koontz (2008) considera que el superior debe desarrollar: un sentido de receptividad para
reconocer a las personas idóneas; disposición a ceder el poder y el control de una parte de su organización;
tolerancia hacia los errores iniciales que son comunes en toda nueva actividad; y controles flexibles que no sofoquen
al delegado, pero que aseguren el buen cumplimiento de las acciones delegadas.

Además, es importante el reconocimiento social, o incluso económico, que el superior manifieste hacia el delegado,
si las acciones se cumplen de acuerdo con los objetivos establecidos.

De esta forma, si el delegado muestra una competencia elevada en sus acciones, el superior puede dar mayor
autonomía a las acciones concertadas; y viceversa, si el delegado no ha mostrado la capacidad de responder a estas
nuevas tareas, se puede aumentar el nivel de concertación.