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MAESTRA EN RECURSOS HUMANOS

Escuela de Estudios de Posgrado


Prof. Titular: Dr. LUIS VAN MORLEGAN

MATERIA
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS

MONOGRAFA
EL ROL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA FAMILIAR

ALUMNO: SERGIO GERARDO LEBAN

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES


FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
CAPITAL FEDERAL, ARGENTINA
2012

El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 1

1. Introduccin
Cmo se define a una empresa como familiar?.
Segn mi anlisis, una empresa se debe considerar familiar si una o ms
familias poseen el control poltico de la organizacin y el objetivo es la
transmitir, a la prxima generacin, la continuidad de ese control.
Es importante destacar que la mayora de las empresas en el mundo son
familiares.
Tambin que muchas de las grandes organizaciones que son lderes en su
rubro y multinacionales, empezaron como empresas familiares.
La legislacin del pas no contempla an a estas organizaciones y poder
otorgarles un marco legal apropiado para defender la continuidad de esos
emprendimientos que dan trabajo a la mayora de la poblacin. Es poco
habitual que estas organizaciones se mantengan como empresas familiares
por ms de dos generaciones.
En Europa les dan mucha importancia a este tipo de organizaciones. Tal es
as, que hay universidades que se dedican a formar asesores para empresa
familiares, hay congresos especficos. Por ejemplo, en Espaa, la legislacin
exige la elaboracin de un protocolo familiar (basado en shareholders
agreement (acuerdos de accionistas) de pases anglosajones) que de marco
jurdico a este tipo de empresas para otorgarle previsibilidad en el manejo y la
sucesin, brindando garantas a terceros. En un decreto, regulando la
publicidad de estos protocolos, definen a estos: A los efectos de este real
decreto se entiende por protocolo familiar aquel conjunto de pactos suscritos
por los socios entre s o con terceros con los que guardan vnculos familiares
que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un inters comn en
orden a lograr un modelo de comunicacin y consenso en la toma de
decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que
afectan a la entidad. 1
Es comn que estas empresas se desarrollen con gran crecimiento durante
una primera etapa, debido a que el o los emprendedores tengan en claro los
objetivos y pongan una gran pasin para llevarlos a cabo. Ese gran
crecimiento, provoca planteos de agrandamiento de la organizacin e
1 REAL DECRETO 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares
. Viernes 16 marzo 2007 BOE nm. 65

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incorporacin de personas de confianza (muchas veces familiares). La llegada


a la empresa de otra generacin generalmente provoca conflictos. Estos
conflictos son provocados por diferencias o enfrentamientos de los valores
iniciales de los fundadores contra los intereses de profesionalizacin y
rentabilidad que traen los familiares que se incorporan.
Un error habitual es considerar que las empresas familiares son pymes. Si
bien muchas de ellas lo son, no por ser una pequea o mediana empresa deja
de ser familiar.
Teniendo en cuenta todas estas consideraciones, el objetivo de este
trabajo, es tratar de analizar el rol que debe tener el gerente de RRHH en una
empresa de estas caractersticas.
Sin desconocer a los roles de gerente de RRHH establecidos por Ulrich, la
monografa estar orientada a las competencias que debe tener un gerente de
RRHH en una empresa familiar y el rol que debe tener cuando se incorpora a
la organizacin.

2. Competencias necesarias
Las competencias principales que debe tener un gerente de una empresa
familiar, segn mi anlisis y en base a la divisin de conocimientos, habilidades
y actitudes, son:
2.1.

Conocimientos

El gerente de RRHH en una empresa familiar tiene que poseer


conocimiento especfico y capacitarse rpidamente en lo concerniente al
negocio, para realizar una gestin eficiente.
2.1.1. Profesional en Recursos Humanos
El gerente debe ser profesional y/o poseer un posgrado en RRHH. Esto
garantiza el conocimiento global de la tarea del puesto ocupado. Tambin le
permitir desarrollar una estrategia de gestin, disear un tablero de comando
y realizar una serie de indicadores que le permita la mejora continua.
2.1.2. Liquidacin de sueldos y leyes laborales
An se tercerice la liquidacin de haberes, el profesional debe saber
plenamente como se liquida para supervisar, ya que es muy sensible para los
empleados. Esto obliga a que conozca ampliamente las leyes laborales y los
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convenios colectivos de trabajo. Tambin debe conocer las leyes que regulan
la parte sindical y las leyes sobre accidentes de trabajo y de seguridad e
higiene.
2.1.3. Experiencia en puestos similares o de jefatura en empresas
familiares
Es muy difcil que alguien que no conoce o no experiment en una empresa
familiar, pueda realizar una gestin gerencial sin cometer gruesos errores. El
conocimiento de la poltica organizacional es clave para poder utilizar los
mejores canales de comunicacin interno.
2.1.4.

Conocer el negocio

El gerente debe conocer la misin, visin, objetivos y valores de la


Empresa, sus debilidades y fortalezas, sus factores crticos de xito y los
factores externos que afectan al negocio. En una empresa familiar es comn
que todos participen en reuniones con los directores, las estructuras son
menos rgidas, y el gerente de RRHH debe estar capacitado para intervenir.
Requiere que tenga conocimientos de finanzas, contables, marketing,
produccin y logstica.
2.1.5. Ingls
Si bien saber ingls es casi una condicin bsica para la gerencia de
cualquier multinacional, en una empresa familiar puede no ser una
competencia esencial, si esta es una pyme y que se desenvuelve en el
mercado nacional. Pero en muchas de ellas es necesario, el comercio cada
vez deja de ser local y pasa a ser global.
2.2.

Habilidades

Es necesario que posea determinadas habilidades para poder ejercer una


gerencia en cualquier empresa, pero hay algunas que quiero destacar como
importantes dentro de una organizacin familiar.
2.2.1. Negociacin
Esta es una habilidad bsica para cualquier gerente y dira para cualquier
persona que pretenda ser exitosa. En el caso del profesional de RRHH, es
importante que tenga conocimiento profundo d e las partes y que est
orientado a que las mismas queden lo ms satisfecha que se pueda. Muchas
veces se ve obligado de actuar como mediador entre los intereses de la

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empresa y los intereses de los empleados. Estas situaciones son muy


delicadas y pueden provocar daos al clima laboral.
2.2.2. Comunicacin
Es lo que puede cambiar, a favor o en contra, la gestin. En una empresa
familiar el radio pasillo es muy poderoso. La necesidad de comunicar las
acciones y noticias con rapidez y efectividad puede desactivar que los rumores
generen desconfianza en los empleados. La comunicacin de resultados
positivos a los directivos, es importante para mantener la fortaleza del sector.
El gerente tiene que escuchar y poder transmitir sus ideas de manera eficaz.
2.2.3. Equidad
El profesional debe ser justo, sancionar o premiar con justicia. Tiene que
disear un sistema de reglas internas, lgicas y medidas, para hacerlas
cumplir. Tambin puede disear estrategias de premios, que permitan que la
empresa gane por mejor desempeo de sus empleados. Las reglas deben ser
claras y el gerente las debe hacer cumplir con ecuanimidad.
2.2.4. Inteligencia emocional
El gerente de RRHH en una empresa familiar, tiene que ser muy
estratgico para identificar a las personas que toman decisiones y a personas
que influyen sobre estas, manejando las relaciones con estas personas (Marta
Alles denomina a esta competencia como conciencia organizacional 2). El
entramado de estas relaciones es, generalmente, muy complicado. El
conocimiento de estas personas y la relacin que se establezcan puede influir
significativamente en el xito de la gestin.
2.3.

Actitudes

2.3.1. Liderazgo
Si bien el liderazgo se puede considerar una habilidad, en este caso
liderazgo, es la actitud de fijar objetivos y prioridades comunicndolas en forma
eficiente y con energa, provocando confianza en los subordinados, empleados
y directivos. El gerente tiene que predicar con el ejemplo, tiene que mantener
la coherencia que permita mostrarlo como un lder confiable. La escucha
emptica es otra actitud que el profesional de RRHH tiene que establecer para
fortalecer su liderazgo.
2 Diccionario de comportamientos - Gestin por competencias. Marta
Alicia Alles, pg. 248
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2.3.2. Temple
No siempre se producen acciones exitosas. En momentos crticos, por los
fracasos o hechos negativos, hay que transmitir calma. En estos casos la
autocrtica es un gran aliado, para poder aprender de los errores y poder
corregirlos. El profesional tiene que comunicar claramente los problemas y los
pasos a seguir, con fortaleza y serenidad, para salir de estas situaciones.
2.3.3. Impacto
En las empresas familiares es muy comn que los empleados y los
directivos se vistan informalmente. El gerente de RRHH tiene que vestir
elegantemente, produciendo una buena impresin y generando respeto. Las
acciones que decida implementar, tienen que generar expectativa y dar lugar a
la intervencin a los interlocutores para producir empata. Tiene que lograr la
admiracin dentro de su rea y por empleados de otros sectores. Debe mostrar
con ndices cuantitativos los resultados de su gestin, para vender la
importancia del sector.
2.3.4. Proactividad
El lder de RRHH en una empresa familiar, tiene que intentar ser lo ms
proactivo que pueda. Tiene que ser autnomo, nadie ms que l, dentro de la
organizacin, conoce las necesidades de su sector. Debe imponer con
autoridad su criterio. Tiene que tener iniciativa. Sus acciones deben ser de
impacto y creativas, para poder ser el agente de cambio. Tiene que tener
fortaleza y energa, para comunicar las decisiones, mantener sus ideas y
demostrar liderazgo. Tiene que consistente, manteniendo la coherencia en sus
acciones, siendo estas justas, equitativas y razonables.

3. Gestin de RRHH

La gestin de un gerente de RRHH en una empresa familiar, va a depender


de la dimensin de la misma. Es inocente pensar que es lo mismo una
organizacin de cincuenta empleados que otra de quinientos. Tambin van a
ser diferente las necesidades segn el rubro de la organizacin. Una empresa
de servicios no va a tener las mismas necesidades que una productiva.
Tambin influyen los factores como sindicatos, ubicacin de la o las plantas,
momentos polticos y econmicos, y otras variables.

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Por lo tanto, el profesional debe primero analizar profundamente a la


organizacin y su contexto, para luego establecer y fijar acciones tendientes a
cumplir los objetivos propuestos.
3.1.

Diagnstico

El diagnstico debe ser profundo y confiable, porque de este anlisis van a


depender las medidas y acciones a realizar y, por estas decisiones, se
determinar el xito de la gestin. En esta etapa se tiene que aprovechar para
establecer las relaciones estratgicas necesarias.
3.1.1. Anlisis del negocio
El gerente de RRHH debe conocer le negocio. El profesional si las acciones
de la organizacin son congruentes con la visin y misin declarada por los
empresarios. Con los datos disponibles en la empresa, ms los que se pueden
obtener con los referentes de cada sector, puede establecer la historia de
crecimiento, la actualidad y la proyeccin futura.
El profesional puede hacer un anlisis FODA, para determinar las
Fortalezas y Debilidades, y las Oportunidades y Amenazas. Esto le dar al
Lder de RRHH elementos que permitan establecer prioridades, y desarrollar
objetivos de gestin.
Debe, tambin el Gerente de RRHH, reconocer las unidades de negocios,
en que etapa estn, segn la matriz BCG (los interrogantes, las estrellas, las
vacas de dinero o los perros) y determinar segn este anlisis, cules son los
factores crticos de xito.
El lder de RRHH tiene que informarse en el SHARE del negocio y su
evolucin. Es importante ver el posicionamiento de la empresa en el mercado y
si su influencia est en crecimiento o en disminucin.
Debe preocuparse adems acerca de las caractersticas del negocio, para
evaluar la necesidad de contar con personal por temporada o el riesgo que
tiene la realizacin de la actividad para los empleados. Si se requiere
capacitacin en seguridad e higiene para prevenir accidentes.
Otro punto importante para el anlisis del negocio, debe ver el estado
econmico de la empresa observando la evolucin de los estados contables y
los estados de resultados de los ltimos ejercicios contables.
Para finalizar, tiene que informarse acerca del estado financiero de la
empresa. Este anlisis no es menor. De la situacin financiera y de sus
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polticas, van a depender los recursos para las acciones del rea y el desarrollo
de las unidades de negocios.
3.1.2. Anlisis de la organizacin
Este anlisis es el ms complejo y el fundamental para que el gerente
pueda desarrollar una gestin exitosa en una empresa familiar.
Generalmente, en este tipo de organizaciones, las estructuras estn
viciadas y resultan ineficientes. La incorporacin de familiares a la empresa,
provoca que existan, en muchas oportunidades, divisiones innecesarias y
sectores sobrestimados o sobredimensionados. En estos casos, es habitual
que puestos claves no estn ocupados por profesionales capacitados y, por
otro lado, sectores menos importantes poseen un gran poder. Esto provoca
distintas distorsiones, profesionales que no tienen la influencia en el negocio en
forma debida y tienen el poder disminuido, jerarquas y niveles que no se
respetan, tareas que no se ocupan los sectores debidos, entre otros
problemas. Tambin estas estructuras son, muchas veces, inestables, segn
criterios establecidos por los directivos, e informales. Es comn que el
organigrama desarrollado no coincida con la realidad.
El gerente de RRHH tiene que analizar esta estructura, para conocer los
circuitos de trabajo y de informacin, poder reconocer a las personas ms
influyentes sobre los directivos que toman las decisiones. No corresponde a
este profesional sanear esta estructura, pero puede ir sugiriendo mejoras para
tratar de que sea lo ms eficientemente posible.
El profesional tiene que reunirse con los referentes de los sectores, para
establecer relaciones estratgicas e conocer la opinin sobre lo que est
analizando, para verificar que sus percepciones estn siendo correctas.
Un tema sensible en estas organizaciones es el familiar. El lder de RRHH
tiene que establecer, con los directivos, algn tipo de reglas de disciplina con
parientes y amigos y drselos a conocer, para no quedar en el medio de
discusiones familiares. Por este tema, el profesional, debe analizar
profundamente la poltica dentro de la empresa. La toma de decisiones,
muchas veces no es la ms lgica o la comn. Hay familiares que pese a no
tener un cargo importante, son muy escuchados por los emprendedores.
Tambin, hay que analizar en que etapa de la Empresa familiar estn, si es la
primera generacin, si estn en la etapa de transicin entre la primera o
segunda o si ya est ms avanzada. Hay veces que personas que no estn en
la empresa (esposas; hijas o hijos en el exterior) influyen en forma contundente

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en la toma de decisiones. Conocer todos estos entramados es muy importante


para saber como actuar.
Hay que ver cuales son los valores con los que se constituy la empresa y,
si esos valores, se fueron modificando o se fueron agregando otros. En este
tipo de organizaciones, muchas veces, se enfrentan los valores de los
fundadores con los valores de los familiares que se incorporan luego.
Todo este anlisis permite deducir cual es la cultura organizacional que
tiene la empresa. Pero para verificar como la perciben los integrantes, es
necesario desarrollar una encuesta de clima. El resultado de la misma le va a
otorgar al gerente una visin completa de este anlisis.
3.1.3. Anlisis del departamento de RRHH
Con toda la informacin acumulada y los anlisis determinados, el gerente
de RRHH va a formar o a determinar las tareas de su sector.
Dependiendo de la dimensin de la organizacin, las necesidades y
debilidades, determinar si tiene que tercerizar algunas de las reas de
gestin de RRHH y como tiene que conformar su equipo de trabajo y las
competencias necesarias de cada uno de sus integrantes.
Si ya tiene una estructura el departamento, observar lo que est hecho,
como se desenvuelven y como trabajan en equipo. Luego deber analizar si
los empleados renen las competencias necesarias o tiene que restructurar al
sector de acuerdo a su diagnstico.
Como es muy importante para la gestin la liquidacin de haberes,
independientemente que est o no tercerizada, tendr que determinar con
algn indicador o control, la cantidad de errores que se producen y los motivos.
Es necesario evitar los conflictos por estos motivos, lo que generar confianza
en el lder del sector. Tambin tiene que analizar como son las escalas
salariales, los beneficios que reciben los empleados y si estos son equitativos
para toda la organizacin.
Tendr que analizar cuales son las polticas actuales de control. Si tienen
reglamentos disciplinarios, controles efectivos de ingreso, polticas de
seleccin, desarrollo y compensaciones. Tratar de mantener lo que se hace
bien, modificar o cambiar las que no se llevan adecuadamente.
3.1.4. Anlisis de factores externos

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El gerente de RRHH tendr que analizar el o los sindicatos que regulan la


actividad y las relaciones que se llevan hasta el momento.
Tambin, dependiendo la ubicacin geogrfica de la organizacin o de sus
posibles sucursales, tiene que interiorizarse acerca las leyes locales y de las
caractersticas de los habitantes o circunstancias especiales que necesiten una
atencin especial en caso de, por ejemplo, necesitar incorporar personal.
El contexto poltico y econmico nacional o regional, tambin tiene que ser
motivo de anlisis del lder de RRHH.
Es posible que ante conflictos internos o con el sindicato tenga que recurrir
a la secretara de ministerio de trabajo u organismos de conciliacin, por lo que
tendr que conocer su funcionamiento y relacionarse con personas clave de
dichos organismos.
3.2.

Planeamiento estratgico de RRHH

En base al diagnstico obtenido y a las necesidades, deficiencias y


debilidades observadas, el gerente de RRHH elaborar un plan estratgico de
acciones destinadas a mejorar ostensiblemente la gestin del sector. El informe
debe contar con acciones posibles por cada rea de gestin, con las
expectativas de logros cuantitativos y cualitativos que generarn cada una y
con el tiempo de ejecucin que demandar.
El gerente deber transmitir a su equipo de trabajo los objetivos
establecidos y el plan diseado para alcanzarlos. Es importante que escuche
las sugerencias de su equipo, rectifique o mejore si fuera necesario, para
involucrarlos en la ejecucin posterior de las acciones necesarias. Sera
importante que disee un mapa estratgico de RRHH para compartir los
valores propuestos con los empleados de su rea.
Es importante que el profesional de RRHH, estime los escenarios posibles,
positivos o negativos, para poder prever medidas ante situaciones negativas.
Por esto, disear tambin indicadores de gestin que controlarn el avance
exitoso de cada accin propuesta.
Tiene que disear un diccionario de competencias y establecer cuales son
las competencias necesarias para cada puesto de la empresa, lo que
favorecer las tareas de seleccin y de diseo de la estructura organizacional,
es necesario ir profesionalizando y produciendo un cambio en la cultura de la
empresa.

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Considerando que se est trabajando en una empresa familiar, es


necesario que el lder de RRHH presente, con los presupuestos de recursos
que demanden y los beneficios que se obtendran, el plan al directorio para su
aprobacin y apoyo a la gestin. Es aconsejable, que antes de presentarlo al
directorio, pueda vendrselo a las personas influyentes de la empresa para
evitar oposiciones importantes.
3.3.

Acciones por rea de gestin de RRHH

Las acciones que debe proponer el gerente de RRHH, estarn orientadas a


las mejoras de la calidad de vida del capital humano y a obtener mejores
resultados a la organizacin, considerando el papel que debe ejercer de socio
estratgico de RRHH como lo expone la matriz de Ulrich.
Tendr que mejorar y optimizar cada rea de gestin de Recursos
Humanos y teniendo en cuenta que es una empresa familiar, deber tener en
cuenta que estas medidas puedan provocar los cambios necesarios en las
fallas o vicios de la cultura organizacional.
Si bien las acciones que puede planear el gerente son numerosas y,
pueden variar segn las necesidades de la organizacin, en este trabajo se
detallar, en particular, una accin por rea como ejemplo.
3.3.1. Acciones para el rea de Administracin de Personal
Esta rea difcilmente pueda ser tercerizada. Es un rea de servicio para
los empleados y para la organizacin en general. Las acciones sobre esta
seccin deben estar destinadas a la optimizacin y eficiencia. La o las
personas que se desempean en esta seccin deben tener competencias de
orden y de excelentes condiciones para las relaciones interpersonales.
Una accin necesaria en cualquier tipo de empresa actualmente es la que
se detalla a continuacin.
3.3.1.1.

Digitalizacin de datos

Los tiempos modernos exigen rapidez, eficiencia, optimizacin del espacio


y reduccin de uso de papeles.
Muchos de los papeles utilizados se pueden digitalizar, como los legajos y
los libros de sueldos.
La inversin de equipos necesarios, escner, proyectores y sistemas de
gestin de recursos humanos, sern amortizados por la reduccin de archivos,
papeles y reduccin en los tiempos de trabajo del personal afectado.
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Como ndices cualitativos, hay que mencionar que los sistemas permiten
mejorar en rapidez, confianza y calidad los servicios a los empleados y la
informacin demandada por los dems sectores.
3.3.2. Acciones para el rea de Remuneraciones, Compensaciones y
Beneficios
Es un rea muy sensible para el gerente de RRHH, todas sus acciones
positivas pueden ser neutralizadas, en sus efectos, si la liquidacin de sueldos
no es correcta o eficiente o, las injusticias de las beneficios y escalas salariales
estn afectando el clima laboral y por la tanto afectando a la productividad.
En las empresas familiares, generalmente, las escalas salariales son
deficientes, debido a sus estructuras organizativas informales o intrincadas.
El gerente de RRHH tiene que elegir, segn la estructura o necesidades, si
esta rea es tercerizada o no pero, aunque sea encargada a una consultora, el
profesional debe supervisar la correcta liquidacin de los haberes.
Una de las acciones ms importantes de este tipo de organizaciones se
detalla en el siguiente punto.
3.3.2.1.

Diseo de poltica salarial

Con el anlisis hecho en base a la informacin recopilada, el gerente de


RRHH, disear un plan para mejorar la poltica salarial establecida o vigente.
La discusin de esta accin con los directivos es de la ms complicada,
porque muchas veces en las empresas familiares, las injusticias o diferencias
en estas polticas, fueron promovidas o autorizadas directamente por ellos.
Tambin los ingresos de los familiares, que perciben haberes en la
organizacin, son problemas evidentes por las diferencias que se crean con
profesionales que ejercen la misma o ms responsabilidad en la empresa.
Los premios o incentivos que se creen, tienen que ser expuestos segn las
mejoras que se daran en le rendimiento y por lo tanto en la produccin.
Tambin es importante que los premios sean claros en sus condiciones.
Los beneficios otorgados, muchas veces generan cambios positivos
cuantitativos (baja la rotacin del personal) y cualitativos (mejora la imagen
interna de la organizacin) y demanda poca inversin en recursos.
3.3.3. Acciones del rea de Seleccin de Personal

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Es un sector muy importante. La buena seleccin de personal determinar


la composicin de una parte importante del capital humano a mediano plazo
que tendr la organizacin.
El gerente evaluar la necesidad o no de tercerizar este servicio. Pero,
aunque otorgue la responsabilidad a una empresa externa, el ltimo selector es
el lder de RRHH, que aprueba o desaprueba los candidatos.
Por otro lado, en una empresa familiar, el profesional debe establecer una
poltica para el ingreso o no de referidos, parientes o amigos. Lo resuelto tiene
que ser respetado con decisin, porque puede generar muchos conflictos
internos.
La incorporacin no termina la tarea de esta rea. Se debe tener
implementada una poltica de induccin y seguimiento del personal que ingrese
a la organizacin. Esto permite que el nuevo empleado absorba rpidamente la
cultura organizacional y las funciones de su tarea especfica.
Si bien algunas veces es imprescindible las bsquedas externas, ya sea por
ser puestos claves o no contar con personal interno capacitado o idneo para
la cobertura de una posicin, muchas veces se pueden promocionar a
empleados actuales para puestos superiores.
3.3.3.1.

Accin para bsquedas internas


Para que esta accin sea exitosa, es necesario que se realice una
evaluacin de potencial de los recursos humanos. Obteniendo entonces un
detalle de las competencias de cada empleado y el nivel de avance en esas
competencias, completando con entrevistas personales, el gerente podr
detectar los talentos que tiene la empresa. Si bien esto lo puede hacer el rea
de capacitacin y desarrollo, lo obtenido servir como potenciales candidatos
para cubrir puestos claves.
En una empresa familiar esto tambin puede servir para corregir errores o
debilidades en la estructura. La posibilidad de unificar o separar sectores, de
acuerdo con las capacidades de que tenga el capital humano.
Los resultados positivos de esta accin son notorios cuantitativamente y
cualitativamente. Por un lado se reducen los costos de seleccin en el corto
plazo y reduce la rotacin del personal que es costosa para la organizacin,
con la generacin de expectativas de desarrollo y, por otro lado, genera un
clima positivo de competitividad interno y de la imagen de la empresa ante los
empleados.
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3.3.4. Acciones del rea de Relaciones Laborales y Gremiales


En la Argentina es uno de los temas que ms preocupan a los lderes de
RRHH y a los directivos de las empresas. En ciertas organizaciones es el
punto en el que tienen que enfocar la mayora de las acciones.
Muchas veces, el rea es ejercida personalmente por el lder de RRHH,
porque es difcil ceder el control de esta rea sensible a un empleado sin el
poder necesario para actuar. En algunas organizaciones, las relaciones
sindicales las lleva adelante el directorio, pero se pueden cometer, de esta
forma, errores importantes por desconocer las leyes que regulan la actividad
sindical.
El gerente de RRHH debe demostrar sus cualidades de lder y sus
habilidades para la negociacin.
Es importante hacerles ver a los delegados y sindicatos, que ellos tienen
que socios estratgicos de la empresa y que los conflictos son necesarios,
pero deben ser breves y racionales, para no detener la actividad necesaria
para la empresa.
El gerente de RRHH, debe relacionarse con los sindicatos y tener una
relacin cordial y firme a la vez.
3.3.4.1.

Accin de integracin de los delegados

Los delegados se sienten muchas veces en la obligacin de confrontar con


la empresa y los directivos con los delegados. Muchas veces los delegados no
realizan tareas, o realizan las mnimas indispensables y, en algunos casos,
solicitan licencia gremial permanentemente, no concurriendo a cumplir con sus
obligaciones.
Esta cultura es normal en muchas de las empresas de este pas,
amparndose en la ley sindical que impide sancionar a los representantes o de
despedirlos y en el razonamiento, de los directivos, que es preferible que los
delegados no concurran a trabajar.
Esto eleva los costos de produccin y da un mal ejemplo a los empleados
de la empresa.
El gerente de RRHH debe buscar que los delegados se comprometan con
los resultados de la organizacin, que ellos socios de la organizacin, eso
permitir por un lado el fortalecimiento de la imagen de los delegados ante sus
compaeros y los directivos, por otro es sumar ms empleados productivos.
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Debe negociar un premio por mayor productividad por sobre los estndares
establecidos, y que los delegados sean partcipes en el trabajo y en el incentivo
de los trabajadores.
Esta medida impacta en los resultados de la produccin, genera un clima
positivo de trabajo en equipo e integra al trabajo a los delegados. Todo esto
repercute positivamente en las relaciones sindicales y cambia la cultura.
3.3.5. Acciones para el rea de Capacitacin y Desarrollo
Las acciones en el rea de capacitacin y desarrollo, son visibles en el
mediano y largo plazo. Sin embargo, las medidas implementadas, son de
impacto en el clima interno de la organizacin. Generan sentimiento de
pertenencia y el empleado se siente valorado.
Muchas veces los directivos o gerentes de otros sectores, especialmente en
estas estructuras familiares, estiman que estas acciones son un gasto y
provoca prdida de tiempo. Es importante que el gerente pueda mostrar
numricamente, los resultados que puedan generar en el aumento de la
produccin por capacitacin y la retencin de talentos clave, con las polticas
de desarrollo.
3.3.5.1.

Desarrollo de plan de capacitacin

La capacitacin que se desarrolle debe ser analizada en lo que puede


aportar a la organizacin y lo que puede generar en el desarrollo de la carrera
de cada empleado.
Inicialmente a todo el personal administrativo y personal que tenga acceso
a sistemas, hay que capacitarlos para el buen uso de esa herramienta
fundamental. Generalmente, la mayora de los empleados, no saben usar
correctamente procesadores de texto o planillas de clculo, afectando la
generacin y buen manejo de la informacin.
Otro tema importante es capacitar en idiomas al personal que ms lo
necesita.
Tratar con los gerentes de otras reas cada necesidad y evaluar la
factibilidad y conveniencia de realizar las capacitaciones necesarias.
Es importante, que el gerente de RRHH, priorice en este caso a los talentos
detectados para desarrollar planes de carrera que generen la posibilidad de
retenerlos.

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Esta accin generar resultados por productividad en el mediano plazo,


reducir la rotacin del personal y mostrar a la empresa como una
organizacin que se ocupa de su capital humano.
3.3.6. Acciones en el rea de Seguridad e Higiene
Un sector cada vez ms importante, porque genera la posibilidad de
mejorar la calidad de vida laboral de los empleados.
El gerente de RRHH tiene que ocuparse para reducir al mnimo posible el
riesgo de accidentes y enfermedades profesionales en la organizacin. Debe
ocuparse que los empleados tengan la cultura de la prevencin y los
supervisores, jefes y gerentes verifiquen que se cumplan.
Los empleados tienen que saber como actuar ante problemas como
incendios, accidentes, descompensaciones o situaciones de riesgo que se
puedan producir dentro de la empresa. Se tienen que hacer permanentes
reuniones informativas y simulacros para verificar el conocimiento de las
medidas.
Generalmente es un rea que se terceriza en dos segmentos, la parte de la
salud y la parte de seguridad en el trabajo.
La parte de salud, si es posible, el gerente tratar de tener un mdico en
planta para ver los casos diarios y hacer un seguimiento de los casos crnicos.
Hay que hacer un estudio de las causas ms comunes de ausencia para
encontrar formas de reducir la ausencia.
En el tema de seguridad, hay que tener un especialista, para cumplir con
los requisitos de ley y tratar de actuar con las aseguradoras de riesgo de
trabajo. Tambin, en conjunto con el mdico, tienen que tratar de encontrar las
causas de las enfermedades profesionales para evitarlas.
Las empresas familiares, generalmente, tienen graves problemas con estos
temas porque en el crecimiento inicial grande que tienen, es un tema que
pocas veces se ocupan.
3.3.6.1.

Accin para mejorar la ergonometra laboral

La ergonometra estudia al hombre, su trabajo y el lugar donde se


desarrolla.
El anlisis de un profesional capacitado de como se trabaja en la empresa,
puede aportar grandes beneficios y aportar a la cultura organizacional, un
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cambio importante y positivo. La posicin en que se trabaja, muchas veces


generan dolores y posteriores afecciones o lesiones seas.
Tambin el gerente podr disear un plan para la gimnasia laboral, si fuera
necesario. Esta accin evita las lesiones por movimientos repetitivos que se
dan en muchas empresas productivas.
Esta accin mejora la produccin, reduce el ausentismo por enfermedad o
accidente y otorga una mejora ostensible en la calidad de vida laboral de los
empleados.
3.4.

Indicadores e informes de gestin

Es sumamente vital, que el gerente de RRHH, controle los avances de su


gestin. Para eso disear una serie de indicadores que le permitan evaluar si
los resultados de las acciones son los esperados y si debe modificar o rectificar
lo que est en funcionamiento.
Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos, segn se puedan
medir financiera y econmicamente o no se puedan medir.
Tambin, el lder de RRHH, debe desarrollar una serie de informes para la
direccin y las distintas gerencias. La informacin debe ser la necesaria, ni en
exceso ni insuficiente. Los informes tienen que ser estndares para que sirvan
las comparaciones. Estos informes, tienen que disearse en consenso con las
gerencias de otros sectores y con los directivos, segn corresponda.
3.4.1. Indicadores de gestin cuantitativos
Los indicadores cuantitativos son los que determinarn que el rea de
Recursos Humanos es un rea que genera valor a la organizacin. Si estos
indicadores demuestran, si son positivos, que la gestin del gerente es exitosa
y permite seguir con las acciones implementas y continuar con otras nuevas.
En una empresa familiar la posibilidad de mostrar resultados puede
posibilitar el cambio de la cultura organizacional y una nueva etapa para esta
empresa.
El gerente de RRHH deber implementar, entre otros, los indicadores que
se enumeran y se describen brevemente.
3.4.1.1.

ndice de produccin

En empresas productivas, este ndice mostrara si se incrementa el nivel de


produccin. La variacin de este ndice puede ser provocada por distintas
El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 17

circunstancias, pero el lder de RRHH, deber determinar y demostrar con su


anlisis que se deben, si son positivas, a polticas desarrolladas por su gestin.
3.4.1.2.

ndice de ausentismo

Es un ndice muy habitual para la gestin de cualquier profesional en


RRHH. Este ndice le permite al gerente, analizar la evolucin, pero tambin
seguir viendo causas que se puedan evitar con otras medidas, si las que se
tomaron no fueron del todo efectivas.
3.4.1.3.

ndice de accidentologa

Un ndice, como el anterior, muy usado para analizar la gestin del rea de
Seguridad e Higiene. El gerente deber cotejar que las medidas tomadas
fueron efectivas para prevenir y disminuir los accidentes y enfermedades
profesionales.
3.4.1.4.

ndice de rotacin del capital humano

Muchas de las acciones planeadas por el lder de RRHH, estn destinadas


a modificar esta tendencia: el personal ms capacitado, los que tienen el
potencial, buscan nuevos desafos cuando sienten que no pueden crecer. Este
es un costo oculto, para muchos directivos, y el gerente de RRHH tiene que
mostrarlo. El profesional, deber ver si las medidas tomadas son efectivas y, en
caso que personal valioso se retire, debe formularle una entrevista para
conocer las causas y tratar de corregir acciones si fuera necesario.
3.4.2. Indicadores de gestin cualitativos
Estos indicadores permiten vislumbrar al gerente de RRHH el futuro de los
ndices cuantitativos. Muchas veces, estos ndices repercuten posteriormente
en resultados econmicos y financieros.
Muchas veces estos indicadores se sienten. Tanto la gerencia de RRHH
como los directivos, pueden notar cambios que despus se verifican. En otras
oportunidades estos indicadores pueden dar sorpresas.
3.4.2.1.

Encuesta de clima organizacional

Este es el ndice cualitativo por excelencia. La encuesta realizada en forma


peridica va a reflejar cambios en las percepciones de los empleados e
irremediablemente repercutir el los ndices cuantitativos. El gerente tiene que
realizar una encuesta concreta y clara, debe transmitir efectivamente los
objetivos y debe poder determinar diferentes estratos, como ser, edad,
El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 18

antigedad, sector, sexo. Para poder analizar correctamente las correcciones


necesarias sobre las acciones realizadas.
3.4.2.2.

ndice de reclamos de liquidacin de haberes

Cmo se haba comentado, la liquidacin de haberes, es una situacin


delicada para la gestin del gerente de RRHH. Por eso debe establecer
controles para verificar que los errores disminuyan y no se repitan. Es
importante que el gerente converse personalmente con los empleados que
presentan reclamos, para tratar de generar confianza y solucionar rpidamente
los errores cometidos.
3.4.3. Informes de gestin
El gerente debe disear una serie de informes para presentar ante los
directivos y las distintas gerencias. Estos informes deben tener una
periodicidad establecida (diaria, mensual, trimestral, etc.) y tiene que ser la
estrictamente necesaria.
El lder de RRHH tiene que ser confiable, con lo que presentar los informes
estndares, permitir inferir que el profesional muestra daos reales y no
armados. Por otro lado, la informacin en demasa hace que la interpretacin
de la informacin por personas que no estn al tanto de lo realizado, sea
errnea.

4. Conclusiones
En base a lo expuesto y, teniendo en cuenta el rol del gerente de una
organizacin familiar, nos resta analizar si lo roles del gerente de RRHH
elaborados por Ulrich son congruentes.
4.1.

Aladid de los trabajadores

El gerente de RRHH en una empresa familiar debe acercar las diferencias


entre los empleados y los directivos, utilizando estratgicamente a los
delegados sindicales. Hacer ver que todos son socios: los empleados
generando valor, y los directivos reconociendo el esfuerzo y compensndolo
como es debido. El gremio tiene que ser parte de esa sociedad. y todos
identificndose con la empresa, mejorando el clima laboral.
Para lograr ser el paladn de los empleados, el lder de RRHH, debe contar
con competencias como ser hbil negociador y poseer fuerte liderazgo.
4.2.

Experto administrador

El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 19

El lder de RRHH tiene que administrar una de las variables ms fuertes e


influyentes en el negocio, en muchos casos en empresas familiares
(dependiendo la actividad) la ms importante. Por eso, la responsabilidad que
la administracin general sea exitosa, es, en gran parte, del gerente de
Recursos Humanos.
El profesional de RRHH, tiene que conocer ampliamente el negocio, de
costos, de administracin financiera, de contabilidad, de marketing y entender
de produccin. Para eso tiene que estar en contacto permanente con sus pares
de gestin para poder realizar su desempeo con eficacia.
4.3.

Agente de cambio

El gerente de Recursos humanos en una empresa familiar debe tener una


gestin de alto impacto. Tiene que movilizar a que se produzcan cambios en la
cultura organizacional, generalmente viciada, y que esto permita mejorar el
clima laboral imperante.
El gerente debe preparar a la organizacin a los cambios permanentes que
se producen en el mercado, una organizacin esttica no puede enfrentar los
nuevos desafos que se presenten.
El cambio permite que los talentos sientan que tienen posibilidad de crecer
y saciar su ansiedad de progreso.
El lder debe marcar el camino con decisin y mostrando temple ante las
situaciones negativas.
4.4.

Socio estratgico

El Lder de RRHH en una empresa familiar debe formar parte de la toma de


decisiones. Debe hacerles ver a los directivos, que el maneja una variable muy
importante, que la sociedad con el capital humano debe contar con su
liderazgo.
Muchas veces en empresas familiares, la poca presencia de profesionales,
hace imprescindible la participacin del gerente de Recursos Humanos, quien
puede aportar su conocimiento global de la organizacin, para establecer los
rumbos de las decisiones.
4.5.

Credibilidad

Para poder ejercer su rol de gerente de Recursos Humanos en una


empresa familiar, y que su gestin puede ser exitosa, debe contar con
credibilidad.
El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 20

La credibilidad se gana.
Si el lder de RRHH acta en forma adecuada, podr obtener la confianza
de los empleados, delegados, gerentes de otras reas y directivos, siendo un
elemento fundamental en la organizacin.

El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 21