1

Introducción a la gestióndel talento humano

Autor: Rodrigo Kurmen
Actualizado por: Nubia Murcia.
Fecha de actualización: 26 de marzo de 2022
 2

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL TALENTO

HUMANO

INTRODUCCIÓN

El Gerente de Talento Humano, tiene una colosal responsabilidad, es el responsable

del factor humano de una compañía, y esto no solo hace parte del éxito o el fracaso
de una organización, sino también de las repercusiones que esto pueda llegar atener
en el desarrollo económico de un país.

Este Gerente debe ser visionario, y generar el planteamiento de objetivos

organizacionales que sirvan como guía de acción en la empresa, lo que implica que se
debe tener en cuenta los recursos y políticas que se van a utilizar para el logro de
dichos objetivos.

Esta planeación estará basada en temas como, la misión, la visión, los objetivos, las
metas, condiciones internas y externas, oferta de valor, y todo lo necesario para dar
cumplimiento a los objetivos planteados, dicho de otra manera, es el proceso que
logrará dar a una compañía una ventaja competitiva.

El propósito de este curso está orientado a la apropiación de métodos por parte del
estudioso, de tal manera que pueda desarrollar estrategias y reconocer elementos
fundamentales, para una gestión efectiva del recurso más importante en la
organización, como lo es el Talento Humano.
 3

Fuente: Zamora, P. Gestión de Talento Humano.

 4

COMPETENCIAS

Al finalizar el módulo, el estudiante:

✓ Comprende el papel de la persona en la organización, en el desarrollo

estratégico de las organizaciones.
✓ Determina la importancia de la Gestión de Personal en la optimización de la
organización.

✓ Identifica cómo la función del talento humano en la planeación estratégica juega

un papel fundamental en el desarrollo del cumplimiento de objetivos de las
organizaciones.

✓ Reconoce cómo el talento humano en la planeación estratégica permite que

ésta se ejecute correctamente y de manera eficaz y eficiente.
 5

ESTRUCTURA TEMÁTICA

1. LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN
1.1. ¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD?
1.1.1. La herencia:
1.1.2. El ambiente:
1.1.3. la situación
1.2. PERFILES Y COMPETENCIAS:
1.3. MOTIVACIÓN
1.4. APRENDIZAJE
1.5. TEORÍAS DE APRENDIZAJE
1.5.1. Condicionamiento clásico
1.5.2. Condicionamiento operante
1.5.3. Aprendizaje social
1.5.4. Aprendizaje significativo
2. EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE PERSONAL EN LA OPTIMIZACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN
2.1. LAS ORGANIZACIONES
2.2. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
2.3. GESTIÓN DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA
3. LA FUNCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
3.1. PRINCIPIOS: CREENCIAS, VALORES Y NORMAS
3.2. VISIÓN:
3.2.1. Establecimiento
3.2.2. Dimensión en el tiempo
3.2.3. Integración
3.2.4. Amplitud y detalle
3.2.5. Positivismo y Aliento
3.2.6. Conocimiento y apoyo de todos
3.3. MISIÓN
3.3.1. ¿En qué negocio estamos?
3.3.2. ¿Cuál es el propósito de la Empresa? ¿Para qué existe?
3.3.3. ¿Qué la distingue de otras organizaciones?
3.3.4. ¿Quiénes son sus clientes?
3.3.5. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?
3.3.6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la
Empresa?
3.3.7. ¿Cuáles son los canales de distribución?
3.3.8. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?
3.3.9. ¿Cuáles son los principios organizacionales?
 6

3.4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

3.4.1. Diagnóstico Interno
3.4.2. Diagnóstico Externo
3.5. CULTURA CORPORATIVA:
3.5.1. ¿Cómo Formar la Cultura Organizacional?
3.5.2. ¿Cómo se manifiesta la Cultura Organizacional?
3.6. PLANES DE ACCIÓN PARA ALCANZAR EL ÉXITO
 7

IDEOGRAMA

La persona en la organización

El papel de la gestión de personal en

la optimización de la organzación.

La función del talento humano en la

Planeación Estratégica
 8

1. LA PERSONA EN LA ORGANIZACIÓN
El ser humano es un sistema integrado y multidimensional con diferentes
características; así que una persona es individual, única e irrepetible que posee
personalidad, actitudes, valores, motivaciones, habilidades, competencias y
aspiraciones únicas e individuales, con patrones de comportamientos diversos. El ser
humano así mismo está sujeto a influencias de muchas variables, tanto internas como
externas: las internas son sus necesidades, emociones, valores, motivaciones y
expectativas; las externas son: el ambiente, la cultura, la religión, la política, las
normas. Estos son los factores que influyen en el comportamiento de una persona y
deben tenerse en cuenta dentro de una organización.

La persona es el motor de una organización y por consiguiente debe dársele el valor

que le corresponde como autor de la materia prima. La persona en una organización
es persona y es un recurso vivo que debe ser cuidado y manejado de la mejor manera.

Antiguamente las personas eran concebidas únicamente como operarias de una labor
específica dentro de una organización, la cual era evaluada por la labor desarrollada
en el cargo particular y no se reconocían las competencias y habilidades propias de
cada individuo. Las organizaciones han venido replanteando la forma en que son
reconocidas las personas, brindándole un papel importante al reconocimiento de sus
habilidades y competencias, se tratan como personas y no como máquinas, buscando
que cada persona gerencie o administre su propia labor o tarea y no solo la ejecute, así
que se le da más oportunidad a la persona de desarrollar en su tarea, su creatividad,
sus competencias personales y laborales, ser proactivo y buscar soluciones. De esta
manera la organización también gana beneficios, encontrando soluciones rápidas y
coherentes de acuerdo a las necesidades del cargo dando como resultado una
organización más competitiva que piensa es su capital intelectual.

Para lograr identificar estas habilidades y competencias de la persona acerquémonos

un poco a ellas, conozcamos como se determina la personalidad de un individuo y
como ésta es influenciada por diversos factores.

1. ¿QUÉ ES LA PERSONALIDAD?

Según Gordon Allport “Es la organización dinámica en el interior del individuo de

aquellos sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes peculiares al entorno”
(Allport, 1937). Es decir que la personalidad es la forma de interacción del interior
del individuo con su entorno, es la forma como un individuo reacciona y se relaciona
con los demás. La personalidad o esa reacción y relación está influenciada por tres
factores: 1. La herencia. 2. El ambiente y 3. La situación. Esto quiere decir, que
la personalidad está determinada por los factores
 9

hereditarios y ambientales de una persona y se moderan o manifiestan por las

condiciones situacionales en las que se encuentre un individuo.

1.1.1. La herencia: Son los factores biológicos, físicos y psicológicos

determinados en la concepción con las características de los padres. Si bien
las características de personalidad no están determinadas cien por ciento
por la herencia, esta si tiene una influencia importante en ella, variosestudios
lo han demostrado como los gemelos separados al nacer, citado por
Stephen Robbins (Robbins, 2004) donde unos gemelos que estuvieron
separados durante 39 años fumaban la misma marca de cigarrillos,
manejaban el mismo modelo de carro, le pusieron el mismo nombre a su
perro y sus vacaciones las disfrutaban en sitios muy similares. Sin embargo,
como dijimos anteriormente la personalidad no está totalmente determinada
por la herencia los niveles de satisfacción de un empleado no pueden
medirse solo por esta influencia, se encuentra otro nivel que es el ambiente.

1.1.2. El ambiente: Es la cultura en la que se nace y crece, son las normas,

valores, reglas y sistemas de creencia quienes forman un papel igualmente
importante que la herencia en la formación de la personalidad. Es así como
la herencia traza unos lineamientos que son potencializados por medio del
ambiente en que se desarrollan en la persona por medio de las exigencias
y requerimientos que el ambiente le proporciona.

1.1.3. El tercer factor es la situación: esta influye en los efectos que tienen la
herencia y el ambiente en la personalidad del individuo, esto es, la
personalidad de un individuo es regularmente estable, pero de acuerdo a la
situación varía. Aún no se han determinado situaciones que permitan
establecer los efectos que tenga una situación en una persona pues la
reacción en única en cada individuo.

1.2. PERFILES Y COMPETENCIAS:

El perfil es la descripción de las habilidades y competencias que debe tener una
persona para desempeñarse en determinado cargo dentro de una organización.
Las competencias son la presencia de unas características individuales que difieren
a una persona de otra, en este caso a nivel laboral quiere decir, de un empleado
normal a un empleado sobresaliente. Las competencias son individuales ya que
cada persona posee una identidad y unas habilidades específicas que lo hacen
particular en su lugar de trabajo, así mismo aun estando en el mismo cargo o puesto
de trabajo una persona lo desempeña de manera distinta a otra y no quiere decir
que una sea buena y la otra mala, sino que es la forma más clara que se puede
identificar como las competencias de las personas marcan diferencia y hacen que
su labor difiera la una de la otra.
 10

En cada organización existen diferentes estrategias y competencias que la diferencias

de otras en el mercado; así mismo las estrategias en la gestión de personal deben
diseñarse en función de los requerimientos que los empleados deben poseer para
alcanzar la estrategia organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión
organizacional.

El poder identificar estas características o competencias, favorece la optimización del

empleado y le brinda un valor agregado a su puesto de trabajo. En esta misma medida
se requiere poder identificar y favorecer el desarrollo de las competencias de las
personas dentro de una organización dándole reconocimiento y valor.

Qué son las competencias: a continuación, planteamos varios conceptos de ellas con
el fin de poder construir lo más cercano posible, una definición que se ajuste a nuestro
tema laboral.

Boyatzis, Richard (1982). “Las competencias laborales no son más que características
subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una actuación
exitosa en un puesto de trabajo”.

Spencer y Spencer (1993): consideran que es: "una característica subyacente de un

individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en
una situación o trabajo, definido en términos de un criterio".

Rodríguez y Feliú (1996): las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades,

disposiciones y conductas que posee una persona, que le permiten la realización
exitosa de una actividad".

Por su parte, la Norma Internacional ISO 9000 en “Sistemas de Gestión de laCalidad.

Fundamentos y Vocabulario” resume: “Competencia. - Habilidad demostrada para
aplicar conocimientos y aptitudes”.

En conclusión, podemos decir que las competencias son las habilidades, actitudes,
conocimientos y destrezas que tiene una persona para desarrollar una tarea de manera
exitosa.

Se conocen las competencias de UMBRAL que son aquellas que permiten un

desempeño normal o adecuado, las personas que sobrepasan este umbral son las que
sobresalen en su desempeño pues no se quedan en lo esperado, sino van más allá,
con el fin de optimizar cada vez más su desempeño.

Existen varios tipos de competencias, sin embargo los siguientes son los contenidos
necesarios para desarrollar las competencias: El saber, que son los conocimientos. El
hacer: son las habilidades desarrolladas del aprendizaje y la experiencia. El ser: son
las aptitudes y actitudes personales, comportamientos, valores y personalidad. La
gestión de personal entonces debe propender por atraer, desarrollar y mantener
 11

el talento de las personas que trabajan en la organización, por medio de la alineación

de los sistemas y procesos del Área de Recursos Humanos, basándose en las
competencias y necesidades que se requieren en el desempeño de cada cargo.
¿Cómo se logra? Teniendo claro la visión (hacia dónde va), la misión (que es lo que
hace la organización) y los objetivos de la organización.

De esta forma se debe generar un lenguaje común donde se desarrollen las

competencias laborales que se van a estructurar en torno a los perfiles.

Por medio del sistema de competencias, se logra obtener más información de las
personas, situación que permite reducir la tensión entre generaciones de empleados
y también reduce el estrés ante procesos de cambio de las organizaciones, generando
mayor disponibilidad y aceptación a nuevos cambios.

La gestión de personal mediada por las competencias genera mayor claridad a la

persona en su cargo y funciones de acuerdo con su perfil, potencializa sus
competencias y genera mayor satisfacción laboral optimizando la calidad de vida de
laboral.

1.3. MOTIVACIÓN

El factor motivacional es el que determina las acciones de las personas, esto quiere
decir, que un comportamiento es guiado por estímulos externos como el ambiente y
estímulos internos como son los procesos mentales del individuo, así que, unaacción
es motivada por un estímulo y genera un impulso ya sea de deseo o de rechazo. De
esta forma se puede identificar cuáles son los motivos que llevan a una persona a
actuar de una forma determina. ¿Entonces que podríamos hacer dentro de una
organización? Lo ideal sería poder generar estrategias que motiven a los empleados
a mejorar su labor a cambio de situaciones o compensaciones motivadoras del cambio
o mejoramiento en su desempeño.

La motivación está relacionada con las necesidades de la persona, así que estas se
encuentran presentes de manera inherente a la persona y van surgiendo de manera
cíclica. Aunque varíen los patrones de comportamiento de una persona a otra según
la satisfacción de sus necesidades, en esencia el proceso que genera un
comportamiento es el mismo, así que existen tres premisas que de alguna manera
pueden explicar la naturaleza del comportamiento: como lo hemos venido describiendo
anteriormente pues el comportamiento es causado, y la herencia, el ambiente y la
situación influyen en el comportamiento de una persona originado este por estímulos
tanto internos como externos. La segunda premisa nos habla del comportamiento
motivado, es decir que toda acción tiene un fin, no es solo causal ni aleatorio. Y la
tercera nos habla sobre el comportamiento dirigido a objetivos, donde en todo
comportamiento podemos identificar la presencia de un impulso, deseo, necesidad y
tendencia, los cuales nos indican los motivos del comportamiento.

Es así como podemos analizar que el comportamiento contiene múltiples variables

 12

internas y externas orientadas a un objetivo y que aunque se trace un lineamiento

común este comportamiento varía en cada persona dependiendo de la forma en que
perciba un estímulo o situación.

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad lo que ocasiona un

comportamiento. Cada vez que existe una necesidad el individuo experimenta una
situación de desequilibrio y es allí donde busca de manera permanente la satisfacción
de esta necesidad hasta lograr de nuevo su equilibrio, este ejercicio es desarrollado
de manera constante en el proceso de vida de un individuo. No siempre la satisfacción
de una necesidad origina una compensación, también puede ocasionar frustración y
es cuando el comportamiento de la persona se altera de manera psicológica
(agresividad, tensión, apatía...) y de manera fisiológica (insomnio, tensiones
musculares, repercusiones cardiacas o digestivas...). En otros casos pueden no
satisfacerse unas necesidades, pero si otras de esta forma no aparece la tensión y
frustración por ejemplo el no aumento de sueldo pero si mejoramiento en su lugar de
trabajo a o ascenso.

Si bien hay unas necesidades básicas que suplir también se encuentran unas
secundarias igualmente importantes y van surgiendo constantemente durante el
desarrollo de la persona. La teoría de Maslow (Maslow, 1943), nos habla de la jerarquía
de las necesidades humanas, el autor las expone en forma de pirámide de la siguiente
manera:

Las necesidades primarias que describe Maslow son las fisiológicas ubicadas en el
primer nivel de la pirámide y son la alimentación, el abrigo, el techo, las cuales
requieren ser satisfechas de manera constante, pues son las que garantizan la
supervivencia de la persona.

La de seguridad está ubicada en el segundo nivel de la pirámide, pues surge luego de

haber satisfecho las fisiológicas y es la necesidad de protección individual, así como a
los suyos. Busca la protección, así como el cuidado y huida del peligro, sea este real
o imaginario, es la necesidad de saber y sentir que todo se encuentra bien y que no va
a pasar nada malo.
 13

Fuente: La pirámide de Maslow del Coworking (2021)

Las necesidades secundarias empiezan en el tercer escalón de la pirámide con las

necesidades sociales, las cuales se refieren a la interacción con su entorno, el amor,
la amistad, pertenencia a un grupo.

En el cuarto escalón está la autoestima donde encontramos la necesidad de

reconocimiento, la confianza en sí mismo, el estatus. Y en el quinto y último escalón
está la autorrealización, que se refiere a al crecimiento y desarrollo profesional y
personal, el éxito.
 14

1.4. APRENDIZAJE

Es la capacidad que tiene el ser humano para adquirir nuevos conocimientos a partir
del estudio o capacitación y por medio de la experiencia o vivencias. Así podemos decir
que cuando una persona presenta un cambio comportamental ha tenido un aprendizaje
previo, este aprendizaje es permanente no momentáneo y genera cambios no solo
comportamentales sino también cognitivos y de percepción. Elaprendizaje se da por
medio de algún tipo de experiencia de manera directa como la observación o la práctica
o de manera indirecta como la lectura.

Las personas pueden aprehender todas nuevas cosas de su ambiente siempre y

cuando interactúen con él, así, en una organización el aprendizaje del empleado debe
facilitarse de manera directa con su puesto de trabajo y de manera significativa, es
decir, que cuando la persona tiene un ambiente adecuado (ambiente, temperatura,
ruido, ambiente laboral), su aprendizaje es mucho más rápido y efectivo.

1.5. TEORÍAS DE APRENDIZAJE

1.5.1. Condicionamiento clásico: Esta teoría surgió desde el siglo XX por el

fisiólogo Iván Pavlov, quien experimentó, enseñándoles a los perros a salivar
cuando escuchaban una campana que representaba el alimento. Aprender
es una respuesta condicionada, es decir, con el experimento de Pavlov el
perro respondía salivando cada vez que escuchaba el sonido de la campana
por la presentación de estímulos condicionados cada vez que sonaba la
campana le mostraba un trozo de carne así y después de muchas
presentaciones de este estimulo condicionado el perro salivaba con solo
escuchar el sonido. Es decir que en el condicionamiento clásico para que
haya aprendizaje debe asociarse un estímulo condicionado (campana) con
uno incondicionado (carne) lo cual genera una respuesta condicionada.

1.5.2. Condicionamiento operante: Según el condicionamiento operante, la

conducta depende de sus consecuencias, es decir que un comportamiento
genera una recompensa o un castigo y por ello se aprende a actuar de
determinada manera ya sea buscando la recompensa o evitando el castigo;
un comportamiento que no se premie o castigue tiene menos probabilidad
que se repita Esta teoría fue desarrollada por el psicólogo B.F. Skinner,
según este psicólogo el comportamiento está determinado desde afuera de
lo aprendido y no desde adentro con lo innato.

1.5.3. Aprendizaje social: Es lo aprendido de manera directa es decir por medio

de la observación o por medio de experiencias directas, como la conducta
 15

de los padres, hermanos, amigos jefes, actores de cine etc. “modelos”.

Esta teoría no solo asume que la conducta depende de las consecuencias
de la misma, sino que le da importancia a la observación y la percepción
para lograr el aprendizaje. Esta teoría fue desarrollada por Albert Bandura
(1977). Dentro de esta teoría encontramos los siguientes procesos.
• Procesos de atención: cunado conocemos y prestamos atención a sus
características fundamentales.
• Procesos de retención: es lo que la persona recuerda del modelo.
• Proceso de reproducción motriz: cuando la persona puede ejecutar las
acciones que desarrolla un modelo.
• Proceso de reforzamiento: cuando el comportamiento recibe incentivos
o recompensas tiende a recibir mayor atención, se aprenderá mejor y se
repetirá con frecuencia.

1.5.4. Aprendizaje significativo:

Por su lado la organización tiene el compromiso de realizar un acompañamiento
constante en el proceso laboral de sus empleados, facilitándole la capacitación y el
aprendizaje para crecer como empleado y como persona, el aprendizaje significativo,
se refiere a la evolución y modificación de nuevas informaciones, es decir, que no es
un aprendizaje mecánico sino que tiene componentes interpretativos, este tipo de
aprendizaje marca la diferencia a la hora de fortalecer las competencias de una
persona. Desde la selección de personal la organización debe tener conocimiento de
quien es el empleado, conocer sus habilidades, capacidades, deficiencias y sus
necesidades tanto como empleado como en su vida personal, al igual que el
reforzamiento de sus competencias durante su proceso dentro de la organización.
 16

EL PAPEL DE LA GESTIÓN DE PERSONAL ENLA OPTIMIZACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN

LAS ORGANIZACIONES

Las personas son sociales, el socializar es una forma de supervivencia pues las
personas necesitan de la interacción con el medio y con los demás organismos para
poder seguir viviendo. De acuerdo con lo anterior, las personas deben interactuar para
poder lograr sus fines tanto personales como grupales, es así, como las personas
deben cooperarse unas con otras y pueden formar organizaciones que le permitan
alcanzar esos objetivos. Una organización es un sistema de actividades coordinadas
por dos omás personas, cuya cooperación es recíproca.

Una organización existe cuando hay dos o más personas que se comunican, están
dispuestas a trabajar en equipo con el fin de lograr un objetivo común. Estos objetivos
comunes pueden orientarse a diferentes actividades: deportivas, religiosas, políticas,
educativas, financieras y esto varía de acuerdo con las necesidades individuales de
los miembros de la organización. Dentro de una organización la capacidad de trabajar
en equipo resulta relevante y con una gran carga de importancia, pues si no tienen la
habilidad para trabajar con otras personas de manera eficaz y la comunicación es nula
no puede existir la organización. De esta forma en una organización es indispensable
que la persona interactúe con las demás personas y con la estructura de la
organización, manteniendo su identidad y bienestar, esto también ayuda a conocerse
a sí mismos, por medio de otros y la interacción con otros; midiendo sus capacidades
y logros, también la interacción ayuda a la comunicación de la organización, es decir
a conocer el funcionamiento de la misma.

El comportamiento humano dentro de una organización puede analizarse según los

planes de comportamiento, es decir de acuerdo con sus propósitos, orientaciones,
conocimientos y los estímulos que experimenta para alcanzar dichos objetivos.

Las organizaciones influencian de manera importante la vida de las personas, su forma

de percibir el mundo, sus gustos y preferencias, su forma de vida, el medio donde
trabaja, estudia y satisface sus necesidades. La sociedad está conformada por
organizaciones, que de alguna forma dirigen y dan significado a las acciones ylas
percepciones de las mismas. Dentro de una organización se presentan diferentes
dificultades que de acuerdo a como se resuelvan lograran seguir en el mercado. La
solución de conflictos de manera adecuada comienza a tener un valor importante
 17

dentro de las organizaciones y es así como existen mecanismos de resolución como

la conciliación indispensable cada vez más en nuestra sociedad.

2.1. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Estudia el comportamiento de las personas, los grupos y la estructura de una

organización (Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional. Décima edición.
2004, llamada a esta a cualquier organización de dos o más personas en busca de un
bien común) y como mejorar dicho comportamiento dentro de la misma para que
funcione de manera adecuada y competitiva. Dentro de este estudio encaminado al
mejoramiento de la organización encontramos variables importantes que favorecen el
ambiente laboral y la calidad de vida en el puesto de trabajo, es así, como podemos
identificar por ejemplo el clima organizacional y su importancia en el comportamiento
de las personas; el clima organizacional, es la relación entre organización y
empleados, el ambiente interno existente entre los miembros de una organización y
está directamente relacionado con la motivación de las personas a nivel laboral. Este
ambiente influye en el comportamiento de las personas, pues la manera como se
adaptan a los cambios de una organización varía de persona a persona. El clima
organizacional es un factor más que puede hacer que la organización sea competente
o no, de acuerdo con estado de satisfacción de sus empleados y el sentido de
pertenencia que tengan hacia ella, pues una persona altamente motivada y con
necesidades suplidas es más efectiva, procura el cumplimiento de las metas y es
proactiva en la organización, busca formas para solucionar dificultades, es positivo y
genera en sus compañeros motivación al logro.

Tenemos el trabajo en equipo, estrategia que se debe fortalecer de manera constante

ya que entre más colaboración haya entre las personas mayor fortaleza logra la
organización, pues la adecuada cohesión del grupo laboral proporciona mayor
competencia en el mercado, esto es, que entre las áreas debe haber comunicación,
apoyo, dinamismo y engranaje, por ejemplo, el área financiera debe conocer los
productos que ofrece la organización (mercadeo) y con qué personal cuenta para
poder hacer un balance y planeación de las finanzas de la organización, el área de
recursos humanos debe conocer las necesidades de todas las áreas para poder
realizar las capacitaciones pertinentes de cada área, mercadeo necesita conocer la
parte financiera, el mercado externo, los recursos humanos con los que puede contar
para gestionar su área y así con las demás áreas que puedan existir dentro de una
organización. De igual forma debe ser la solución de los conflictos, para comenzar, el
conflicto es en muchas ocasiones es necesario para poder movilizar alguna situación
específica y generar cambios positivos y que proporcionen fluidez a mejores
situaciones. Al igual existen los conflictos destructivos, los cuales no generan ningún
cambio positivo, por el contrario, ocasionan estancamiento ydesorden. Para que haya
una solución adecuada primero debe haber un buen clima organizacional donde el
conflicto no se torne de manera disfuncional, sino que, por lo contrario, permita mejorar
los procesos de la organización. Existen tres tipos de conflictos según Gary Dessler
en su libro Administración de Personal: los conflictos
 18

de tareas que se relacionan con el contenido y las metas del trabajo; los conflictos de
relaciones que como su nombre lo dice es el conflicto entre las personas y los conflictos
por los procesos que es la forma como se realiza el trabajo.

El comportamiento organizacional, estudia la forma como se muestran las personas

en una organización y que repercusiones tiene esto en la misma y viceversa. Como
vemos la organización es por las personas y las personas están por la organización.

2.2. GESTIÓN DEL PERSONAL COMO ARMA COMPETITIVA

En la actualidad la gestión de personal es el arma más importante que tienen las

organizaciones para lograr un desempeño excelente en sus empleados y poder ser
competitivas en el mercado, y para lograrlo deben darle importancia a la gestión de
personal, es por medio de ella como se logran alcanzar los objetivos de la
organización. Como se ha venido trabajando en los módulos anteriores la forma de
alcanzar los objetivos de la organización es lograr los objetivos de los empleados.
Recordemos que debe ser claro para todos cuales son los objetivos de la organización,
pues la globalización es la tendencia que tienen las organizacionespara expandir
su mercado a nivel internacional (Dessler, 2001) y de esta forma los objetivos resultan
ser cambiantes ya que la globalización apunta a la expansión de la organización al
mercado internacional. También empresas de otros países se han instalado en el
nuestro con el fin de expandir su mercado, por esto se ha aumentado la competencia
entre organizaciones, así la gestión de personal debe dirigirse a generar políticas que
promuevan la mayor productividad por medio de beneficios, tanto salariales como de
bienestar personal y calidad laboral. Es el arma que tiene todo organización para
mantener sus mejores recursos y potenciarlos para lograr mayores resultados.
 19

LA FUNCIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LA

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Toda gestión, parte del conocimiento de la situación y contexto en el que se va a

desarrollar. Por esto, para una eficiente Gestión de Talentos Humanos debemos partir
del conocimiento de la empresa: su visión, misión, objetivos, valores corporativos
y cultura organizacional, pues éste nos permite diagnosticar y establecer los planes
estratégicos requeridos para el crecimiento y desarrollo de la organización en el
tiempo.

La planeación estratégica de Talentos Humanos se centra en asegurar que las

administraciones de personal sean consistentes con la dirección y los objetivos de la
organización. Para esto se requiere que la combinación de actividades y recursos de
la G. T. H. correspondan a la estructura, normas, cultura, visión, misión, mercado y
metas de la empresa.

Se requiere pues, el conocimiento de la empresa en que estamos, para qué fue creada,
a dónde y cómo queremos llevarla. Es decir, analizar la base de la empresa misma.
Para esto es necesario identificar los ingredientes de éxito, los primeros de ellos serán
la Visión y Misión de la organización y por supuesto, la Cultura Corporativa, es
decir, el conjunto de supuestos, creencias y formas de pensar, de actuar y de
reaccionar que caracterizan a la organización y que influyen poderosamente en sus
valores, en la forma de conducirse y comportarse sus Talentos Humanos (Figueroa,
1999).

3.1. PRINCIPIOS: CREENCIAS, VALORES Y NORMAS

Un proceso de Planeación Estratégica empieza por identificar y definir los

principios de la organización, que son el conjunto de valores, creencias y normas,
que regulan la vida de una organización y constituyen el soporte de la Cultura
Organizacional.
 20

Aunque no hacen parte de la visión y misión, los principios organizacionales o

corporativos, son el soporte de aquellas y como normas que regulan un
comportamiento, son el marco de referencia dentro del cual debe definirse la
dirección estratégica de la empresa.

Peters y Waterman en su libro: “En Busca de la Excelencia”, señalan siete

creencias administrativas que identifican los valores de los ejecutivos en las
compañías exitosas:

1 Creer en ser “el mejor”

2 Creer en la importancia de los detalles de la ejecución, en los progresos

rápidos que produce el trabajo bien hecho

3 Creer en la importancia de las personas como individuos

4 Creer en la calidad y el servicio al cliente

5 Creer en que la mayoría de los miembros de la organización deben ser

innovadores

6 Creer en la importancia de las comunicaciones informales y el apoyo

mutuo

7 Creer en la importancia del crecimiento económico y de las utilidades

Para que sean efectivos, los valores y las creencias tienen que ser parteintegral
de la cultura de la organización.

El liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos; afectan los hábitos de

pensamiento de la gente, su forma de relacionarse con otros, la tecnología y
políticas que emplean, las reglas, los procedimientos y las descripciones de los
trabajos a los que se dedican.

Así pues, la cultura de una organización incluye mucho más que los medios
tangibles y las reglas de operación solamente; incluyen las normas, las reglas del
juego que operan efectivamente en la empresa y que en oportunidades no están
escritas, ni se expresan verbalmente.

Los Valores son la expresión de la filosofía empresarial y constituyen el eslabón

más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas,
 21

para alcanzar finalmente los objetivos.

3.2. VISIÓN:

La visión está formada por un conjunto de ideas generales, que proveen el marco
de referencia de lo que una empresa es y quiere llegar a ser en el futuro. La
visión no se expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la
organización, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar a la
dirección con su entorno.

La visión señala el norte, da dirección a las acciones, es la escalera que une el

presente con el futuro, sirve de guía en la formulación de estrategias y objetivos
y proporciona un propósito a la organización.

Los teóricos de la administración estratégica están de acuerdo en señalar siete

elementos claves de la visión organizacional.

3.2.1. Establecimiento

Debe ser formulada por los líderes de la organización, porque éstos

comprenden mejor que nadie la filosofía, la misión, el negocio y el entorno
de la organización

3.2.2. Dimensión en el tiempo

Debe ser establecida teniendo definido un horizonte de tiempo, sin señalar

fechas específicas, pero proyectando la organización en el mediano y largo
plazo.

3.2.3. Integración

Debe ser establecida de manera que estimule el compromiso de apoyarla

y compartirla por todos los miembros de la empresa. La incorporación de
la visión debe convertirse en una tarea diaria y permanente de toda la
estructura gerencial y se logra por la consistencia entre la misión y los
objetivos para lograrla.
 22

3.2.4. Amplitud y detalle

¿Dónde nos imaginamos que la empresa estará en el futuro? Debe expresar

claramente los logros que se esperan alcanzar, cubrir todas las áreas
actuales y futuras de la organización. La formulación de la visión debe
hacerse en términos que signifiquen acción, no se expresa en números y se
deben evitar verbos que indiquen futuro imperfecto.

3.2.5. Positivismo y Aliento

Debe ser inspiradora, establecer compromiso a la pertenencia de la

organización. Debe tener fuerza, impulsar la acción, generar sentido de
dirección y camino para llegar al punto deseado.

3.2.6. Realismo y Consistencia

Una visión no puede ser un sueño inútil, debe ser un sueño posible. Por
esto debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos, la
competencia. Debe ser consistente con los principios, valores y normas de
la organización

3.2.7. Conocimiento y apoyo de todos

Debe ser ampliamente difundida, tanto al nivel interno como externo y debe
ser colocada en todos los lugares visibles de la organización, para crear
cultura sobre la visión y su cumplimiento.

“Una visión de futuro sin acción, es una pérdida de tiempo.

Una acción sin visión de futuro no tiene sentido.

¡UNA VISIÓN DE FUTURO CON ACCIÓN, PUEDE CAMBIAR EL MUNDO!”

Joel Barker. El Poder de una Visión (Barker, 2009)

 23

3.3. MISIÓN

Cada organización es única, al igual que los individuos que la conforman. Por lo
tanto, la diversidad de individuos le da carácter y especifica las acciones que se
relacionan al interior, creando así una manera de hacer las cosas y ver el
mundo de forma diferente que los demás. Por esta razón es que: Los principios,
valores, visión, misión, filosofía y cultura corporativa son específicos de
cada empresa.

La misión es, entonces, la formulación de los propósitos de una organización y

la manera como se pretende lograr y consolidar la razón de su existencia y esto
es precisamente lo que la distingue de otras entidades en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus productos, los mercados y el Talento Humano que
soporta el logro de estos propósitos.

La misión debe responder a los siguientes interrogantes:

3.3.1. ¿En qué negocio estamos?

Para definir el negocio, se debe analizar el desarrollo del sector en el que

se desempeña la organización, características de la competencia, el
servicio, los cambios tecnológicos y financieros que han venido afectado
el negocio.

3.3.2. ¿Cuál es el propósito de la Empresa? ¿Para qué existe?

Aunque el propósito de la organización es generar abundantes ganancias

a los dueños; esta no es la única razón de su existencia. Además del
lucro, existen muchos motivos por los cuales se crean y permanecen las
empresas como son: contribuir al desarrollo de un país, generar empleo que
a su vez trae progreso y aumento de la calidad de vida de la comunidad,
obtener transferencia tecnológica, asumir una responsabilidad social,
alcanzar visión empresarial, tener figuración en el contexto nacional,
alcanzar a poder, etc. Todos estos propósitos deben incluirse en la
formulación de la misión.
 24

3.3.3. ¿Qué la distingue de otras organizaciones?

En un medio empresarial altamente competitivo, las organizaciones deben

establecer distinciones especiales que hagan que el producto o servicio que
ofrecen sea diferente de los demás agregándole valor, para lograr una
ventaja competitiva. Esta diferenciación deberá quedar explícita en la
formulación de la misión.

3.3.4. ¿Quiénes son sus clientes?

Cliente o usuario, es aquel a quien es indispensable satisfacer, es a quien

va dirigido nuestro producto o servicio y que hace posible que la
organización tenga sentido y lucro. Es indispensable tener en cuenta a los
clientes en la misión, como un compromiso expreso de garantía y servicio.

3.3.5. ¿Cuáles son los productos o servicios presentes y futuros?

En la misión deben quedar claramente establecidos los productos o

servicios que clientes, usuarios o consumidores van a recibir de la empresa.
La visión brinda un excelente marco de referencia en este punto.

3.3.6. ¿Cuáles son los mercados presentes y futuros de la Empresa?

Los mercados son segmentos de la población a quien va dirigido el producto

o servicio. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales o
potenciales, los cuales pueden desagregarse por condiciones o
circunstancias de tipo geográfico, naturaleza, tamaño, ocupación, status
económico, etc.

3.3.7. ¿Cuáles son los canales de distribución?

Los canales son la manera cómo llegamos para satisfacer las necesidades
y expectativas de los clientes o consumidores finales; pueden ser
distribuidores, representantes de ventas, vendedores directos, etc.

3.3.8. ¿Cuáles son los objetivos de rentabilidad de la Empresa?

 25

La rentabilidad si es condición de supervivencia. Sólo una empresa rentable

puede crecer, mantenerse en el mercado, generar utilidades y retribuir a sus
colaboradores. Sólo así puede cumplir y satisfacer su responsabilidad
social.

3.3.9. ¿Cuáles son los principios organizacionales?

La misión debe hacer referencia a los principios corporativos, así como a la

visión, con el fin de incorporarlos al quehacer diario de la organización,y
hacerlos parte de la definición del negocio. De esta manera se reafirmarán
la visión, los principios y valores, marco de referencia y soporte fundamental
de la cultura organizacional.

Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la

organización, constituyen la base para formular la misión de la empresa. La
misión debe ser clara, fácil de entender, comprometedora y comprensible
para todos los elementos que la integran y por aquellos a quienes va
dirigido su propósito.

La importancia de la misión o definición, compartida por todos los miembros, de

la función y el propósito de una organización, radica en la influencia sobre el
funcionamiento de la misma organización y sobre la actitud hacia ella de su
Talento Humano. Por cuanto, la misión da propósito y sentido, así como también
una gran cantidad de razones, no solo económicas, por las cuales el trabajo de
una organización es importante y necesario, a la vez que define funciones
individuales fundamentales indispensables para lograr los objetivos de la
institución.

A través de este proceso de definición corporativa, se da al comportamiento

individual un significado intrínseco o incluso espiritual, que va más allá depapeles
burocráticos funcionalmente definidos.
 26

Un sentido corporativo de misión ofrece dirección y metas claras que sirven para
definir el curso apropiado de acción para la organización y sus miembros.A nivel
individual, hay una evidencia convincente de que el éxito es más probable cuando
los individuos están orientados hacia la meta. El impacto organizacional parece
surgir de la coordinación que resulta de definir una meta común.

3.4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

En la Gestión de Talentos Humanos el Diagnóstico Estratégico de la

Organización es fundamental, porque nos ubica en el contexto interno y externo
de la empresa y son el verdadero punto de partida de la planeación.

En este proceso se identifican las Fortalezas y Debilidades internas y las

Oportunidades y Amenazas externas de la organización, para establecer las
Metas, Estrategias y Objetivos que se deben desarrollar para cumplir la Misión
establecida y alcanzar la Visión (Figueroa, 1999).

Serna Gómez propone como integrantes del diagnóstico, el análisis de las

siguientes capacidades:

3.4.1. Diagnóstico Interno

Proceso de identificar las fortalezas y debilidades de la unidad de Gestión

de Talentos Humanos en los siguientes aspectos.

Capacidad Directiva:
Las fortalezas y debilidades del proceso administrativo: planeación,
dirección, toma de decisiones, coordinación, comunicaciones y
control.

 Capacidad del Talento Humano:

Se refiere a todas las fortalezas y debilidades relacionadas con el
recurso humano e incluye: nivel académico, experiencia técnica,
estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración,capacitación
 27

programas de desarrollo, motivación, pertenencia, etc.

Al nivel de organización:

 Capacidad Competitiva.
 Capacidad Financiera.
 Capacidad Técnica o tecnológica.

Para todas las áreas se debe realizar el análisis de fortalezas y debilidades

relacionadas.

3.4.2. Diagnóstico Externo

Proceso de identificar las oportunidades y amenazas al exterior de la

organización, en los siguientes aspectos:

 Factores Sociales:
Los que afectan el modo de vivir de las personas, incluso sus valores:
educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc.

 Factores Económicos:
Índice de crecimiento, inflación, devaluación, ingresos, desempleo.

 Factores Políticos:
Cambios a nivel del poder central o regional

 Factores Tecnológicos:
Los relacionados con el desarrollo de máquinas, herramientas,
materiales (hardware) y los procesos (software).

 Factores Geográficos:
Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima, recursos
naturales, etc.
 Factores Competitivos:
 28

Todos los determinados por la competencia, los productos, el

mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los
competidores. (Serna, 1993)

3.5. CULTURA CORPORATIVA

La cultura corporativa se ha definido como la personalidad de la organización,

pero es mucho más que eso.

El Doctor Edgar Schein, del MIT (Massachusetts Institute of Technology), la

definió más formalmente como: “El patrón de supuestos básicos que en un
determinado grupo han inventado, descubierto o desarrollado al aprender a hacer
frente a los problemas de adaptación externa e integración, y que ha funcionado
suficientemente bien como para considerarlo válido y, por tanto, para enseñarlo a los
nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas”.

Cita Schein, también, a Nicholas Geordiadis que en una conferencia de la MCE,

acerca del cambio cultural de la British Airways, quien definió la cultura como: “Un
sistema de valores y de opiniones compartidas que interactúan con la gente, las
estructuras organizacionales y el sistema de control de la compañía, para
producir normas de comportamiento”.

Schein en Dinámica Organizacional, dice “La cultura no es el comportamiento

abierto ni los artefactos visibles que uno podría observar si visitara la compañía.
Ni siquiera es la filosofía o sistema de valores que el fundador pueda articular o
sentar por escrito en varios estatutos. Esmás bien el conjunto de supuestos
que está detrás de los valores y que determina los patrones de conducta y los
elementos visibles tales como laarquitectura, el arreglo de las oficinas, etc.”

3.5.1. ¿Cómo Formar la Cultura Organizacional?

La cultura se aprende. Schein sostiene que este aprendizaje se lleva a cabo

de dos maneras: La primera es el modelo del trauma, en el que los
miembros de la organización aprenden a hacerle frente a una amenaza
mediante la formulación de mecanismos de defensa. La segunda es el
modelo del refuerzo positivo, el cual las cosas que parecen funcionar se
 29

asimilan y preservan. Serna Gómez, presenta como factores que consolidan

y preservan la cultura entre otros los siguientes:

 Los Fundadores:

Estos incorporan a la empresa sus iniciativas, principios, prioridades

y la comprensión que tienen de la organización.

 El estilo de Dirección:

Dentro de la administración empresarial se han identificado diferentes

estilos gerenciales que van desde el administrador autocrático hasta
el permisivo, el democrático o el integrador. Estos estilos gerenciales
crean a su vez culturas organizacionales, algunas de las cuales se
basan en el control, otras son individualistas y contrastan con las
participativas o grupales que son generalmente descentralizadas.
También hay estilos que combinan el sistema autocrático con el
democrático para crear una cultura integradora. Cada una debe
analizarse para determinar el grado en que faciliten o no la realización
de las estrategias y el logro de los objetivos.

 El Talento Humano:

Su nivel educativo, su experiencia, compromiso y pertenencia a la

organización representan un elemento fundamental de la cultura
empresarial. La satisfacción personal de cada individuo en la
organización, su reconocimiento como ser humano, el respeto por su
dignidad, la remuneración equitativa, el reconocimiento, las
oportunidades de desarrollo, el trabajo en equipo y la evaluación justa,
son componentes tanto del clima organizacional como de la cultura
empresarial.

 La claridad de los principios organizacionales:

Las organizaciones deben hacer explícitos los principios y valores

que inspiran su vida institucional; divulgarlos y ser consecuentes con
ellos. Así se crea cultura, viviendo los valores en cada decisión, en
cada operación.

 Autonomía individual. “Empowerment”:

 30

El grado de responsabilidad, independencia, autonomía y creatividad

permitida a los miembros de la organización. También crean cultura
los grados de centralización o descentralización.

 Estructura:

En estructuras planas, los procedimientos son más ágiles y flexibles,

facilitan la comunicación entre los diferentes niveles de la
organización, requieren menos reglas y procedimientos y fomentan la
interacción entre sus miembros. En estructuras altas se requieren
muchas normas y procedimientos que necesitan supervisión directa y
un permanente control sobre el comportamiento de los miembros.
Cada una de ellas genera comportamientos diferentes y un contexto
cultural distinto.

 Sistemas de apoyo:

El manejo y la distribución de la información crean una cultura. Salir

de una cultura apoyada en papeles a una apoyada en la información
es un paso cultural de gran trascendencia. Pero no son solo los
sistemas de manejo de la información los que crean cultura. Son
también la infraestructura de producción, la tecnología, las
telecomunicaciones, los sistemas de apoyo entre los diferentes niveles
de la institución los que crean cultura.

 Sistemas de Recompensas. Reconocimientos y Sanciones:

La manera como una organización incentiva, evalúa, reconoce o

sanciona a sus miembros crea cultura. Los sistemas de evaluación
de desempeño, las formas de remuneración, los sistemas de
promoción y ascenso, los procedimientos de sanción son elementos
que contribuyen a la formación de una cultura organizacional.

 Estímulo al riesgo:

Hay empresas que limitan y generan temor frente al riesgo. Otras

 31

estimulan la agresividad empresarial, la innovación y el riesgo

calculado. Estas actitudes crean contextos culturales diferentes que
requieren un determinado tipo de liderazgo.

 Direccionamiento Estratégico:

Hay organizaciones operativas con objetivos de corto plazo. Otras

con visión empresarial de mediano plazo y muchas con una
perspectiva de largo plazo. Esta visión corporativa influye en la
configuración de la cultura organizacional. (Serna, 1993)

3.5.2. ¿Cómo se manifiesta la Cultura Organizacional?

La cultura corporativa se manifiesta en la conducta organizacional, es

decir, en la forma como la gerencia y los empleados, individualmente
o en grupos, se comportan en el contexto de la organización. La
cultura influye en el comportamiento de las personas en tres áreas,
según las presenta Michael Armstrong en su Gerencia de Recursos
Humanos:

1. Valores corporativos:

Conceptos de lo que es mejor o bueno para la organización y lo que

sucederá o debería suceder. Estos se expresan con referencia tanto
en los fines (metas) como en los medios: planes de acción para
alcanzar las metas.

2. Clima Organizacional:

Atmósfera de trabajo de la organización, tal como es percibida y

experimentada por sus miembros. Esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de la gente frente a las características y la calidad dela
cultura y de sus valores.
 32

3. Estilos de gerencia:

Forma en que los gerentes se comportan y ejercen la autoridad. Como

se decía anteriormente, los gerentes pueden ser autocráticos o
democráticos, duros o blandos, formales o informales. El estilo
también describe la forma de comportarse de los gerentes:

+ El artífice:

Perfeccionista independiente, cuya pasión es la calidad y hacer

las cosas mejor.

+ El perseguidor:

Persona ávida de poder, a quien le gusta ser temida. Fallará

siempre que el éxito dependa del trabajo en equipo.

+ El hombre de empresa:

Persona particularmente preocupada por hacer carrera, cortés,

leal, cree en el desempeño y en la gente, pero que desea su
seguridad aún más que el éxito.

+ El competidor moderno:

Ganador, flexible, de movimientos rápidos, que ama el cambio.

Compite por el placer de la contienda y por el regocijo de la
victoria.
De acuerdo con MacCoby, el tipo ideal es el competidor creativo,
un león con corazón, suficientemente flexible para comportarse
adecuadamente en muy diversas situaciones y que es mentalmente
recio pero al mismo tiempo compasivo.
 33

Serna Gómez, presenta como héroes organizacionales, a aquellos

personajes que son ejemplo de un conjunto de valores y
comportamientos que sirven de modelo a otros.

Creadores de empresas, presidentes de compañías, gerentes

generales y otros funcionarios de la alta gerencia de una institución,
que enfrentan con éxito crisis empresariales, se conviertes en héroes
organizacionales. Debido a la labor realizada, se transforman en
ejemplo interno, encabezan la organización, crean compromiso y
lealtad a su alrededor.

Lo mismo ocurre con funcionarios de niveles intermedios, y aún los

bajos, que hacen cosas extraordinarias por sus empresas y se
convierten en héroes organizacionales dignos de reconocimiento e
imitación.

Cita Serna Gómez a Deal & Kennedy y su libro “CulturasCorporativas”,

quien identifica tres tipos de héroes:

☺ El visionario:

Este es un líder que sirve de modelo para todos los empleados.

Él ejemplifica la cultura de la organización y la transmite a otros
trabajadores a través de sus acciones, palabras y proyectos.

☺ El situacional:
Es un funcionario que se destaca por sus actuaciones
extraordinarias temporales que influyen y sirven de ejemplo a un
grupo menor de empleados.

Este héroe es reconocido por la organización mediante premios

o distinciones especiales del mes, el campeón semestral, la
mejor sugerencia, el escudo institucional, como reconocimiento
por actuar y ser ejemplo de los valores que soportan la cultura de
la organización.
 34

☺ El rebelde:
Es un líder que busca el cambio y promueve la innovación en la
organización. En su tarea puede violar algunas normas o valores de la
cultura empresarial, acción que es omitida por la organización, gracias
a la contribución institucional dada. Por lo general, este individuo es
creativo, exigente y un buen trabajador. Su obsesión es realizar e
introducir cambios culturales muy importantes.

La creación y consolidación de una cultura empresarial tiene mucho

que ver con sus héroes que al fin son sus líderes y promotores del
cambio.

3.6. PLANES DE ACCIÓN PARA ALCANZAR EL ÉXITO

Una vez se ha realizado el diagnóstico organizacional y establecido cuales son

las prioridades, mediante la matriz DOFA, el siguiente paso es establecer las
estrategias, planes y objetivos a corto, mediano y largo plazo, para llevar a la
organización hacia el cumplimiento de su misión y alcanzar con éxito la visión
planteada.

En este proceso el papel de la Gestión de Talentos Humanos es fundamental,

pues sin el compromiso de las personas los mejores planes de mejoramiento y
expansión se pueden quedar en el papel. El éxito se basa en tener una cultura
corporativa que acoja los valores de la organización, su clima organizacional y su
estilo de gerencia. Sobre estas bases pueden levantarse los diversos métodos
para alcanzar la excelencia, la cual aboga por un sentido de misión.

Existen tres maneras en las que la división encargada de los Talentos Humanos
apoya a la gerencia de alto nivel para formular y ejecutar los planes estratégicos
de la empresa.

1. Proporciona información acerca de las oportunidades y retos externos. La

posición de la División de Talentos Humanos es la indicada para
proporcionar, por ejemplo, detalles de planes de incentivos de las
empresas competidoras, sugerencias de mejoramiento continuo
presentadas por el personal, información sobre la legislación laboral,
seguridad social, etc., que facilitan la toma de decisiones sobre planes de
acción
 35

2. Ofrece información sobre las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

Muchos planes, por muy bien diseñados y estructurados que parezcan,
pueden fracasar debido a que no son compatibles con elpersonal con que
cuenta la organización.

3. Ayuda a ejecutar el plan; por ejemplo, eliminando alguna debilidad que

podría ser un impedimento. La división de Talentos Humanos debe
participar activamente en la ejecución de estrategias de reducción de
personal y reestructuración de las empresas, instituir los planes de
adquisición de líderes para la organización, la creación y permanencia de
la cultura corporativa, adaptar las necesidades de capacitación y las
personas a los puestos, solución de problemas humanos (tensión yclima
deteriorado) y en general, todos los procesos de la permanencia de los
Talentos Humanos en la organización.
 36

GLOSARIO
• Cultura organizacional: Cultura organizacional o cultura institucional, son
expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el
que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres,
creencias y valores que caracteriza a una población) aplicado al ámbito
restringido de una organización, institución, administración, corporación,
empresa o negocio (cuando habitualmente se aplica al ámbito extenso de una
sociedad o una civilización)

• Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones

acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción
de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se
concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento
esperado.

• La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias

a título individual, deben ser valores y creencias sostenidas por una mayoría
de los miembros de la organización.

• Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La

identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la
diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros
identificarse con ella.

• Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede

tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura
organizativa evoluciona constantemente.

• Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que

tienen los individuos.

• Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser
agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

• Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para

controlar el comportamiento de los empleados.

• Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la

organización como un todo, más que con su particular grupo de trabajo o campo
de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas
a funcionar de una manera coordinada.

• Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos desalario,

promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a
 37

criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

• Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a

airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

• Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

• Conceptualización de la Cultura Organizacional: El concepto de cultura es

nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica
que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los
conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia,
porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno
y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones
fallan y otras no.

• Importancia de la Cultura Organizacional: La cultura organizacional es la

médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones
que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)considera que la
cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor, que fomenta el
desenvolvimiento de esa sociedad.

• La determinación de la cultura: La cultura determina la forma como funciona

una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la
fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los
proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia
para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al
respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta
convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias
particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura
por ser aprendida evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega
a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

• Marco conceptual: Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional

tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de
los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la
misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas
gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al
respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de
una organización, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

• Enfoques de cultura: En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional

se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una
visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros
 38

se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de

los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

• Características de la Cultura: Con respecto a las características de la cultura

Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales,
son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia,
comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales,
sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.

• Encarnación de la cultura: Tanto en sus dimensiones generales como en sus

horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e
histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un
determinado lugar de los cuales recibe influencias.

• Sub-Cultura: La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los

miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles
de precisar por ser conductas individuales.

• Subsistemas filosóficos: los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir,

que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una
organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la
alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de
facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro
subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema
filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos,
relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades,
inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la
fuente principal del clima organizacional.

• Misión organizacional: La misión puede verse como el nivel de percepción

que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le
dé acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la
organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué
existe la organización.

• Visión y futuro organizacional: Hablar del futuro de una organización, es

hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades
o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para
propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una
descripción de la organización futura deseada.

• Valores Organizacionales: Los valores representan la base de evaluación que

los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos,
objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, lascreencias y
 39

conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la

cultura organizacional

• Valores: Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional,

definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas
para la organización

• Importancia de los valores: La importancia del valor radica en que se

convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento
humano, define el carácter fundamental y definitivo de la organización, crea un
sentido de identidad del personal con la organización

• Sistema de valores: A partir de las diferentes definiciones sobre los valores

organizacionales planteadas por los estudiosos citados en la investigación, se
puede considerar relevante lo señalado por Monsalve(1989) cuando enfoca
este proceso desde la siguientes perspectivas: aprender el valor a través del
pensar, reflexionar, razonar y comprender, enseñar el valor a través de su
descripción, explicación, ejemplificación y transmisión y actuar el valor
convertirlo en un hábito, entendido éste, como la integración del conocimiento.

• Valores compartidos: En términos de valores, es importante comunicar a

todos los miembros de la organización cuál es exactamente el sistema de
valores de la empresa, especialmente en períodos de cambio. Además, producir
el cambio en la cultura de la organización, otro mecanismo importante es el
entrenamiento gerencial que está explícitamente orientado a modificar la
conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos

• Internalización de los valores: La internalización de los valores

organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y es
compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del
quehacer diario, lo que la organización propone como beneficioso, correcto o
deseable.

• La división del trabajo: En términos generales trata de la especialización y

cooperación de las fuerzas laborales en tareas y roles, con el objetivo de
mejorar la eficiencia. Se encuentra ligada al proceso de industrialización y al
desarrollo del capitalismo.

• Ahorro de capital: Cada obrero no tiene que disponer de todas las

herramientas que necesitaría para las distintas funciones.

• Ahorro de tiempo: Ya que el operario no tiene que cambiar constantemente de

herramienta.

• Jerarquía: Es el orden de los elementos que divide su serie según su valor.

 40

Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en orden ascendente o

descendente, según criterios de clase, poder, oficio, categoría, autoridad o
cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificación

• Jerarquía social: La jerarquía u orden social es orden que se establece en una

sociedad basada en una cadena de mando. La jerarquía social se construye,
en buena medida, a partir de relaciones clientelares que se traducen a nivel
político

• Estructura: La organización implica el establecimiento del marco fundamental

en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y la
correlación de funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los
objetivos

• Sistematización: Esto se refiere a que todas las actividades y recursos de la

empresa deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la
eficiencia

• División del trabajo: Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia
que abarca las siguientes etapas: La primera; (jerarquización) que dispone de
las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia.
• Departamentalización: Que divide y agrupa todas las funciones y actividades,
en unidades específicas, con base en su similitud.

• Coordinación: Es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo

social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en desarrollo
de los objetivos.

• Organización: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de

comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse elmedio
que permite a una empresa alcanzar determinados objetivos.

• Estructura organizacional: La estructura organizacional en un medio del que

se sirve una organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

• Departamento: El departamento es una o varias divisiones de la organización.

Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.

• La organización formal: La organización formal es la determinación delos

estándares de interrelación entre los órganos o cargos, definidos por lasnormas,
directrices y reglamentos de la organización para lograr los objetivos.

• Organización Lineal: Es la estructura más simple y más antigua, está basada

 41

en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica

medieval.

• Organización funcional: Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el

principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada
tarea

• Organización línea: Es el resultado de la combinación de la organización lineal

y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de
organización y reducir sus desventajas formando la llamada organización
jerárquica-consultiva.

• Ambiente Organizacional: Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque

para diseñar organizaciones que incorporaran el ambiente de la organización.
Ellos señalaron la diferencia entre dos sistemas de organización: El mecanista
y el orgánico.

• Organización mecanisista: En este las actividades de la organización se

descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada
persona y unidad son definidas, con toda precisión, por gerentes de nivelesmás
altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica.

• Organización orgánica: En éste es probable que las personas trabajen en

forma de grupo. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes,
menos importancia al hecho de aceptar órdenes de gerentes o de girar órdenes
para los empleados, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organización para obtener información y asesoría.

• Estructura y proceso de la organización: La estructura organizacional se

refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la
organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos
de una organización se pueden estructurar, formalmente, entres formas
básicas: por función, por producto/mercadeo o en forma de matriz
 42

BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, I. (2017). Comportamiento organizacional. (3a. ed.) McGraw-Hill Interamericana.

Gómez L., (2016). Gestión de recursos humanos. México: Pearson

Robbins, S. y Judge, T.. (2017). Comportamiento organizacional. México: Pearson.

 43

ACTIVIDADES

Actividad 1

Foro.

El factor motivacional es el que determina las acciones de las personas, entonces,

¿qué podríamos hacer dentro de una organización? lo ideal sería poder generar
estrategias que motiven a los empleados a mejorar su labor a cambio de situaciones,
compensaciones motivadoras al cambio o mejoramiento en su desempeño.

En este foro les invito a presentar técnicas, estrategias o recursos para motivar a los
colaboradores, no se trata de aportar comentarios de apreciación personal, sino que
más bien sustenten sus aportes basados en bibliografía, vídeos, artículos, etc. es
obligatorio colocar la referencia de todo lo que escriban. Cada comentario no debe
exceder cinco líneas, realicen un resumen de la información que encuentren, y a
continuación la referencia para que todos podamos conocer la fuente.

Cada estudioso deberá participar en el foro para que pueda recibir una buena
puntuación.

Para comenzar este foro con un poco de humor, coloco este vídeo, en el cual se
representa una escena de una película gallega “el año de la garrapata” dónde vemos
un curso de motivación para un grupo de personas que trabaja en ventas.

Se presenta el siguiente video, Video sobre motivación en las ventas, cuya URL es
http://www.youtube.com/embed/uL6V1GoR1h8.

Se deben hacer por lo menos 3 comentarios y observaciones del trabajo de los

compañeros en el Foro.

Duración: 5 días

Técnica didáctica. Escrito.

Evaluación: Es importante mencionar que esta actividad tiene un valor de 20 puntos

sobre la evaluación de la Materia, se tomará en cuenta la búsqueda y manejo de
información y las ideas que se realicen a partir de la teoría.
 44

Aspectos para evaluar

Sobre el escrito entregado la gestión del talento humano en la planeación

estratégica, los aspectos a evaluar son:

Conceptual:
Participa activamente en la proposición de ideas
Analiza crítica y reflexivamente los recursos consultados

Procedimental
Consulta diversas fuentes de información
Participa en tiempo y forma en la lluvia de ideas

Actitudinal
Se relaciona cordialmente en lenguaje, actitud y compañerismo
Ayuda y apoya en el desarrollo de dudas y reflexiones

Documentación didáctica

En esta actividad podrás aportar sugerencias, comentarios o iniciativas con respecto

a la asignatura o a otro tipo de actividades que sean de tu interés, en el módulo. Podrán
desarrollarse las más interesantes si la cronología del curso lo permite.

Actividad 2

Foro.

En el formato en el que desee exponer su trabajo y con base en el caso Alex Ferguson:
Caso de estudio en Harvard. Perez, V. Alex Ferguson, caso de estudio en Harvard.
Fifa champions. http://www.fifa-champions.com/futbol-internacional/alex- ferguson-
caso-de-estudio-en-harvard-17521.html Recuperado el 15 de octubre de 2013.

Identifique la función del talento humano en la planeación estratégica, dada por Alex
Ferguson en el Manchester United, de acuerdo a lo visto en el Módulo.

Comente y haga observaciones sobre los trabajos de sus compañeros.

Duración: 5 días

Técnica didáctica: Foro.

 45

Evaluación: Es importante mencionar que esta actividad tiene un valor de 20 puntos

sobre la evaluación de la Materia, se tomará en cuenta el pensamiento crítico y
reflexivo del contenido de las participaciones.

Conceptual:
Participa activamente
Analiza crítica y reflexivamente
Debate y fundamenta sus participaciones
Muestra dominio del tema debatiendo puntos de análisis
Aporta información complementaria

Procedimental
Prepara las participaciones
Participa en tiempo y forma
Consulta las participaciones de sus compañeros
Consulta diversas fuentes de información para participar
Responde a las preguntas guías del foro
Registra y toma notas

Actitudinal
Retroalimenta las ideas presentadas por los compañeros de manera crítica
respetuosa y argumentada
Se relaciona cordialmente en lenguaje, actitud y compañerismo en cada intervención
Ayuda y apoya en el desarrollo de dudas y reflexiones

Documentación didáctica

En el Foro se podrá tener un intercambio de ideas sobre un tema, en este caso sobre
la gestión del talento humano en la planeación estratégica, los aspectos a evaluar son:,
para posteriormente analizar e ir respondiendo a los interrogantes que se han
planteado teniendo en cuenta las participaciones de los demás estudiosos.
 46

SUGERENCIAS DIDÁCTICAS:
Videos Youtube:

Gestión del talento humano por competencias

https://www.youtube.com/watch?v=J5qycDQtNG4

Gestión del talento humano basado en competencias

https://www.youtube.com/watch?v=eysR4o6DvxA

Gestión Recursos Humanos por competencias.

https://www.youtube.com/watch?v=_2wcVrIvQM0

La gestión del personal en la calidad total

https://www.youtube.com/watch?v=CgltVXf88bQ

Administración Estratégica en Recursos Humanos y Gestión del Talento Humano

https://www.youtube.com/watch?v=HbyQE98SeMM

El mejor video de gestión del talento humano

https://www.youtube.com/watch?v=dQZpaLQw7co
 47

MATERIAL DE APOYO Y COMPLEMENTARIO:

Apuntes de Clase. Administración Estratégica.

https://sites.google.com/site/yhrojas6/

Las estrategias empresariales ganadoras. Revista Dinero.25 de Octubre de 2010.

http://www.dinero.com/administracion/estrategia/negocios/articulo/las-estrategias-
empresariales-ganadoras/106120