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MATERIA
PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE RECURSOS HUMANOS
MONOGRAFA
EL ROL DEL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS EN UNA EMPRESA FAMILIAR
1. Introduccin
Cmo se define a una empresa como familiar?.
Segn mi anlisis, una empresa se debe considerar familiar si una o ms
familias poseen el control poltico de la organizacin y el objetivo es la
transmitir, a la prxima generacin, la continuidad de ese control.
Es importante destacar que la mayora de las empresas en el mundo son
familiares.
Tambin que muchas de las grandes organizaciones que son lderes en su
rubro y multinacionales, empezaron como empresas familiares.
La legislacin del pas no contempla an a estas organizaciones y poder
otorgarles un marco legal apropiado para defender la continuidad de esos
emprendimientos que dan trabajo a la mayora de la poblacin. Es poco
habitual que estas organizaciones se mantengan como empresas familiares
por ms de dos generaciones.
En Europa les dan mucha importancia a este tipo de organizaciones. Tal es
as, que hay universidades que se dedican a formar asesores para empresa
familiares, hay congresos especficos. Por ejemplo, en Espaa, la legislacin
exige la elaboracin de un protocolo familiar (basado en shareholders
agreement (acuerdos de accionistas) de pases anglosajones) que de marco
jurdico a este tipo de empresas para otorgarle previsibilidad en el manejo y la
sucesin, brindando garantas a terceros. En un decreto, regulando la
publicidad de estos protocolos, definen a estos: A los efectos de este real
decreto se entiende por protocolo familiar aquel conjunto de pactos suscritos
por los socios entre s o con terceros con los que guardan vnculos familiares
que afectan una sociedad no cotizada, en la que tengan un inters comn en
orden a lograr un modelo de comunicacin y consenso en la toma de
decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y empresa que
afectan a la entidad. 1
Es comn que estas empresas se desarrollen con gran crecimiento durante
una primera etapa, debido a que el o los emprendedores tengan en claro los
objetivos y pongan una gran pasin para llevarlos a cabo. Ese gran
crecimiento, provoca planteos de agrandamiento de la organizacin e
1 REAL DECRETO 171/2007, de 9 de febrero, por el que se regula la publicidad de los protocolos familiares
. Viernes 16 marzo 2007 BOE nm. 65
2. Competencias necesarias
Las competencias principales que debe tener un gerente de una empresa
familiar, segn mi anlisis y en base a la divisin de conocimientos, habilidades
y actitudes, son:
2.1.
Conocimientos
convenios colectivos de trabajo. Tambin debe conocer las leyes que regulan
la parte sindical y las leyes sobre accidentes de trabajo y de seguridad e
higiene.
2.1.3. Experiencia en puestos similares o de jefatura en empresas
familiares
Es muy difcil que alguien que no conoce o no experiment en una empresa
familiar, pueda realizar una gestin gerencial sin cometer gruesos errores. El
conocimiento de la poltica organizacional es clave para poder utilizar los
mejores canales de comunicacin interno.
2.1.4.
Conocer el negocio
Habilidades
Actitudes
2.3.1. Liderazgo
Si bien el liderazgo se puede considerar una habilidad, en este caso
liderazgo, es la actitud de fijar objetivos y prioridades comunicndolas en forma
eficiente y con energa, provocando confianza en los subordinados, empleados
y directivos. El gerente tiene que predicar con el ejemplo, tiene que mantener
la coherencia que permita mostrarlo como un lder confiable. La escucha
emptica es otra actitud que el profesional de RRHH tiene que establecer para
fortalecer su liderazgo.
2 Diccionario de comportamientos - Gestin por competencias. Marta
Alicia Alles, pg. 248
El rol del gerente de RRHH en una empresa familiarPgina 5
2.3.2. Temple
No siempre se producen acciones exitosas. En momentos crticos, por los
fracasos o hechos negativos, hay que transmitir calma. En estos casos la
autocrtica es un gran aliado, para poder aprender de los errores y poder
corregirlos. El profesional tiene que comunicar claramente los problemas y los
pasos a seguir, con fortaleza y serenidad, para salir de estas situaciones.
2.3.3. Impacto
En las empresas familiares es muy comn que los empleados y los
directivos se vistan informalmente. El gerente de RRHH tiene que vestir
elegantemente, produciendo una buena impresin y generando respeto. Las
acciones que decida implementar, tienen que generar expectativa y dar lugar a
la intervencin a los interlocutores para producir empata. Tiene que lograr la
admiracin dentro de su rea y por empleados de otros sectores. Debe mostrar
con ndices cuantitativos los resultados de su gestin, para vender la
importancia del sector.
2.3.4. Proactividad
El lder de RRHH en una empresa familiar, tiene que intentar ser lo ms
proactivo que pueda. Tiene que ser autnomo, nadie ms que l, dentro de la
organizacin, conoce las necesidades de su sector. Debe imponer con
autoridad su criterio. Tiene que tener iniciativa. Sus acciones deben ser de
impacto y creativas, para poder ser el agente de cambio. Tiene que tener
fortaleza y energa, para comunicar las decisiones, mantener sus ideas y
demostrar liderazgo. Tiene que consistente, manteniendo la coherencia en sus
acciones, siendo estas justas, equitativas y razonables.
3. Gestin de RRHH
Diagnstico
polticas, van a depender los recursos para las acciones del rea y el desarrollo
de las unidades de negocios.
3.1.2. Anlisis de la organizacin
Este anlisis es el ms complejo y el fundamental para que el gerente
pueda desarrollar una gestin exitosa en una empresa familiar.
Generalmente, en este tipo de organizaciones, las estructuras estn
viciadas y resultan ineficientes. La incorporacin de familiares a la empresa,
provoca que existan, en muchas oportunidades, divisiones innecesarias y
sectores sobrestimados o sobredimensionados. En estos casos, es habitual
que puestos claves no estn ocupados por profesionales capacitados y, por
otro lado, sectores menos importantes poseen un gran poder. Esto provoca
distintas distorsiones, profesionales que no tienen la influencia en el negocio en
forma debida y tienen el poder disminuido, jerarquas y niveles que no se
respetan, tareas que no se ocupan los sectores debidos, entre otros
problemas. Tambin estas estructuras son, muchas veces, inestables, segn
criterios establecidos por los directivos, e informales. Es comn que el
organigrama desarrollado no coincida con la realidad.
El gerente de RRHH tiene que analizar esta estructura, para conocer los
circuitos de trabajo y de informacin, poder reconocer a las personas ms
influyentes sobre los directivos que toman las decisiones. No corresponde a
este profesional sanear esta estructura, pero puede ir sugiriendo mejoras para
tratar de que sea lo ms eficientemente posible.
El profesional tiene que reunirse con los referentes de los sectores, para
establecer relaciones estratgicas e conocer la opinin sobre lo que est
analizando, para verificar que sus percepciones estn siendo correctas.
Un tema sensible en estas organizaciones es el familiar. El lder de RRHH
tiene que establecer, con los directivos, algn tipo de reglas de disciplina con
parientes y amigos y drselos a conocer, para no quedar en el medio de
discusiones familiares. Por este tema, el profesional, debe analizar
profundamente la poltica dentro de la empresa. La toma de decisiones,
muchas veces no es la ms lgica o la comn. Hay familiares que pese a no
tener un cargo importante, son muy escuchados por los emprendedores.
Tambin, hay que analizar en que etapa de la Empresa familiar estn, si es la
primera generacin, si estn en la etapa de transicin entre la primera o
segunda o si ya est ms avanzada. Hay veces que personas que no estn en
la empresa (esposas; hijas o hijos en el exterior) influyen en forma contundente
Digitalizacin de datos
Como ndices cualitativos, hay que mencionar que los sistemas permiten
mejorar en rapidez, confianza y calidad los servicios a los empleados y la
informacin demandada por los dems sectores.
3.3.2. Acciones para el rea de Remuneraciones, Compensaciones y
Beneficios
Es un rea muy sensible para el gerente de RRHH, todas sus acciones
positivas pueden ser neutralizadas, en sus efectos, si la liquidacin de sueldos
no es correcta o eficiente o, las injusticias de las beneficios y escalas salariales
estn afectando el clima laboral y por la tanto afectando a la productividad.
En las empresas familiares, generalmente, las escalas salariales son
deficientes, debido a sus estructuras organizativas informales o intrincadas.
El gerente de RRHH tiene que elegir, segn la estructura o necesidades, si
esta rea es tercerizada o no pero, aunque sea encargada a una consultora, el
profesional debe supervisar la correcta liquidacin de los haberes.
Una de las acciones ms importantes de este tipo de organizaciones se
detalla en el siguiente punto.
3.3.2.1.
Debe negociar un premio por mayor productividad por sobre los estndares
establecidos, y que los delegados sean partcipes en el trabajo y en el incentivo
de los trabajadores.
Esta medida impacta en los resultados de la produccin, genera un clima
positivo de trabajo en equipo e integra al trabajo a los delegados. Todo esto
repercute positivamente en las relaciones sindicales y cambia la cultura.
3.3.5. Acciones para el rea de Capacitacin y Desarrollo
Las acciones en el rea de capacitacin y desarrollo, son visibles en el
mediano y largo plazo. Sin embargo, las medidas implementadas, son de
impacto en el clima interno de la organizacin. Generan sentimiento de
pertenencia y el empleado se siente valorado.
Muchas veces los directivos o gerentes de otros sectores, especialmente en
estas estructuras familiares, estiman que estas acciones son un gasto y
provoca prdida de tiempo. Es importante que el gerente pueda mostrar
numricamente, los resultados que puedan generar en el aumento de la
produccin por capacitacin y la retencin de talentos clave, con las polticas
de desarrollo.
3.3.5.1.
ndice de produccin
ndice de ausentismo
ndice de accidentologa
Un ndice, como el anterior, muy usado para analizar la gestin del rea de
Seguridad e Higiene. El gerente deber cotejar que las medidas tomadas
fueron efectivas para prevenir y disminuir los accidentes y enfermedades
profesionales.
3.4.1.4.
4. Conclusiones
En base a lo expuesto y, teniendo en cuenta el rol del gerente de una
organizacin familiar, nos resta analizar si lo roles del gerente de RRHH
elaborados por Ulrich son congruentes.
4.1.
Experto administrador
Agente de cambio
Socio estratgico
Credibilidad
La credibilidad se gana.
Si el lder de RRHH acta en forma adecuada, podr obtener la confianza
de los empleados, delegados, gerentes de otras reas y directivos, siendo un
elemento fundamental en la organizacin.