El PRINCIPIO de OZ: Logrando resultados personales y

organizacionales a través de Accountability

Introducción

En el contexto creado por los autores de “El Principio de Oz” (Connors, Smith, Hickman:
2015) accountability posee una connotación positiva. El término debe ser entendido como:

La
Ladecisión
decisiónpersonal
personalde
deser de querer
querer ser mejor.
ser mejor. ApuntaApunta a la superación
a la superación de las de las dificultades
dificultades que se
que se presenten, a ser una persona excelente en su vida y en su trabajo, una persona
presenten, a ser una persona excelente en su vida y en su trabajo, una persona que actúa que
actúa inteligentemente,
inteligentemente, que persevera
que persevera e insiste
e insiste hastahasta alcanzar
alcanzar los resultados
los resultados esperados.
esperados.

El Camino a la Excelencia: Arriba de la línea/Bajo la línea

El principio de Oz propone una cartografía aparentemente simple para alcanzar la

excelencia y los resultados que se espera lograr. Hay, desde esta perspectiva, una línea que
separa a la Accountability y a quienes carecen de ella o han fracasado en su creación. La
tarea para alcanzar Accountability es mantenerse arriba de la línea. Esta línea es la que
separa, en el plano personal, el éxito del fracaso y, en el plano organizacional, a las grandes
compañías de las comunes.

¿Quiénes permanecen debajo de la línea? Aquellos que caen en «el juego de la culpa»,
juego que consiste en adoptar actitudes que conducen a la inacción, en culpar a otros de
los fracasos o falta de resultados y no asumir responsabilidades individuales, a no enfrentar
los problemas, a no aceptar la realidad y esperar que pase el tiempo y los problemas se
resuelvan solos o las situaciones conflictivas se estabilicen por sí mismas.

Actitudes características de quienes se quedan debajo de la línea son: Esperar a ver;

Cubrirse las espaldas; Señalar a otros culpables; Ignorar/negar los problemas; la
Confusión/dígame qué hacer; No es mi trabajo. Por el contrario, para mantenerse arriba
de la línea y lograr Accountability hay que enfrentar a la realidad, reconocer cuando existen
problemas y en qué consisten, entender que el poder de resolverlos se encuentra en uno
mismo.

Los pasos para estar arriba de la línea que separa al fracaso del éxito, de acuerdo al Principio
de Oz, son: Verlo; Adueñárselo; Resolverlo; Hacerlo.

Verlo implica desarrollar una evaluación honesta de las dificultades, de los errores
cometidos en una planificación o en la ejecución de esa planificación o en las diversas etapas
de un trabajo. La honestidad y el coraje para enfrentar a la realidad, por dura que ésta sea,
resultarán fundamentales para dar este paso hacia la excelencia.

Adueñárselo apunta a hacer suya la realidad, la aceptación de la realidad. Resolverlo implica

cambiar la realidad, proponer soluciones a problemas que tal vez no nos planteamos antes.
FUENTE: www.Partenersinleadership.com

Hacerlo implica asumir el compromiso y tener el valor para proseguir con las soluciones
identificadas aun cuando hay que correr riesgos considerables.

Trabajar con “El principio de Oz…” significa dejar de lado las excusas creativas que justifican
el deterioro de una organización o empresa y – en lugar de gastar energías para

justificar lo que no hemos hecho o los fracasos - gastar nuestros recursos en alcanzar
resultados concretos, tangibles.

Hacer lo necesario para alcanzar resultados no significa la violación de límites éticos básicos,
nos recuerdan los autores, pero sí de poner todas nuestras fuerzas en tensión para superar
obstáculos y dificultades. La accountability posee un evidente poder transformador, puesto
que apunta a modificar la realidad; para lograrlo debemos reemplazar actitudes que se
pueden sintetizar como «Por qué no se puede hacer» por «Qué más puedo hacer». Ahora
bien, no se trata de negar la existencia de situaciones adversas que no dependen de
nosotros, pero si se trata de no dejarse paralizar por esas circunstancias.

¿Cuáles son las actitudes que caracterizan a la accountability? Actitudes que conducen a la
excelencia son, p. ej., las que apuntan a preguntarse « ¿Con qué puedo contribuir?» « ¿Qué
puedo hacer para estar arriba de la línea…?» « ¿Cómo podemos tener un manejo de costos
más efectivo? » « ¿Cómo podemos tener mejores resultados más rápidamente?». Otros
rasgos propios de la accountability son – entre otros - empoderar a la gente, armar equipos
de trabajo para mejorar la calidad, desarrollar nuevos productos, maximizar la efectividad,
mejorar la calidad. Esto va unido a la superación de actitudes autodestructivas y a aprender
a valorar lo que significa «estar arriba de la línea».

El Ciclo de la Víctima o el Estancamiento Fatal

La victimización, el culto a la victimización, la cultura de la victimización son términos que

sintetizan una actitud que entorpece e impide la accountability. Y consiste - como se
desprende del término - en considerarse víctima de circunstancias ajenas a nosotros,
circunstancias sobre las cuales en modo alguno podemos influir.

Un ejemplo muy concreto de esta actitud de verse a sí mismo como una víctima fatal de
circunstancias que no manejamos, son las demandas en contra de las compañías
productoras de comida chatarra por haber afectado la salud de sus consumidores. Nadie
puede hoy negar que la comida chatarra realmente es perjudicial para la salud. Pero,
además, existe suficiente información sobre esto al respecto. ¿No debería una persona
informarse sobre la calidad de los alimentos que consume, más aun cuando esa información
existe? ¿No es una elección personal el consumir «comida rápida»? ¿Se trata realmente de
víctimas de un cierto tipo de comida o de malas decisiones individuales? Desde el punto de
vista de la accountability, que enfatiza la actitud activa de las personas, quienes han sufrido
perjuicios en su salud producto del consumo de «comida rápida» no

pueden desvincularse tan fácilmente de su responsabilidad individual y verse así mismas

como victimas pasivas de circunstancias adversas e incontrolables.

Otros ejemplos que ilustran el quedar debajo de la línea se pueden encontrar en procesos
productivos, cuando hay indicios de que ciertos materiales usados en la producción
adolecen de fallas y no se le da la importancia debida a estas fallas. O bien los encargados
de entregar el producto se desentienden del proceso productivo como totalidad y sólo se
enfocan en respetar y cumplir un determinado cronograma sin alterarlo. O quienes conocen
el problema no se atreven a comunicarlo a la dirección de la empresa y se elige la estrategia
de esperar a que las cosas se arreglen solas.

Señalábamos al comienzo que desde el punto de vista de la excelencia es fundamental

“Verlo”, es decir, aceptar la existencia de dificultades, fallas o carencias en nuestro trabajo.
Las excusas sistemáticas, el no atreverse a reconocer los problemas nos conducen
directamente debajo de la línea. ¿Existen algunos factores que podamos precisar que nos
den luces sobre cuando estamos debajo de la línea? He aquí algunos indicadores que
pueden ser clave para desarrollar nuestras habilidades para reconocer el problema:

• Rehén de las circunstancias: la persona se siente presa de circunstancias que la

rodean.
• Siente que no tiene control sobre las circunstancias actuales.
• No escucha opiniones críticas que le indican que pudo haber hecho más para
mejorar los resultados.
• Culpabiliza a otros.
• Se enfoca más en aquello que no se puede hacer que en lo que sí se puede hacer.
• Evade los problemas candentes.
• Otros lo buscan para contarle lo que alguien más les hizo esta vez.
• Se resiste a contestar preguntas sobre su responsabilidad (accountability).
• Siente que el trato recibido es injusto y que nada puede hacer al respecto.
• Se encuentra con frecuencia a la defensiva.
 • Utiliza mucho tiempo hablando de cosas que realmente no puede cambiar (reglas
gubernamentales, sus jefes, etc.)
• Usa la confusión propia para justificar la inacción.
• Evita los encuentros y reuniones en los cuales debe rendir cuentas sobre sus
responsabilidades.
• Se sorprende diciendo: “No es mi trabajo...”; “No hay nada que pueda hacer al
respecto…”; “Alguien tendrá que decírselo…”; “Sólo podemos esperar y ver qué
pasa…”; “Díganme que quieren que haga…”; “Si me pasara a mí lo haría de otra
manera”.

Desde el punto de vista de la excelencia, del accountability, se trata de excusas que

no son más que impedimentos para lograr resultados. Las preguntas que debemos
formular ante este tipo de situaciones son: ¿Tengo algún comportamiento como
éste? ¿Se da este tipo de conductas en mi organización? Como señalábamos, la
evaluación sincera, autocrítica, es fundamental para salir del ciclo de la víctima.

«El ciclo de la víctima» es realmente complejo, sin embargo, es posible

sistematizarlo y reducirlo a seis etapas básicas, que son comunes a la mayoría de las
organizaciones y de las personas.

1) Ignorar/Negar

Una etapa característica del ciclo de la víctima consiste en no reconocer que hay
un problema. O bien se carece de conciencia del daño que causa el problema o
bien sencillamente se niega rotundamente la existencia del problema.
Si se escucha (o no) a las necesidades de los clientes es vital para subir (o bajar) de la línea
que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Un ejemplo que ilustra esta diferencia lo encontramos en el ámbito de la industria

automovilística; mientras que las empresas japonesas se mostraron sensibles a lo que
querían los clientes de todo el mundo, las empresas de Detroit siguieron diseñando su
producción con la creencia de que los clientes comprarían lo que se produjese.
Evidentemente, al mostrarse sensibles a las necesidades de los consumidores, las empresas
niponas se ubicaron sobre la línea y, por el contrario, las estadounidenses se ubicaron bajo
la línea que marca la diferencia entre empresas exitosas y las restantes.

Otro ejemplo de negación, esta vez del ámbito educativo, lo encontramos en la aplastante
cifra de que 90 millones de ciudadanos estadounidenses mayores de 16 años no están
suficientemente alfabetizados para aspirar a un empleo actual; por ejemplo, pueden leer
un artículo periodístico, pero no están en condiciones de sintetizarlo, o bien conocen las
operaciones matemáticas elementales pero no se encuentran en condiciones de resolver
problemas comunes y corrientes, tales como en qué consiste una oferta de precios en un
supermercado. O se encuentran en condiciones de entender los recibos de cuentas pero
no de escribir una apelación a la compañía que envió la cuenta. Aunque quizás lo peor es
que, al autoevaluarse, la mayoría se muestra convencida de que lee muy bien y tiene un
alto nivel de comprensión de lectura y que posee competencias matemáticas que distan de
ser reales. Las Universidades no preparan para la vida laboral real, y las escuelas

básicas no preparan para desenvolverse en la vida cotidiana. Se teme que la negación de

esta cruda realidad tenga consecuencias devastadoras.

Un ejemplo organizacional de nuestro propio medio puede ilustrar las consecuencias de la

conducta que tiende a la negación. Una Facultad de Educación de una Universidad sureña
de nuestro país sufrió durante un tiempo relativamente largo la ausencia de sus líderes. El
Decano invertía gran parte de su tiempo en actividades de política educacional, pero en
Santiago, abandonando a la Facultad; por su parte, la Vicedecana se dedicaba a tareas de
asesoría a Escuelas de la región, descuidando las tareas propias de su cargo. Ante las quejas
y el abierto descontento de los académicos, los dos interpelados se negaban
sistemáticamente a aceptar las críticas por la falta de liderazgo. De haber sido una de las
mejores Facultades del país esta Institución cayó a ocupar los últimos lugares. Las
consecuencias de la negación, del ignorar los problemas y de no enfrentarlos pueden llegar
a paralizar a una organización.

2) “No es mi trabajo…” Este tipo de expresiones resultan comunes y reflejan la

conciencia plena de que hay que hacer algo y, a la vez, que se esquiva hacerlo. Una
herencia de los procesos organizados con el esquema de la industria (taylorismo) es
la descripción detallada de tareas de los empleados, obreros y funcionarios. En esa
descripción de tareas se delimita con claridad y precisión qué debe hacer cada cual
en el proceso de producción o en su trabajo. Esa descripción de tareas - que parcela
el trabajo en segmentos bien delimitados - contribuye poderosamente al cultivo de
la actitud “no es mi trabajo” (es decir: no está en mi descripción de tareas, por
consiguiente, no tengo por qué hacerlo yo). Es lo que no pocas veces sucede en los
grandes supermercados o grandes almacenes, cuando ingresa un cliente que
formula una pregunta y ninguno de los empleados parece saber dar una indicación
adecuada ni muestra interés en orientarlo.

La actitud opuesta consiste en trabajar con mentalidad de equipo y no pensar en

fragmentos de tareas, tratar de intervenir, de resolver, ayudar, aunque directamente no
sea mi trabajo (Este tipo de diseño se encuentra muy cerca del modelo japonés denominado
“toyotismo”, el cual supera la fragmentación del trabajo propia del taylorismo clásico).

Desde la perspectiva del accountability habría que hacer un esfuerzo extra y pensar en
términos de colaboración. Volviendo a nuestro ejemplo anterior ˗ cuando en una tienda hay
clientes desconcertados y sin atender˗ la actitud adecuada sería atenderles, aunque en lo
inmediato no haya una recompensa económica por ese esfuerzo adicional. La

recompensa por este comportamiento sobre la línea se da al largo plazo, al contribuir al

éxito de la empresa. Y, por el contrario, un comportamiento bajo la línea se vuelve oneroso
y se pagará un precio por él.

3) Señalar a otros como culpables.

Un comportamiento de esta naturaleza se puede sintetizar en la expresión “Todos
tienen la culpa menos yo…”

No es poco común encontrar este tipo de actitudes cuando fracasa un proyecto, o un

producto no tiene el éxito planeado y se convierte en una gran desilusión, en un fracaso.
Los departamentos envueltos en el fracaso se acusan unos a otros: Marketing culpa a
Investigación y Desarrollo, Ventas ataca a su vez a Marketing, Producción acusa a Ventas,
Investigación y Desarrollo a Producción. Se forma, de esta manera, un carrusel de
acusaciones, un verdadero círculo maligno. Como se comprenderá, un carrusel de esta
naturaleza tiene como consecuencia ubicar a la Empresa o la organización bajo la línea y el
ambiente laboral será desastroso, en la medida en que resultará imposible crear un espíritu
de trabajo colectivo, de equipo, en esas condiciones. “Todos tienen la culpa menos yo…”
ubica a la organización y a sus integrantes bajo la línea.

4) Confusión / Dígame qué hacer.

Otra estrategia que lleva bajo la línea, y aleja de la accountability, es alegar

confusión.” Puesto que no entiendo el problema… ¿por qué tengo que hacer algo al
respecto?”

Un ejemplo interesante es la utilización de una evaluación imprecisa del trabajo propio por
parte de un superior, y que es usada para justificar la inacción: puesto que no tengo del
todo claro en qué fallé, según la evaluación, y cuáles son mis fortalezas, pues no hago nada
hasta que me digan qué debo hacer. Otro factor que contribuye a cultivar el “dígame qué
hacer” consiste en dar paso al resentimiento, o bien por una evaluación negativa o bien por
discrepancias con otros colegas.
Alcanzar una ubicación sobre la línea exige desarrollar iniciativas propias, preguntarse qué
puedo hacer para mejorar nuestro trabajo. Exactamente lo opuesto lo constituye la actitud
de: “Dígame con exactitud qué hacer y lo hago…”. La actitud que conduce a la excelencia
es no depender de otras personas y atreverse a asumir responsabilidades. El lema debe
ser: “Asumir la propia accountability…”. El denominado “fordismo” fomentó en la vida
laboral la división de las actividades en fragmentos y de allí se derivó la actitud paternalista
que podemos sintetizar como: “Haga lo que le decimos y hágalo bien…” Lo

radicalmente opuesto es la actitud de propia del accountability: “Esto es lo que voy a hacer…
¿qué le parece?”.

Al “ESTO ES LO QUE VOY a

Del “Dígame qué hacer”
HACER… ¿Qué le parece?

5) “Cubrirse las espaldas…” (O: “Yo no fui…”)

Una estrategia bastante común en organizaciones y empresas consiste en invertir

energías en buscar y crear una protección imaginaria en contra de críticas y
supuestos fracasos por venir. Parte de esta estrategia implica elaborar relatos
coherentes, muy bien hilvanados, para evitar la culpabilidad si algo sale mal.
Paradojalmente, muchos de estos relatos son elaborados antes de que se obtengan
los resultados.
Ejemplos concretos de esta estrategia son la recolección y archivo de correos electrónicos
de soporte para demostrar inocencia; documentar todo por escrito; eludir ciertas reuniones
de confrontación; evitar abrir correos electrónicos que podrían ser conflictivos o adversos.
Un ejemplo, algo extremo, es el de quienes ocupan cargos de responsabilidad en una
empresa u organización y salen de vacaciones cuando se avecinan situaciones
especialmente conflictivas y borrascosas.

6) “Esperar a ver…”
Una conducta que deja inmerso en el ciclo de la víctima es la elección de la estrategia de
“esperar a ver…”; inmersos en el ciclo de la victimización seremos incapaces de subir sobre
la línea y alcanzar excelencia. Si optamos por la estrategia de “esperar a ver si las cosas
mejoran”, comprobaremos que lo que normalmente sucede es que las cosas empeoren. La
comodidad es enemiga de la accountability, el no atreverse a innovar, la repetición de lo ya
conocido nos puede dar aparente tranquilidad, pero nos llevará bajo la línea.

Las estrategias que hemos descrito (Ignorar/Negar; No es mi trabajo; Señalar a otros como
culpables; Confusión/Dígame qué hacer; Cubrirse las espaldas; Esperar a ver) constituyen –
como podemos ver – lo opuesto al “Principio de Oz”, que plantea que la excelencia será
producto de desarrollar la habilidad y la capacidad de superar las circunstancias adversas y
lograr los resultados esperados.

En la actualidad proliferan nuevas tendencias, nuevos programas, procesos y paradigmas

cuasi mágicos para encontrar la clave del éxito en los negocios y en la vida; tendencias de
“sabiduría” en gestión que pueden durar dos años para luego ser desechadas por otras, más
novedosas y – aparentemente – más innovadoras. Sin embargo, lo más importante - y que
estas recetas mágicas tienden a subestimar - es la voluntad de alcanzar accountability total
enfrentando a la realidad, sin culpar a las circunstancias, y comprender que el poder de
resolver se encuentra en uno mismo.

ACTIVIDAD ASOCIADA:

Reflexionar crítica y autocríticamente sobre el “juego de la culpa” que hemos esbozado,

intentando reconocer y descubrir qué rasgos propios de este juego podemos encontrar en
nuestra organización o lugar de trabajo. ¿Qué actitudes bajo la línea podemos encontrar en
nosotros mismos y en nuestro trabajo?