Universidad Abierta Para Adultos

Carrera:
Licenciatura en Administración De Empresas
(Escuela de Negocios)

Asignatura
Seminario Administración de Empresas

Participante
Keyla Then

Matricula
17-0341

Facilitadora
Julio Angel García
INTRODUCCIÓN

El criterio generalizado sobre los ciclos vitales corporativos establece que todo
ascenso inexorablemente acaba en descenso donde el principal desafío
consiste en averiguar por qué los responsables de esas organizaciones no las
toman en consideración ni siquiera cuando el bajo rendimiento empieza a ser
evidente.

Kolind investiga en este libro las razones de ese declive y sugiere una
plataforma para un crecimiento renovado, tomando en cuenta las teorías
actuales de la gestión, pero basándose principalmente en su experiencia
personal como empleado y directivo. Los mecanismos que provocan el
estancamiento y el declive de las organizaciones en el momento en que éstas
creen estar en la cima de su éxito.

El diseño de una nueva plataforma para la innovación y el crecimiento, formado

por cuatro elementos: el significado, la asociación, la colaboración y el
liderazgo y dándonos ejemplos de organizaciones que experimentan un serio
declive por no haber captado la necesidad de pasar al segundo ciclo.

REDACTE UN REPORTE DEL LIBRO DE TEXTO KOLIND, L. (2007). EL

SEGUNDO CICLO. BARCELONA, ESPAÑA: DUESTO CON LAS
RESPUESTAS DE LAS PREGUNTAS DE LAS PÁGINAS 28 Y 42.
El segundo ciclo es un libro escrito por el empresario danés. Lars Kolind donde
nos habla de cómo evitar el estancamiento del primer ciclo y convertirlo en un
segundo ciclo, en este libro nos ayuda a entender si la empresa está
actualmente en peligro de ser atrapado por este ciclo descendente, también
nos sugiere como crear una nueva plataforma para un segundo ciclo y como
mover a la organización existente del primero al segundo ciclo. Estos ciclos
están determinados a cómo piensa la gente en general y los directivos en
particular a esto se le llama modelo mental.

Trabajo como CEO en la compañía Oticon, especializada en la fabricación de

aparatos auditivos. Su liderazgo en dicha compañía ha impulsado los cambios
basados en la innovación y el conocimiento hasta convertirla en líder mundial
de su sector. Lars Kolind investiga en este libro las razones de ese declive y
sugiere una plataforma para un crecimiento renovado, tomando en cuenta las
teorías actuales de la gestión, pero basándose principalmente en su
experiencia personal como empleado, directivo o voluntario.

Tomando en cuenta de su experiencia en esta compañía nos relata como a

principios de los años 60, Oticon era un pequeño productor de aparatos de
audición con una producción orientada principalmente hacia el mercado local y
regional. Gracias a que Dinamarca poseía uno de los niveles más avanzados
del mundo en investigación auditiva, a la tendencia del sistema de salud danés
a centrarse en la calidad de la atención médica más que en su coste y a la
decisión del gobierno de cubrir con la seguridad social el tratamiento de la
pérdida de oído, Oticon había conseguido desarrollar productos de alta calidad,
mientras que a otros productores mundiales de aquel momento la situación
solo les permitía dedicarse a reducir costes.

El resultado fue que, en el plazo de dos décadas, Oticon se había convertido

en uno de los 10 principales productores mundiales de aparatos auditivos, con
más de 1.000 empleados en 10 países y en plena fase de crecimiento. Fue
esta experiencia la que determinó el modelo mental de Oticon, que consistía en
concebir su principal producto, la prótesis auditiva, como un elemento
estandarizado y destinado a ser producido en serie en las fábricas
automatizadas con que la compañía contaba. Según este modelo, los clientes
disponían de poca oportunidad de elección, dado que los médicos lo hacían por
ellos, y la calidad de la audición era el criterio determinante a la hora de elegir
un aparato u otro.

No obstante, las expectativas de los clientes no acababan allí: esperaban que

se desarrollase un dispositivo que se pudiera insertar en el canal auditivo en
lugar de llevarse detrás de la oreja (Oticon ya había dado un paso adelante
respecto a los dispositivos anteriores, que se llevaban en el bolsillo). Dado que
los canales auditivos no son iguales de una persona a otra, en términos de
producción para el mercado esto significaba el imperativo de la personalización
frente a la estandarización. En lugar de adaptarse a este cambio, Oticon
permaneció fiel a su modelo mental construido sobre el éxito inicial de los
dispositivos exteriores y, en consecuencia, empezó a perder mercado.

Frente a ello y, tal y como le dictaba su modelo mental, Oticon centró sus
esfuerzos en desarrollar unos audífonos exteriores de mayor calidad, es decir,
en ofrecer más de lo mismo creyendo que el auge de los dispositivos interiores
no duraría mucho. No fue hasta que la compañía perdió en un año casi la mitad
del valor de sus acciones que el equipo directivo decidió domar medidas
radicales y reorientarse hacia los productos personalizados. Su primer ciclo
vital de auge había durado unos 75 años, mientras que el ciclo de declive no
necesitó más de 10, de los cuales, la dirección empleó 8 a seguir pensando
que todavía representaban la tendencia destinada a triunfar.

Un prolongado crecimiento da origen a tres factores que impulsan que el ciclo

vital de una organización se convierta en su propio ciclo mortal: el tamaño, la
edad y el éxito.

 El tamaño conduce a la fragmentación; la compañía se ve

progresivamente necesitada de más niveles de gestión, de más
departamentos especializados, más ejecutivos, más funciones del personal
y mayores locales.
 La edad es responsable del desarrollo de determinadas tradiciones, las
maneras de hacer las cosas, la comunicación interna, la forma de
responder a nuevas ideas, etc. Aunque estas tradiciones tengan un peso
relevante, hay que evitar su predominio sobre la innovación, que se hace
más patente conforme vaya avanzando la edad de la organización.
  El éxito es el factor más peligroso, pues lleva a la autocomplacencia o a
la creencia de que el modus operandi de la compañía es el mejor.

Cuando una organización se enfrenta al declive de su ciclo vital, puede

optar por padecerlo o por intentar frenarlo cuestionando su base: su
modelo mental. Este es el primer paso hacia el segundo ciclo o la
renovación.

Entre las partes que considero esénciales de este libro es:

 El significado. Es aquello que logra que el producto tenga valor para el

cliente.  El significado es la razón de ser de una organización y también lo
que la diferencia de las demás.
 La asociación: segundo elemento del nuevo paradigma, significa que la
organización y sus empleados, si esperan asegurar un éxito sostenible,
pueden y deben comportarse como socios y no como grupos enfrentados.
Cada organización debe cuestionarse qué representan para ella sus
empleados: un factor más de producción o una parte esencial. La manera
en la que una organización contempla a sus empleados es, en la mayoría
de los casos, idéntica al modo que estos tienen de considerarla. De ahí que
ver y tratar a los empleados como socios sea ya una tendencia global, pues
está demostrado que aumenta su motivación y, en consecuencia, mejora la
producción.
 De la jerarquía a la colaboración. Frente al modelo tradicional de una
organización jerárquica, con estructuras claras y funciones bien definidas y
aptas para la producción masiva, el modelo basado en la colaboración es el
más adecuado para responder a diferentes necesidades de los clientes de
hoy y adaptarse a los cambios o entornos distintos.  En la estructura
colaborativa, cada uno de los aspectos del negocio posee las
características que le diferencian cualitativamente de su contraparte en la
estructura jerárquica.
 El liderazgo. En las grandes empresas establecidas, surge la necesidad de
articular por escrito los valores, estrategias y objetivos corporativos. El
resultado suele ser a menudo una serie de directrices demasiado generales
como para que los empleados hagan un uso efectivo de ellas en su trabajo
diario. Este principio, aunque no sea compartido por una gran mayoría de
 organizaciones, se revela como muy poderoso, porque obliga a la dirección
a comportarse de una determinada manera ante situaciones difíciles,
buscando alternativas que no incluyan los despidos. La compañía
permaneció fiel a este principio a lo largo de su historia y con éxito, lo cual
hizo que la lealtad de sus empleados y su espíritu de equipo sea muy
sólida.

También en este interesante libro nos expones tres casos reales y también
tiene por ultimo porque Oticon entro en el segundo ciclo.

Para pensar.
 1- ¿Cómo considera la compañía sus clientes, proveedores,
empleados, competidores, y a la comunidad local?

 En algunas compañías los clientes, proveedores, empleados, competidores y

la comunidad social significa partes esenciales en el ciclo o vida de una
empresa, donde cada una cumple una función muy vital para su crecimiento.

Para otras compañías, los clientes se consideran estadísticas o números, los

proveedores son aquellos donde adquieren sus productos, los empleados son
considerados personas quienes trabajan para su óptimo beneficio y la
comunidad social a veces ni la toman en cuenta.

2-  ¿En qué situación se formaron esas opiniones?

 Basándome en los ejemplos de las empresas donde han tenido declives por
mino rizar estos factores o elementos tan importante en una compañía.

3- ¿Qué cambios fundamentales han ocurrido desde que se formaran

esas opiniones?

 Surgieron los cambios de las empresas donde estas volvieron a la vida y

superaron el declive de ellas tomando en cuenta estos factores o elementos
que componen una compañía sólida.

4- ¿Quiere analizar un poco más del modelo mental de su

organización?

 El modelo mental de la organización era que la elección de los audífonos la

tenía que hacer un profesional y no el consumidor, donde ese pensar llevo al
declive a la compañía, en una compañía es importante tomar en cuenta tanto
del profesional como del consumidor ya que gracias a los clientes toda
compañía existe. Solo hay que emplear bien un plan para poder satisfacer
tanto la necesidad, como los gustos y las exigencias de los consumidores.

A continuación, aparece una lista que le ayudara a determina si su

organización está a punto de quedarse atrapada en el ciclo:
 1-  ¿Se anticipa su organización o reacciona a los problemas y
oportunidades con la misma rapidez que cuando era joven?

 No, al contrario, se sigue aferrado a las formas de siempre y no trata de

escuchar otras nuevas metodologías para enfrentar el problema.

2- ¿Cuándo la organización se enfrenta a un problema? ¿piensa en

responder al de forma totalmente nuevas?

 No, solo se enfoca en el modo de operación que tienen sin modificarlas ni

tampoco innovándolas.

3-  ¿Sabe usted de algún producto, tecnología, sistema o concepto de

marketing de la competencia que sea claramente superior al de su
organización?

Si, ya que una compañía es buena estudiar a fondo su competidor más fuerte.

4-  ¿Encaja el crecimiento orgánico actual de su compañía en el

crecimiento que tenía cuando era joven?

 No, ya que, al pasar los anos, las organizaciones van creciendo y el número
de empleados, clientes y hasta de los competidores va creciendo y cambiando.
Por lo tanto, el crecimiento orgánico también.

5- ¿El consejero delegado de su compañía pensaría que usted es un

empleado formidable si le dijera que cree que el modelo
empresarial de la compañía esta anticuado?

 Si, ya que es una opinión positiva y si el consejero delegado toma en cuenta

esta opinión y emplea o cambia el modelo empresarial la compañía mejora y
actualiza gestiones empresariales.

6-  A juzgar por lo que hace la compañía en la actualidad, ¿es más

importante crear valor a largo plazo que cumplir con el
presupuesto?

 Sí, porque el valor a largo plazo asegura la rentabilidad de una compañía.

 7-  ¿Tienen usted a sus empleados más poder para tomar decisiones
que hace 10 años?

 Sí, porque los empleados ven más algunos factores que pueden poner a una
empresa en declive y que gracias a las sugerencia y opiniones de ellos
podemos detectar más los problemas.

Pág. 42.

1- ¿Qué parte de la organización están basadas en transformación y

cuales en conocimientos?

 En la transformación, en la parte donde hay que hacer cambios y estrategias

para seguir brindando productos y servicios.

Y el conocimiento, donde se analiza ¿qué hacer?, ¿cómo hacerlo? Y ¿cómo

debemos implementarlo? Y en qué ¿nos beneficia?

2-  ¿Qué partes han crecido o en la última década?

 En la parte donde buscan una solución al problema o más bien en la parte
donde va al segundo ciclo de la empresa y superan el declive.

3- ¿Es la estructura de su organización radicalmente diferente o

similar en las partes basadas en la transacción y en las basadas en
el conocimiento?

Si, cada estructura organizacional desempeña una tarea por lo tanto son
diferente en la transacción y el conocimiento de ellas.

4-  ¿Cuándo fue su organización fundamentalmente diseñada? ¿ha

variado la cantidad y variedad de conocimiento que tenía su
organización cuando fue diseñada?

 Si. Toda compañía en sus primeros años los conocimientos son los básico,
pero con el tiempo los conocimientos se expanden más y por lo tanto la
experiencia.

5-  ¿Se parece el diseño de su organización al de sus principales

competidores?
6-  ¿Qué significados tiene su organización? ¿cómo describiría la
relación entre la dirección y el personal? ¿considera a sus
proveedores socios? ¿es rígida u orgánica su estructura
organizacional? ¿lidera según los presupuestos o según los
valores?

- Es muy importante.
- Describiría la relación entre el director y el personal como formidable y
respeto.
- Los proveedores son considerados parte esencial en la compañía.
- La estructura organizacional es orgánica.
- Lidera según los valores.
 CONCLUSIÓN

En la realización de la tarea y la lectura del libro de Lars kolind las

organizaciones con una larga historia, necesitan reinventarse a sí mismas.
Para ello es preciso que modifiquen su modelo mental de relación con clientes,
proveedores o empleados y sus hábitos de trabajo diarios. En este cambio
reside un gran potencial oculto. Si llega a ser descubierto, las organizaciones
podrían hacerse más relevantes y valiosas para sus clientes, gozar de un
mayor crecimiento y beneficio y crear más y mejor empleo para su personal.

El carácter inevitable de esta transformación deja a las organizaciones sólo dos

opciones: liderarla o seguir a los demás. Para muchas organizaciones, esta
incapacidad ha sido acompañada por el paso de la sociedad industrial a la
sociedad basada en el conocimiento, lo cual solo ha conseguido ahondarla.
Este cambio es lento, gradual e inevitable, como lo fue la evolución desde una
sociedad agrícola a una sociedad industrial, o como igualmente sucedió con la
industrialización de los países. La ventaja competitiva será para aquellas
organizaciones que consigan transformar sus estructuras sociales jerárquicas,
funcionales y burocráticas en las estructuras adecuadas para una sociedad del
conocimiento.