Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin

Direccin de Postgrados
Maestra en Direccin y Gestin de Recursos Humanos
Curso: Empresas Familiares
M.A. Lic. Licda. Lilly Ayerdi































Sara Elizabeth lvarez Lpez 1128-97-419






Guatemala, 22 de noviembre de 2011


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INTRODUCCION:

El avance industrial en nuestro pas es atribuido a las familias de clase alta
y media alta, las cuales son creadoras y dueas de la mayora de empresas; en
nuestra cultura la familia constituye el centro en el que gira la vida de una persona
en las diversas actividades que esta realice. Hoy en da, ms del noventa por
ciento de las empresas en Guatemala son empresas familiares, por consiguiente,
stas asumen un papel importante en la economa.

Sin embargo, con el pasar del tiempo este tipo de organizaciones se
enfrentan a una serie de problemas en cuanto a la sucesin del poder de la
primera y segunda generacin, logrando que solo algunas sobrevivan, a tal punto
que se considera que este cambio es una de las principales dificultades que deben
enfrentar dichas empresas. Tal circunstancia se da por el echo de que el fundador
deja de ser la nica fuerza principal dentro del negocio; cuando llega esta etapa
los hijos ya se encuentran involucrados activamente en la empresa y en la toma
de decisiones a tal punto, que muchas veces si no se hace de la manera
adecuada y planeada pueden obstaculizar el xito de la empresa y de la familia.

Como consecuencia de estos conflictos se reduce la expectativa de vida
del negocio que habitualmente equivale a la estabilidad de la primera generacin
al mando, a diferencia de las empresas no familiares cuya perspectiva de vida es
aproximadamente el doble. Con el exposicin del presente caso se busca explicar
las caractersticas particulares que se identifican en este tipo de empresas entre
ellas el compromiso, la flexibilidad, el orgullo y la planeacin a largo plazo, como
un parmetro que permitir estimar la efectividad de las estrategias de sucesin
como un medio para alcanzar el xito y la prolongacin de la empresa en el
mercado.


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Particularmente se analizar el proceso de sucesin en una empresa
familiar que tiene ms de 46 aos de estar en el mercado, que comercializa
productos elctricos y electrnicos para el hogar, tomando en cuenta que en este
tipo de empresas, el traspaso de autoridad se puede dar a familiares o no
familiares y que l triunfo depender bsicamente de la efectividad y eficiencia
con que se desarrolle este proceso.

El tema se centra en l anlisis e importancia que tiene la transmisin del
poder en las empresas familiares y de la preparacin previa como un elemento
necesario para xito del futuro sucesor; el presente caso est estructurado de la
siguiente manera:

En la primera parte se incluye la teora relevante acerca del proceso de
sucesin como un acto que tiene gran trascendencia no solo en el mbito
empresarial sino que tambin incluye el mbito familiar, por lo tanto debe buscarse
la armona a modo de no romper ni daar los lazos familiares durante ste
proceso. De igual forma es preciso considerar que la efectividad o calidad que se
logre alcanzar a lo largo de las diferentes etapas del proceso sucesorio, ser el
factor de xito que permitir la continuidad de la empresa en manos de nuevo
herederos, consintiendo que ste tome la responsabilidad y autoridad total del
negocio.

La segunda parte contiene la exposicin del caso de estudio; previo a los
objetivos de aprendizaje, al prrafo de apertura sobre el tema a tratar, adems
incluye los antecedentes generales de la empresa familiar para tener una idea
bsica sobre el giro y la actividad principal a la que se dedica la empresa El
Encanto; seguido, la narracin acerca de la situacin especfica de la empresa
en cuanto al proceso, las alternativas indicadas y por ltimo las conclusiones
derivadas del estudio.



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I. TEORA RELEVANTE

PREPARACION DE LOS NUEVOS SUCESORES EN UNA EMPRESAS
FAMILIAR

Las empresas familiares juegan un papel importante en nuestra sociedad
por el hecho que la mayora de empresas en nuestro pas son negocios familiares,
por lo tanto, se considera fundamental el poder controlar el xito de la empresa y
las relaciones familiares entre los miembros. Para comprender el caso del proceso
de sucesin en una empresa familiar, iniciaremos con una breve definicin de lo
que es una empresa familiar.

Los autores Neubauer y Lank (2003) la definen como aquella empresa, sea
unipersonal o sociedad mercantil de cualquier tipo, en la que el control de los
votos sta en mano de una familia determinada.

Puesto que cuando una empresa de este tipo esta dirigida y administrada
por una familia, el resultado es que las decisiones de carcter empresarial, sean
principalmente los criterios de la propia familia quienes acaban dominando sobre
los criterios empresariales.

Trevinyo (2010) para que una empresa pueda ser considerada como
empresa familiar debe cumplir los siguientes principios:

Que una familia, o varias familias posean por lo menos el 51% de las
acciones del negocio, para que tengan voz y voto al momento de decidir
sobre el futuro de la empresa.
Que una o varias familias se involucren en las diferentes reas del negocio.
Que la familia empresaria tenga la intencin continuar con el negocio, a
travs de la transmisin a las siguientes generaciones.

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Que existan miembros de la siguiente generacin interesados en seguir con
la empresa.
Que en la familia se de la transmisin del oficio y del conocimiento acerca
del negocio entre las generaciones y estas aporten cada vez sus propias
experiencias.
Por ltimo que la familia acte como custodio o guardin de la riqueza
generada por cada generacin.

Por lo tanto, la empresa familiar ha sido uno de las unidades de mayor
poder social, establecindose como uno de los principales motores de impulso
y experiencia, caracterizndose por la visin de largo plazo que muchas
empresas no familiares olvidan por su visin a corto plazo.

Gallo y Amat, (2003) seala que las empresas familiares se caracterizan
por el predominio de una estructura informal, poco burocrtica muy flexible y
rpida, muy prxima al cliente y a la direccin.

Las empresas familiares tiene caractersticas particulares que las hace
diferentes a las empresas no familiares, entre ellas podemos mencionar: el
compromiso que existe entre los miembros que componen la familia, el
conocimiento intuitivo acerca del negocio know how (como hacerlo) que
particularmente se conserva entre los miembros de la familia para ser trasladado
de generacin a generacin, la flexibilidad que se posee entre los miembros de la
familia para cumplir con los compromisos acordados, la facultad para planear a
corto, mediano y sobre todo a largo plazo para planificar el futuro, buscando
minimizar el riesgo y actuar eficientemente en casos inesperados, adems tienen
confiabilidad en los procesos que realizan y sobre todo orgullo de pertenecer al
ncleo familiar.



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Estas ventajas al igual que el conocimiento de las reas principales que
constituyen la empresa familiar, son los elementos claves para el desarrollo y la
sobrevivencia del negocio, la gestin, la familia, la propiedad y el proceso de
sucesin, que representan algunos de los componentes que contribuyen al
anlisis en la efectividad de la sucesin de y que buscan contribuir a que la
continuidad de la empresa sea un hecho

Por otro lado, los dueos de empresas familiares creen que sus hijos desde
que nacen estn en el camino de su sucesin, que dicho proceso es un evento
natural y espontneo, sin considerar que conforme la empresa familiar va
progresando, se requiere una capacidad de respuesta ptima por parte de los
miembros que la integran a favor de una planeacin estratgica a largo plazo que
debe visualizar los recursos necesarios con el fin de llevar una sucesin exitosa
por considerarse esta una de las etapas ms criticas que determinan la existencia
de las empresas familiares.

Cuando se habla de un proceso de sucesin es porque la empresa ya ha
crecido lo suficiente, el fundador ya no es la nica fuerza dominante, la
organizacin se encuentra compuesta por miembros de la familia, por empleados
que no son familiares y algunas veces por inversionistas. Por lo tanto, todos tienen
intereses distintos acerca del negocio, provocando con esta accin conflictos de
igualdad y propiedad que indiscutiblemente se trasladan a la segunda generacin,
para contrarrestar estos problemas es necesario que se hagan cambios
estratgicos y se desarrollen planes de sucesin con el fin de preparar a los
futuros administradores que tomarn el control de la organizacin.

Por lo tanto, un empresario diligente debe contar con un plan de sucesin,
el cual debe incluir los objetivos que el empresario y su familia desean establecer
as como la forma de conseguirlos, es necesario dedicarle tiempo y buscar el
auxilio de profesionales especializados en el tema que ayuden a elaborar los
instrumentos de ordenacin para el proceso de sucesin entre ellos el protocolo
familiar o el testamento.

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Al respecto, los autores Amat y Corona (2007) comentan que generalmente
el inici de la consultara proviene de la inquietud de la familia en solucionar, en la
medida de los posible los problemas que tienen planteados o que pueden
presentarse en un horizonte cercano. Por ello, como instrumentalizacin para
solucionar dichos conflictos se considera como mejor opcin, la preparacin de un
protocolo. Que ha de ser un proceso en donde deben intervenir todos los
componentes que inciden en la empresa familiar, especialmente propietarios y
familiares.

Dicha intervencin tiene que ser el resultado de un plan desarrollado en una
familia empresaria en donde se regulan las relaciones y sobre todo deber ser
hecho a la medida a la realidad de la familia, de los propietarios y de la empresa
especfica. Con el fin de obtener la cohesin, armona y comunicacin familiar en
torno a la realidad de la empresa, de manera que haga compartir la visin o el
sueo futuro de los familiares, con el fin de obtener los lineamientos que la familia
se da as misma para establecer sus relaciones en el mbito familiar, accionario y
sobre todo en el empresarial.

Corona (2006) cuando una empresa familiar desaparece, normalmente es
la consecuencia de problemas familiares que no han sido adecuadamente
valorados y solucionados.

Por lo tanto, todo proceso sucesorio es complicado sobre todo cuando se
incluyen temas de tipo econmico, afectivos, legales o personales. Por ello, la
autora Colpo (2007) sugiere algunas acciones tpicas que ayudan a combatir
dichos problemas: la creacin de un Consejo de Familia, cuyo papel central es
asegurar la alineacin entre los valores, la visin y la aspiracin de la familia y de
los negocios, el cual deber estar encaminando estratgicamente; es importante
establecer acciones para crear y compartir la visin del negocio, elaborando
polticas para la entrada y salida de familiares; de igual forma deber desarrollarse
la cultura de accionistas, crear fuertes lazos y vnculos entre la familia; adems es

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indispensable la elaboracin del protocolo familiar, que es una especie de cdigo
de conducta para puntualizar las relaciones familiares y de negocio, determinando
los principales roles y responsabilidades de la familia y de los dems miembros,
estas herramientas son necesarias para la preparacin de la primera y segunda
generacin de sucesores.

Durante el perodo de sucesin la empresa familiar sufre varios cambios
como acontecimientos tanto en su interior como a nivel familiar entre ellos
podemos mencionar: la decisin de ceder el poder, la bsqueda del candidato
idneo, la llegada de la sucesin, el proceso en s, que conste en ejecutar tal
decisin y el retiro del fundador.

Sin embargo, para evitar estos conflictos se sugiere una planificacin
cuidadosa con la antelacin necesaria, la cual deber hacerse al momento en que
el empresario resuelva su salida. No obstante, la planificacin de este proceso,
puede extenderse por varios aos, mientras esto sucede, el fundador deber
proporcionar la formacin adecuada a la siguiente generacin, escoger al sucesor,
prever las normas reguladoras de la cesin y direccin de la empresa, establecer
las relaciones entre empresa y la familia, as como establecer las fuentes de
comunicacin entre las diferentes generaciones.

Para comprender en que consiste el proceso de sucesin, los autores Farr
y Llaurad (2000), lo definen como: el conjunto de acciones que tiene lugar en la
empresa familiar durante algunos aos, realizadas bajo el control del futuro
sucedido, que convergen de forma programada y con las correcciones necesarias,
en la sustitucin del empresario al frente de la empresa por un sucesor de la
misma familia.

Para Trevinyo (2010) este es un proceso dinmico durante el cual los roles
y las tareas del precursor y el sucesor se desarrollan independientemente en el
paralelo hasta que se cruzan y se traslapan.

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No obstante, escoger a la persona sobre cuyos hombros recaer la
responsabilidad de la empresa familiar no es tarea fcil, pues constituye la pieza
fundamental del proceso sucesorio. Lo que se pretende con este acto es transferir
no solo la administracin; si no adems, la propiedad del negocio a la siguiente
generacin. Aunque la eleccin del cesionario se basa en mritos objetivos, suele
incluir la problemtica de que tal decisin se tome a cambio de que otros hijos,
segn sea el caso de cada familia, queden fuera de la direccin de la empresa.

Al respecto comenta Lladr, citada por los autores Secades y Del Burgo
(2006) La posibilidad de que nicamente uno de ellos est al mismo tiempo
preparado y motivado para seguir los pasos del emprendedor no es lo ms
probable. Es posible que otros hijos, quiz menos preparados o con menor espritu
de entrega, compartan la misma aspiracin.

En este sentido, no basta tomar en cuenta solo las percepciones subjetivas,
o las diferentes personalidades de los candidatos es vital que el fundador se tome
el tiempo necesario para escoger a la persona idnea quien tomara el control de la
empresa y que dicho proceso se haga objetivamente sin daar la convivencia
familiar.

Por otro lado, es esencial que la preparacin de los sucesores vaya
encaminada a la compresin total del negocio, es decir que el candidato a sucesor
debe tener un profundo conocimiento sobre el giro del negocio, por ejemplo de los
productos o servicios que ofrece, de la competencia, del mercado entre otros. Y de
los detalles en la gestin de la empresa, con el fin de que pueda alcanzar un
compromiso personal con toda la organizacin.

En este aspecto, el autor Gallo (1998) ha establecido siete reglas para la
preparacin de sucesores que pueden ser de utilidad, sobre todo si concurren
varios candidatos a la sucesin. Tales criterios son los siguientes:


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1. Experiencia en otra empresa;
2. Trabajo en encargos concretos y necesarios para la empresa.
3. Conocimiento de las ventajas competitivas de la empresa;
4. Oportunidad para emprender;
5. Rotacin a travs de diversos puestos de trabajo;
6. Encargo de tareas duras y difciles;
7. Pronta participacin en la formulacin de la estrategia.

Ginebra (2005). El cambio generacional en una empresa familiar,
representa un aspecto en el que se precisa un acuerdo determinante para el tema
de sucesin, por eso es necesario detallar en que consiste cada una.

1. Generacin (Padres solos, Padres + Hijos); comprende el lapso de la
gestin del fundador solo, o de ste con sus hijos.

2. Generacin (Hermanos solos, Hermanos + Primos); tiene lugar cuando
el fundador fallece, o queda incapacitado por algn accidente o
enfermedad. La existencia del ltimo hermano, el ltimo to para la siguiente
generacin, mantiene la supervivencia de la empresa familiar a la segunda
generacin, solo la incapacidad de este ltimo to, habr paso a la empresa
de primos o tercera generacin.

3. Y 4. Generacin (Primos y Primos Segundos); esta etapa se considera
un cambio ms incierto, por el hecho que es ms difcil que alguno de los
primos en primer grado (primos-hermanos) tengan tal protagonismo en la
tercera estructura. Por otra parte, el elevado numero de familiares (primos
de primer grado y de segundo) que trabajan en la empresa y los cruces de
edades que se dan entre las generaciones que imposibilitan la estructura
del poder familiar.


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Sin embargo, para lograr un cambio generacional exitoso es necesario
preverlo con la suficiente anticipacin, planificarlo adecuadamente para identificar
a los candidatos a fin de prepararlos y capacitarlos para que puedan asumir la
direccin de la empresa de manera programada, no importando si el nuevo
sucesor forma parte del crculo familiar o no, si este fuera el caso es necesario
buscar la aprobacin de la familia y dems agentes involucrados con el fin de
mantener la armona y las relaciones familiares.

Asimismo, los sucesores en una empresa familiar no suelen tomar el
liderazgo en un tiempo especfico, este es un proceso lento y largo, en donde se
prepara y se transmite tanto los conocimientos como las experiencias al candidato
que tomar el cargo, para ello Longenecker y Moore (2007) hacen nfasis a las
siguientes etapas:

Etapa Previa:
En donde el posible candidato se familiariza con la empresa como parte de
su crecimiento. Se da cuando el nio acompaa al padre al negocio y juega
con el equipo relacionado con el negocio, formando una base para las
siguientes etapas del proceso de sucesin.

Etapa Introductoria:
Incluye experiencias que el sucesor vive antes de tener la edad suficiente
para comenzar a trabajar en el negocio.

Etapa Funcional o Introductoria:
Ac el candidato sucesor empieza a trabajar medio tiempo a menudo
durante las vacaciones o despus de los estudios. Estableciendo
relaciones con algunos de los empleados claves de la empresa. Esta etapa
incluye la educacin formal del hijo, al igual que las experiencias que
adquiere en otras organizaciones.


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Entrada del Sucesor

Etapa Funcional:
Comienza cuando el posible sucesor entra a trabajar en la empresa tiempo
completo, en la mayora de casos antes de ocupar un puesto gerencial,
pasa por varios puestos para ganar experiencia progresivamente en el
negocio.

Etapa Funcional Avanzada
Con forma el posible sucesor asume deberes de supervisin ingresando de
esta forma a la etapa funcional avanzada. Los puestos gerenciales en esta
etapa incluyen la direccin de labores de otros, pero no la administracin de
toda la empresa.

Etapa de Sucesin Temprana:
Se nombra al sucesor presidente o director general de la empresa quien
ejerce la direccin global de la empresa, el predecesor puede estar
renuente a ceder todas las decisiones.

Etapa de Sucesin Madura:
Esta etapa se alcanza cuando se termina el proceso de transicin. El
sucesor es lder de hecho y de nombre, comienza dos o tres aos despus
que el sucesor asume el papel de liderazgo.









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II. CASO

A. Objetivos de Aprendizaje:

Objetivo General:
Con la aplicacin de este caso se busca determinar los factores que
propician el xito en el proceso de sucesin para la empresa sujeta de estudio que
se encuentra en la transicin del poder de la segunda a la tercera generacin.

Objetivos especficos:
Analizar las ventajas y desventajas que afronta la empresa que se estudia,
en lo relativo a su proceso de sucesin.
Determinar los factores que influyen en el xito de la estrategia de sucesin
en una empresa familiar.

B. Prrafo de apertura:
Toda empresa familiar posee caractersticas particulares que las hace
diferentes a las empresas no familiares. Entre estas caractersticas podemos
mencionar el compromiso que se tiene con los miembros de la familia, la
flexibilidad que existe en la relacin de los miembros, el conocimiento que tienen
sobre el giro del negocio, la planeacin a largo plazo, la confiabilidad y orgullo de
pertenecer a la familia, entre otras.

Si bien es cierto, que las empresas familiares sufren diversos problemas en su
gestin, como cualquier otra empresa, uno de los problemas que ms las afectan
son los de conflictos de sucesin ya que de no solucionarlos efectivamente no
logran sobrevivir a otras generaciones.

Por lo tanto, el estudio de la interaccin de estos elementos permitir evaluar
la efectividad de las estrategias de sucesin que han aplicado otras empresas a fin
de determinar xito en la prolongacin de la vida de una empresa familiar.

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C. Antecedentes Generales de la Organizacin

El Encanto una empresa guatemalteca fundada hace ms de 46 aos.
Durante todo este tiempo ha dirigido sus esfuerzos a comercializar productos
elctricos y electrnicos para el hogar.

Los inicios de la corporacin, se remontan a ms de cinco dcadas, cuando la
iniciativa de un ingeniero guatemalteco, decide fundar la empresa. Iniciando las
operaciones en la zona 10 de la ciudad capital, lugar donde se abre la primera
sala de ventas, la cual atenda principalmente a clientes mayoristas.

La empresa se enfoca en un esquema comercial, en donde se seleccionan los
mejores productos del mundo y se importan directamente del fabricante para su
comercializacin y servicio post venta en el mercado local.

Desde sus inicios, la empresa estableci una filosofa de ofrecer aparatos
electrnicos de primera calidad, y de brindarle al cliente un respaldo completo en
cuanto servicio y garanta, el cual se ha mantenido y reforzado a lo largo de los
aos para incluir todas las nuevas categoras de productos para el hogar que se
comercializan en la actualidad.

A partir de los aos noventas, con el cambio en el enfoque estratgico de
industrial a comercial, Almacenes El Encanto inicia una agresiva expansin en
tiendas retail para vender directamente al pblico consumidor final, sin descuidar
la distribucin al por mayor a clientes empresariales de todo el pas. Se crearon
distintos formatos de tiendas y hoy en da cuenta con tres cadenas de tiendas
diferenciadas:

El primer tipo de tiendas, estn dirigidas principalmente a un segmento medio
y popular, en el que comercializa una seleccin de productos de audio y video,

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electrodomsticos, lnea blanca y computacin, as como celulares, cmaras
digitales y accesorios, poniendo nfasis en la venta al crdito.

El segundo tipo de tiendas, son tiendas concepto de Sony Corporation en las
que se comercializa exclusivamente la marca Sony. Forman parte de una cadena
de tiendas a nivel mundial, en las que se presenta lo ms reciente en innovacin y
tecnologa de la marca Sony.

El tercer tipo, son tiendas de gran tamao, en ellas se comercializa una gama
completa de productos para el entretenimiento y para el hogar, de las mejores
marcas del mundo, con los ms novedosos en electrnica, electrodomsticos,
lnea blanca, computacin. Estn enfocadas para un segmento medio y medio
alto del mercado. Este novedoso y exitoso concepto de tiendas ha crecido para
tener presencia en toda la repblica.

D. rea especifica de inters:

Actualmente, el proceso de sucesin de la empresa El Encanto se
encuentra en la segunda generacin; la cual tiene lugar cuando el fundador
fallece, o queda incapacitado por algn accidente o enfermedad. El fundador,
procre cinco hijos, dos varones y tres mujeres, solamente los hijos varones se
involucraron a temprana edad en el negocio, cuando el fundador falleci la
empresa pas a manos de sus hijos varones en su administracin.

El hijo mayor es quien asume la Presidencia y el segundo Administra el
negocio completo. Las hijas todas casadas con empresarios, poseen sus propias
empresas, No obstante, asisten a las reuniones semanales que se llevan a cabo
cada mircoles y participan en el Consejo Administrativo que se celebra una vez al
mes; de este modo todos participan en la toma de decisiones sobre el futuro de la
empresa.


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En la actualidad se encuentran en una edad en donde se debe crear un
protocolo familiar y planear el proceso de sucesin, por ser este un proceso largo
que segn Trevinyo (2010) idealmente debe comenzar cuando la generacin al
mando esta rondando los 50 aos.

Es necesario tomar en cuenta, que todo proceso sucesorio es complicado
sobre todo cuando se incluyen temas de tipo econmico, afectivos, legales o
personales. Escoger a la persona sobre quien recaer la responsabilidad de la
empresa no es fcil, ya que con esta accin se transfiere no solo la administracin;
si no adems, la propiedad del negocio a la siguiente generacin.

Aunque la eleccin del sucesor se basa en mritos objetivos, suele incluir la
problemtica de que tal decisin se tome a cambio de que otros hijos, segn sea
el caso de cada familia, queden fuera de la direccin de la empresa. En nuestro
caso, todos los descendientes tienen hijos, de diferentes edades quienes se han
involucrado en el negocio desde nios, con visitas a la empresa, a partir de la
edad de doce aos en periodo de vacaciones, en diferentes tiendas de la
corporacin como personal vacacionista, las nias en el rea de empaque y los
nios en bodega o rea de ventas, quienes son tratados como todos los
vacacionistas, cumplen con un horario y adems con las tareas asignadas, as
mismo reciben un pago por su trabajo; esta etapa comprende la etapa Funcional o
introductoria en un proceso de sucesin.

Con sta actividad, se da inicio a la preparacin de los sucesores, la cual
va encaminada a la compresin total del negocio, es decir que se busca que el
candidato a sucesor adquiera un profundo conocimiento sobre el giro del negocio,
en este caso se involucran directamente con los productos que se ofrecen en el
mercado, con el personal que labora en las diferentes tiendas que incluye:
vendedores, jefes de sala, personal de bodega, cajeros, entre otros; y sobre todo
con el cliente consumidor final, todo lo hacen con el propsito de buscar un

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compromiso personal hacia el negocio. En todo este proceso, tambin van
adquiriendo los valores que la familia practica y que la distingue de otras.

En este aspecto, existen varias pautas que deben considerarse para la
preparacin de sucesores, sobre todo si existen varios candidatos a la sucesin,
entre estas podemos mencionar: la experiencia que adquieran en otra empresa;
el trabajo en encargos concretos y necesarios para la empresa, el conocimiento de
las ventajas competitivas de la empresa; la oportunidad para emprender; la
rotacin a travs de diversos puestos de trabajo.

Con respecto a la preparacin de la tercera generacin, los hijos de la
generacin al mando, no solamente se involucran con la empresa en medio
tiempo o pocas determinadas, con estos hechos se puede observar que ellos
van pasando por las diferentes etapas que requiere un proceso de sucesin,
desde la etapa previa, etapa introductoria, etapa funcional hasta llegar a la
sucesin madura en donde se termina el proceso y se adquiere el poder absoluto
de la empresa. No obstante previo a que se den todas estas etapas los posibles
candidatos a la sucesin se preparan profesionalmente en diferentes
universidades del extranjero, todo con el fin de adquirir nuevos conocimientos y
prcticas innovadoras para el mercado en que opera el negocio familiar, para el fin
de mejorar y renovar el negocio que han heredado de sus antecesores y de esta
forma lograr que contine creciendo el negocio de la familia.

E. Situacin especfica, decisin, problema u oportunidad.

La situacin actual de la empresa El Encanto, es que se halla en el momento
de preparar a los candidatos para la sucesin de la tercera generacin, e
Involucrarlos de una forma ms activa en el negocio para poder trasladarles no
solo los conocimientos, sino que adems, las experiencias, los valores y principios
bajo las cuales opera la empresa. No obstante, para alcanzar la sucesin del
poder en la empresa familiar, es necesario elaborar un protocolo o acuerdo

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familiar, este protocolo ayudar a establecer la unidad y la armona entre los
miembros de la familia, tambin afianzar el compromiso entre los integrantes
para que puedan velar por la continuidad de la empresa.

F. Alternativas:

La preparacin del protocolo es pieza fundamental en el proceso de sucesin;
sin embargo, es necesario tomar en cuenta que la clave de xito de un protocolo
es que en l se establezcan las reglas claras bajo las cuales se conducirn los
miembros de la familia de todas las generaciones, de manera que todos sepan
cual es el papel que les corresponde dentro del negocio de la familia, todos estas
decisiones debern ser comunicadas y comprendidas por todos los miembros.

De acuerdo con los autores Amat y Corona (2007) para solucionar los
problemas que pueden presentarse en un horizonte cercano, la preparacin de un
protocolo es la mejor opcin, que ha de ser un proceso en donde deben intervenir
todos los componentes que inciden en la empresa familiar, especialmente
propietarios y familiares.

Por lo tanto, es indispensable que el protocolo est listo antes de que el nuevo
sucesor tome el cargo, mismo que deber ir de lo general a lo especfico de tal
modo que incluya todo lo relacionado no solo con la empresa, sino que deber
incluir aspectos que involucran a la familia en sus relaciones.

De igual forma debe existir un Consejo Familiar quien ser el responsable de la
interpretacin de las normas establecidas en el protocolo, mismo que velara por el
cumplimiento de lo estipulado en el documento, tambin ser el encargado de
realizar las modificaciones que considere necesarias para el desempeo eficiente
en las operaciones del negocio.


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Prez y Martnez (2005) comentan que existen varios modelos de protocolos
familiares los cuales suelen constar de un prembulo introductorio y explicativo del
mismo en l, se acostumbra hacer referencia a la familia, a relatos histricos y
funcionales de la empresa, tambin puede incluir una relacin de valores y
principios familiares y empresariales que distinguen e identifican a la empresa, es
decir se habla acerca de la cultura empresarial.

Tambin, se puede incluir datos o informacin que se considere importante
para la familia o empresa. Del mismo modo, llevan un apartado sobre el
componente del grupo familiar, en el cual se indican a las personas que forman
parte del grupo familiar que sean propietarias, las relaciones de parentesco, la
situacin familiar y personal de cada miembro, as como los datos de identificacin
de cada persona.

Trevinyo (2010) incluye, una estructura y organizacin de la empresa, en la
cual se crean los rganos de gobierno, autoridad o administracin,
establecindose una clara separacin entre el rgano de gobierno de la sociedad
y los que se establecen en el mbito familiar de manera que, quede clara la forma
de relacionarse entre s.

Pese a la existencia de diversos modelos, para la elaboracin de un protocolo
o pacto familiar, hay ciertos aspectos que deben considerarse al momento de
redactar tal documento:
Consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa.
La filosofa y mbito de las actividades de la empresa familiar.
Rgimen jurdico de las acciones o participaciones sociales.
Criterio para la composicin del Consejo Familiar.
Normas que regulan la incorporacin de la familia a la empresa.
Funciones y retribuciones de los familiares en la empresa.
Pactos de salida de los miembros de la familia en la empresa.
Cualificacin exigible a los familiares para trabajar en el negocio.

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G. Conclusiones:
Al analizar los diferentes problemas que atraviesan las empresas familiares
que se encuentran en el proceso de sucesin, y despus de haber concluido con
el presente caso sobre la preparacin de los futuros sucesores, se puede observar
que en la empresa El Encanto, el proceso de sucesin se est llevando a cabo
en los mbitos principales que tienen incidencia directa en la organizacin y en la
familia, siendo estos: el ncleo familiar, la propiedad, el negocio y la
administracin del mismo.

De igual forma, se identificaron algunas ventajas que pueden contribuir
positivamente para lograr el xito en el proceso de sucesin, como lo es el
compromiso que existe entre los miembros de la familia de velar porque contine
funcionando el negocio familiar que han heredado de sus antepasados, por el
hecho que los integrantes de la familia se sienten identificados con la empresa y
poseen un sentido de pertenencia, que les motiva a dar lo mejor de s en la
empresa, adems el orgullo que tienen de pertenecer a dicha familia.

Otro factor positivo es el conocimiento, que progresivamente han obtenido no
solo con el involucramiento de trabajar en la empresa, la cual ha sido una escuela
de experiencias y valores que les han trasladado sus padres, sino que adems se
preparan acadmicamente con el fin de adquirir nuevos conocimientos as como
tcnicas que contribuyan al crecimiento e innovacin del negocio familiar.

Por ltimo, el planear a largo plazo puede facilitarles la operatividad y
continuidad del negocio, para lo cual es necesaria la elaboracin de un protocolo
familiar en el cual se establezcan todas las condiciones que guiarn a los
miembros para tratar asuntos relacionados con el futuro del negocio y las
relaciones entre los integrantes de la familia. La formacin del Consejo Familiar
ser decisiva para que el protocolo se prepare y se implemente. Estos factores
facilitarn que la sucesin a la tercera generacin se lleve a cabo exitosamente en
la empresa El Encanto.

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H. Preguntas:

Preguntas y respuestas relativas a las inquietudes tericas.

1. Cules son los principios que debe cumplir una empresa para que
pueda ser considera como una empresa familiar?
Que una familia, o varias posean por lo menos el 51% de las
acciones del negocio, para que tengan voz y voto al momento de
decidir sobre el futuro de la empresa.
Que la familias se involucren en las diferentes reas del negocio.
Que la familia empresaria tenga la intencin continuar con el
negocio, a travs de la transmisin a las siguientes generaciones.
Que existan miembros de la siguiente generacin interesados en
seguir con la empresa.
Que en la familia se de la transmisin del oficio y del
conocimiento acerca del negocio entre las generaciones y estas
aporten cada vez sus propias experiencias.
Que la familia acte como custodio o guardin de la riqueza
generada por cada generacin. (Trevinyo, 2010)

2. En qu consiste el proceso de sucesin en las empresas
Familiares.
En la planificacin previo a un anlisis exhaustivo de la empresa y de la
familia, constituyen el conjunto de acciones que tiene lugar en la
empresa familiar durante varios aos, realizadas bajo el control del
futuro sucedido, que se llevan acabo de forma programada y con las
correcciones necesarias, en la sustitucin del empresario al frente de la
empresa por un sucesor de la misma familia. (Farr y Llaurad, 2000)




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3. Por qu un empresario debe contar con un plan de sucesin?
Por que un plan, representa el factor clave para asegurar la continuidad
de una empresa familiar, a travs de la planificacin oportuna.

4. Cules son las etapas por las deben pasar los candidatos en un
proceso de sucesin y en que consiste cada una de ellas?
Etapa Previa, en donde el posible candidato se familiariza con la
empresa como parte de su crecimiento. Cuando el nio acompaa al
padre al negocio y juega en el negocio. Etapa Introductoria, que incluye
experiencias que el sucesor vive antes de tener la edad suficiente para
comenzar a trabajar en el negocio. Etapa Funcional o Introductoria, el
candidato sucesor empieza a trabajar medio tiempo a menudo durante
las vacaciones o despus de los estudios, incluye la educacin formal
del hijo, al igual que las experiencias que adquiere en otras
organizaciones. Previas a la Entrada del Sucesor; Etapa Funcional,
comienza cuando el posible sucesor entra a trabajar en la empresa
tiempo completo, y pasa por varios puestos para ganar experiencia
progresivamente en el negocio. Etapa Funcional Avanzada, el posible
sucesor asume deberes de supervisin ingresando de esta forma a la
etapa funcional avanzada. Etapa de Sucesin Temprana, se nombra al
sucesor presidente o director general de la empresa quien ejerce la
direccin global de la empresa y por ltimo la Etapa de Sucesin
Madura, esta etapa se alcanza cuando se termina el proceso de
transicin. (Ginebra, 2005)

5. Hacia a donde debe dirigirse la preparacin de los sucesores en
una empresa familiar?
Hacia la compresin total del negocio, debido a que el candidato a sucesor
debe tener un profundo conocimiento sobre el giro del negocio y sus
principales actividades, adems se incluye los detalles necesarios en la
gestin de la empresa.

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Preguntas y respuestas relativas a la experiencia

1. Cul es la actividad principal a la que se dedica la Empresa El
Encanto?
La comercializacin de productos elctricos y electrnicos para el
entretenimiento y comodidad el hogar.


2. Qu ventajas se perciben en la familia de la empresa El
Encanto?
El compromiso que existe entre los miembros de la familia de que
contine el negocio familiar.
Sentido de pertenencia y orgullo de formar parte de la familia,
manifestado en la incorporacin temprana a las actividades de la
empresa.
El conocimiento que adquieren con la educacin y la que reciben
de sus sucesores.


3. Cmo se preparan los posibles candidatos de la empresa El
Encanto, en el proceso de sucesin?
Participando progresivamente de acuerdo a sus edades en las
diferentes etapas de la sucesin desde la previa hasta llegar a la etapa
madura en donde finaliza dicho proceso. Adems de los conocimientos,
la experiencia, valores y principios que adquieren participando
activamente dentro de la empresa, adems se preparan
acadmicamente en el extranjero para inyectar nuevo conocimiento y
experiencias al negocio familiar.




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4. Qu generacin se prepara para recibir el negocio familiar de
Almacenes El Encanto?
La generacin prxima a la sucesin es la tercera generacin que
incluye primos de primer grado, es decir los hijos de los hijos de las
personas que estn al mando en la empresa.


5. En su opinin que seria recomendable para fomentar y mantener
la armona familiar en el proceso de sucesin?
La preparacin del protocolo familiar, que representa la pieza fundamental
en el proceso de sucesin; en l se establecern las reglas claras bajo las
cuales se conducirn los miembros de la familia de todas las generaciones
de manera que, todos sepan cual es el papel que les corresponde dentro
del negocio de la familia, decisiones que debern ser comunicadas y a
todos los miembros de la familia. Debido a que el protocolo lo impulsa el
Consejo Familiar, este rgano tambin deber constituirse.
















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BIBLIOGRAFIA


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dcada. Espaa. Ediciones Deusto
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Sucesin. Madrid, Espaa. Ediciones Daz de Santos, S.A.
5. Gallo, M. (1998). La Sucesin en la Empresa Familiar. Espaa. Creaciones
Grficas, S.A.
6. Gallo, M. y Amat, J. (2003). Los Secretos de las Empresas Familiares
Centenarias. Espaa. Ediciones Deusto
7. Ginebra, J. (2005) Empresas Familiares. Su Direccin y Continuidad.
Mxico. Panorama. Editorial, S. A. de C. V.
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