John Von Neumann

Tres modelos de estrategia y

dirección de recursos humanos
De Carlos Sánchez-Runde

Los últimos veinte anos han sido, para los directivos de recursos humanos, tiempos de
reivindicación de la importancia de su función. Con apoyo de los teóricos de la
materia, los ejecutivos de recursos humanos han tratado de convencer a sus colegas
de otras áreas de que las decisiones de calado no pueden tomarse sin el concurso y
punto de vista de la dirección de personas.

Por eso, se ha concluido que los directivos de recursos humanos deben sentarse a la
mesa de la alta dirección en condiciones similares a las del resto de los decisores.

Este artículo pasa revista a los aspectos fundamentales de la relación entre la

estrategia de la empresa y las prácticas de dirección de personas, y a la actuación de
los departamentos de recursos humanos. Para ello, se analizan las causas del
pausado avance en el desarrollo de la función de personal y se presentan enfoques y
sugerencias de mejora.

El esfuerzo de los directivos de recursos humanos por convertirse en socios

estratégico de pleno derecho no ha acabado de dar, en términos generales, los
resultados previstos. Éste es un tema de capital importancia también fuera de
nuestras fronteras, ya que tampoco se presenta la situación de modo mucho mas
favorable a las aspiraciones de los directores de recursos humanos en el resto de los
países desarrollados.

Evidentemente, la dirección de recursos humanos ha evolucionado mucho –y a mejor–

en los últimos veinte años. La función se ha profesionalizado y se ha normalizado en
relación con el resto de las funciones. Un ejemplo claro lo tenemos en el cada vez
mayor énfasis en la medición de costes y retornos de la implantación de programas

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concreto, pese a que también este ámbito quede mucho camino por recorrer.

1. El punto de partida: ¿dónde estamos y adónde queremos ir?

Un grupo de profesores de la Universidad de Michigan (Estados Unidos), de la

Universidad Austral (Argentina) y del IESE (España), solemos empezar algunos
seminarios organizados conjuntamente en torno a estos temas con la siguiente
pregunta: <<Comparativamente, ¿en qué medida acostumbran a evolucionar Ios
entornos competitivos, la estrategia, las estructuras y las prácticas de recursos
humanos en vuestras empresas?>>. La respuesta es, en términos generales, muy
similar en los tres países: lo que más cambia es, en primer lugar, el entorno
competitivo; en Segundo lugar, las estrategias de la empresa; seguidamente, las
estructuras organizativas; y, en último lugar, las prácticas concretas de dirección de
personas. Lógicamente, esto plantea un primer interrogante serio: asumiendo, con la
mayoría de los teóricos de la organización, que debe darse una cierta coevolución,
acompasada y simultánea, entre entorno, estrategia, estructura y prácticas de
recursos humanos, ¿por qué nos encontramos con estos desfases o faltas de
adaptación entre estos elementos fundamentales de la realidad empresarial? ¿No es
esto indicativo de que la dirección de personas en general adoptamos excesivamente
reactivos y lentos en cuanto a Io que son las exigencias de la competitividad y
organización de la empresa? ¿Cómo se podría mejorar esta situación?

En el cuadro I, la situación actual vendría reflejada en la línea A. Evidentemente, surge

la cuestión de si no sería mejor moverse en la línea B o, incluso, en la línea C.

Una empresa que se situara en torno a la línea B sería una organización

perfectamente alineada en cuanto al nivel de cambios en el entorno e, internamente,
en cuanto a Ios cambios que tienen lugar en el ámbito de su estrategia, sus
estructuras y el conjunto de prácticas de recursos humanos. Dicha empresa
respondería con prontitud a los cambios del entorno. En cambio, una empresa que se
situara en C sería una empresa que se adelantaría a dichos cambios del entorno y,
muy probablemente, nos encontraríamos ante uno de esos líderes en cuanto a nuevas
tendencias organizativas.

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Aunque no hay investigaciones concretas sobre este punto, si podemos aventurar que
la gran mayoría de las organizaciones –y esto es Io que se desprende nuestra
experiencia docente con directivos internacionales-- está en la posición A, o de no
alineamiento con el entorno; en esta posición se encuentra en torno al 70% de las
organizaciones. En posición B, de alineamiento con el entrono, se encuentra alrededor
del 25% de las organizaciones. Adelantándose al entorno, marcando sus pautas (lo
que hemos llamado posición C), se encuentra el 5% restante. Lógicamente, éstas
últimas serían las primeras en obtener las ventas derivadas de llegar primero con
alineamientos innovadores, pero también serían los bancos de prueba de
experimentaciones que, en ocasiones, podrían no resultar rentables a medio y largo
plazo.

Cuadro 1

Coevolución de cambios internos y externos a la empresa

Bajo C B A Alto

Cambio en el entorno
Cambio en la estrategia
Cambio en las estructuras
Cambio en las prácticas de RR.HH.

Centrándonos en la relación entre la estrategia de la empresa y el conjunto de sus

prácticas de recursos humanos, podemos hablar, por tanto, de tres modelos básicos.
En un primer modelo, claramente reactivo, el de las empresas que se hallan en A, nos
encontramos con el panorama típico de la mayor parte de las empresas en las que la
dirección de recursos humanos va siempre a remolque de las decisiones que se
toman en el ámbito estratégico, con muy poca o ninguna participación en los procesos
de definición de las líneas básicas del negocio. Lo que se decide al máximo nivel
estratégico en un momento determinado se transmite posteriormente a la dirección de
recursos humanos, que adopta un papel meramente acomodaticio, no protagonista.

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Si, por ejemplo, una empresa decidiera inicial su expansión internacional en un

mercado concreto, determinaría en primer lugar todas las variables que se han de
manejar (que productos, en que localización, con que modos de distribución, que
estructura de costes, etc.) y se ocuparía mas tarde de que personas y de que modo
Ilevarían a cabo esa expansión (con lo que se iniciaría, entonces, por ejemplo, la
contratación de personal adecuado, la formación de personas que se trasladaran
luego al extranjero a dirigir las operaciones, etc.)

En el segundo modelo, el de las empresas situadas en B, la dirección de recursos

humanos participa en pie de igualdad en la tome de decisiones de máxima nivel
estratégico. En estas situaciones, se puede hablar propiamente de co-protagonismo
de las distintas funciones de la empresa, sin exclusión de recursos humanos. El papel
de la dirección no es de mera implantación de la estrategia de la empresa, sino que
también es decisivo en el momento de su formulación. En el caso de la empresa que
se expansionara internacionalmente, las variables de dirección de personal serian
tomadas en consideración desde el momento mismo en que esa estrategia empezara
a plantearse.

En el tercer modelo, el de las empresas que so encuentran en C, el punto de vista de

la dirección de personas adquiere papel protagonista. Siguiendo con nuestro ejemplo,
la empresa, antes incluso de plantearse formalmente la apertura de mercados en el
exterior, empezaría a formar personal en el dominio de idiomas, en la familiarización
con nuevos mercados, etc.; y, una vez comprobado el potencial internacional de su
personal, empezaría realmente a plantearse si conviene la expansión y en que
condiciones.

El primer modelo, básicamente reactivo y correspondiente a una dirección

relativamente poco avanzada de recursos humanos, ha sido descrito en la literatura
como caracterizado por relaciones típicamente de administración de personal y de
vínculos de un solo sentido (o de mera implantación) entre estrategia y dirección de
recursos humanos. En este modelo, los empleados no son vistos en general como
factor clave para el éxito de la organización, sino que pueden encontrarse con relativa
abundancia en el mercado laboral. El segundo modelo se corresponde con un mayor

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avance en el papel estratégico de la dirección de recursos humanos, con vínculos de

doble sentido (de formulación e implantación) entre estrategia y recursos humanos, y
en este los empleados son considerados fundamentales para el desarrollo
organizacional. El tercer modelo es el de mayor integración entre estrategia y recursos
humanos. y las personas son vistas como el elemento clave, el más distintivo, para la
creación sostenible de valor.

Veamos a continuación, a modo de ejemplo, una aplicación de estos tres modelos de

integración entre la estrategia y la dirección de recursos humanos, centrándonos en la
composición del personal de la empresa vía reclutamiento y selección del personal.

2. Una aplicación de los tres modelos: la configuración de recursos humanos en

la empresa

¿Cómo se plantearía una empresa la selección y composición de su personal de

acuerdo con cada uno de los tres modelos de coevolución de la relación entre
estrategia y recursos humanos?

En el tradicional modelo A. las empresas buscan en primer lugar personas que

puedan adaptarse fundamentalmente a los requisitos y características de los puestos
de trabajo vacantes. La unidad de análisis fundamental para la apreciación de
necesidades de selección es el puesto de trabajo. Éste es claramente, el modo
predominante según el cual la mayoría de las empresas toma sus decisiones de
atracción y selección de candidatos.

En el modelo intermedio, que hemos Ilamado B, las empresas se enfrentan a la

necesidad de moverse más allá de las necesidades concretas de cada puesto
determinado. Normalmente, lo que se contempla en estos casos es que el puesto de
trabajo, como se caracteriza en un momento dado, es un elemento demasiado
endeble para el ajuste entre la persona seleccionada y las necesidades de la
empresa. Por lo general, esto se plantea siempre que las condiciones cambiantes del
entorno obligan a una remodelación de puestos de trabajo. El perfecto encaje entre
una persona y un puesto en un momento determinado puede ser poco operativo por

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cuanto nuevas necesidades obligan a modificar el contenido de los puestos. Ante esta
situación, un grupo creciente de empresas, especialmente aquellas que se mueven en
entornos más cambiantes, prefieren seleccionar candidatos en función no tanto de los
requisitos de un puesto de trabajo concreto, sino de las características más generales
de la organización. En lugar de basar las decisiones de selección y composición de las
plantillas en función de los puestos, demasiado cambiantes en el tiempo, estas
decisiones giran en torno a parámetros como el ajuste a la cultura de la empresa. Con
ello se pretende el máximo de sintonía entre el modo de operar de la empresa y se
contratan personas que encajen bien con sus valores y cultura.

Finalmente, en el modelo mas avanzado, denominado C, las empresas,

especialmente aquellas sumergidas en entornos de cambios más turbulentos y menos
estables, no centran sus procesos de selección ni en el ajuste con un puesto
determinado, ni en el encaje con la cultura y modo general de ser de la organización.
Más bien, de lo que se trata es de disponer en la empresa de un abanico lo mas
generalizado posible de competencias que permitan sucesivamente nuevos
posicionamientos. Por consiguiente, aquí lo que se valora es a diversidad de perfiles
personales, con el fin de poder adaptarse a cuantos cambios puedan sucederse en el
futuro. Así, empresas altamente innovadoras cultivaran ciertas dosis de «desajuste»
en las personas contratadas, pensando que los desajustes de hoy, dadas las
condiciones actuales de los mercados, pueden convertirse en las mejores formas de
ajuste a unas futuras situaciones que en nada se parezcan a las situaciones
presentes.

Estas empresas contrataran personas excelentes, en campos ajenos a los de la

actividad actual de la organización, con el fin de estar preparados ante la eventualidad
de giros en los mercados que puedan requerir competencias distintas de las
actualmente utilizadas (Las empresas consultoras siguen con frecuencia este modelo,
así coma los líderes en programación, nuevas tecnologías, etc.). Estas personas con
perfiles tan distintos y diversos pueden constituir, además, una valiosa cantera de
innovaciones que difícilmente se originarían a partir de los perfiles más tradicionales.

Lógicamente, las empresas tienen que asumir ciertos equilibrios en esta materia. El

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ajuste estrecho entre persona y puesto, típico del modelo A, por ejemplo, garantiza la
máxima eficiencia en el corto plazo, mientras que el modelo C, situado en el otro
extremo, confía en eficiencias de largo plazo que en el momento presente constituyen
una inversión de retorno menos claro. Además, las organizaciones que siguen el
modelo C, de gran diversidad en cuanto a perfiles y tipologías de personas, aunque se
presentan como mejor preparadas que las empresas del modelo A o B para afrontar
los cambios del entorno, son claramente más delicadas en cuanto a la consistencia
entre sus miembros, con las consiguientes dificultades de desarrollo de una cultura y
unos valores de integración que acojan a todos.

3. Estrategia y estructura de la organización en los tres modelos

Si, como hemos indicado, cada uno de los modelos constituye un posicionamiento
adecuado ante un determinado nivel de cambios en el entorno, podemos concluir que,
más que en un posible conjunto de alternativas para cada organización, en lo que hay
que pensar es en qué modelo de relación entre estrategia y recursos humanos puede
ser más adecuado no solo al entorno, sino también a la estrategia y la estructura de la
empresa. Si tuviéramos que simplificar la enorme variedad de posicionamientos
asumidos por una determinada población de organizaciones, podríamos clasificarlas
en tres grupos, que enunciamos seguidamente.

En primer Lugar, en correspondencia con el modelo A, tendríamos a los

<<defensores>>. Y a los que compiten en costes, que tratan de asegurarse una
porción del mercado en el que operan, sellándolo e imprimiéndole altas dosis de
estabilidad. Estas organizaciones siguen un enfoque de «desarrollo» de recursos
humanos mediante selección de personal desde los niveles más bajos de la
organización e importantes inversiones formación y desarrollo. En este esquema. Los
mejores son promocionados a posiciones superiores, con muy poca contratación
directamente para los puestos mas elevados, y las prácticas de retribución se basan
en principios de equidad interna, normalmente mediante el empleo de evaluaciones de
puestos de trabajo.

Mas acorde con el modelo C, encontraríamos a los <<prospectores>> y

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<<diferenciadores>>, caracterizados por la búsqueda continua de innovaciones de

productos y mercados, y que mantienen enfoques de <<adquisición>> de recursos
humanos caracterizados por contrataciones agresivas a todos los niveles jerárquicos,
poca estabilidad de los trabajadores en el empleo y esquemas de compensación que
priman el logro de competitividad externa, y se basan más en estadísticas
comparativas de sueldos y salarios entre sectores que en aspectos internos.

Entre ambos grupos, siguiendo el modelo B, distinguiríamos a los <<analistas>>, que

compaginan ambos enfoques de «desarrollo» y <adquisición>> de personal.

En cuanto a la forma de organizar las actividades, el modelo A se compagina sin

dificultades con esquemas claramente jerárquicos y piramidales, donde el puesto
concreto, previa la división del trabajo de acuerdo con esquemas tradicionales, forma
el eje de las dinámicas de estructuración. Las empresas del modelo B seguirán modos
de estructuración más simplificados, con menos niveles jerárquicos y de supervisión.
Aquí, la unidad de análisis no lo sería tanto el puesto concreto de trabajo, sino los
equipos, siguiendo una lógica de integración, no de división del trabajo. Finalmente, el
modelo C se relacionaría con las más novedosas tendencias, con organización por
redes y proyectos con equipos transitorios y virtuales, rompiendo barreras de
Iocalización geográfica y funcional, y cooperando incluso con unidades pertenecientes
a otras organizaciones.

4. Líneas maestras de las prácticas de recursos humanos en los tres modelos

En este apartado repasamos los enfoques fundamentales de las prácticas de recursos

humanos en los tres modelos. Para ello nos centraremos en estos temas:
organización del trabajo, selección, evaluación y retribución, y carrera.

4.1. Organización del trabajo

Tradicionalmente, las empresas han organizado el trabajo basándose en un principio

de división. Esta división casi siempre ha separado la planificación –o formulación de
lo que había que hacer (y esto se lo reservaba la dirección)--- de la implantación, que

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se encargaba a los operarios; y no a los operarios en general, sino por especialidades:

el trabajo no solo era separado o descompuesto en tareas cada vez mas circunscritas,
sino que, además, grupos determinados de trabajadores eran asignados, con cierta
vocación de permanencia, a unas mismas tareas, continua y repetidamente, en las
cuales se especializaban. En determinados circunstancia, el principio de división del
trabajo es especialmente adecuado, concretamente cuando el contenido físico e
intelectual del trabajo es fácilmente separable, cuando una parte sustancial de las
tareas son físico-manuales.,cuando los empleados son poco cualificados y, en general
, cuando los mercados son muy estables y no requieren una continua definición del
contenido de cada trabajo. Estas son características que, como hemos visto, se
asocian con facilidad al modelo A.

A medida que los cambios se suceden con más frecuencia, tanto fuera como dentro
de las empresas, y con el acortamiento de los ciclos de vida de productos y procesos
(que requieren, en el modelo tradicional, nuevos aprendizajes y especializaciones), el
modo clásico de la división del trabajo deja de servir. Cada vez es más necesario
integrar, no separar, las tareas, prescindiendo de la división estricta en puestos de
trabajo que, además, serían demasiado inestables en el tiempo en cuanto a su
contenido. Se requiere entonces de los trabajadores un enfoque más generalista, que
se concreta en el desarrollo polivalente de las personas, que empiezan a ser capaces
de desarrollar su trabajo en diversos campos profesionales. En la mayoría de estos
casos, las competencias generalistas y de polivalencia son desarrolladas por grupos
de personas que trabajan en equipos, más que por cada persona concreta. Estas
situaciones de integración (frente a su división), generalización (frente a Ia
especialización) y trabajo en equipo requieren un nuevo acercamiento a la dirección
de personas, como el del modelo B.

Finalmente, cuando los cambios internos y externos se desbordan, como sucede cada
vez en más sectores (aquellos en punta tecnológica y en los que la
internacionalización de la competencia es mayor), ni siquiera las líneas básicas del
modelo B bastan. En estos cases las empresas se encuentran con la necesidad de
trabajar simultáneamente, cruzando funciones, desde distintas localizaciones
geográficas y, a menudo, con actores fuera de los confines de la propia organización.

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Hablamos entonces no ya de trabajo en equipos más o menos permanentes, sino de

trabajo en equipos virtuales, de duración corta y que, en buena medida —y esto es
una gran novedad—, trabajan al margen de los límites típicos de las cadenas de
mando y autoridad: son equipos que se autodirigen en cuanto a la definición de sus
objetivos, a la utilización de recursos y a sus normas y estilo de funcionamiento. Aquí
nos hallamos ante la esencia del modelo C; en el que las personas se convierten en
elemento decisivo para el logro de la competitividad sostenible.

4.2. Selección de personal

Condiciones estables de entorno -y de organización mediante la división del trabajo-

se corresponden con el objetivo de lograr el mayor ajuste entre Ias condiciones o
requisitos de cada puesto de trabajo y las características personales y profesionales
de los candidatos, como en el modelo A; sin embargo, a medida que esos entornos
empiezan a sufrir fuertes cambios y el trabajo tiene que realizarse en equipos de
generalistas polivalentes, las empresas empiezan a valorar la capacidad de ajuste a la
empresa y a su cultura, como es propio del modelo B, mas que de ajuste a un puesto
determinado; finalmente, ante niveles de cambio turbulento, con gran incertidumbre,
las empresas se preocupan de disponer de distintos perfiles, en aras de una
diversidad de talentos y competencias que les encuentre preparados para los cambios
del futuro, como en el modelo C.

4.3, Políticas de evaluación y retribución

Las políticas de evaluación y retribución también difieren considerablemente en sus

líneas maestras en los tres modelos. En el modelo A, los procedimientos de
evaluación son los tradicionales: evaluación por parte del superior, de acuerdo con
formularios y procesos claramente preestablecidos y diseñados normalmente desde la
dirección de personal. En este modelo, el énfasis para la evaluación, con
implicaciones retributivas, está en la actuación individual del empleado, basada en las
características del puesto que ocupa. La retribución hace especial hincapié en la parte
fija del sueldo, claramente mayoritaria, en función normalmente de algún sistema de
valoración de puestos de trabajo.

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En el modelo B, la evaluación esta menos estandarizada y se ajusta más a las

peculiaridades de cada persona y situación. Normalmente, esa evaluación se basa no
tanto en los requisitos del puesto de trabajos sino en el logro de estándares
previamente pactados entre el empleado y sus superiores, vía procedimientos de
dirección por objetivos. Aquí el papel primordial lo realiza la dirección funcional de
cada empleado y se tienen normalmente en cuenta también las contribuciones
realizadas en el marco de los grupos de trabajo y del trabajo en equipo. La retribución
variable, con indicadores a escala tanto individual como de equipo, adquiere un mayor
protagonismo. La retribución fija atiende no sólo a los resultados de una valoración de
puestos de trabajo sino también a la pertenencia del trabajador a un determinado
grupo profesional (esto es, el logro reconocido de un grado de competencia
predeterminado en función de unos pocos niveles de profesionalidad).

La evaluación y retribución en el modelo C sigue parámetros distintos. En primer

lugar, la evaluación suele realizarse, para cada empleado, mediante procedimientos
de 360 grados, en los que el papel de evaluadores lo asumen no sólo los superiores
jerárquicos, sino también los colegas de equipo, así como el resto de la cadena de
clientes internos y externos con los que el trabajador interacciona. Además, se tienen
en cuenta fundamentalmente parámetros de actuación colegiada, en el equipo en el
que se integra la persona. La retribución muchas veces tendrá también componente
importante et avance continuado en el grado y amplitud de las capacidades de la
persona, mediante algún sistema de dirección por competencias.

4.4. Sistemas de carrera

Finalmente, expondremos ahora !as notas básicas de los sistemas de carrera en los
tres modelos. El modelo A se corresponde con los sistemas clásicos de promoción
vertical, en el que a cada avance jerárquico corresponde un nuevo nivel salarial y de
responsabilidad. En estos sistemas, la evolución suele tener lugar en una única área
funcional, preservando la especialización de los empleados. Aquí tienen también su
sede los sistemas de promoción interna desde los niveles inferiores (Los Ilamados
internal labor markets).

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El modelo B compagina las promociones verticales con las horizontales, ambas con
los correspondientes incrementos de responsabilidad y retribución. Las transferencias
entre funciones distintas son también más frecuentes y se combinan con la posibilidad
de contrataciones a niveles más altos que los correspondientes a los puestos bajos de
entrada en la línea de responsabilidad.

El modelo C trata de lograr la mayor diversidad posible de competencias de las

personas, con predominio de movimientos laterales (se trata también de
organizaciones más planas, con menos posiciones jerárquicas intermedias). Además,
se percibe una mayor permeabilidad de movimientos dentro y fuera de la
organización. Estos movimientos tienen más frecuencia por la misma dinámica
temporal del trabajo en proyectos que nacen, se desarrollan y desaparecen con gran
fluidez. En el cuadro 2 se resumen las características señaladas de los tres modelos.

Cuadro 2
Características de los tres modelos de recursos humanos
Modelo A Modelo B Modelo C
Entorno Estable Cambiante Turbulento
Estrategia Defensora Analista Prospectora
Estructuras Piramidal Plana Por proyectos
Organización del trabajo División Integración Dispersión
Selección Puestos Organización Diversidad
Evaluación Supervisor Por objetivos 360 grados
Retribución Individual Equipo Competencias
Carrera Vertical Mixta Horizontal

5. La polémica sobre el contenido concreto de las prácticas de recursos

humanos en los tres modelos

Tradicionalmente, los expertos en dirección de personal se han acercado al tema del

contenido concreto de las prácticas de recursos humanos desde un enfoque que
podríamos llamar <<universalista>>, tratando de dar respuesta a la siguiente
pregunta: ¿cuáles son las prácticas que garantizan, para la generalidad de los casos,

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los mejores resultados en la dirección de personas? Lógicamente, responder esta

pregunta supone hacer abstracción de las peculiaridades del entorno y la estrategia
de la empresa. Con ello, ciertamente se limita la posibilidad de ajustar en términos de
prácticas de recursos humanos lo que más convenga a cada organización, en cada
lugar y momento.

Los enfoques universalistas, sin embargo, están siendo ampliamente criticados en

nuestros días por numerosos expertos, que ven en ellos un amplio potencial de
desajustes (¿el mismo traje para todos, al margen de la talla de cada uno?). Hoy,
presenciamos una fuerte polémica entre partidarios de los enfoques universalistas y
los que, en contra, propugnan enfoques contingentes, esto es, acercarse al diseño e
implantación de las prácticas de recursos humanos en función del conjunto de
contingencias relevantes para la villa de la empresa (y, en lugar prioritario entre esas
contingencias, la estrategia de la empresa). Repasaremos ahora los términos del
debate y avanzaremos algunas respuestas.

Los enfoques universalistas son de dos tipos. Los más extremos tratan de definir el
conjunto de prácticas de recursos humanos que, por sus superiores resultados, todas
las empresas deberían asumir. Estas prácticas incluyen la seguridad en el empleo, la
contratación selectiva de personal altamente calificado, la organización del trabajo en
equipos autodirigidos y con amplia descentralización de la toma de decisiones, niveles
retributivos altos y basados en los resultados obtenidos, formación intensiva y
reducción de barreras y distinciones de status. En cambio, los modelos universalistas
menos extremos propugnan la presencia de principios generales; más que prácticas
concretas, entre los que destacan los sistemas de participación de los empleados, la
tendencia a la estabilización del empleo, las inversiones en formación y desarrollo, los
esquemas retributivos basados en el rendimiento, los diseños amplios de puestos de
trabajo y trabajo en equipo, y el desarrollo de climas de confianza y cooperación.
Aunque estos autores matizan que no existe un solo conjunto de prácticas adecuado
para todas as empresas, lo cierto es que muchos de estos principios coinciden con las
prácticas propuestas por los que preconizan los sistemas universalistas mas estrictos.

Los enfoques contingentes, en cambia, se mueven en dos líneas diferentes. Una

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primera posición consiste en afirmar la necesidad de alinear el tipo de personas que

en cada momento hacen falta en una organización de acuerdo con su estrategia. Un
segundo grupo de expertos proponen determinadas practicas de recursos humanos
que mejor encajan con la empresa puede seguir en un momento dado.

Aunque, hoy por boy, la balanza parece inclinarse a favor de las posiciones
contingentes, lo cierto es que tanto los universalistas como los contingentes proponen
ideas interesantes, hasta el punto de tener que preguntarnos si no habría forma de
reconciliar ambas perspectivas. A este respecto, podemos hacer las siguientes
consideraciones. En primer lugar, ambos enfoques parecen operar a niveles distintos.
Se ha dicho, por ejemplo, que los universalistas se sitúan a un nivel muy general, el de
la arquitectura básica del sistema de recursos humanos, mientras que el contenido
concreto de las prácticas debería alinearse más estrechamente con la estrategia de la
empresa, como indican Ios partidarios de posiciones contingentes. En Segundo Lugar,
podría darse el caso de que empresas de gran complejidad plantearan la paradoja de
estar compitiendo desde distintas unidades con diversas estrategias a un mismo
tiempo, lo que inmediatamente pone en cuestión que estrategia concreta es la que
debe regir Ias prácticas contingentes de recursos humanos. En tales circunstancias,
posiblemente lo más sensato seria propugnar las practicas universalistas coma
mínimo común denominador, para las distintas estrategias, en empresas
especialmente grandes o complejas, mientras que el traje a medida de las prácticas
contingentes sería mas viable para empresas menos complejas y, normalmente, de
menor tamaño.

En resumen, o bien las prácticas universalistas actuaran a nivel fundacional y coma

principio inspirador, dejando los detalles de la concreción del contenido de las
prácticas de recursos humanos a Ias indicaciones de la alineación con la estrategia
(como proponen los contingentes), o bien habría que atender al tamaño y complejidad
de las organizaciones, reservando para las mayores y más complejas los enfoques
universalistas, y usando en cambio, para las menos complejas, los enfoques
contingentes o de alineación con la estrategia de la empresa.

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6. Una ilustración comparativa: Royal Pacific Company, Telefónica l+D y Saab

Training Systems

En esta sección, repasaremos el funcionamiento de los tres modelos en función de la

experiencia de tres empresas: Royal Pacific Company, Telefónica I+D y Saab Training
Systems.

6.1. Royal Pacific Company

Royal Pacific Company (RPC) es una empresa localizada en Oregón y dedicada a la

fabricación de puertas. Se trata de una empresa con beneficios relativos superiores a
los de la competencia y en fase de expansión (está construyendo una nueva planta,
que se suma a las dos actuales, y un nuevo centro de distribución en California). Esta
empresa compite con productos de calidad baja media, sin excesivo valor añadido,
con tecnologías extremadamente sencillas, en entornos muy cíclicos ligados a la
evolución del sector de la construcción. Su estrategia es de bajo coste y realización de
beneficios a corto plazo.

RPC sigue una orientación de recursos humanos en clara divergencia con los
enfoques universalistas que se comentaban en el apartado anterior: contratación de
personal de muy Baja calificación, muy poca estabilidad en el empleo (índices de
rotación de personal en torno al 100% anual), sueldos muy bajos, sin inversiones en
formación y desarrollo. Esta empresa compite con éxito siguiendo las líneas maestras
del modelo A: entorno cíclico, pero estable; estructura organizativa claramente
jerarquizada; organización del trabajo en función de principios de división, separación
y especialización total del trabajo, sin desarrollo de capacidades generalistas en los
empleados; ausencia de trabajo en equipo; selección estrictamente en función de los
requisitos de cada puesto; patrones de evaluación clásicos, siempre y exclusivamente
por parte de los superiores jerárquicos; retribución en función de la valoración de
puestos de trabajo; y progresión de carrera meramente vertical para aquellos
empleados -la minoría- que no rotan.

En resumen, el éxito de RPC esta en haber sabido alinear las pautas básicas de su

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enfoque de recursos humanos basado en el modelo A con una estrategia de bajo

coste asociada a prácticas de personal también de bajo coste, todo ello posibilitado
por el hecho de competir en un entorno cíclico, pero muy estable, que no impone
cambios continuos en el modo de competir y dirigir personas.

6.2. Telefónica I+D

La situación es totalmente distinta en Telefónica I+D. El entorno aquí es claramente

cambiante desde que se iniciaron en Ios años noventa las primeras tendencias de
liberación e internacionalización de la competencia. La estrategia de la empresa
también ha experimentado variaciones asociadas a los cambios en el entorno y se ha
abierto a mercados que van más allá del ámbito de negocios original de grupo
Telefónica. La estructura ha seguido pautas muy acordes con la nueva organización
del trabajo, fundamentalmente en equipos y en proyectos de duración temporal
variable. Asimismo, Telefónica I+D ha ido evolucionando en materia de dirección de
recursos humanos desde un modelo A hasta un modelo B: replanteamiento de la
organización del trabajo, menos individualizado y más por proyectos; selección de
personal en función no solo de los puestos específicos que hay que cubrir, sino del
potencial de encaje en la organización en general y de relaciones interpersonales para
el trabajo en grupo; evaluación por parte de los superiores, pero también con
información por parte del resto de los miembros de Ios equipos en los que la persona
se incardina; replanteamiento del sistema de retribución, evolucionando hacia
esquemas de pertenencia a grupos profesionales más amplios, con perfiles más
generalistas y más allá de las meras indicaciones de Ias valoraciones de puestos de
trabajo; y carreras con desplazamientos verticales y horizontales.

Es decir, en Telefónica l+D encontramos un buen ejemplo de tránsito del modelo A al

modelo B, que es el que actualmente rige la dirección de recursos humanos. De
nuevo, el éxito de la empresa, con gran crecimiento de la facturación y penetración de
mercado y clara mejora de los indicadores operativos (tiempos de respuesta, retrasos,
calidad, etc.), se debe en buena medida al ajuste entre la forma de organizar la
dirección de personas y los requisitos de cambios en el entorno, en la estrategia y en
las estructuras organizativas.

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6.3. Saab Training Systems

Saab Training Systems (STS) es una empresa sueca, de tecnología muy avanzada,
que desarrolla soluciones de simulación mediante tecnologías de láser para el sector
de defensa. Se trata de una de las empresas pioneras de su sector, en rápida
evolución de mercado (entorno extremadamente cambiante, especialmente como
consecuencia de los recortes de los presupuestos de defensa tras el colapso de la
Unión Soviética y de los regimenes satélites) y excelente en procesos de innovación
interna y reconfiguración de estructuras. STS ha seguido una estrategia de
concentración en sus áreas de competencia clave, con una reestructuración plena
hacia formas de organización por equipos, en lugar de seguir los patrones funcionales
clásicos. Tanto por las circunstancias del entorno como por su orientación estratégica
y organizativa, se desenvuelve con gran eficacia en los esquemas del modelo C.

La dirección de recursos humanos en STS sigue también las pautas del modelo C:
contratación en la diversidad, más que meramente con ajuste a los puestos (que han
desaparecido como tales); evaluación de 360 grados, con información por parte de
todos aquellos que están en contacto con el evaluado (no solamente por parte de los
superiores); organización del trabajo por equipos, incluso con la desaparición de las
funciones tradicionales como tales; retribución en función de los resultados de los
equipos y proyectos en Ios que se estructura, completamente, la organización; y
carreras con proyección lateral y por rotación de funciones dentro de los equipos.
Estamos, por tanto, ante una empresa que ha basado buena parte de su éxito en
saber adaptarse a cambios turbulentos en sus mercados, con una estrategia y una
estructura completamente innovadoras, y con unas prácticas de recursos humanos en
perfecta sintonía con los dictados del modelo C.

En resumen, estas tres empresas obtienen buenos resultados gracias a haber sido
capaces de alinear correctamente sus requisitos estratégicos (nivel de cambios en el
entorno, definición de la estrategia competitiva y diseño organizacional) con cada uno
de los modelos de recursos humanos que mejor se ajusta a tales requisitos. Tal come)
demuestran estas empresas, la clave esta menos en el modelos de recursos humanos

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seguido por cada una de ellas y más, en cambio, en el buen encaje entre sus
posicionamientos estratégicos y sus prácticas de dirección de recursos humanos.

7, lmplicaciones para el funcionamiento del departamento de recursos humanos

Volviendo ahora a nuestro punto de partida, podemos ofrecer algunas ideas sobre el
papel del departamento de recursos humanos en cada uno de los tres modelos y
sobre las vías para hacerlo efectivo.

Una primera conclusión que debe derivarse de nuestra exposición es que no podemos
hablar sin más de un modo único de orientar la actuación del departamento de
recursos humanos. Tal actuación, lógicamente, variara en función del modelo que
convenga aplicar en cada caso.

En el modelo A, el departamento funciona a remolque del resto de las unidades

operativas de la organización. Esto se corresponde con el modo tradicional de
organización de la función de personal: una mera función de apoyo al resto de las
unidades. Esta labor de apoyo consiste en ayudar al resto de las funciones en el
proceso de implantación de la estrategia de la empresa que esas unidades Ilevan a
cabo y se materializa en la realización de las siguientes diez funciones primordiales
del departamento de recursos humanos:
a. Llevaduría de la administración de personal (altas y bajas, contrataciones,
gestión de nominas, archivos, etc.).
b. Elaboración y seguimientos de los indicadores básicos de personal (índices de
absentismo y rotación, clima laboral, horas perdidas por conflictividad, seguridad
y accidentes, etc.).
c. Apoyo en la definición de funciones de acuerdo con los principios de división del
trabajo y especialización de los trabajadores, con la reelaboración de Ios
correspondientes manuales de puestos y funciones.
d. Sobre la base de las definiciones de puestos y manuales, elaboración de los
perfiles de Ios puestos con vistas a la contratación de personal por la creación de
vacantes.
e. Diseño de sistemas de evaluación del personal (basándose en los

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conocimientos, experiencia y responsabilidad definidos en el perfil de cada

puesto y en el manual de funciones).
f. Análisis de las necesidades de formación a la vista de las deficiencias
alumbradas mediante los procesos de evaluación del personal. Puesta en
marcha de acciones y programas de formación.
g. Valoración de los puestos de trabajo. Aquí se persiguen varios objetivos. En
primer lugar, analizar la estructura salarial de la empresa para comprobar la
existencia de agravios comparativos potenciales. En segundo lugar, chequear los
niveles salariales con respecto a los por posiciones equivalentes se retribuye en
otras empresas del sector. Finalmente, sugerir las adaptaciones
correspondientes en aras del mantenimiento de la equidad interna y el Iogro de la
competitividad externa de las retribuciones.
h. Elaboración y mantenimiento de mecanismos de información y comunicación
(boletín informativo, manual del empleado, etc.).
i. Relaciones con los sindicatos y otros medios de representación de los
trabajadores,
j. Relaciones con organismos públicos (Administraciones locales, Seguridad Social,
Hacienda, etc.).

En el modelo B, el departamento de recursos humanos empieza a adquirir un papel

mas sustantivo, de igual a igual con resto de las unidades operativas. Se realiza
entonces una función que ya no es meramente de apoyo, sino de colaboración,
mediante la cual, acumulativamente, a las funciones del modelo A se suman ahora las
que son propiamente de implantación directa de la estrategia de la empresa en las
áreas de personal. Las diez funciones típicas del departamento de recursos humanos
en el modelo B son las siguientes:
a. Escaneo continúo de nuevas tendencias del entorno en materia de recursos
humanos.
b. Análisis cuantitativo y cualitativo de la contribución de las prácticas y programas de
la dirección de recursos humanos a la implantación de la estrategia. Esto supone
desarrollar mecanismos de medición de los costes y beneficios de las actuaciones
de dirección de personas, así como el seguimiento de la evolución de tales
indicadores tanto dentro de la organización (comparaciones temporales) como

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fuera de la empresa (estudios de benchmarking según las tendencias del entorno

y los competidores).
c. Establecimiento de mecanismos de reorganización del trabajo, con iniciativas que
van desde el alargamiento y enriquecimiento de puestos al apoyo hasta formas
mas avanzadas para el trabajo en equipo.
d. Desarrollo de instrumentos de validación de los métodos y procesos de
contratación de personal (ya no se trata solo de cubrir vacantes, sino también de
afinar progresivamente en la mejora de los procesos, de acuerdo con los
resultados derivados de cada método y proceso de selección).
e. implantación de procedimientos participativos de evaluación, con protagonismo del
propio evaluado, de sus superiores y de sus colegas.
f. Diseño de sistemas de retribución en función del rendimiento, esto es. no
meramente basados en los resultados de las valoraciones puestos de trabajo.
g. Definición de líneas de carrera. de progresión vertical, dentro y fuera de los campos
de especialización propios de cada empleado.
h. Creación de sistemas de participación y propuesta de mejoras. Ejemplos de estas
iniciativas los constituyen Los sistemas de sugerencias. circulos de calidad y
mejora, etc.
i. lnicio de procesos de devolución de responsabilidades sobre personal a la línea.
j. Papel proactivo en las relaciones con los sindicatos y representantes de los
trabajadores.

Finalmente, en el modelo C, los departamentos de recursos humanos adoptan un

papel de liderazgo en la formulación y desarrollo de la estrategia de la organización, y
asumen, además de las anteriormente indicadas para los modelos A y B, las diez
funciones siguientes:
a. Gestión de la diversidad y atención personalizada a los empleados (tiempo parcial,
horarios flexibles, etc.)
b. Selección por por files y competencias de los que la organización carece, no por
vacantes de puestos necesariamente, con seguimiento del conjunto de
competencias presentes en cada momento en la organización (mantenimiento de
catálogos de competencias).
c. Apoyo a la organización del trabajo por proyectos.

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d. Gestión interna de la formación propia y en colaboración con otras entidades.

e. Sistemas de evaluación integral, del tipo de 360 grados, con participación de todos
los involucrados, internos y externos a la organización.
f. Retribución por resultados y generación de nuevo conocimiento y competencias
personales.
g. Diseño de sistemas de carreras inclusivos, con énfasis en el desarrollo horizontal
de competencias generalistas.
h. Realización de proyectos de desarrollo de las comunidades locales con presencia
de la organización y colaboración con agentes sociales externos a la empresa.
i. Funcionamiento del departamento de recursos humanos como centro de
beneficios, con presentaci6n de resultados económicos, y externalización de
actividades de rendimiento bajo o negativo.
j. Participación de máximo nivel en los centros de decisión estratégica.

Junto a las funciones que el departamento de recursos humanos debe desempeñar de

acuerdo con cada modelo, hay un sustrato común a los tres modelos que es necesario
reforzar para que el departamento funcione correctamente. Este sustrato común
puede articularse en torno a cuatro principios fundamentales:
a. Principio de responsabilidad conjunta. La función de personal debe realizarse, en
todo caso, conjuntamente entre la línea natural de operaciones, ya sea organizada
por funciones (modelo A), por funciones y equipos (modelo B), o puramente por
proyectos (modelo C). Esta responsabilidad es de dos tipos. En primer lugar, se
puede hablar de una responsabilidad genérica de personal, que corresponde,
mediante la línea de operaciones, a todos aquellos con encargos directivos sobre
personas. En segundo lugar, el departamento de cursos humanos tiene una
responsabilidad de personal específica, que consiste en auxiliar a los mandos
naturales para el ejercicio de su responsabilidad genérica de personal, antes
indicada. En este sentido, el departamento de recursos humanos no puede
sustituir a la línea natural de operaciones en sus tareas de dirección genérica de
personas, sino colaborar estrechamente con ella, mediante una ayuda de tipo
meramente administrativo o de apoyo (modelo A), de implantación de la estrategia
(modelo B) o de formulación de la estrategia (modelo C)
b. Principio de rendición de responsabilidad. La dirección general debe exigir en todo

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momento a cada uno el cumplimiento de sus responsabilidades: a !a línea, la

responsabilidad genérica; al departamento de recursos humanos, su
responsabilidad especifica. Si esta responsabilidad no se exige convenientemente,
se corre el peligro de que sus responsables acaben desatendiéndola.
c. Principio de regulación básica. Para que la dirección de personas, especialmente
en cuanto a la responsabilidad específica de cada directivo con mando sobre
personas, no degenere en particularismos y se creen lagunas de homogeneidad,
la dirección de recursos humanos debe contribuir al desarrollo del marco
fundamental de dirección de personas, que incluya los principios básicos de
orientación y funcionamiento de la organización en cuanto a la dirección de
personas. Sin este marco básico, que debe transmitirse convenientemente a todos
los directivos, la unidad y coherencia de a organización quedará vulnerada, con los
consiguientes perjuicios.
d. Principio de legitimación. Los responsables de personal, genéricos o específicos,
deben tener una cierta legitimación en cuanto a su competencia en el desarrollo de
su responsabilidad. Sin esta legitimación, que se demuestra en el día a día
mediante la resolución ordinaria de problemas, la dirección de personas sufrirá. En
este sentido, los responsables de personal deben tener la formación adecuada y
ser capaces de rendir cuentas del ejercicio de su responsabilidad.

Una vez asumidos estos principios, a cada empresa le corresponderá definir en cada
momento el modelo de integración estratégica que mas convenga a su situación
concreta. No se trata tanto de que todas las organizaciones deban regirse de acuerdo
con el mismo modelo. La literatura ha sido en este sentido muy confusa en los últimos
años, dando a entender, implícita o explícitamente, que todas las organizaciones, para
desarrollar una dirección estratégica de recursos humanos, debían moverse en torno
a! modelo C, por considerarlo el mas avanzado.

Hemos visto que eso no es necesariamente así, sino que calla uno de los modelos
puede resultar el mas eficiente para una organización dependiendo de su entorno, de
su posicionamiento estratégico y de sus estructuras organizativas. La realización del
ideal del desarrollo estratégico de la dirección de personas dependerá, por tanto, de la
correcta aplicación del modelo que mas convenga a la empresa, sea el que hemos

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Ilamado A, B o C. A lo mejor resulta que el juicio sobre Ia falta de avance estratégico

de los departamentos de recursos humanos debe atemperarse ante la conveniencia,
para muchas empresas, de seguir los modelos A, o B, más que adentrarse
innecesariamente en la mayor complejidad del modelo C.

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