Directores Narcisistas ES

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Revista de Gestión http://jom.sagepub.com/
¿Deben las empresas de orientación empresarial tener directores

generales narcisistas?
Andreas Engelen, Christoph Neumann y Susanne Schmidt
Journal of Management publicado en línea el 5 de julio
de 2013 DOI: 10.1177/0149206313495413
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de 2013 ¿Qué es esto?

Journal of Management
Vol. XX No. X, Mes XXXX 1-24
DOI: 10.1177/0149206313495413
© El/los autor/es
2013 Reimpresiones y permisos:
sagepub.com/journalsPermissions.nav
¿Deben las empresas de orientación empresarial tener

directores generales narcisistas?
Andreas Engelen
Christoph Neumann
Susanne Schmidt
TU Dortmund
La investigación existente ha demostrado que las empresas con altos niveles de orientación
empresarial (OE) superan a sus competidores. El presente estudio arroja luz sobre esta
relación de rendimiento en grandes empresas de alta tecnología que cotizan en bolsa,
examinando si la fuerza de esta relación depende del narcisismo del director general, un rasgo
de la personalidad de los ejecutivos que recientemente ha sido objeto de polémicas
publicaciones tanto académicas como profesionales. Se valida empíricamente un modelo de
investigación derivado de la teoría mediante datos secundarios de múltiples fuentes para 41
empresas del S&P 500 entre 2005 y 2007. Los resultados indican que los consejeros delegados
narcisistas suelen debilitar la relación OE-rendimiento, aunque lo contrario es cierto en
algunas condiciones, como en los mercados altamente concentrados y dinámicos.
Palabras clave: iniciativa empresarial; orientación empresarial; altos cargos; narcisismo
La investigación existente ha confirmado en gran medida las consecuencias positivas

para el rendimiento de una fuerte orientación empresarial (OE). Sin embargo, se ha
demostrado que esta relación depende de factores contingentes. Desde el punto de vista de
los niveles superiores, las características de la alta dirección, especialmente las del
consejero delegado, pueden desempeñar un papel importante en la conversión de la OE en
un rendimiento superior (Covin y Slevin, 1991) y Richard, Wu y Chadwick (2009)
descubren que la demografía de los consejeros delegados (industria y permanencia en el
cargo) influye en la fuerza de la relación OE-rendimiento.
Sin embargo, centrarse en la demografía de los directores generales puede proporcionar
una imagen incompleta de cómo éstos pueden facilitar las consecuencias de la OE en el
rendimiento. Hambrick y Mason (1984)
Autor correspondiente: Andreas Engelen, Universidad Técnica de Dortmund, Martin Schmeißer-Weg 12,
Alemania. Correo electrónico: Andreas.Engelen@tu-dortmund.de

1

2Journalof Management / Mes XXXX
sostienen que es probable que los rasgos de personalidad de los directores generales
desempeñen un papel más importante en el comportamiento de los directores generales que
la simple demografía y que centrarse en la demografía impide encontrar los atributos
psicológicos que afectan al comportamiento de los directores generales (Nadkarni y
Herrmann, 2010). Lawrence (1997) se refiere a esta situación como la caja negra de la
demografía organizativa en la investigación de los altos cargos. La personalidad del
director general es importante, ya que los directores generales suelen enfrentarse a tanta
información, ambigüedad, complejidad y contradicción (Nadkarni y Herrmann, 2010) que
no sería sorprendente que la personalidad del director general desempeñara un papel
importante en la conversión exitosa de la OE en un rendimiento superior (Covin, Green y
Slevin, 2006).
Para abordar esta laguna, el presente estudio integra las ideas de la literatura de
personalidad sobre la relación OE-rendimiento y examina hasta qué punto los directores
generales narcisistas -aquellos que tienen una visión grandiosa de sí mismos y de sus
capacidades y que se centran en garantizar que esas imágenes de sí mismos se refuercen
constantemente (Chatterjee y Hambrick, 2007)- influyen en la relación OE-rendimiento. El
narcisismo parece ser un rasgo personal especialmente apropiado para nuestros fines, ya
que Chatterjee y Hambrick (2007) muestran que las decisiones estratégicas de los directores
generales narcisistas difieren sistemáticamente de las de otros directores generales.
También hay acuerdo en que las cualidades de quienes tienden a convertirse en directores
generales han cambiado con el tiempo; cada vez hay más directores generales con rasgos
narcisistas, por lo que el narcisismo es un tema oportuno (Campbell y Campbell, 2009;
Rosenthal y Pittinsky, 2006). Para examinar el impacto del narcisismo de los consejeros
delegados, integramos las ideas de la literatura sobre la personalidad para determinar si el
efecto del narcisismo en la relación OE-rendimiento depende de las características del
mercado (Wallace y Baumeister, 2002). El modelo de investigación derivado teóricamente
se pone a prueba mediante datos de panel secundarios de múltiples fuentes para 41
empresas de alta tecnología del S&P 500 para el período comprendido entre 2005 y 2007.
Esta investigación contribuye a la literatura de tres maneras. En primer lugar, la
investigación sobre la OE avanza al concretar la idea común de que los altos directivos son
los principales impulsores de la capacidad de la OE para convertirse en un rendimiento
financiero superior y al añadir el narcisismo de los directores generales a los moduladores
de esta relación de rendimiento. En segundo lugar, este estudio desarrolla la teoría de la alta
dirección, que apenas ha comenzado a examinar los efectos de la personalidad del director
general, en lugar de simples proxies demográficos, sobre los resultados a nivel de empresa
(Hiller y Hambrick, 2005; Chatterjee y Hambrick, 2007). El presente estudio abre la caja
negra de la investigación sobre las altas esferas al examinar cómo un rasgo de la
personalidad del director general interactúa con una orientación estratégica importante (es
decir, la OE) para facilitar los resultados de la empresa y cuándo es más fuerte este
impacto. En tercer lugar, este estudio contribuye a la investigación sobre el narcisismo de
los directivos al argumentar teóricamente y validar empíricamente en qué circunstancias el
narcisismo puede ser beneficioso o perjudicial para el rendimiento de la empresa.
Antecedentes teóricos y modelo de investigación

Miller (1983) describe las empresas emprendedoras con altos grados de OE como
aquellas con altos niveles de innovación, proactividad y asunción de riesgos, una visión que
ha dominado la investigación cuantitativa de la OE en las últimas dos décadas (Wales,
Gupta y Moussa, en prensa). Como aspecto esencial de esta concepción de la OE, Miller
(1983, p. 780) señala que las tres dimensiones deben coexistir simultáneamente:
En general, los teóricos no llamarían a una empresa emprendedora si cambiara su tecnología o su

línea de productos ("innovara" según nuestra terminología) simplemente imitando directamente a
los competidores mientras se niega a

Engelen et al. / Empresas con orientación empresarial3
para asumir cualquier riesgo. También sería esencial cierta proactividad. Del mismo modo, las
empresas que asumen riesgos y que están muy apalancadas financieramente no son
necesariamente emprendedoras. También deben dedicarse a la innovación tecnológica o de
producto-mercado.
La OE facilita la capacidad de las empresas para identificar nuevas oportunidades con

rendimientos potencialmente elevados, para dirigirse a clientes de primera calidad y para
obtener ventajas de primicia (Covin y Slevin, 1991). Relacionamos estas consecuencias de
la OE con el valor para el accionista como medida definitiva del rendimiento financiero
(Srivastava, Shervani y Fahey, 1998). La OE puede aumentar el valor para el accionista
cuando aumenta el flujo de caja neto, acelera la realización del flujo de caja o disminuye su
volatilidad (E. W. Anderson, Fornell y Mazvancheryl, 2004).
Las empresas con alta propensión al riesgo que también son más innovadoras y
proactivas que sus competidores pueden buscar nuevas oportunidades de mercado (por
ejemplo, ofrecer nuevos servicios o productos) en exclusiva o, al menos, antes que sus
competidores (Zahra y Covin, 1995). Si lo hacen, es posible que sean los únicos que se
beneficien de la oportunidad de mercado o que, al menos, generen un flujo de caja positivo
adicional mientras los competidores siguen trabajando para entrar en el negocio. La ventaja
de ser el primero en llegar al mercado también permite a las empresas de orientación
empresarial establecer normas industriales y, por tanto, controlar el acceso al mercado, lo
que les permite obtener rentas de monopolio (Covin y Slevin, 1991) y aumentar el flujo de
caja neto.
Además de mejorar los flujos de caja residuales, explotar las oportunidades de mercado
antes que los competidores permite a las empresas de orientación empresarial obtener flujos
de caja antes que sus competidores. Las empresas pioneras que son las primeras en llegar al
mercado también suelen llegar pronto a establecer el reconocimiento de la marca (Lumpkin
y Dess, 1996), lo que acelera la penetración en el mercado y acelera los flujos de caja
asociados (Srivastava et al., 1998).
La OE también debería afectar positivamente a la volatilidad del flujo de caja de una
empresa, ya que el mercado percibe a las empresas con orientación empresarial como más
viables que otras empresas (Lumpkin y Dess, 2001). Esta percepción podría aumentar la
admiración de los socios ascendentes y descendentes, que desean asociarse con estas
características superiores y mantener relaciones sólidas con la empresa (E. W. Anderson et
al., 2004). Por lo tanto, cabe esperar que las empresas que persiguen la OE consigan
mejores precios, costes, volúmenes y penetración en el mercado que sus competidores y
que afecten positivamente al riesgo y la volatilidad de los flujos de caja futuros al obtener
más valor de sus redes de proveedores, socios y canales de distribución (E. W. Anderson et
al., 2004). Una OE también ayuda a la empresa a asegurar la cuota de mercado y a
aumentar la fidelidad de los clientes (Kerin, Varadarajan y Peterson, 1992) y, por tanto, a
reducir la volatilidad del flujo de caja de la empresa, ya que los consumidores que perciben
la calidad del producto de un pionero como satisfactoria permanecen fieles para minimizar
su riesgo y los costes de información.
De ello se desprende que los efectos de la OE mejoran los flujos de caja netos, aceleran
los flujos de caja y reducen la volatilidad de los flujos de caja, lo que conduce a un aumento
del valor para los accionistas:
Hipótesis 1: La OE se asocia positivamente con el valor para los accionistas.

El efecto moderador del narcisismo de los directores generales en la
relación entre la OE y el rendimiento
Dado que la investigación ha demostrado que las características ventajosas de la OE no
siempre se materializan (Matsuno, Mentzer y Özsomer, 2002), es necesario realizar más
investigaciones sobre los moderadores (Rauch, Wiklund, Lumpkin y Frese, 2009) para
determinar el motivo. Niveles superiores

La teoría postula que los altos directivos, como el director general, son importantes por su
papel en la toma de decisiones estratégicas y la asignación de recursos a nivel de la
empresa (Hambrick, 2007), por lo que podemos suponer que el éxito de la conversión de
una postura estratégica como la OE en un rendimiento superior de la empresa es probable
que dependa de las características de la alta dirección.
Richard et al. (2009) muestran que la demografía de los directores generales (sector y
antigüedad en el cargo) modifica la relación entre el rendimiento de la OE. Así, la literatura
sobre la OE refleja los avances en la teoría más amplia de las altas esferas, en la que los
estudios se han centrado durante mucho tiempo en la demografía de los ejecutivos (Carpenter,
Geletkanycz y Sanders, 2004; Finkelstein, Hambrick y Cannella, 2009; Hambrick, 2007),
aunque Hambrick y Mason (1984) argumentaron desde el principio que los rasgos de
personalidad son mucho más relevantes para determinar el comportamiento de los
ejecutivos. Esta perspectiva se refleja en la investigación sobre marketing y gestión, que ha
demostrado que los rasgos de personalidad son mucho más predictivos del comportamiento
y la toma de decisiones que los simples datos demográficos (Priem, Lyon y Dess, 1999).
La personalidad de un director general determina el modo en que la información, las
condiciones y los estímulos externos son filtrados, interpretados y finalmente incorporados
a una decisión (Hambrick y Mason, 1984). Aunque los directores generales se enfrentan a
considerables limitaciones externas e internas, tienen discreción en muchas de sus
decisiones (Hambrick y Finkelstein, 1987). En este estudio, examinamos el grado de
narcisismo de los directores generales como rasgo fundamental de la personalidad y su
efecto sobre la OE. Aunque Ellis introdujo el concepto de narcisismo en la literatura
psicológica en 1898 (De Vries y Miller, 1984; Ellis, 1898), se remonta a la mitología
griega, cuando Narciso se enamoró de su propio reflejo en un estanque y se ahogó a causa
de su amor propio. La teoría sugiere que el grado de narcisismo del individuo es
relativamente estable y duradero y que se deriva de una combinación de factores genéticos
y de las primeras relaciones parentales (Campbell, Foster y Finkel, 2002). Por lo tanto, el
nivel de narcisismo de un individuo es relativamente inmutable y se sitúa en un continuo
(Emmons, 1987).
Hay acuerdo en que el narcisismo es un rasgo de personalidad multifacético que se
refleja en los cuatro factores de Emmons (1987), que en conjunto describen el rasgo de
personalidad del narcisismo: la explotación/el derecho, el liderazgo/autoridad, la
superioridad/la arrogancia y el ensimismamiento/la autoadmiración. Emmons (1987) y otros
señalan que estos factores se unen como un constructo unitario de la personalidad
(Campbell, Hoffman, Campbell y Marchisio, 2011); la superioridad, la arrogancia y la
necesidad constante de atención y admiración se han señalado como las principales
manifestaciones del narcisismo (Chatterjee y Hambrick, 2011).
El narcisismo es un rasgo de personalidad de los directores generales relevante para
nuestros fines por varias razones: En primer lugar, Chatterjee y Hambrick (2007) muestran
que las elecciones estratégicas de los directores generales narcisistas difieren de las de otros
directores generales, por lo que estas elecciones podrían proporcionar más o menos
circunstancias beneficiosas para la conversión de la OE en un rendimiento superior. En
segundo lugar, las literaturas sobre gestión y psicología coinciden en que el narcisismo es
frecuente en los puestos de alta dirección y que la prevalencia de directores generales
narcisistas ha aumentado en las dos últimas décadas, lo que hace que el narcisismo sea un
tema oportuno (Campbell y Campbell, 2009). En tercer lugar, el narcisismo se ha descrito
como un rasgo que abarca la personalidad de un director general de forma exhaustiva,
superponiéndose a otros rasgos de personalidad importantes, pero abarcando incluso más
aspectos de la personalidad. Los investigadores esperan que los narcisistas tengan una alta
autoestima, pero la autoestima difiere del narcisismo en que éste abarca más rasgos,
incluyendo un sentido de derecho y una necesidad permanente de admiración (Chatterjee &
Hambrick, 2007). Del mismo modo, la autoevaluación básica se solapa con el narcisismo
(por ejemplo, la autoestima positiva), pero no abarca la necesidad permanente de aplauso y
admiración que

es característico del narcisismo (Simsek, Heavey y Veiga, 2010). El examen del narcisismo
de un director general hace posible un análisis exhaustivo del efecto de su personalidad en
la relación OE-rendimiento.
A continuación, desarrollamos argumentos sobre el efecto moderador del narcisismo del
CEO en la relación entre el rendimiento de la OE. Dado que el narcisismo es muy
polifacético, una de sus principales características es que es paradójico (Chatterjee y
Hambrick, 2011, p. 209), por lo que analizamos los diversos efectos del narcisismo de los
CEO identificados en la investigación existente y relacionamos estos efectos con la relación
OE-rendimiento.
Cabe esperar que algunas características de los CEO narcisistas faciliten la relación entre
el rendimiento y la OE. Debido al deseo de superioridad inherente al narcisismo de los
CEO, Campbell et al. (2011) afirman que los líderes narcisistas están abiertos a soluciones
novedosas, por lo que aceptan el cambio y asignan los recursos de la empresa en
consecuencia. Esta tendencia parece ser importante para que la OE se convierta en un
rendimiento superior, ya que es más probable que estos directores generales asignen
recursos financieros y de otro tipo, como la mano de obra, a la realización de actividades
empresariales. Wiklund y Shepherd (2005) y B. Anderson y Eshima (en prensa) afirman
que estos recursos pueden permitir la experimentación en la aplicación de la estrategia, lo
que la investigación existente ha demostrado que es un importante facilitador de la relación
OE-rendimiento (Covin et al., 2006). Los directores generales que no tienen esta
mentalidad son menos propensos a alojar estos recursos, limitando la experimentación e
inhibiendo el potencial de rendimiento de la OE.
Una de las características más destacadas de los narcisistas es su necesidad de aplauso
constante, que tiene su origen en la autoadmiración y el deseo de superioridad y que les
impulsa a una orientación extrema hacia las tareas y los objetivos y a tomar decisiones
audaces y rápidas (De Vries y Miller, 1984; Wallace y Baumeister, 2002). Tanto la rapidez
de las decisiones como la audacia se han presentado como facilitadores de la relación OE-
rendimiento, ya que generalmente dan lugar a la elección de movimientos estratégicos
radicales de gran potencial (Covin et al., 2006). El afán por la gloria y el aplauso lleva a los
líderes narcisistas a promover los proyectos grandiosos y vistosos que son típicos de las
actividades empresariales implementadas con éxito (por ejemplo, la entrada en el mercado
de los primeros con innovaciones), ya que es más probable que dichos proyectos obtengan
la atención del público y el aplauso que los movimientos estratégicos como las mejoras
incrementales en la fabricación.
Por otra parte, hay razones para creer que los directores generales narcisistas debilitan la
relación OE-rendimiento. Los directores generales narcisistas tienden a ignorar las
necesidades de sus subordinados y compañeros (Kets de Vries y Miller, 1985), a obtener
autoafirmación disminuyendo a los demás (Bogart, Benotsch y Pavlovic, 2004) y a hacer
que sus subordinados se sientan incompetentes y sin poder (McClelland y Burnham, 1976).
Así, el director general crea un entorno hostil que puede frenar la realización de actividades
relacionadas con la OE, como la entrada en el mercado por delante de la competencia. Estas
actividades narcisistas también pueden dar lugar a que los empleados teman asumir la
responsabilidad, impulsar sus ideas o cuestionar el statu quo. Esta reticencia puede debilitar
el potencial de rendimiento de las empresas emprendedoras, ya que las ideas
emprendedoras suelen ser puestas en práctica por empleados distintos a los de la alta
dirección (Wales et al., en prensa).
Al ejercer su autoridad y perseguir el liderazgo en solitario, los narcisistas no estimulan
intelectualmente a sus seguidores (Howell y Avolio, 1993) y establecen una cultura de
"hombres que sí", limitando así el conjunto de alternativas empresariales de la empresa
(Podsakoff, MacKenzie, Moorman y Fetter, 1990). Esta limitación es especialmente
perjudicial para las empresas emprendedoras, ya que los empleados de los niveles
jerárquicos más bajos, especialmente los que tienen un contacto regular con los clientes,

son las principales fuentes de ideas de productos nuevos e innovadores y son la clave para
la implementación efectiva y exitosa de las actividades empresariales en el mercado
(Wales, Monsen, & McKelvie, 2011).
Enraizada en su arrogancia y superioridad está la frecuente falta de voluntad de los
narcisistas para admitir el fracaso y detener a tiempo las iniciativas que no tienen éxito
(Kets de Vries y Miller, 1985). Este comportamiento es perjudicial para las empresas de
orientación empresarial, que tienden a operar en entornos inciertos que requieren un
enfoque de ensayo y error (Covin et al., 2006) que da lugar a fracasos ocasionales o incluso
frecuentes (McGrath, 1999 ). Green, Covin y Slevin (2008) afirman que la capacidad de
reaccionar estratégicamente es un componente importante de las empresas emprendedoras
de éxito. Por lo tanto, las empresas dirigidas por directores generales que evitan las críticas
y el fracaso tienen menos probabilidades que otras de beneficiarse de las actividades
empresariales.
A los directores generales narcisistas les gusta ser líderes, tener autoridad y dominar y
controlar todas las actividades (Kets de Vries y Miller, 1985). Estas características suelen
conducir a un uso ineficaz de los recursos, los conocimientos y la información disponibles
y, en última instancia, acaban en luchas internas que consumen mucho tiempo y que
pueden obstaculizar la capacidad de aprovechar la ventaja de ser el primero.
La naturaleza paradójica del narcisismo se refleja en nuestros argumentos sobre si los
directores generales narcisistas son beneficiosos o perjudiciales para la conversión de la OE
en un rendimiento superior de la empresa. Mientras que algunos argumentos favorecen un
efecto moderador positivo del narcisismo de los directores generales, nuestra hipótesis es
un efecto moderador negativo, ya que algunas de sus consecuencias perjudican
sustancialmente a dos de los principales facilitadores de la relación OE-rendimiento
identificados en la investigación existente sobre la OE: la motivación de los empleados para
actuar de forma empresarial (Engelen, Gupta, Strenger y Brettel, en prensa) y la capacidad
de incorporar procesos de retroalimentación y de prueba y error en la elaboración de
estrategias (Covin et al., 2006). Ambos factores de éxito parecen estar generalmente
inhibidos por un CEO narcisista, por lo que esperamos que los efectos negativos del
narcisismo del CEO sobre el rendimiento de la OE dominen los pocos efectos positivos.
Por lo tanto,
Hipótesis 2: La relación entre la OE y el valor para el accionista está moderada negativamente por
el grado de narcisismo del director general, de modo que la relación entre el nivel de OE de
una empresa y el valor para el accionista es más fuerte en una empresa con un director general
menos narcisista que en una empresa con un director general más narcisista.
Configuraciones del narcisismo de los directores generales y la estructura del

mercado
Dadas las consecuencias heterogéneas que el narcisismo de un director general puede
provocar en una empresa, es probable que sus efectos dependan de la situación. Nevicka et
al. (2011) afirman que los narcisistas son más sensibles al contexto que los no narcisistas y
señalan la importancia de identificar las condiciones que provocan el tipo de
comportamiento de los directores generales narcisistas que genera resultados positivos en el
rendimiento. Para entender las dependencias situacionales del narcisismo, aplicamos la
teoría de la investigación sobre la personalidad de Wallace y Baumeister (2002), que afirma
que los narcisistas rinden más y trabajan más cuando hay una oportunidad de mejora de sí
mismos a través de un público que observa la actuación del narcisista o una tarea para la
que el éxito indica superioridad personal.
La investigación sobre la OE ha demostrado que la conversión de la OE en un
rendimiento superior de la empresa está integrada en el entorno del mercado (Covin y
Slevin, 1989; Rauch et al., 2009; Wiklund y Shepherd, 2005), por lo que identificamos las
condiciones del mercado que proporcionan al director general una audiencia
particularmente grande y un desafío particularmente grande. El tamaño de la audiencia de
un CEO aumenta cuando hay pocos actores en un mercado, por lo que el grado de
concentración del mercado parece ser

relevante, ya que cuanto más concentrado esté el mercado, mayor será la audiencia pública
para el CEO (Luo & Homburg, 2007). El nivel de desafío de una tarea en el ámbito de la
organización puede reflejarse en el grado de dinamismo del mercado, ya que operar en
mercados dinámicos tiende a ser un esfuerzo más desafiante que operar en situaciones
estables (Jaworski y Kohli, 1993). Por lo tanto, examinamos cómo estas condiciones de
mercado afectan al impacto de un director general narcisista en la relación OE-rendimiento,
como se deriva de la hipótesis 2.
Concentración del mercado

Los mercados concentrados se caracterizan por tener pocos actores, mientras que los
mercados fragmentados tienen un gran número de actores (Luo & Homburg, 2007). Los
mercados concentrados tienden a prestar más atención (es decir, más "audiencia") al
comportamiento de los actores, a tener mayores barreras de entrada (Vivek, 2011), a tener
una competencia menos intensa (Gatignon, Barton y Pradeep, 1990), a tener mayores
márgenes y a presionar menos la eficiencia de los costes operativos que los mercados
fragmentados (Berger y Hannan, 1998).
Sostenemos que los efectos positivos del narcisismo de un director general en la relación
EO-rendimiento (es decir, la propensión a favorecer el cambio y las soluciones novedosas
con la correspondiente asignación de recursos a la aplicación de la estrategia y la extrema
orientación del narcisista a los objetivos y las tareas) son especialmente beneficiosos, y los
efectos negativos (es decir, ignorar a los subordinados, no admitir el fracaso y la necesidad
de dominar y controlar todas las actividades) son menos perjudiciales en los mercados
concentrados, mientras que lo contrario se aplica a los mercados fragmentados.
Los narcisistas no dudan en cambiar las reglas y tienden a impulsar la novedad en las
acciones estratégicas, por ejemplo, asignando recursos para aplicar eficazmente la OE
(Campbell y Campbell, 2009). En los mercados concentrados, en los que un número menor
de empresas domina el mercado (Vivek, 2011; Woo y Cooper, 1981), las empresas suelen
tener la capacidad y los recursos para cambiar las reglas del mercado e introducir
novedades en la estrategia, mientras que las empresas de los mercados fragmentados suelen
mantenerse dentro de los límites establecidos. Los directores generales narcisistas también
son más propensos que otros a esforzarse por llevar a cabo con éxito las actividades
empresariales, ya que los mercados concentrados ofrecen una audiencia (Wallace y
Baumeister, 2002). Por lo tanto, los mercados concentrados ofrecen condiciones en las que
es especialmente probable que se desarrollen los efectos positivos del narcisismo de los
CEO en la relación OE-rendimiento.
La orientación de un narcisista hacia los objetivos y las tareas -enraizada en su afán de
superioridad-, que esperábamos que reforzara la relación OE-rendimiento en la Hipótesis 2,
también es probable que encaje bien con las condiciones de los mercados concentrados.
Los mercados concentrados suelen estar sometidos a una estrecha vigilancia por parte del
público y los medios de comunicación, una situación que atrae y motiva especialmente a
los narcisistas (Wallace y Baumeister, 2002). Su inclinación hacia el autoenaltecimiento
(Campbell, Reeder, Sedikides y Elliot, 2000; John y Robins, 1994) les motiva a invertir
esfuerzos para ganarse la atención de la gran audiencia pública (Nevicka et al., 2011), que
pueden recibir al comercializar con éxito las ideas rompedoras de los emprendedores. Al
mismo tiempo, los efectos perjudiciales de los directores generales narcisistas en la relación
OE-rendimiento parecen menos pronunciados en los mercados concentrados que en los
fragmentados. Los narcisistas, que buscan una mayor autoridad, tienden a ignorar las
opiniones de los subordinados, lo que puede tener un efecto negativo en la aplicación de un
concepto de empresa como la OE (Chatterjee y Hambrick, 2007). Sin embargo, este
comportamiento puede ser menos perjudicial en los mercados concentrados, donde la
presión competitiva es menor (Luo y Homburg, 2007). Ignorar a los subordinados puede
provocar retrasos en la ejecución de las actividades empresariales, lo cual es

especialmente perjudicial en entornos más competitivos, en los que muchos actores luchan
por la supervivencia y por ser los primeros (Vivek, 2011), pero es probable que tenga
menos efecto en los mercados concentrados.
Como los narcisistas se sienten superiores y tienden a comportarse de forma arrogante,
suelen ser insensibles a las críticas y rara vez se creen capaces de equivocarse o piensan
que hay cosas que no saben. Como resultado, evitan el comportamiento de prueba y error
que suele ser un importante facilitador de la relación OE-rendimiento (Covin et al., 2006) y
que ahorra recursos, ya que la realización de actividades empresariales puede consumir
tiempo y recursos (Covin y Slevin, 1991). Sin embargo, la conservación de los recursos
puede ser menos importante en los mercados concentrados que en los fragmentados, ya que
los agentes tienden a disponer de más recursos que los agentes en los mercados
fragmentados.
El tercer efecto negativo del narcisismo de los directores generales en la relación OE-
rendimiento, que los directores generales narcisistas con gran autoridad tienden a controlar
y dominar todas las actividades, puede ser menos perjudicial en los mercados concentrados
que en los fragmentados. El control y el dominio de todos los aspectos de la empresa por
parte del director general pueden ralentizar las actividades estratégicas, consumiendo
tiempo y recursos, pero las empresas de los mercados concentrados y menos competitivos
(Chatterjee y Hambrick, 2007) suelen tener más recursos y márgenes más elevados (Vivek,
2011) que las de los mercados más fragmentados, por lo que el impacto de este aspecto
negativo del narcisismo se reduce.
En general, estos argumentos sugieren que los efectos positivos del narcisismo de los
consejeros delegados en la relación OE-rendimiento se refuerzan (debilitan) en los
mercados concentrados (fragmentados), mientras que los efectos negativos del narcisismo
de los consejeros delegados se debilitan (refuerzan) en los mercados concentrados
(fragmentados). Por lo tanto, complementando la hipótesis 2, afirmamos la siguiente
interacción de tres vías:
Hipótesis 3: La dirección de la moderación del narcisismo del consejero delegado en la relación

entre el valor de la OE y los accionistas depende del nivel de concentración del mercado. La
moderación positiva de la relación OE-valor del accionista se produce en los mercados
concentrados.
Dinamismo del mercado

Los mercados altamente dinámicos se caracterizan por cambios rápidos y frecuentes en
las preferencias y el comportamiento de los clientes (Dess y Beard, 1984). Cuanto más
dinámico es el entorno, mayor es la velocidad y la magnitud de los cambios (Child, 1972) y
mayor es la ambigüedad de la información (Davis, Eisenhardt y Bingham, 2009), lo que
disminuye la capacidad de los directivos para predecir los acontecimientos futuros y la
relevancia de los mismos para sus empresas (Khandwalla, 1977). Estas condiciones
suponen un reto especial para el director general. Sostenemos que los efectos positivos de
un CEO narcisista en la relación OE-rendimiento son más ventajosos y los efectos
negativos son menos perjudiciales en los mercados dinámicos que en los estables.
El efecto positivo de la orientación a los objetivos y a las tareas sobre la relación entre el
rendimiento de los directores generales se refuerza en los mercados muy dinámicos. Es
probable que los mercados dinámicos aumenten la complejidad del trabajo del director
general (Davis et al., 2009) al incrementar la dificultad de la recopilación y evaluación de la
información y exigir numerosas adaptaciones estratégicas. Es probable que los directores
generales narcisistas consideren atractivos estos retos, ya que ofrecen un potencial de mejora
de sí mismos (Wallace y Baumeister, 2002). Impulsados por su necesidad de demostrar su
superioridad (Nevicka et al., 2011), los CEOs narcisistas invierten más esfuerzo personal en
las tareas desafiantes que

Figura 1
Visión general del modelo de investigación
H1
Orientación empresarial
Valor para el accionista
H2
Concentración del mercado H3 H4 Dinamismo del mercado

Edad del director general Cargo del director general Tamaño de la empres
Cuota de ingresos de la alta tecnología Rendimiento del año pasado Industr
Año
Los directores generales

narcisismo
Los directores generales no narcisistas sí lo hacen, reforzando así el efecto positivo de su

orientación hacia la tarea y los objetivos en la relación entre el rendimiento y la OE en los
mercados dinámicos.
En la derivación de la Hipótesis 2, asumimos que la tendencia de los directores generales
narcisistas a ignorar las necesidades de los subordinados inhibe la relación OE-rendimiento.
Sin embargo, este inhibidor puede ser menos perjudicial en entornos muy dinámicos que en
los estables, ya que los directores generales narcisistas suelen tener pocos problemas para
enfrentarse a tareas que hacen enfadar a los demás, como la venta de empresas, el despido
de empleados y el cierre y traslado de instalaciones, es decir, actividades que
probablemente sean más necesarias en contextos dinámicos que en los estables (Maccoby,
2004). Los directores generales que se preocupan por el bienestar de sus empleados suelen
estar menos dispuestos a buscar alternativas que afecten negativamente a los empleados,
limitando así el conjunto de alternativas estratégicas que parecen aún más perjudiciales en
entornos dinámicos (Kets de Vries y Miller, 1985).
Se espera que la reticencia del narcisista a admitir errores o a seguir procesos de prueba
y error en las actividades empresariales estratégicas sea menos perjudicial en entornos
dinámicos que en los estables. El ensayo y error se utiliza a menudo para ahorrar recursos
escasos, una estrategia que es más adecuada en entornos estables que premian la eficiencia
que en entornos dinámicos (Davis et al., 2009).
En general, estos argumentos sugieren que los efectos positivos de los CEO narcisistas
son más fuertes (más débiles) en los mercados dinámicos (estables), mientras que los
efectos negativos del narcisismo de los CEO son más débiles (más fuertes) en los mercados
dinámicos (estables). Esta noción está en consonancia con el modelo de refuerzo contextual
del liderazgo narcisista desarrollado por Campbell y Campbell (2009), que afirma que el
narcisismo de los ejecutivos es beneficioso en las "zonas emergentes" caóticas, mientras
que es probable que sea perjudicial en las "zonas duraderas" estables. Por lo tanto,
afirmamos la siguiente interacción de tres vías:
Hipótesis 4: La dirección de la moderación del narcisismo del consejero delegado en la relación

entre el valor de la OE y el accionista depende del nivel de dinamismo del mercado. La
moderación positiva de la relación OE-valor del accionista se produce en los mercados
dinámicos.
El modelo de investigación, resumido en la Figura 1, muestra los elementos centrales

(OE, narcisismo del CEO, valor para el accionista, concentración del mercado y dinamismo
del mercado) y cómo están relacionados.

Metodología
Muestra
Para investigar la relación entre los rasgos de personalidad de los directores generales y
los resultados a nivel de empresa, resulta ventajoso un entorno caracterizado por un alto
nivel de discreción que mantiene al mínimo las restricciones culturales, legales y de gestión
(Hambrick, 2007). Por lo tanto, el presente estudio se basa en empresas estadounidenses, ya
que este ámbito cultural se caracteriza por un alto nivel de discreción y un bajo nivel de
restricciones de gestión (Crossland y Hambrick, 2011). Para cumplir con los requisitos de
divulgación que conlleva un estudio que se basa únicamente en datos secundarios, este
estudio utilizó las empresas que cotizan en bolsa del S&P 500 como marco de muestreo.
Elegimos el sector de la alta tecnología estadounidense como contexto industrial para la
relación entre el rendimiento de la OE y lo definimos sobre la base de la lista de códigos
SIC de alta tecnología de la organización de defensa TechAmerica. La investigación
existente ha demostrado que la relación OE-rendimiento es particularmente fuerte en estos
contextos (Rauch et al., 2009). El hecho de que los directivos no estén sujetos a normas
estrictas, lo que les permite observar una amplia gama de disposiciones directivas y perfiles
estratégicos (Hambrick y Finkelstein, 1987), respaldó esta decisión. Para evitar las
influencias de la crisis financiera iniciada en 2008, los datos se recogieron para el periodo
comprendido entre 2005 y 2007.
En primer lugar, seleccionamos empresas que cotizaron en el índice S&P 500 en los tres
años comprendidos entre 2005 y 2007 y que obtuvieron más de la mitad de sus ingresos de
la alta tecnología. Utilizando los datos de ExecuComp, excluimos a las empresas con
directores generales que no ocuparon sus cargos durante al menos uno de los años
considerados más el año anterior completo para evitar anomalías en el análisis derivadas de
eventos de sucesión (Chatterjee & Hambrick, 2007). Otras limitaciones de los datos, así
como la estructura de autocorrelación elegida para el modelo de ecuación estimada
generalizada (GEE), que requiere al menos dos observaciones sucesivas de la misma
empresa, redujeron la muestra final a 41 empresas y 41 directores generales únicos, lo que
dio lugar a 101 observaciones de años de empresa.
Medidas
EO
Según nuestra comprensión de la OE (basada en Miller, 1983), la OE se conceptualiza
unidimensionalmente como la prevalencia simultánea de la proactividad, la innovación y la
asunción de riesgos. El presente estudio utiliza el análisis de contenido para medir la OE a
través de un enfoque de análisis de texto asistido por ordenador (CATA) basado en el
trabajo de Short, Broberg, Cogliser y Brigham (2010), que derivan y prueban listas de
palabras ("diccionarios") que indican "capacidad de innovación", "proactividad" y
"asunción de riesgos" (véase el apéndice). Utilizamos el software de análisis de textos
DICTION (Hart, 2000) para buscar estas palabras en las cartas a los accionistas de cada
empresa de cada año y utilizamos su frecuencia como medida del nivel de OE de la
empresa.
La carta a los accionistas fue la fuente preferida para medir el nivel de OE de una
empresa, ya que es el texto más utilizado en la literatura sobre gestión (Duriau, Reger y
Pfarrer, 2007) y la retórica empleada en ella se ha relacionado con las acciones y los
resultados de la organización (Short et al., 2010). El documento final suele ser el resultado
de la alta dirección, y no sólo del director general, por lo que refleja la asignación de la
atención de los altos directivos en la empresa.

Para establecer la estructura unidimensional de este constructo, como hacen Stam y

Elfring (2008) para justificar su comprensión unidimensional de la OE, realizamos un
análisis factorial con las puntuaciones de las tres dimensiones y descubrimos que una
estructura de un factor explicaba mejor los datos subyacentes. Surgió un factor con un valor
propio superior a 1 que explicaba más de la mitad de la varianza total. Las cargas
factoriales son superiores a 0,62. Se obtuvo una fiabilidad compuesta de
.76 y una varianza media extraída de .51, lo que indica que la conceptualización
unidimensional de la OE se justifica con nuestros datos.
Narcisismo
Empleamos la medida que Chatterjee y Hambrick (2007) desarrollaron basándose en la
comprensión del narcisismo de Emmons (1987), que subyace en nuestros argumentos
teóricos esbozados anteriormente.
Prominencia de la fotografía del director general en los informes anuales. Se otorgaron

cuatro puntos, que indicaban un alto nivel de narcisismo, si el director general aparecía solo
en una foto que ocupaba al menos media página, tres puntos si el director general aparecía
solo en una foto que ocupaba menos de media página, dos puntos si la foto mostraba al
director general con al menos un compañero ejecutivo, y un punto si el director general no
aparecía. Todos los informes anuales se descargaron de las respectivas páginas web de las
empresas o se solicitaron en papel a los departamentos de relaciones con los inversores de
las empresas. Esta importancia indica que el liderazgo/autoridad, el ensimismamiento/la
autoadmiración y la explotación/el derecho son factores del constructo narcisismo (Chatterjee
y Hambrick, 2007).
El protagonismo del director general en los comunicados de prensa de la empresa. Este

indicador mide la frecuencia del nombre del director general dividida por el número total
de palabras en los comunicados de prensa de cada empresa, de modo que la frecuencia
relativa con la que aparece el nombre del director general indica el grado de narcisismo.
Los comunicados de prensa de cada empresa se descargaron de la base de datos Lexis-
Nexis. Según Chatterjee y Hambrick (2007), una alta prominencia en los comunicados de
prensa indica liderazgo/autoridad, autoabsorción/autoadmiración y explotación/derecho.
Remuneración relativa en metálico del CEO. Este indicador divide la suma del salario y
la prima del director general (utilizando datos de ExecuComp) por la del segundo ejecutivo
mejor pagado de la empresa, de modo que cuanto mayor sea la proporción, mayor será el
nivel de narcisismo.
Remuneración no monetaria del CEO. Esta medida divide los ingresos del director
general declarados como "Otra remuneración" (utilizando datos de ExecuComp) entre los
del segundo ejecutivo mejor pagado de su empresa, de modo que cuanto mayor sea la
proporción, mayor será el nivel de narcisismo. Ambos indicadores relacionados con la
retribución se relacionan con la superioridad/arrogancia y la explotación/derecho en la
concepción del narcisismo de Emmons (1987) (Chatterjee & Hambrick, 2007).
El uso de pronombres en primera persona del singular por parte del director general en
las entrevistas. Chatterjee y Hambrick (2007) operacionalizan esta dimensión dividiendo el
número de todos los pronombres en primera persona del singular (yo, mí, mío, mi, yo
mismo) utilizados por el director general en las entrevistas por la suma de todos los
pronombres en primera persona del singular.

pronombres plurales (nosotros, nuestro, nuestra, nosotros mismos) utilizados por el director
general en las mismas entrevistas, de modo que cuanto mayor sea la proporción, mayor será
el nivel de narcisismo. Este indicador se relaciona, en particular, con el liderazgo/autoridad,
la superioridad/arrogancia y la explotación/el derecho (Chatterjee & Hambrick, 2007).
Debido a las limitaciones de los datos, el número de entrevistas a directores generales
disponibles no fue suficiente para calcular esta dimensión, por lo que se excluyó de nuestro
índice final de narcisismo. Sin embargo, el impacto de esta reducción es limitado, ya que el
índice de narcisismo sin la dimensión de la entrevista y el índice de narcisismo que incluye
la dimensión de la entrevista (para las empresas para las que se disponía de entrevistas con
los directores generales) tienen una correlación de 0,93.
A continuación, construimos una puntuación de narcisismo estandarizando cada
dimensión utilizando la media y la desviación estándar de todas las observaciones
disponibles de la dimensión. A continuación, construimos el índice final de narcisismo
calculando la media de los valores estandarizados en las cuatro medidas (Chatterjee &
Hambrick, 2007). Un análisis factorial indicó que la estructura de un factor capta mejor los
datos de narcisismo y que todos los ítems se cargan con más fuerza que 0,7 en este único
factor (con un valor propio > 1). Una fiabilidad compuesta de 0,71 y una varianza media
extraída de 0,51 confirman la estructura de un factor.
Medición del rendimiento

Mientras que los estudios existentes sobre la OE se han centrado en las medidas
relacionadas con el mercado y la rentabilidad, el presente estudio examina el valor para los
accionistas como variable dependiente de la relación de rendimiento. La OE sólo puede ser
interesante para los accionistas cuando conduce a un aumento del valor. Dado que es
probable que la OE produzca efectos a largo plazo y no a corto plazo, especialmente
cuando se persiguen oportunidades innovadoras, requiere una medida de rendimiento que
cubra los efectos a largo plazo que no se tienen en cuenta en las medidas contables
tradicionales (Wiklund, 1999). El rendimiento de la empresa se operativizó mediante la q
de Tobin, definida como el valor de mercado de los activos de una empresa dividido por
sus costes de reposición actuales (Tobin, 1969). Debido a su vínculo con el mercado de
valores, esta medida es mucho más prospectiva que las medidas contables tradicionales;
está ajustada al riesgo y se ve menos afectada por las convenciones contables, por lo que es
fácil de comparar entre empresas (E. W. Anderson et al., 2004). La medida se calculó con
datos de Thomson Reuters Datastream dividiendo la suma de la capitalización de mercado
(WC08001) y el pasivo total (WC03351) por la suma del capital ordinario (WC03501) y el
pasivo total (WC03351) (Ozkan, 2011).
Intensidad de la concentración del mercado

Medimos la intensidad de la concentración del mercado mediante el índice Herfindahl
(Lounsbury,
2002). Los datos se obtuvieron de Datastream. Se utilizó la fórmula común H = S 2, i=1 i
donde S representa la cuota de mercado de los ingresos e i el índice de la empresa
individual, para calcular el índice Herfindahl de cada sector incluido en la muestra final. El
valor medio de la concentración del mercado en nuestra muestra es de 0,089, y la mediana
es de 0,087. Para la muestra total de Datastream, el valor medio de la concentración del
mercado es de 0,172, y la mediana es de 0,94. Aunque la desviación estándar es, por
supuesto, significativamente menor en la muestra restringida, la mediana de nuestra
muestra restringida de alta tecnología no difiere de la de la muestra total; por lo tanto, las
empresas que pertenecen al grupo "más bien concentrado/ más bien fragmentado" en
nuestra muestra restringida también pertenecen al grupo "más bien concentrado/ más bien
fragmentado" en la muestra total. Sin embargo, la concentración media del mercado para la
muestra total de Datastream es significativamente mayor que

La concentración media de mercado de Datastream es de 0,096, lo que también es muy

similar (y no significativamente diferente) de la media de nuestra muestra. Cuando el 10%
de las empresas con la mayor concentración de mercado se eliminan de la muestra total de
Datastream, la concentración media del mercado es de 0,096, que es de nuevo muy similar
(y no significativamente diferente) a la concentración media del mercado en nuestra
muestra. Por lo tanto, consideramos que la composición de la concentración del mercado en
nuestra muestra es representativa, aparte de algunos sectores muy concentrados.

El dinamismo del mercado se operacionalizó como la desviación estándar de las tasas de
crecimiento de las ventas anuales de la industria (código SIC de dos dígitos) (Hambrick &
Abrahamson, 1995). Los datos necesarios para los últimos cinco años se obtuvieron de
Datastream. La media del valor de dinamismo del mercado en nuestra muestra es de 0,045,
y la mediana es de 0,039. Los valores de todas las empresas que figuran en Datastream son
0,067 (media) y 0,043 (mediana), que no difieren sustancialmente de los valores
correspondientes de nuestra muestra. Por lo tanto, nuestra muestra abarca un número
suficiente de empresas que se considerarían "más dinámicas" y "menos dinámicas" en la
muestra total.
Variables de control
Para reducir la varianza causada por las variables que no están directamente relacionadas
con la pregunta de investigación, controlamos los factores a nivel del director general, de la
empresa y del entorno.
Factores a nivel de CEO. Los datos de ExecuComp se utilizaron para controlar la edad
del director general y su permanencia en el cargo, ya que se ha demostrado que estos dos
factores influyen en la relación OE-rendimiento (Richard et al., 2009).
Factores a nivel de empresa. El estudio controla el tamaño de la empresa (el logaritmo

natural del número de empleados, como se indica en Datastream) y los resultados del año
anterior (la q de Tobin del año anterior, calculada a partir de Datastream).
Factores del entorno. Incluimos el código SIC principal de dos dígitos de Datastream, la
cuota de ingresos de alta tecnología de la empresa (utilizando la declaración de
TechAmerica y los datos de Datastream) y el año individual de todos los datos recogidos
como variable ficticia.
Especificación del modelo

Utilizamos el modelo GEE de STATA para estimar nuestros modelos de regresión.
Elegimos el GEE porque teníamos múltiples observaciones para casi todas las empresas, y
en estos casos el GEE es apropiado ya que deriva estimaciones de máxima verosimilitud y,
en particular, se adapta a las observaciones no independientes que tenemos en nuestro
conjunto de datos (Ballinger, 2004). Además, GEE es lo suficientemente flexible como
para hacer frente a los datos que no se distribuyen normalmente, que es probable que sea el
caso de nuestros datos. Por último, por razones similares, los dos únicos estudios existentes
en la investigación de la gestión que examinan datos de panel sobre el narcisismo de los
directores generales y los constructos a nivel de empresa utilizan el mismo método de
estimación (Chatterjee y Hambrick, 2007, 2011). Por lo tanto, más allá de las razones

Tabla 1
Estadísticas descriptivas y correlaciones (N = 101)
Variable M SD 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. La q de Tobin 2.32 0.98

2. Orientación empresariala 1.00 0.40 .24**
3. Edad del director general 54.49 6.09 –.19* –.23**
4. Duración del cargo de 5.98 1633 .09 –.01 .14
director general (en años)
5. Tamaño de la empresa 9.89 1.43 –.39*** .02 .15 –.16
6. Cuota de ingresos de alta 0.96 0.11 .09 –.04 –.01 .09 –.32***
tecnología
7. La q de Tobin a priori 2.44 1.01 .88*** .18* –.22** .09 –.39*** .17*
8. El narcisismo del director 0.09 0.51 .04 .06 .08 –.12 .16 –.19* .02
general
9. Concentración del mercado 0.08 0.02 –.47*** .08 .11 .09 .35*** .14 –.46*** .01
10. Dinamismo del mercado 0.03 0.02 –.10 .07 .02 –.01 .09 .05 –.15 .05 .32***
11. Industria Incluye
12. Año Incluye
de 100 palabras de la Carta a los Accionistas (LTS).

aEscala
*p < .1
**p < .05
***p < .01
que se relacionan con la naturaleza de nuestros datos, creemos que logramos la

comparabilidad y la coherencia con la investigación existente en el narcisismo.
Siguiendo las sugerencias de Ballinger (2004) para ajustar los modelos GEE, elegimos
una función de enlace de identidad y la familia de enlace gaussiana. Definimos la estructura
de correlación como autorregresiva, es decir, las observaciones más cercanas en el tiempo
están más correlacionadas. Esta elección, razonable desde una perspectiva teórica, fue
confirmada por la prueba de autocorrelación en datos de panel (p < .05) (Wooldridge,
2010).
Hallazgos
Resultados de la prueba de
hipótesis
El cuadro 1 ofrece estadísticas descriptivas y correlaciones para las variables continuas.
Las pruebas de multicolinealidad confirmaron que la multicolinealidad no es un
problema en los datos, ya que el factor de inflación de la varianza está muy por debajo de
10 y el índice de condición está por debajo del umbral de 20 (Hair, Anderson, Tatham y
Black, 1998). La tabla 2 proporciona los resultados de la GEE para todas las pruebas de las
hipótesis derivadas después de estandarizar todas las variables independientes y
moderadoras para minimizar la multicolinealidad (Aiken y West, 1991) y facilitar la
interpretación.
Las cifras presentadas para los modelos 1a, 1b y 1c respaldan plenamente la hipótesis 1
(β = 0,11, p < 0,05), que predecía una relación significativa y positiva entre la OE y el valor
para los accionistas.
En consonancia con la hipótesis 2, el término de interacción bidireccional de la OE y el
narcisismo del director general fue significativo al nivel p < 0,05 (β = -,12) en el modelo 2.
Por lo tanto, el grado de narcisismo del director general moderó negativamente la relación
entre la OE y el rendimiento.
La hipótesis 3 afirma que la dirección del efecto moderador del narcisismo depende del
grado de concentración del mercado. El término relacionado en el modelo 3a es
significativo a la p < .01

Cuadro 2
Resultados de los análisis de regresióna (Variable dependiente: q de Tobin)
Modelo Modelo Modelo Modelo 2 Modelo Modelo

Variable 1a (n = 1b (n = 1c (n = (n = 101) 3a (n = 3b (n =
106) 101) 101) 101) 101)
Controla
Edad del director general .03 .02 .02 .03 .01 .05
Cargo de director general .03 .03 .02 .02 .00 .01
Tamaño de la empresa –.02 –.04 –.04 –.04 –.07** –.07**
Cuota de ingresos de alta tecnología –.06 –.06 –.06 –.06 –.08** –.08**
Industria 1 .10 .12 .02 .08 –.08 –.04
Industria 2 .11 .07 –.04 .04 –.13 –.11
Industria 3 .01 .02 –.08 –.17 .01 –.04
Industria 4 .08 .07 .05 .06 –.02 .02
1er año –.07 –.10 –.19 –.17 –.21 –.25*
3er año –.08 –.08 –.09 –.11 –.15 –.13
Tobin's q año anterior .87*** 1.15*** 1.15*** 1.14*** 1.14*** 1.13***
Efectos principales
EO .11** .11** .11** .13** .10* .12**
El narcisismo del director general .07 .07 .06 .05 .04
Concentración del mercado –.07 –.02 –.12 –.09
Dinamismo del mercado .11 .12 .12** .12*
Interacciones bidireccionales
EO × Narcisismo del CEO –.12** –.00 –.07
EO × Concentración del mercado –.10*
Narcisismo de los directores generales × –.03
EO × Dinamismo del mercado –.12**
Narcisismo de los directores generales × –.01
Interacciones a tres bandas
EO × Narcisismo del director general × .26***
EO × Narcisismo del director general × .13*
Chi2 739 741 736 751 904 812
aSe indican los coeficientes estandarizados.

*p < .1
**p < .05
***p < .01
(β = .26), apoyando la idea de una interacción de tres vías. La prueba de diferencia de

pendiente de Dawson y Richter (2006) en la figura 2 confirma esta hipótesis al mostrar los
efectos moderadores del narcisismo del director general en la relación entre el rendimiento
de la OE y la baja y alta concentración del mercado. Mientras que en los mercados
fragmentados la pendiente de la función de rendimiento de la OE disminuye de forma
significativa (p < 0,01) cuando aumenta el narcisismo del director general, se produce el
efecto contrario (p < 0,05) cuando la concentración del mercado es alta. En conjunto, estos
resultados respaldan plenamente la hipótesis 3. Según el procedimiento de Dawson y
Richter (2006), los mercados concentrados (fragmentados) son aquellos con valores
superiores a 0,1 (inferiores a 0,06).
La hipótesis 4 afirma que la dirección del efecto moderador del narcisismo depende del
grado de dinamismo del mercado. El término relacionado en el modelo 3b es significativo
al nivel p < 0,1 (β = 0,13), lo que apoya en parte la idea de una interacción de tres vías. La
prueba de Dawson y Richter (2006) en la Figura 3 confirma en parte esta hipótesis al
mostrar los efectos moderadores del narcisismo de los directores generales en la relación
entre el rendimiento de la OE y el grado de dinamismo del mercado.

Figura 2
Interacción a tres bandas: El narcisismo frente a la concentración del mercado
Baja concentración del mercado (< .06)Alta concentración del mercado
(>.1)
11 Alto narcisismo del CEO Bajo narcisismo del CEO
La q de
La q de
Tobin
Tobin
Alto narcisismo del CEO Bajo narcisismo del CEO
0 Nivel bajo de EONivel alto de EO 10 Nivel bajo de EONivel alto de EO 1
Figura 3
Interacción a tres bandas: Narcisismo frente a dinamismo de mercado
Bajo dinamismo del mercado (<.01)Alto dinamismo del mercado
(>.05)
11
La q de
La q de
Tobin
Tobin

0 Nivel bajo de EONivel alto de EO 10 Nivel bajo de EONivel alto de EO 1
dinamismo del mercado. En situaciones de bajo dinamismo del mercado, hay una pendiente
positiva para el bajo narcisismo, mientras que esta pendiente es negativa cuando el
dinamismo del mercado es alto. Según el procedimiento de Dawson y Richter (2006), los
mercados dinámicos (no dinámicos) son aquellos con valores superiores a .05 (inferiores
a .01). Mientras que en los mercados estables la pendiente de la función de rendimiento de
la OE disminuye significativamente (p < 0,01) cuando aumenta el nivel de narcisismo del
director general, observamos el efecto contrario cuando la empresa actúa en un mercado
más dinámico, aunque el efecto no es significativo (p = 0,6). En conjunto, estos resultados
apoyan en parte

Hipótesis 4. También estimamos un modelo en el que se introdujeron simultáneamente las

dos interacciones de tres vías y descubrimos que la interacción entre la OE y el narcisismo
sigue estando relacionada negativamente con los resultados de la empresa (β = -0,15, p
<0,05) y que las interacciones de tres vías con la concentración del mercado (β =0,35, p
<0,01) y el dinamismo del mercado (β =0,19, p <0,1) arrojan resultados similares a los de
los modelos 3a y 3b.
Además, hemos profundizado en cuestiones de potencia estadística realizando una
prueba estadística de regresión múltiple (post hoc para un alfa, tamaño de la muestra y
tamaño del efecto dados) (Cashen & Geiger, 2004). Para un tamaño del efecto de 0,2, que
es común en la investigación sobre el espíritu empresarial (Connelly, Ireland, Reutzel y
Coombs, 2010), un alfa de 0,05, un tamaño de la muestra de 101 y un máximo de 21
predictores, calculamos un valor de potencia muy aceptable de 0,99, que indica que la
probabilidad de que un hallazgo no significativo sea realmente significativo es inferior al
1% (es decir, la probabilidad de no rechazar la hipótesis nula cuando es realmente falsa es
muy baja) (Cohen, 1988).
Análisis adicionales
Mientras que el presente estudio se basa en la comprensión unidimensional generalizada
de la OE como la exhibición simultánea de innovación, proactividad y asunción de riesgos
(Miller, 1983; Wales et al., en prensa), Lumpkin y Dess (1996) añaden las dimensiones de
agresividad y autonomía al constructo de la OE, para las que Short et al. (2010)
proporcionan instrumentos de medición. Para esta conceptualización de cinco dimensiones,
la literatura también ha construido medidas agregadas, como hacemos nosotros para la
conceptualización de tres dimensiones (Wales et al., en prensa). En consecuencia,
estimamos nuestros modelos de regresión con esta medida alternativa de cinco dimensiones
para la OE y encontramos que el efecto de la OE sobre el rendimiento de la empresa es de
nuevo menor cuando el narcisismo del director general es fuerte (β = -.13, p < .05).
También surgen efectos positivos significativos sobre el rendimiento de la empresa de las
interacciones de tres vías entre la OE, el narcisismo y la concentración del mercado (β =
0,41, p < 0,01) y entre la OE, el narcisismo y el dinamismo del mercado (β = 0,33, p <
0,05).
Además, estimamos nuestros modelos, como se indica en la Tabla 2, con las
dimensiones individuales de la OE para determinar qué dimensiones de la OE, si es que hay
alguna, son los principales factores impulsores de la interacción con el narcisismo del
director general o si los efectos moderadores están presentes de manera uniforme en todas
las dimensiones. Las dimensiones de autonomía (β = -.16, p < .01), proactividad (β = -.14,
p<
.05), y la asunción de riesgos (β = .21, p < .05) muestran efectos de interacción
significativos con el narcisismo del CEO sobre el rendimiento financiero de la empresa. Por
lo tanto, la proactividad y la autonomía son los principales impulsores individuales de
nuestro hallazgo en términos de la Hipótesis 2 (es decir, el efecto moderador negativo del
narcisismo del CEO sobre el rendimiento de la OE).
Debate
El presente estudio introduce el narcisismo del consejero delegado como moderador de
la relación OE-rendimiento, y sus conclusiones indican que la relación positiva entre la OE
y el valor para el accionista se debilita generalmente cuando el narcisismo del consejero
delegado es fuerte. Un examen configuracional muestra que las empresas emprendedoras
deberían tener consejeros delegados narcisistas sólo en raras circunstancias, como cuando
operan en mercados concentrados o en mercados dinámicos (parcialmente apoyados). Estos
resultados tienen algunas implicaciones importantes para la literatura sobre la OE, la teoría
de los niveles superiores y el narcisismo.

EO
Este estudio hace avanzar la investigación sobre la OE de varias maneras: En primer
lugar, el estudio concreta la idea común de que los altos directivos influyen en el impacto
de la OE sobre el rendimiento de la empresa (Covin y Slevin, 1991). Como muestra la
revisión de Wales et al. (en prensa), sólo un estudio examina las características del director
general como moderadoras de la relación entre el rendimiento de la OE: Richard et al.
(2009) concluyen que el sector y la permanencia en el cargo determinan la fuerza de esta
relación. Nuestro estudio muestra que la personalidad del director general -el narcisismo,
en particular- desempeña un papel importante en la conversión de la OE en un rendimiento
superior. Los entornos empresariales imponen a los directores generales muchos estímulos
caracterizados por la ambigüedad y el dinamismo, y en estas situaciones, la personalidad
del director general es fundamental para las decisiones que se toman para toda la empresa.
El presente estudio también avanza en la investigación sobre la OE al ampliar la
investigación sobre la relación OE-rendimiento al considerar el valor del accionista como
una variable dependiente. Mientras que la investigación existente se ha centrado en gran
medida en las medidas relacionadas con el mercado y la rentabilidad (Rauch et al., 2009),
nuestro estudio deriva teóricamente y valida empíricamente el valor del accionista, medido
por la q de Tobin, como una consecuencia del rendimiento de la OE. Por lo tanto, la OE se
convierte en un tema relevante para los altos ejecutivos y para quienes se dedican al
gobierno corporativo de las grandes empresas.
En tercer lugar, nuestro estudio se diferencia de la investigación existente sobre las
consecuencias de la OE en cuanto a que utiliza datos secundarios de empresas que cotizan
en bolsa, en lugar de una investigación con pequeñas y medianas empresas. Nuestro
enfoque muestra que los datos secundarios -aplicando la CATA a los documentos
disponibles públicamente- permiten examinar a las empresas más grandes en cuanto a si la
OE es una opción estratégica viable (Short et al., 2010). Además, se pueden generar datos
de panel, con todas sus ventajas desde el punto de vista metodológico (por ejemplo, el
control de la causalidad inversa y la heterogeneidad no observada).
Investigación de los niveles superiores

Como Carpenter et al. (2004) y Hambrick (2007), en sus revisiones de la investigación
sobre los niveles superiores, los investigadores en esta área se han centrado durante mucho
tiempo en aspectos demográficos como la edad del director general, su formación funcional
y su antigüedad en el sector para explicar la influencia del director general en los resultados
de la organización. (Véase también la revisión de la investigación sobre los niveles
superiores de Finkelstein et al., 2009). Sin embargo, en su artículo seminal, Hambrick y
Mason (1984) sostienen que los rasgos de personalidad de los directores generales tienen
mucho más potencial para explicar cómo los directores generales impulsan "realmente" los
fenómenos a nivel de la organización. Dado que los datos demográficos se han utilizado a
menudo como sustitutos de ciertos rasgos de personalidad, algunos investigadores afirman
que la investigación sobre la alta dirección ha quedado atrapada en una "caja negra de datos
demográficos" (Lawrence, 1997; Nadkarni y Herrmann, 2010; Priem et al., 1999). Unos
pocos estudios han empezado a examinar conceptualmente (Hiller & Hambrick, 2005) y
empíricamente (Chatterjee & Hambrick, 2007; Hayward & Hambrick, 1997) cómo los
rasgos de personalidad del director general influyen en los resultados de la organización
(normalmente no relacionados con el rendimiento).
El presente estudio avanza en esta investigación sobre la personalidad del director
general y los resultados a nivel de la organización y deriva teóricamente y valida
empíricamente cómo un rasgo de personalidad del director general explica las variaciones
en el rendimiento de la empresa, el objetivo último de la investigación sobre gestión.
Aunque el narcisismo de los directores generales no tiene un efecto directo en los
resultados de las empresas, su interacción con la OE, una de las principales orientaciones
estratégicas, tiene un impacto significativo en los resultados de las empresas; por lo tanto,
las implicaciones de los rasgos de personalidad de los directores generales en los resultados
de las empresas deben evaluarse en combinación.

con la postura estratégica de la empresa para evaluar su eficacia. No parece haber una
"receta" universal para los rasgos de personalidad de los directores generales que sean
beneficiosos o perjudiciales, conclusión que contradice algunos estudios de investigación
de las altas esferas basados en la investigación demográfica, en los que han surgido algunas
relaciones "univer- sales" válidas, como la relación entre la experiencia funcional y la
capacidad de innovación de la empresa o la existente entre la internacionalidad y el
rendimiento de la empresa (Carpenter, 2002; Carpenter et al., 2004; Carpenter, Sanders y
Gregersen, 2001).
Además de mostrar cómo el rasgo de personalidad del narcisismo influye en el
rendimiento de la empresa en una dirección específica (es decir, en combinación con una
postura estratégica específica como la OE), nuestro estudio muestra cuándo lo hace. Los
resultados indican que un rasgo de personalidad específico puede ser beneficioso para un
resultado deseado (en este caso, un mayor efecto de la OE en el rendimiento de la empresa)
en algunas situaciones y perjudicial en otras. Estos resultados sugieren que el impacto de
los rasgos de personalidad de los directivos en los resultados de las empresas es complejo -
posiblemente incluso más complejo que las relaciones ampliamente investigadas entre los
datos demográficos de los directivos y los resultados a nivel de empresa- y que la relación
sólo puede entenderse en un contexto estratégico y de mercado.
Narcisismo de los directores generales

El concepto de narcisismo se ha debatido ampliamente en la literatura sobre la
personalidad, mientras que sólo recientemente Chatterjee y Hambrick (2007) han
trasladado este concepto al contexto de la gestión para demostrar que los directores
generales narcisistas influyen en la flexibilidad estratégica de las empresas y en el número
y el tamaño de las adquisiciones, y que pueden conducir a un rendimiento más extremo.
Chatterjee y Hambrick (2007) también muestran en un análisis post hoc que el narcisismo
de los directores generales no está vinculado a un rendimiento sistemáticamente mejor o
peor de las empresas en su muestra. El presente estudio complementa esta investigación de
dos maneras importantes: En primer lugar, aunque confirmamos la conclusión de
Chatterjee y Hambrick (2007) de que no existe una relación directa entre el narcisismo del
director general y el nivel de rendimiento de la empresa, descubrimos que tiene un impacto
negativo en el rendimiento de la empresa cuando se considera en combinación con la OE,
lo que hace que el narcisismo de los directores generales sea relevante para explicar el
rendimiento de la empresa y, por lo tanto, relevante para los responsables de la contratación
de directores generales.
En segundo lugar, el presente estudio aborda algunas discusiones en la literatura sobre si
el narcisismo del CEO, que está repleto de paradojas y a menudo se describe como una
"bendición mixta", es positivo o negativo para las empresas. Dado que identificamos
razones teóricas para una moderación positiva y negativa del narcisismo del CEO en la
relación OE-rendimiento, nuestra validación empírica contribuye a esta corriente
bibliográfica resolviendo estos argumentos teóricos opuestos. Nuestros resultados indican
que el narcisismo de los directores generales suele ser perjudicial para las empresas
emprendedoras porque inhibe todo el potencial de la OE. Sin embargo, en raras
circunstancias -en mercados concentrados y (parcialmente apoyados) en mercados
dinámicos- los aspectos positivos de los CEOs narcisistas dominan, y surge un efecto de
interacción positivo entre la OE y el rendimiento.
Limitaciones y vías de investigación
Al igual que todos los estudios empíricos, este estudio tiene limitaciones que ofrecen
vías de investigación útiles. En primer lugar, el estudio tiene problemas de generalización
porque se centra en grandes empresas que cotizan en bolsa, principalmente de alta
tecnología. Parece razonable (pero aún está por comprobar) que los resultados del estudio
también sean válidos para las empresas más pequeñas de los sectores que operan con
mayores restricciones, como los sectores de los seguros y los metales básicos.

Una segunda limitación reside en la muestra estadounidense del estudio. Como toda
cultura, la de Estados Unidos tiene su propio trasfondo social y económico, y su
individualismo y tolerancia a la incertidumbre le otorgan una considerable discrecionalidad
a los directivos (Hofstede, 2001). Determinar hasta qué punto la cultura nacional,
especialmente el nivel de discrecionalidad, influye en los resultados del estudio sería un
objetivo útil para futuras investigaciones.
Una tercera limitación puede residir en el hecho de que tratamos el narcisismo como un
constructo de un solo factor, como también han hecho y validado las investigaciones
existentes en este ámbito (Chatterjee y Hambrick, 2007). Las investigaciones futuras
podrían examinar cómo los diferentes elementos del constructo narcisismo (como el
liderazgo/autoridad o la superioridad/arrogancia) desempeñan diferentes papeles en la
relación entre el rendimiento y la OE.
Una última limitación de nuestros argumentos teóricos y del estudio empírico puede
residir en el uso de la volatilidad de las ventas para captar el dinamismo del mercado.
Podría haber otros factores de dinamismo a nivel de mercado, como la innovación o los
cambios regulares relacionados con la regulación. La investigación futura podría examinar
teórica y empíricamente cómo otros tipos de dinamismo influyen en el papel que
desempeña el narcisismo de los directores generales en la relación OE-rendimiento.
Implicaciones prácticas
El presente estudio tiene algunas implicaciones importantes y útiles para los
profesionales. Demuestra que la OE aumenta el valor de los accionistas, lo que convierte a
la OE en un constructo de interés para todos los que participan en el gobierno corporativo.
Esta idea plantea una pregunta sobre la mejor manera de convertir la DPE en un
rendimiento superior. Aunque la personalidad del director general se acepta desde hace
tiempo como un factor importante en el liderazgo, los profesionales aprenden que los
rasgos de personalidad del director general son factores importantes para potenciar las
actividades empresariales.
El presente estudio también proporciona a quienes seleccionan al director general
algunas recomendaciones. Es importante conocer los rasgos narcisistas de los posibles
candidatos, ya que las historias destacadas sobre directores generales narcisistas de éxito
durante las dos últimas décadas, como Steve Jobs de Apple -que es descrito como un
narcisista productivo por Maccoby (2004)-, Jeff Bezos de Amazon y Andy Grove de Intel,
pueden llevar a algunos a considerar a estos candidatos narcisistas como "balas de plata".
Sin embargo, nuestros resultados muestran que los directores generales narcisistas no
deberían ser contratados para dirigir empresas de orientación empresarial porque los efectos
negativos de estos directores generales sobre el rendimiento suelen ser mayores que sus
efectos positivos.
Sin embargo, hay raras situaciones en las que las empresas pueden beneficiarse de los
rasgos narcisistas del director general, especialmente cuando la concentración del mercado
o el dinamismo del mercado (parcialmente apoyado) son fuertes. En estos entornos, las
ventajas del narcisismo compensan sus desventajas. Puede que no sea casualidad que Jobs,
Bezos y Grove, todos ellos consejeros delegados narcisistas de éxito, operaran en mercados
comparativamente concentrados y dinámicos.
Conclusión:
El presente estudio introduce el narcisismo del director general como moderador de la
relación entre la OE y el valor para el accionista y muestra que la personalidad del director
general puede ser importante para aprovechar todo el potencial de las empresas con
orientación empresarial. El modelo de contingencia muestra que el narcisismo de los
directores generales suele debilitar la relación OE-rendimiento, pero una perspectiva
configuracional muestra que también puede ser beneficioso para las empresas
emprendedoras cuando la concentración del mercado o la

dinamismo es fuerte. Estas conclusiones, validadas empíricamente mediante datos de panel

de múltiples fuentes de empresas de alta tecnología que cotizan en el S&P 500, contribuyen
a la literatura sobre la OE, las altas esferas y el narcisismo.
Anexo
Constructos de medición
Construir Medida Fuente
Orientación Análisis de texto asistido por ordenador de la carta a los DICCIÓN

empresarial accionistas 6.14.5
(Short, Broberg, ad-lib, adroit, adroitness, adventuresome, adventurous, Sitios web
Cogliser y anticipate, audacious, bet, bold, bold-spirited, brash, brave, corporat
Brigham, 2010) bright-idea, chance, chancy, change, clever, cleverness, ivos
conceive, concoct, concoctive, conjure-up, courageous, Departamento
create, creation, creative, creativity, creator, danger, s de
dangerous, dare, daredevil, daring, dauntless, dicey, relaciones
discover, discoverer, discovery, dream, dream-up, con los
emprendedor, prever, previsión, esperar, experto, inversores
exploración, explorador, explorar, intrépido, previsión,
prever, prever, formar, formulación, previsión, marco,
enmarcador, librepensador, apostar, génesis, genio, dotado,
valiente, de cabeza, golpear, imaginación, imaginativo,
imaginar, improvisar, incauto, ingenioso, ingenio,
iniciativa, iniciador, innovar, innovación,
indagar, indagación, inspiración, inspirado, intrépido,
inventar, inventado, invención, inventiva, inventor, indagar,
investigación, buscar, maquillar, mente maestra, golpe
maestro, metamorfosear, metamorfosis, neotérico,
neoterismo, neoterizar, nuevo, nuevo-arrugado, novedoso,
novedad, buscador de oportunidades, original, originalidad,
originar, originación, originario, originador, patente,
zambullida, precario, proactivo, sondeo, prospección,
radical, precipitado, refundición, refundición, temerario,
investigación, ingenioso, ingenioso, restyling, restyling,
revolucionar, riesgo, arriesgado, escrutinización, escrutinio,
búsqueda, ver las cosas, apuesta, estudio, encuesta,
temeridad, pensar, marca, incierto, aventura, aventurero,
visión, visionario, visualizar, apuesta
Narcisismo
(Chatterjee &
Hambrick, 2007)
La fotografía del 4 puntos: la foto muestra al director general solo y ocupa Sitios web de
director general más de 0,5 páginas 3 puntos: la foto muestra al director empresas,
aparece en el general solo y ocupa menos de 0,5 páginas 2 puntos: la departament
informe anual foto muestra al director general con uno o más os de
compañeros relaciones
ejecutivos con los
1 punto: no hay foto del director general inversores
El protagonismo Número de veces que los comunicados de prensa de las Banco de
del director empresas contienen el nombre del director general, datos
general en los dividido por el número total de palabras de los LexisNex
comunicados de comunicados de prensa is
prensa de la
empresa
Remuneración Remuneración en metálico del director general (salario y ExecuComp
relativa en primas) dividida por la remuneración en metálico del
efectivo de los segundo ejecutivo mejor pagado
directores
generales
Remuneración Remuneración no monetaria del director general (otras ExecuComp
no monetaria remuneraciones) dividida por la remuneración no
relativa del monetaria del segundo ejecutivo mejor pagado
director
general

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¿Deben las empresas de orientación empresarial tener

Palabras clave: iniciativa empresarial; orientación empresarial; altos cargos; narcisismo

La investigación existente ha confirmado en gran medida las consecuencias positivas

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Antecedentes teóricos y modelo de investigación

En general, los teóricos no llamarían a una empresa emprendedora si cambiara su tecnología o su

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La OE facilita la capacidad de las empresas para identificar nuevas oportunidades con

Hipótesis 1: La OE se asocia positivamente con el valor para los accionistas.

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Configuraciones del narcisismo de los directores generales y la estructura del

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Concentración del mercado

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Hipótesis 3: La dirección de la moderación del narcisismo del consejero delegado en la relación

Dinamismo del mercado

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Concentración del mercado H3 H4 Dinamismo del mercado

Los directores generales

Los directores generales no narcisistas sí lo hacen, reforzando así el efecto positivo de su

Hipótesis 4: La dirección de la moderación del narcisismo del consejero delegado en la relación

El modelo de investigación, resumido en la Figura 1, muestra los elementos centrales

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Para establecer la estructura unidimensional de este constructo, como hacen Stam y

Prominencia de la fotografía del director general en los informes anuales. Se otorgaron

El protagonismo del director general en los comunicados de prensa de la empresa. Este

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Medición del rendimiento

Intensidad de la concentración del mercado

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La concentración media de mercado de Datastream es de 0,096, lo que también es muy

Dinamismo del mercado

Factores a nivel de empresa. El estudio controla el tamaño de la empresa (el logaritmo

Especificación del modelo

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1. La q de Tobin 2.32 0.98

de 100 palabras de la Carta a los Accionistas (LTS).

que se relacionan con la naturaleza de nuestros datos, creemos que logramos la

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Modelo Modelo Modelo Modelo 2 Modelo Modelo

aSe indican los coeficientes estandarizados.

(β = .26), apoyando la idea de una interacción de tres vías. La prueba de diferencia de

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11 Alto narcisismo del CEO Bajo narcisismo del CEO

Alto narcisismo del CEO Bajo narcisismo del CEO

0 Nivel bajo de EONivel alto de EO 10 Nivel bajo de EONivel alto de EO 1

Alto narcisismo del CEO Bajo narcisismo del CEO