Revista de Gestión

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revista de gestión http://jom.sagepub.com/
Patrones de éxito de la innovación exploratoria y explotadora: un metanálisis de la

influencia de los factores institucionales Verena Mueller, Nina
Rosenbusch y Andreas Bausch Journal of Management 2013 39: 1606
publicado originalmente en línea el 1 de mayo de 2013 DOI: 10.1177/014920631348451
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484516JOMXXX10.11770149206313484516Journal
of Management MonthMue ler et al. /
Innovación exploratoria y explotativa
2013
revista de gestión vol. 39

No. 6, septiembre de 2013 1606-1636
DOI: 10.1177/0149206313484516
© El autor(es) 2013
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Patrones de éxito de exploración y explotación

Innovación: un metaanálisis de la influencia de
Factores Institucionales
Verena Müller
Universidad Justus-Liebig
Nina Rosenbusch
Universidad Wilfrid Laurier
andreas bauch
Universidad Justus-Liebig
La investigación ha argumentado con frecuencia que las empresas deben seguir estrategias de
innovación exploratorias y explotadoras para ser viables en un entorno de cambio tecnológico y
competencia intensificada. Sin embargo, no está claro si las innovaciones exploratorias y explotativas
tienen el mismo éxito en diferentes entornos institucionales. Este metanálisis sintetiza hallazgos
empíricos previos para revelar bajo qué condiciones institucionales las empresas se benefician más de
la innovación exploratoria o explotadora. Distinguimos entre las condiciones institucionales que afectan
el éxito derivado de las innovaciones exploratorias y explotadoras a través de (a) la disponibilidad de
recursos y (b) las actitudes hacia la innovación y la disposición de los interesados para asignar recursos
a ambos tipos de innovación. Nuestros resultados muestran que la cultura nacional tiene un fuerte
impacto en el éxito de las innovaciones exploratorias, mientras que solo la evasión de la incertidumbre
influye en los beneficios derivados de las innovaciones explotadoras. Las condiciones socioeconómicas
son igualmente importantes para el éxito de ambos tipos de innovación. Nuestros hallazgos son de gran relevancia práctica
Agradecimientos: Esta investigación fue financiada parcialmente por una beca de investigación de la Fundación Volkswagen
(II/ 82 408). El trabajo del segundo autor se llevó a cabo parcialmente durante una estancia de investigación en la Richard
Ivey School of Business financiada por el Servicio Alemán de Intercambio Académico (DAAD). Nos gustaría agradecer a
Nicole Coviello, Michael Frese, Simon Parker, Shaker Zahra, el editor, y dos revisores anónimos de Journal of Management
por sus valiosos comentarios sobre las versiones anteriores del artículo.
Autor para correspondencia: Verena Mueller, Universidad Justus-Liebig, Departamento de Administración de Empresas y
Economía, Licher Strasse 62, 35394 Giessen, Alemania.
Correo electrónico: verena-mueller@gmx.de
1606

Müller et al. / Innovación exploratoria y explotativa 1607
Aumento de la globalización Cada vez más empresas operan internacionalmente y los gerentes tienen
opciones con respecto a la ubicación de sus actividades de exploración y explotación de la innovación.
Keywords: innovación exploratoria; innovación explotadora; resultados de la empresa; neo

institucionalismo; Cultura nacional; bienestar Social
Un entorno externo de rápido cambio tecnológico, creciente globalización y competencia

intensificada obliga a las empresas a explorar y explotar continuamente oportunidades a través de
la innovación para crecer y mantenerse viables a largo plazo (Benner & Tushman, 2003; Tushman
& O'Reilly, 1996). Una extensa literatura ha demostrado que tanto la innovación exploratoria como
la explotadora contribuyen al desempeño de la empresa (p. ej., Bierly y Daly, 2007; Cao, Gedajlovic
y Zhang, 2009; Hortinha, Lages y Lages, 2011; Lisboa, Skarmeas y Lages, 2011) , sin embargo,
difieren mucho en muchos aspectos, por ejemplo, en sus antecedentes y las condiciones necesarias
para su éxito (Jansen, Van Den Bosch y Volberda, 2006; marzo de 1991). Las estrategias de
explotación de la innovación se basan principalmente en mejoras y refinamientos de las habilidades
y procesos actuales (Holmqvist, 2004; Levinthal y March, 1993) y conducen a cambios incrementales
de productos (Amason, Shrader y Tompson, 2006), cuyo objetivo principal es penetrar en los
mercados existentes. La innovación exploratoria implica principalmente el desafío de los enfoques
existentes. Como proceso, la innovación exploratoria incluye búsqueda, descubrimiento,
experimentación y asunción de riesgos (March, 1991; McGrath, 2001). Los resultados de las
estrategias de innovación exploratoria son nuevos productos superiores con importantes beneficios
para el consumidor; pueden permitir que la empresa ingrese o incluso cree nuevos mercados (He & Wong, 2004).
Aunque se ha demostrado con frecuencia que la innovación exploratoria y de explotación tiene
un impacto positivo en el desempeño de las empresas, la magnitud de los efectos varía
considerablemente. Una posible explicación es que las condiciones bajo las cuales se desarrollan
sus beneficios probablemente difieran debido a las diferencias significativas en sus características.
Por lo tanto, Benner y Tushman (2003) han argumentado que la investigación futura debería adoptar
enfoques de contingencia al examinar los efectos de los procesos de exploración y explotación.
Investigaciones más recientes han seguido esta sugerencia y han identificado contingencias bajo
las cuales la innovación exploratoria y explotadora despliega sus beneficios.
Estas contingencias se refieren a factores a nivel de la industria, como la intensidad promedio de
I+D de la industria (Uotila, Maula, Keil y Zahra, 2009), el dinamismo ambiental (Jansen et al., 2006)
y la participación de usuarios de energía en el mercado (Lee , Lee, & Lee, 2003), así como
moderadores específicos de la empresa, como actividades colaborativas (Belderbos, Faems, Leten,
& van Looy, 2010), diferentes características del equipo de alta dirección (Amason et al., 2006), y la
capacidad de absorción de la empresa (Rothaermel & Alexandre, 2009). Los últimos hallazgos
sugieren que las dotaciones de recursos a nivel de empresa juegan un papel importante para el
éxito de la innovación exploratoria y explotadora. Tales dotaciones de recursos suelen estar
determinadas por factores específicos de la empresa, pero también pueden verse influidas por las
condiciones institucionales. Después de revisar la literatura sobre exploración y explotación, Lavie,
Stettner y Tushman (2010) piden más investigación sobre las diferencias entre países. Las
diferencias entre países se relacionan principalmente con las diferencias en el entorno institucional.
Investigaciones previas han indicado que las diferencias institucionales conducen a diferencias entre países.

1608 Revista de Gestión / Septiembre 2013
variaciones en la actividad de innovación en general (Furman, Porter, & Stern, 2002; Shane, 1994) y en la
innovación exploratoria y explotadora en particular (Hall & Soskice, 2001). Esta investigación a menudo
descuida las recompensas financieras a la innovación (Tellis, Prabhu y Chandy, 2009). Por lo tanto, la influencia
moderadora en el vínculo innovación-desempeño exploratorio/explotador sigue siendo un tema poco
investigado. Nuestro objetivo es llenar este vacío en la literatura.
Las presiones institucionales, aunque no directamente relacionadas con el entorno laboral de las empresas,
puede afectar a las organizaciones con tanta fuerza como las presiones del mercado relacionadas con las
tareas, porque la conformidad con las normas en consonancia con los requisitos del entorno institucional crea
legitimidad para las empresas (DiMaggio y Powell, 1983; Meyer y Rowan, 1977). La innovación exploratoria y
de explotación requiere diferentes entornos organizacionales que incluyen diferentes recursos, habilidades y
capacidades (Jansen et al., 2006). Por lo tanto, las dotaciones de recursos dentro de la empresa y por parte de
las partes interesadas de la empresa legitimadas por valores y normas arraigados en la sociedad pueden no
ser igualmente ventajosas para las innovaciones exploratorias y explotadoras. El objetivo de esta investigación
es identificar las condiciones relacionadas con el entorno institucional que facilitan o impiden que las empresas
busquen con éxito innovaciones exploratorias y explotadoras. Más específicamente, nuestro objetivo es
identificar los factores institucionales que influyen en la dotación de recursos a nivel de empresa y, por lo tanto,
en última instancia, determinan el éxito de las innovaciones exploratorias y explotadoras.
En un primer paso, nos enfocamos en las condiciones institucionales que influyen en la disponibilidad de
recursos. En gran medida, el nivel y la distribución del bienestar en la sociedad determinan la disponibilidad de
recursos en diferentes niveles organizacionales (por ejemplo, fondos que los propietarios pueden destinar a
proyectos de innovación, capital humano de los empleados, así como fondos que los clientes potenciales
pueden gastar en proyectos innovadores). productos). Tales condiciones socioeconómicas a menudo se han
descuidado en investigaciones previas sobre gestión estratégica y emprendimiento a pesar de su importancia
para los procesos organizacionales (Bruton, Ahlstrom y Han-Lin, 2010).
En un segundo paso, nos dirigimos a las actitudes hacia la innovación y el cambio y la disposición resultante
de los actores en varios niveles organizacionales para dotar de recursos a proyectos de innovación exploratorios
y explotadores. Argumentamos que las actitudes hacia la innovación y el cambio y la voluntad de comprometerse
con proyectos de innovación específicos están determinados en gran medida por la cultura nacional. Los
propietarios, gerentes y empleados dotarán de recursos a aquellos proyectos que se perciban como
prometedores bajo valores culturales específicos. Dichos recursos incluyen fondos, recursos humanos, tiempo,
esfuerzo, etc. Al mismo tiempo, la cultura nacional influye en las actitudes y comportamientos de compra de los
clientes (potenciales) y afecta sus dotaciones de recursos para productos específicos y, por lo tanto, en última
instancia, la aceptación de las innovaciones exploratorias y explotadoras que ofrecen las empresas.
La investigación sobre las condiciones que facilitan o dificultan el éxito de la innovación exploratoria y
explotadora no solo contribuye al creciente cuerpo de literatura académica sobre los resultados de la
exploración y explotación, sino que también ofrece nuevos conocimientos para los profesionales: En el mundo
globalizado de hoy, las empresas tienen opciones con respecto a la ubicación de sus subunidades y sus socios
de red para equilibrar la innovación exploratoria y explotadora. Por lo tanto, la cuestión de dónde deben
ubicarse las unidades que se centran en las innovaciones exploratorias versus las unidades que enfatizan las
innovaciones explotadoras para maximizar los beneficios es importante.
Seguimos un enfoque metaanalítico para responder a nuestras preguntas de investigación. El método de
metanálisis tiene una gran ventaja para nuestra investigación: los entornos institucionales tienden a

Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1609
ser estable en el tiempo, lo que dificulta los análisis estáticos comparativos en un país y requiere
comparaciones internacionales (Bruton et al., 2010; Oxley, 1999). Por lo tanto, se necesita una
perspectiva entre países. Un metanálisis nos permite sintetizar la investigación de varios países,
proporcionando así una base de datos ideal para analizar los factores contextuales relacionados
con el entorno institucional.
Antecedentes teóricos e hipótesis
Innovaciones exploratorias, innovaciones explotadoras y desempeño empresarial
Siguiendo a Jansen et al. (2006: 1662) y He y Wong (2004: 483-484), basamos nuestra
definición de innovación exploratoria frente a explotación en dos dimensiones: (a) su relación con
las tecnologías, habilidades, conocimientos, productos y servicios existentes y (b) ) su relación con
los mercados existentes. Además, definimos las innovaciones exploratorias y de explotación como
procesos que utilizan insumos específicos que se transforman en resultados innovadores. En línea
con investigaciones anteriores, consideramos las innovaciones exploratorias y de explotación como
opciones discretas (p. ej., He & Wong, 2004; Jansen, Bosch y Volberda, 2005; Jansen et al., 2006)
en lugar de puntos finales de un continuo. Aunque reconocemos que la exploración y la explotación
pueden competir por los recursos y que existen compensaciones entre los dos (Lavie et al., 2010),
seguimos investigaciones previas y argumentamos que la innovación exploratoria y explotadora se
puede buscar simultáneamente en el ámbito organizacional. (p. ej., Bierly y Daly, 2007; Cao et al.,
2009; Gupta, Smith y Shalley, 2006).
Una competencia por los recursos: el argumento principal para un continuo de exploración/
grados de explotación— ocurre no solo entre exploración y explotación sino también, por ejemplo,
entre diferentes innovaciones exploratorias. Además, ambos se complementan con respecto a sus
resultados (Isobe, Makino y Montgomery, 2004; Morgan y Berthon, 2008), una variable clave de
interés en este estudio. Ejemplos como Toyota muestran que las empresas pueden lograr con éxito
innovaciones de explotación mientras exploran continuamente nuevas ideas para adelantarse a la
competencia (He & Wong, 2004).
Las innovaciones exploratorias están asociadas con la búsqueda, el descubrimiento y la
experimentación (marzo de 1991). Por lo tanto, cuando las empresas o subunidades se ocupan de
la exploración, no pueden confiar en el conocimiento familiar existente (Rosenkopf & Nerkar, 2001).
De hecho, la experiencia previa puede incluso dificultar la introducción exitosa de innovaciones
exploratorias en el mercado (Henderson, 1993). Los innovadores exploratorios tienen que moverse
a un territorio desconocido cuando buscan crear y comercializar productos, servicios o modelos de
negocios radicalmente nuevos que satisfagan las nuevas necesidades de los clientes o creen
nuevas demandas. Eso implica una interrupción de las competencias existentes y los vínculos de
mercado existentes (Abernathy y Clark, 1985) y, por lo tanto, crea un alto nivel de riesgo. Sin
embargo, tales innovaciones están vinculadas con una serie de ventajas, como la generación de
ventas en mercados nuevos o emergentes (Benner & Tushman, 2003), una prima de precio si la
innovación aborda las necesidades de los clientes de una mejor manera que los productos o
servicios existentes. (Schmidt y Calantone, 1998), e incluso efectos indirectos positivos en objetivos
no financieros, como la imagen, la reputación y las marcas de una empresa (Salomo, Talke y Strecker, 2008). po

1610 Journal of Management / Septiembre 2013
Las innovaciones son difíciles de imitar por los rivales, las ventajas de ser el primero en moverse (Lieberman y
Montgomery, 1988) pueden durar un tiempo relativamente largo, aumentando la duración de las ventajas
monopolísticas y los altos rendimientos (Atuahene-Gima y Murray, 2007). Por último, existe un efecto positivo de
la innovación exploratoria sobre las habilidades y capacidades necesarias para la supervivencia y la competitividad
a largo plazo (Morgan & Berthon, 2008; Tsai & Huang, 2008).
Una vez que se ha introducido una innovación exploratoria en el mercado, las empresas de la industria se
mueven hacia una nueva trayectoria (Utterback, 1994). A lo largo de esta trayectoria, existen oportunidades de
mejora y refinamiento. Los procesos de innovación explotativa apuntan a crear y comercializar productos,
servicios y modelos comerciales mejorados o refinados diseñados para satisfacer las necesidades de los clientes
o mercados existentes (Benner & Tushman, 2003). Estos resultados de la innovación son bastante familiares
para la empresa innovadora y sus clientes; por lo tanto, implican un riesgo menor. El aprendizaje organizacional
ocurre a lo largo de la trayectoria; los actores organizacionales pueden construir sobre la experiencia (Henderson,
1993), el conocimiento existente, las competencias y los vínculos de mercado (Abernathy & Clark, 1985). Debido
a que a menudo tienen altas sinergias con la cartera de productos existente, las economías de escala y alcance
aumentan los márgenes de beneficio y, por lo tanto, afectan positivamente la rentabilidad y la eficiencia operativa
(Auh & Menguc, 2005). A medida que las empresas aplican su conocimiento previo y pasan de líneas de
productos existentes a extensiones de líneas de productos, también pueden beneficiarse de los efectos de la
curva de aprendizaje. Además, las innovaciones de explotación pueden ayudar a las empresas a extender el
ciclo de vida de sus ofertas (Menguc & Auh, 2010; Morgan & Berthon, 2008).
Debido a que las innovaciones de explotación requieren menos recursos, las ganancias de rentabilidad pueden
ocurrir incluso a corto plazo. Además, los efectos indirectos en el desempeño pueden resultar del aprendizaje
organizacional y el aumento de la profundidad del conocimiento dentro de la empresa.
A pesar de las ventajas antes mencionadas de la innovación exploratoria y de explotación, los estudios
previos sobre los efectos de rendimiento de la exploración y la explotación han producido resultados algo
contradictorios (Lavie et al., 2010) con respecto tanto a la dirección como a la magnitud de los efectos. Mientras
que la mayoría de los investigadores encuentran efectos de rendimiento positivos para las innovaciones
exploratorias y explotadoras (p. ej., Bierly y Daly, 2007; Cao et al., 2009; Yalcinkaya, Calantone y Griffith, 2007),
algunos estudios informan relaciones insignificantes o incluso negativas (p. ej., Amason et al., 2006; Rothaermel
& Alexandre, 2009). Esto podría ser consecuencia de los inconvenientes de cada tipo de innovación o de su
necesidad de un entorno interno y externo específico para tener éxito. Por ejemplo, la innovación exploratoria es
una estrategia de alto riesgo que incluso podría conducir al fracaso de la organización. Su creación y
comercialización requieren una gran cantidad de recursos, que pueden dar sus frutos solo a largo plazo. Por lo
tanto, para tener éxito con las innovaciones exploratorias, los actores organizacionales deben estar dispuestos y
ser capaces de asignar recursos a proyectos de alto riesgo cuyos resultados son impredecibles. Aunque los
rendimientos de la innovación explotativa son comparativamente más predecibles, es necesario señalar que las
innovaciones explotativas generalmente se asocian solo con ganancias normales (Bierly & Daly, 2007). Su
ventaja competitiva puede durar más tiempo solo si se dedica una cantidad sustancial de recursos en términos
de capital financiero y humano durante el proceso de innovación para que no sean fácilmente imitables. En
particular, las innovaciones de explotación requieren conocimientos y habilidades profundos en todos los niveles
organizacionales porque a menudo se crean e implementan en los niveles jerárquicos más bajos. Por lo tanto,
los niveles de educación de los empleados en los niveles más bajos, su conocimiento y sus habilidades podrían
ser claves para el éxito de tales innovaciones.

Ambiente Institucional como Moderador
Como se describió anteriormente, nuestra distinción entre innovaciones exploratorias y

explotadoras se basa en dos dimensiones: (a) la relación con las tecnologías, habilidades,
conocimientos, productos y servicios existentes y (b) la relación con los clientes y mercados
existentes. Mientras que la primera dimensión se centra en los aspectos internos de la empresa, la
segunda dimensión adopta una perspectiva externa. Por lo tanto, los beneficios que pueden derivarse
de la innovación exploratoria y explotadora pueden depender de las características del entorno interno y externo de
Las características internas determinan si una empresa es capaz de crear e implementar con éxito
una innovación prometedora de exploración o explotación. El entorno externo influye en la adopción
por parte de los mercados y, por tanto, en la difusión de la innovación. En particular, las dotaciones
de recursos de los miembros de la organización en diferentes niveles (entorno interno) y las de los
clientes (entorno externo) influyen en el éxito de las innovaciones exploratorias y explotadoras.
La teoría neoinstitucional (Meyer y Rowan, 1977; Scott, 2001) sostiene que las instituciones
formales e informales influyen en el comportamiento de las empresas y los hogares privados y, por
lo tanto, en la dotación de recursos dentro y fuera de la empresa. Por lo tanto, el neoinstitucionalismo
proporciona un marco ideal para examinar la influencia de las instituciones en el éxito de la innovación
exploratoria y explotadora a través de (a) su efecto sobre la capacidad de las empresas para llevar
con éxito innovaciones exploratorias y explotadoras al mercado determinado por la disponibilidad de
recursos para miembros de la organización y su voluntad de asignar recursos a proyectos de
innovación específicos y (b) su efecto sobre la capacidad y la voluntad de los clientes para absorber
las innovaciones.
Las empresas y los hogares privados están integrados en entornos culturales, sociales, legales
y políticos. Sus estructuras internas, estrategias y comportamientos son a menudo reflejos y
respuestas a las reglas y convenciones existentes en el entorno más amplio (Powell, 2007).
Las instituciones definen y, a veces, incluso limitan el conjunto de opciones que poseen las empresas
y los individuos porque los arreglos institucionales legitiman o restringen las acciones de las empresas
y los individuos. Así, los argumentos neoinstitucionales sugieren que la disponibilidad y el valor de
los recursos internos y externos, así como las decisiones de asignar estos recursos a proyectos de
innovación, están determinados por las instituciones (Guillén, 2000; Peng, 2003; Peng & Heath,
1996). Al mismo tiempo, las instituciones influyen en la disponibilidad y el valor de los recursos en los
hogares privados, así como en sus decisiones de distribuir los recursos entre diferentes opciones de
productos, servicios y ahorros.
Según Scott (2001), las instituciones constan de elementos regulativos, normativos y cognitivos.
Los elementos regulativos comprenden las “reglas del juego” formales y su cumplimiento, incluidos
los arreglos legales, políticos y económicos (North, 1990), mientras que los elementos normativos
incluyen valores, tradiciones y la conciencia de lo que se supone que uno debe hacer. Los elementos
cognitivo-culturales, en cambio, cubren creencias comunes y modelos mentales que dan estabilidad
y significado al comportamiento social (Scott, 2001). Muchos estudios que emplean la teoría
institucional en la investigación sobre innovación y emprendimiento se enfocan únicamente en el
impacto de la cultura (Bruton et al., 2010) como un medio importante por el cual se transmiten las
estructuras normativas y cognitivas (DiMaggio & Powell, 1991; Jepperson, 1991) , dejando de lado
otras importantes influencias institucionales. Si bien las instituciones pueden ser consideradas como un

consecuencia de la cultura (Hofstede, 2001), creemos que es necesario observar otras influencias
institucionales además de la cultura. En particular, las instituciones reguladoras que se relacionan con el
desarrollo económico y educativo e indican la disponibilidad y distribución de recursos en la sociedad están
determinadas por muchos factores además de la cultura (Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, 1990).
Como respuesta a esta crítica, nuestro objetivo es integrar las instituciones culturales y socioeconómicas.
En un primer paso, analizamos cómo estos dos factores socioeconómicos influyen en el éxito de las
innovaciones exploratorias y explotativas al determinar la disponibilidad de recursos para los actores
organizacionales y los clientes como partes interesadas externas. En segundo lugar, examinamos cómo la
cultura nacional determina los beneficios derivados de las innovaciones exploratorias y explotadoras al
moldear las actitudes hacia la innovación y el cambio y, a su vez, la voluntad de los actores organizacionales
y los clientes para asignar recursos a las innovaciones exploratorias y explotadoras. Nos enfocamos en tres
dimensiones de la cultura nacional que fueron identificadas originalmente por Hofstede (1980) y desarrolladas
posteriormente en el estudio GLOBE (House, Hanges, Javidan, Dorfman, & Gupta, 2004), colectivismo
institucional, distancia del poder y evitación de la incertidumbre, porque Estas son las tres dimensiones que
probablemente influirán en la asignación de recursos a los proyectos de innovación. También se han
estudiado con mayor frecuencia en investigaciones previas con respecto a la innovación (Pandey & Sharma,
2009; Roth, 1995; Shane, 1994). No consideramos otras dimensiones de la cultura nacional identificadas por
Hofstede (1980). La masculinidad, por ejemplo, ha sido criticada por ser particularmente específica en el
tiempo y el contexto (Steenkamp, 2001) y no se ha encontrado que influya en las tasas de innovación (Shane,
1994) o la difusión de las innovaciones (Yaveroglu & Donthu, 2002; Yeniyurt & Townsend). , 2003). Vemos
la cultura como una institución informal que influye en el comportamiento de los individuos y las empresas al
proporcionar normas y prácticas que sirven como pautas sobre qué comportamientos son aceptados por la
sociedad (Stephen & Uhlaner, 2010). Tales normas pueden dar forma a la percepción del cliente y, por lo
tanto, a la asignación de recursos por parte de los clientes entre los productos/servicios existentes y las
innovaciones (Nakata & Sivakumar, 2001). Además, se ha demostrado que la cultura influye en el
comportamiento y las decisiones laborales individuales y, a su vez, en los resultados del rendimiento (Schneider & De Meye
Hipótesis
Nivel de Bienestar Social
Mientras que los efectos de la innovación sobre el crecimiento económico y el bienestar social han sido
un tema de investigación popular (Lucas, 1988; Romer, 1986), los efectos del bienestar social sobre las
innovaciones exploratorias y explotadoras y su éxito a nivel empresarial siguen siendo un campo de literatura
poco investigado. . El bienestar social se refiere al bienestar social de los miembros de una sociedad y consta
de tres dimensiones: educación, nivel de vida económico y salud (Programa de las Naciones Unidas para el
Desarrollo, 1990). El nivel de bienestar en una sociedad afecta los resultados de desempeño de la innovación
por varias razones.
En primer lugar, un alto nivel de bienestar social y, a su vez, de desarrollo humano implica que los
empleados y gerentes estén, en promedio, mejor educados que sus contrapartes en países con bajos niveles
de bienestar social y desarrollo humano. Las empresas que operan en dichos países pueden beneficiarse en
gran medida del acceso a empleados con un mayor grado de capital humano. En el

Müller et al. / Innovación exploratoria y explotativa 1613
proceso de innovación, una fuerza laboral educada y capacitada, especialmente en los campos
científico y técnico, se considera un requisito previo importante para el desarrollo y comercialización
de innovaciones exploratorias y explotadoras (Tellis et al., 2009). En particular, la segunda etapa del
proceso de innovación, la comercialización, es de gran importancia para el éxito de las innovaciones
exploratorias y de explotación. Se puede esperar que los empleados y gerentes con un alto capital
humano tengan un mejor conocimiento del mercado. Además, deberían poder aplicar este conocimiento
para la comercialización de innovaciones exploratorias y de explotación.
Además, los beneficios de un alto nivel de bienestar social, en particular la educación, ocurren del
lado del cliente: los clientes bien educados en tales países tienen más probabilidades de reconocer y
demandar productos innovadores. De acuerdo con la teoría del contagio social (Aral, 2011; Iyengar,
Van den Bulte y Valente, 2011; Van den Bulte y Stremersch, 2004), es más probable que los clientes
calificados sean los primeros en adoptar innovaciones de productos. Esto debería aumentar claramente
el éxito que se puede derivar de las innovaciones tanto exploratorias como explotadoras. Además, el
poder adquisitivo es alto en países con alto bienestar social, lo que aumenta la probabilidad de que
haya demanda de innovaciones. El éxito de las innovaciones exploratorias y de explotación depende
en gran medida de la cuestión de si el mercado absorbe las innovaciones. Investigaciones anteriores
han demostrado que el PIB per cápita, un indicador del poder adquisitivo, es una de las variables clave
que explican la difusión de la tecnología en una economía (Caselli & Coleman, 2001; Comin & Hobijn,
2004). Los clientes de altos ingresos son generalmente los primeros en adoptar un nuevo producto
porque pueden pagar nuevos productos, especialmente si tienen un precio alto como es típico en la
fase de introducción (Rogers, 2003). Si el poder adquisitivo es bajo, los clientes potenciales no podrán
permitirse mejoras en el producto y, en cambio, se apegarán al producto original con características
inferiores. Los beneficios de la innovación explotadora son entonces menores en comparación con los
de los países con mayor poder adquisitivo. En el caso de innovaciones exploratorias que dejan
obsoletos otros productos, un bajo poder adquisitivo puede aumentar el tiempo hasta que el mercado
acepta la innovación, disminuyendo así el rendimiento financiero derivado del nuevo producto.
Por las razones antes expuestas, planteamos,
Hipótesis 1a: El nivel de bienestar social tiene una influencia moderadora positiva en la relación
entre la innovación exploratoria y el desempeño de la empresa.
Hipótesis 1b: El nivel de bienestar social tiene una influencia moderadora positiva en la relación
entre la innovación explotadora y el desempeño de la empresa.
Distribución de la Previsión Social
Al analizar cómo el bienestar afecta el impacto en el desempeño de las innovaciones exploratorias

y explotadoras, no solo es importante el nivel absoluto de bienestar sino también su distribución entre
los miembros de una sociedad. Si los clientes potenciales no están igualmente dotados de ingresos,
educación y acceso a la atención médica, valorarán la innovación y la calidad de manera diferente
debido a preferencias no homotéticas (Foellmi, Hepenstrick y Zweimueller, 2007), lo que, a su vez, en
gran medida influir en el nivel de éxito de la comercialización y las ventas y ganancias obtenidas de
nuevos productos y servicios.

En un nivel dado de bienestar, la desigualdad de ingresos puede afectar la relación innovación-desempeño a

través de un tamaño de mercado y un efecto precio (Foellmi & Zweimüller, 2006; Tselios, 2011). Incluso si un país
es rico, una distribución desigual de los ingresos puede implicar que muchos segmentos de clientes caigan por
debajo del umbral de ingresos para comprar un nuevo producto (Stremersch & Tellis, 2004). Como resultado, en
esos países, los mercados de nuevos productos con un precio superior pueden ser más pequeños si los clientes
potenciales con bajos niveles de ingresos no pueden pagar la innovación. Por lo tanto, el efecto del tamaño del
mercado implica que una distribución desigual del ingreso es, ceteris paribus, perjudicial para la comercialización
de las innovaciones y, por lo tanto, para los resultados de desempeño derivados de las actividades innovadoras.
Si persiste la concentración del ingreso, estos pequeños mercados crecerán lentamente (Rodríguez-Pose &
Tselios, 2010; Tselios, 2011).
Además, la distribución de la riqueza o la renta entre los clientes podría afectar a la política de fijación de
precios óptima de las empresas innovadoras. Un efecto de precio de la desigualdad de ingresos implica que los
clientes adinerados estarán más dispuestos a pagar por nuevos bienes debido a sus preferencias relacionadas
con un alto estatus (Rodríguez-Pose & Tselios, 2010). Como consecuencia, a las empresas les puede resultar
más rentable seguir una estrategia de precios altos para el extremo superior del mercado que una estrategia de
precios bajos para el “mercado masivo”, lo que resulta en efectos beneficiosos de la desigualdad de ingresos para
el desempeño de la innovación.
Que prevalezca el efecto precio o el efecto tamaño del mercado depende de si el número de clientes que
destina recursos a la compra de un nuevo producto es más relevante que su disposición a pagar precios muy
elevados por el producto innovador (Rodríguez-Pose & Tselios, 2010). ; Tselios, 2011). Para las innovaciones de
explotación que describen solo mejoras menores de los productos existentes, el efecto del mercado debería
superar el efecto del precio, ya que la disposición a pagar primas por los productos solo aumentará ligeramente
con los cambios incrementales del producto. Por lo tanto, será más relevante que un gran mercado adopte las
mejoras del producto. Así, una distribución más igualitaria del bienestar debería influir positivamente en el éxito
derivado de la innovación explotadora.
La situación es menos clara para la innovación exploratoria. Las innovaciones exploratorias son productos
completamente nuevos para los que a menudo aún es necesario desarrollar mercados. Los clientes adinerados
en países con una alta desigualdad de ingresos pueden estar dispuestos a pagar primas altas por innovaciones
exploratorias que mejoren su estatus. Sin embargo, una menor igualdad de bienestar también viene acompañada
de una menor participación en el mercado y demanda de nuevos productos. Si, por el contrario, los ingresos se
distribuyen de manera más equitativa, los mercados se convertirán rápidamente en mercados masivos (Zweimuller,
2000), y la masa crítica se alcanzará más rápido. Por lo tanto, el efecto de mercado puede ser mayor que el efecto
de precio incluso en el caso de innovaciones exploratorias.
Además, la investigación ha demostrado que la interacción personal y la comunicación se facilitan en
poblaciones homogéneas en lugar de heterogéneas (Takada y Jain, 1991).
Así, una sociedad con una distribución equitativa del ingreso (es decir, con una estructura de ingreso homogénea)
aumenta la probabilidad de que la información sobre los beneficios de nuevos productos y servicios se difunda
entre los miembros de la sociedad, por ejemplo, de boca en boca. Esto estimulará aún más las ventas de
productos y, por lo tanto, mejorará el éxito de la innovación tanto exploratoria como explotadora.
Además de los efectos sobre la capacidad y disposición de los clientes para gastar recursos, la desigualdad
afecta los recursos que se pueden asignar durante el proceso de comercialización.

a nivel firme. A un nivel dado de bienestar social, las empresas en países con una distribución desigual
del bienestar tendrán más dificultades para acceder a empleados altamente calificados, en particular
en los niveles inferiores de la jerarquía. Además, la menor proporción de empleados bien formados
aumentará los salarios del personal altamente cualificado y, por tanto, los costes de personal,
reduciendo los beneficios económicos derivados de la innovación. Además, la escasez de empleados
capacitados impedirá la finalización exitosa de la etapa de comercialización, como la comunicación de
nuevas funciones a los clientes, las negociaciones con los distribuidores, etc. Debido a que las
empresas en países con poca desigualdad tienen un acceso más amplio a mejores recursos humanos
que pueden desplegarse en el proceso de comercialización, deberían poder beneficiarse más de las
innovaciones exploratorias y explotadoras.
Por lo tanto, planteamos,
Hipótesis 2a: La distribución desigual del bienestar tiene una influencia moderadora negativa en la relación
Hipótesis 2b: La distribución desigual del bienestar tiene una influencia moderadora negativa en la relación
Colectivismo
Mientras que el nivel y la distribución del bienestar afectan principalmente los beneficios de la
innovación exploratoria y explotadora a través de su impacto en la disponibilidad de recursos, la
cultura nacional debería afectar las actitudes hacia la innovación y el cambio y, a su vez, la disposición
de los diferentes actores en el proceso de innovación para desplegar recursos. En un primer paso,
examinamos la influencia del colectivismo institucional a este respecto. El colectivismo institucional se
define como “el grado en que las prácticas institucionales organizacionales y sociales alientan y
recompensan la distribución colectiva de recursos y la acción colectiva” (House et al., 2004: 30). Nos
enfocamos en esta dimensión del colectivismo (en lugar del colectivismo dentro del grupo), ya que es
más probable que influya en las prácticas y los resultados organizacionales (House et al., 2004).
Hay diferentes mecanismos a través de los cuales el colectivismo puede influir en el éxito de la
innovación exploratoria y explotadora: Primero, el colectivismo afecta cómo los gerentes y empleados
perciben la innovación exploratoria y explotadora y cómo están dispuestos a apoyar estos cambios
innovadores con respecto al compromiso individual y la asignación potencial. de los recursos
requeridos. En las sociedades individualistas, los gerentes y los empleados valoran los logros
individuales, lo que lleva a una mayor disposición a asumir riesgos con la esperanza de obtener una
recompensa estratégica mayor (Morris, Avila y Allen, 1994). Además, los gerentes suelen poseer una
gran autonomía e independencia, lo que les permite tomar libremente decisiones arriesgadas basadas
en su propio juicio y sin el necesario logro de un consenso grupal cuando asignan recursos a diferentes
proyectos de innovación (Kreiser, Marino, Dickson y Weaver, 2010). Debido a su alta confianza en sí
mismos y a la creencia de que son más hábiles y capaces de controlar los desafíos inherentes a la
innovación exploratoria que otros gerentes (Sedikides, Gaertner y Vevea, 2005; Yamaguchi, Gelfand,
Ohashi y Zemba, 2005), son más probabilidades de resistir la ansiedad y la presión de que las ideas
innovadoras más radicales puedan fracasar en el mercado. Por lo tanto, tienden a apoyar las
innovaciones exploratorias hasta que finalmente son absorbidas por el mercado y adoptadas por los clientes. Ademá

Los gerentes en culturas individualistas buscan y apoyan proyectos más arriesgados e innovadores para
demostrar su propia imagen y personalidad únicas. Como las sociedades individualistas recompensan los
logros sobresalientes individuales en lugar del desempeño grupal, los gerentes en esas sociedades tienen
más razones para esperar compensación y reconocimiento por ideas innovadoras de alto potencial y, por
lo tanto, garantizarán la comercialización exitosa de la innovación exploratoria para aumentar sus propios
ingresos y estatus (Angle, 1989; Herbig y Dunphy, 1998; Shane, 1992).
Por el contrario, la comercialización de la innovación explotadora se beneficia de las estructuras
colectivistas en las organizaciones y el uso de redes (Rowley, Behrens y Krackhardt, 2000).
Si las relaciones entre los diferentes departamentos de la empresa se basan en la cooperación y la
confianza mutua, las mejoras continuas con respecto a los productos y procesos existentes no solo se
logran más fácilmente, sino que también es más probable que se comuniquen y acuerden en todos los
niveles de la organización. Debido a tales acuerdos mutuos, es más probable que los actores
organizacionales en los países colectivistas apoyen las innovaciones explotadoras y asignen recursos a
tales procesos de innovación. La asignación de recursos, a su vez, aumenta el éxito de las innovaciones
de explotación.
En segundo lugar, el colectivismo influye en la forma en que los clientes perciben y apoyan la
innovación exploratoria y explotadora. De manera similar a los gerentes en países individualistas, los
clientes son más autónomos e independientes de las normas del grupo y, por lo tanto, tienen más libertad
para comprar productos y servicios que son completamente nuevos en el mercado (Waarts & Everdingen,
2005). El alto individualismo incluso fomenta tal comportamiento de compra porque la compra de productos
o servicios altamente novedosos aumenta el nivel de individualidad y singularidad. Por el contrario, los
clientes en las culturas colectivistas no se esfuerzan por sobresalir entre la multitud, sino que prefieren
usar productos y servicios que son adoptados por la mayoría de los miembros de la sociedad. Como
resultado, es más probable que acepten y compren innovaciones explotadoras menos controvertidas que
encuentran fácilmente un consenso entre los clientes y fomentan la integración en las normas y hábitos
de la sociedad.
Debido a las varias ventajas del individualismo para el éxito de la innovación exploratoria y las
mencionadas del colectivismo para los beneficios derivados de la innovación explotadora, planteamos la
hipótesis,
Hipótesis 3a: El colectivismo tiene una influencia moderadora negativa en la relación entre la
innovación exploratoria y el desempeño de la empresa.
Hipótesis 3b: El colectivismo tiene una influencia moderadora positiva en la relación entre la
innovación explotadora y el desempeño de la empresa.
Distancia de poder
La distancia de poder indica hasta qué punto “una comunidad acepta y respalda la autoridad, las
diferencias de poder y los privilegios de estatus” (House et al., 2004: 513). Las organizaciones en culturas
con alta distancia al poder se caracterizan por estructuras de decisión centralizadas y el uso de controles
formales. Cuando la distancia de poder es baja, los gerentes y subordinados trabajan en estrecha
colaboración y se consultan entre sí, las jerarquías son planas y la toma de decisiones está descentralizada
(Hofstede, 1980). Tales estructuras influyen en la implementación y comercialización de la innovación
exploratoria y explotadora.

Las innovaciones exploratorias implican riesgos muy altos y, al mismo tiempo, a menudo requieren
grandes cantidades de recursos financieros, humanos y de otra organización para llevarlas a cabo con
éxito. Debido al alto nivel de riesgo y complejidad, un proceso de innovación exploratoria requiere la
aprobación de autoridades fuertes dentro de la empresa que estén dispuestas a asignar recursos a la
innovación en las diferentes etapas del proceso de innovación. Un gerente de alto nivel que ha decidido
asignar recursos a una innovación exploratoria continuará apoyando este esfuerzo en la etapa de
comercialización. La investigación ha demostrado que sin un líder influyente detrás de un nuevo producto
que supervise de cerca su realización y comercialización, es más probable que fracasen, especialmente
los proyectos de innovación más arriesgados (Burgers, Van den Bosch y Volberda, 2008). Las innovaciones
exploratorias a menudo canibalizan las ventas existentes, lo que podría causar objeciones organizacionales
contra la búsqueda de tales innovaciones (Chandy & Tellis, 1998). En tales casos, solo un líder influyente
puede garantizar que la comercialización de productos y servicios exploratorios encuentre apoyo en todos
los niveles de la organización.
Los miembros de sociedades de gran distancia al poder aceptan que las personas más altas en la
jerarquía tienen más conocimientos y experiencia que las personas en niveles jerárquicos más bajos y
que tendrán una mayor capacidad para gestionar con éxito proyectos especialmente riesgosos. Por lo
tanto, la influencia idealizada del líder es fuerte y potencialmente afecta los resultados de la innovación
exploratoria a través de dos mecanismos: los empleados (a) internalizan los valores del líder y los aceptan
como propios y (b) buscan emular el comportamiento de su líder (Elenkov & Manev , 2005; Yukl, 2002).
Dado que los empleados en entornos alejados del poder generalmente tratan de obtener la aprobación de
sus líderes para satisfacer su necesidad de aceptación, el compromiso de las autoridades poderosas con
los proyectos de innovación exploratoria funcionará como una señal positiva para los subordinados y
motivará a los empleados a trabajar hacia el éxito de la empresa. innovaciones también. Como
consecuencia, los empleados en diferentes niveles organizacionales asignarán más recursos a un proyecto
de innovación exploratorio que sea enfatizado por un líder influyente. Estas asignaciones de recursos
deberían tener un impacto positivo en el éxito de dichos proyectos.
Mientras que para la innovación exploratoria es esencial un líder influyente que sea capaz de tomar
decisiones de asignación de recursos independientes, incluso frente a las objeciones que surjan, un líder
tan poderoso parece ser menos beneficioso para la innovación explotadora. Esto se debe al hecho de que
el control estricto y que requiere mucho tiempo por parte de los supervisores es menos necesario, ya que
la realización de tareas de innovación explotadoras generalmente conlleva riesgos comparativamente
bajos y requiere considerablemente menos recursos financieros y físicos (marzo de 1991). Además, las
innovaciones explotadoras presentan solo mejoras de las ofertas existentes y, por lo tanto, hacen uso de
las rutinas y procedimientos organizacionales existentes. Como consecuencia, los procesos en la
comercialización de la innovación explotativa se aceleran en entornos distantes de baja potencia porque
los empleados pueden comenzar a trabajar de inmediato en el lanzamiento de productos y campañas de
marketing para nuevos productos y servicios.
Sin embargo, la percepción de los desequilibrios de poder en una sociedad no solo afecta las actitudes
de los gerentes hacia el cambio y su capacidad para asignar recursos a proyectos de innovación, sino que
también determina qué tan dispuestos están los clientes a aceptar las innovaciones. Los clientes compran
y usan nuevos productos y servicios no solo por razones funcionales sino también para construir un sentido
de pertenencia social y para confirmar la existencia de diferencias de estatus social (Bourdieu, 1984;
Douglas & Isherwood, 1979), lo que tiene implicaciones directas para el contagio social. (Van den

Bulte y Stremersch, 2004). En países distantes del poder, los clientes poderosos y de orientación materialista
tienen derecho a privilegios que se esfuerzan por mantener o incluso aumentar (Hofstede, 2001). La compra de
productos y servicios altamente novedosos y buscados sirve como un medio perfecto para mostrar su autoridad y
posición. Por lo tanto, los miembros poderosos de una cultura muy distante del poder favorecerán la innovación
exploratoria y la valorarán con un precio superior. Al mismo tiempo, las personas menos poderosas quedan
impresionadas por los símbolos de estatus de los miembros más poderosos de una sociedad y tratarán de emular
sus patrones de compra (Dwyer, Mesak y Hsu, 2005). Además, los clientes a menudo también demandan los últimos
productos innovadores adoptados por otros de estatus similar si temen que tales adopciones puedan amenazar la
actual jerarquía social (Burt, 1987; Van den Bulte & Stremersch, 2004). Esto influirá positivamente en la tasa de
aceptación de la innovación exploratoria en el mercado y, en consecuencia, en su desempeño financiero.
Por el contrario, los clientes que valoran una distribución equitativa del poder pueden desfavorecer la adquisición
de símbolos de estatus y privilegios como signo de desequilibrio de poder (Hofstede, 1991). Como consecuencia,
mostrarán resistencia y desaprobación a la adquisición de productos completamente nuevos y preferirán mejoras
de los productos existentes disponibles para un mercado amplio debido a los precios más bajos de los productos.
En resumen, las empresas deberían beneficiarse más de la innovación explotadora en entornos de baja distancia
de poder y de la innovación exploratoria en entornos de alta distancia de poder. Por lo tanto, planteamos la hipótesis,
Hipótesis 4a: La distancia de poder tiene una influencia moderadora positiva en la relación entre la
innovación exploratoria y el desempeño de la empresa.
Hipótesis 4b: La distancia del poder tiene una influencia moderadora negativa en la relación entre la
innovación explotadora y el desempeño de la empresa.
Evitación de la incertidumbre
La evasión de la incertidumbre describe el grado en que los miembros de una cultura confían “en las normas,
reglas y procedimientos sociales para aliviar la imprevisibilidad de los eventos futuros” (House et al., 2004: 30). La
confianza en las reglas establecidas restringe las oportunidades de aceptar nuevas soluciones e influye tanto en la
disposición de los gerentes para asignar recursos a proyectos de innovación como en la disposición de los clientes
para adoptar estas innovaciones.
Las innovaciones exploratorias son productos o servicios que son completamente nuevos para un mercado o
una industria. Como consecuencia, la venta de innovaciones exploratorias no puede planificarse con precisión
debido a los efectos imprevisibles del mercado y las reacciones de los clientes. Solo los gerentes que muestren una
tolerancia comparativamente alta para situaciones inesperadas y sean capaces de desarrollar planes flexibles que
se adapten a los posibles ajustes a los cambios ambientales durante la etapa de comercialización serán capaces
de enfrentar estos desafíos (Song, Im, van der Bij, & Song, 2011 ). Además, tanto los empleados como los gerentes
están dispuestos a asignar cantidades significativas de recursos a las innovaciones exploratorias y su
comercialización solo si tienen suficiente tolerancia a la incertidumbre, que está influenciada por la dimensión
cultural de evitar la incertidumbre. Las actividades de explotación de la innovación, por el contrario, generan
resultados comparativamente predecibles y claros (Levinthal & March, 1993). Sin embargo, incluso sólo

las innovaciones menores de productos se logran con éxito solo si se acepta el riesgo como parte del negocio y
la desviación de los planes no se siente como una amenaza.
Además, en un entorno con poca evasión de la incertidumbre, otras partes interesadas, como proveedores,
prestamistas o agencias gubernamentales de financiación, también mostrarán una mejor actitud hacia los
proyectos de innovación arriesgados para beneficiarse de las ideas innovadoras prometedoras. De acuerdo con
este argumento, la investigación existente ha demostrado que los países con puntajes bajos en la evitación de
la incertidumbre tienen más probabilidades de tener sistemas financieros basados en el mercado de capitales
(Kwok & Tadesse, 2006), lo que facilita que las empresas obtengan los recursos financieros para financiar
riesgos. proyectos de innovación, especialmente los de carácter exploratorio.
Además del efecto de las actitudes de los gerentes y empleados hacia la innovación, los niveles de evasión
de la incertidumbre también influyen en la disposición de los clientes a adoptar innovaciones exploratorias y de
explotación al asignar sus recursos a tales productos y servicios.
Los clientes en países con puntajes bajos en la evasión de la incertidumbre son más propensos a aceptar
innovaciones exploratorias asociadas con el cambio. Por el contrario, en culturas con una alta evitación de la
incertidumbre, el riesgo percibido inherente a una innovación exploratoria puede afectar negativamente el
bienestar de los clientes y hacer que prefieran niveles más bajos de novedad (Sorescu & Spanjol, 2008). Sin
embargo, incluso si las empresas quieren beneficiarse de las innovaciones de explotación en términos de
aumento de las ventas, los clientes deben aceptar un pequeño grado de riesgo para que el producto innovador
satisfaga la demanda.
Aunque reconocemos que evitar la incertidumbre puede no afectar el éxito de las innovaciones de explotación
en la misma medida que las innovaciones exploratorias debido al menor riesgo asociado con ellas, postulamos
que evitar la incertidumbre es una condición desfavorable para el éxito de ambos tipos de innovación. Así,
nuestras hipótesis son las siguientes:
Hipótesis 5a: La evitación de la incertidumbre tiene una influencia moderadora negativa en la relación
Hipótesis 5b: La evitación de la incertidumbre tiene una influencia moderadora negativa en la relación
Método
Identificación del estudio y muestra
Probamos nuestras hipótesis utilizando un enfoque metaanalítico, que integra cuantitativamente los
resultados de investigaciones anteriores. Para identificar estudios empíricos sobre las consecuencias en el
desempeño de las actividades de exploración y explotación, realizamos búsquedas computarizadas de palabras
clave en bases de datos relevantes (p. ej., Business Source Premier, Emerald Fulltext Archive Database,
ScienceDirect, SSRN), complementadas con búsquedas manuales en revistas especializadas y de administración
general. (Corto, 2009). Más específicamente, las revistas de administración general que buscamos manualmente
incluyeron Academy of Management Journal, Administration Science Quarterly, Journal of Management, Journal
of Management Studies, Organization Science y Strategic Management Journal. Las revistas especializadas
incluyeron Journal of Business Venturing, Journal of Product Innovation Management y Research Policy.
Nosotros usamos

varias combinaciones de palabras clave para la innovación exploratoria y explotadora (por ejemplo, exploración/
explotación, innovación radical/incremental, innovación novedad/novedad, radicalidad, discontinuo/continuo) y
desempeño de la empresa (p. ej., desempeño, éxito, rentabilidad, crecimiento, retorno, eficiencia, eficacia).
Además, buscamos en las listas de referencias de estudios previamente identificados y una revisión cualitativa
publicada anteriormente (Cesaroni, Minin y Piccaluga, 2005), así como en metanálisis relacionados con el tema
(Montoya-Weiss y Calantone, 1994; Rosenbusch, Brinckmann, y Bausch, 2011). Para evitar un posible sesgo de
publicación, también buscamos documentos de trabajo y disertaciones no publicadas.
Como la comparación entre estudios en diferentes niveles de análisis es difícil y no es sencilla (Li, Chu y Lin,
2010; Li, Vanhaverbeke y Schoenmakers, 2008), centramos nuestra investigación en el nivel de la empresa
como unidad de análisis. Por lo tanto, se excluyeron los estudios que se enfocan principalmente en datos a nivel
de producto, equipo o proyecto para garantizar el mismo nivel de análisis. Debido a la naturaleza de nuestro
método metaanalítico, incluimos solo estudios que informan los coeficientes de correlación de Pearson entre la
innovación explotadora, la innovación exploratoria y una medida de desempeño o estadísticas (p. ej., prueba t ,
chi-cuadrado) que se pueden convertir en correlación. tamaños de efecto basados Identificamos y codificamos
los hallazgos de 46 estudios (N = 12,232) con respecto a los efectos en el desempeño de las innovaciones
exploratorias y 42 estudios (N = 10,133) con respecto a los efectos en el desempeño de las innovaciones
explotadoras. Otros metaanálisis muestran que este número de estudios presenta un tamaño de muestra
adecuado (Lux, Crook y Woehr, 2011; Rosenbusch et al., 2011; Song, Podoynitsyna, van der Bij y Halman,
2008). Siempre que se utilizó una muestra en más de un estudio (p. ej., Menguc & Auh, 2008; Menguc, Auh &
Shih, 2007), incluimos la muestra solo una vez para evitar posibles sesgos.
La mayoría de los estudios investigan los resultados de rendimiento de las innovaciones exploratorias y
explotadoras. La mayoría de los investigadores se centran en medidas subjetivas del desempeño de la
empresa. Son menos los estudios que vinculan la innovación exploratoria y explotadora con medidas objetivas
del desempeño de la empresa. Las dos muestras metaanalíticas se basan en estudios que analizan empresas
en varios países, incluidas las economías de América del Norte, Europa y Asia.
Codificación
Luego de ubicar los estudios, los codificamos con respecto a las variables dependiente, independiente y
moderadora. Nuestra variable dependiente, el rendimiento de la empresa, es un constructo multidimensional.
Para brindar una revisión integral del efecto potencial de la exploración y explotación en el desempeño de la
organización, incluimos todas las dimensiones del desempeño financiero: rentabilidad, crecimiento, desempeño
del mercado de valores (Combs, Crook y Shook, 2005), así como evaluaciones subjetivas del desempeño. que
se relacionan con esas tres dimensiones.
Con respecto a la variable independiente, codificamos si los investigadores examinan los efectos de las
innovaciones exploratorias o explotadoras. Es necesario señalar en este punto que las innovaciones exploratorias
y explotadoras se usan indistintamente con innovaciones radicales e incrementales, respectivamente (Benner &
Tushman, 2003; Jansen et al., 2006). Siguiendo (Crossan & Apaydin, 2010), este metanálisis utiliza exploración
versus explotación y radical versus incremental como sinónimos.

Para evaluar las condiciones institucionales, primero codificamos la ubicación del país de estudio. En
un segundo paso, utilizamos los valores proporcionados por House et al. (2004) para evaluar las tres
dimensiones de la cultura nacional asociadas con el país respectivo. Además, utilizamos el Índice de
Desarrollo Humano (IDH) como indicador de bienestar social. El IDH es un indicador que cubre diferentes
aspectos del bienestar, como el ingreso per cápita, la esperanza de vida y la educación. Es una medida
establecida para el bienestar y toma valores entre 0 y 1. Para evaluar la distribución del bienestar,
codificamos el coeficiente de Gini para cada país de estudio.
El coeficiente de Gini toma un valor de 0 (igualdad total) a 1 (desigualdad total) y se refiere a la
distribución del ingreso.
Por último, codificamos diferentes variables de control. En primer lugar, dado que decidimos adoptar
una definición amplia de innovación exploratoria y de explotación, tenemos que tener en cuenta las
diferencias de conceptualización y medición entre los estudios subyacentes, ya que pueden influir en los
resultados de la investigación. Nuestra definición se refiere a todos los procesos de innovación
exploratorios y explotativos; por lo tanto, incluye actividades de aprendizaje exploratorias y de explotación
dirigidas a la innovación (p. ej., Liu, Luo y Huang, 2011), capacidades de exploración y explotación (p.
ej., Gibson y Birkinshaw, 2004; Lisboa et al., 2011) y comportamientos (p. ej., Beckman, 2006; Hughes,
Martin, Morgan y Robson, 2010), estrategias de exploración y explotación (p. ej., Bierly y Daly, 2007; He
y Wong, 2004; Morgan y Berthon, 2008) y resultados innovadores de exploración y explotación ( ej.,
Amason et al., 2006; Bierly, 1995). Como se espera que la relación entre los resultados innovadores y el
desempeño de la empresa difiera sustancialmente del efecto de desempeño de los insumos en el
proceso de innovación en un sentido amplio (Rosenbusch et al., 2011), codificamos si el estudio
subyacente se basó en una medida de producción de la innovación exploratoria o explotadora.
Otro tema importante se refiere a si las innovaciones exploratorias y explotativas se consideran

sustitutos o complementos. Algunos autores (p. ej., Gupta et al., 2006; Lavie et al., 2010) ven la
exploración y la explotación como actividades en conflicto, lo que sugiere que cada aumento incremental
en una actividad tiene un costo creciente para la otra (Levinthal & March, 1993). ; marzo de 1991). Por
lo tanto, tienden a ver la exploración frente a la explotación como un continuo (es decir, con referencia
al grado de novedad inherente a la estrategia de innovación o al resultado innovador). Otras
investigaciones, especialmente investigaciones sobre ambidestreza (p. ej., Jansen et al., 2005; Tushman
& O'Reilly, 1996), desafían esta suposición. Los académicos que representan esta corriente de
investigación ven ambos tipos de innovación como dimensiones ortogonales, enfatizando la idea de que
la exploración y la explotación son opciones discretas y pueden ocurrir simultáneamente (Gupta et al.,
2006). Damos cuenta de estos diferentes enfoques al controlar si los estudios se basaron en una escala
continua o medidas separadas para la medición de la innovación exploratoria y explotadora. Además,
incluimos aquellos estudios que utilizaron medidas continuas en ambos análisis, el de las innovaciones
exploratorias y el de las explotativas, para evitar un sesgo causado por una sobrerrepresentación de
tales estudios en los análisis de las exploratorias en comparación con el de las innovaciones
explotadoras. .
De manera similar a las variables independientes, la forma en que se mide la variable dependiente
puede influir en los resultados de la investigación primaria. Por lo tanto, controlamos por el tipo de
medidas de desempeño. Controlamos si el desempeño de la empresa se evaluó subjetivamente o
utilizando medidas objetivas. Además, controlamos si la investigación primaria se centró en

medidas de rentabilidad versus crecimiento y medidas del mercado de valores. Estos últimos sirven como
categoría de referencia.
Además, el tamaño de la empresa podría influir en los efectos de rendimiento de la innovación
exploratoria y explotadora. En línea con otros metanálisis (Miller & Cardinal, 1994; Rosenbusch et al., 2011),
aplicamos el umbral de 500 empleados de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos
(2002) para separar las empresas grandes de las pequeñas y medianas. empresas de tamaño. En segundo
lugar, como señala Rosenthal (1984), los metanálisis pueden sufrir un sesgo de publicación si solo se
publican hallazgos significativos. Para evitar un sesgo que resulte del estado de publicación, se incluyeron
estudios publicados y no publicados y se controló el estado de publicación.
Análisis
Para probar los efectos principales (es decir, el impacto en el desempeño de la exploración y la
explotación), utilizamos una técnica bivariada y calculamos los tamaños del efecto de acuerdo con el método
sugerido por Hunter y Schmidt (2004), que es el método metaanalítico más comúnmente utilizado en
investigación de gestión (Song et al., 2008). Corregimos el tamaño del efecto —producto de Pearson—
correlación de momento r—para error de muestreo (Hunter & Schmidt, 2004). Además, probamos si el
tamaño del efecto difería significativamente de cero, calculando el intervalo de confianza del 95%. Para
probar la homogeneidad de la población, verificamos si el intervalo de credibilidad del 95 % no incluía el
cero y si más del 75 % de la varianza observada se debía a un error de muestreo.
Debido a que en ambos casos los dos indicadores de homogeneidad sugirieron que los moderadores
influyen en el tamaño o la dirección de los efectos, luego realizamos un análisis de regresión metaanalítico
(Lipsey & Wilson, 2001) para identificar dichos moderadores. En una regresión metaanalítica, la variable
dependiente es el tamaño del efecto de la relación principal, mientras que las variables moderadoras son
variables técnicamente independientes que influyen en la relación principal. Incluimos las tres dimensiones
de la cultura nacional así como medidas del nivel de bienestar y la desigualdad en su distribución como
variables independientes. Además, controlamos por el tipo de medida de desempeño, el tipo de medida de
innovación, la categoría del tamaño de la empresa y el estado de publicación. Las estadísticas de
colinealidad no indicaron ningún problema al respecto.
Resultados
En un primer paso, exploramos los tamaños medios del efecto de los efectos de rendimiento de las
innovaciones exploratorias y explotativas para investigar si, en promedio, disminuyen o aumentan el éxito
de la empresa. Tanto las innovaciones exploratorias como las explotativas tienen un impacto positivo en el
desempeño de la empresa, con correlaciones medias de r = 0,15 para las innovaciones exploratorias y r =
0,11 para las innovaciones explotadoras, respectivamente (Tabla 1). Ambos efectos son significativos, ya
que el intervalo de confianza no incluye el cero. Sin embargo, no existe una diferencia significativa entre los
dos tamaños del efecto (z = 1,08, ns). Como los intervalos de credibilidad para ambos tipos de innovación
incluyen cero, la población de muestras parece ser heterogénea en ambos casos. Además, en ambos
casos, las cuentas de varianza del error de muestreo

tabla 1
Resultados de los análisis bivariados para la innovación exploratoria y explotativa
% Variación 95% 95%

debido al muestreo Confianza Credibilidad
Efectos de interpretación KN r Error Intervalo Intervalo Valor z
Innovación exploratoria 46 12.232,15 Innovación 15,2 0,10 a 0,19 –0,13 a 0,43 – 1.08
explotadora 42 10.133,11 10,6 0,05 a 0,17 0,26 a 0,47
Nota: K = número de muestras; N = tamaño de la muestra; r = tamaño del efecto promedio ponderado por tamaño de muestra; valor z = estadístico
basado en la prueba de significación de la diferencia en los tamaños del efecto.
Tabla 2
Resultados de la regresión metaanalítica para
el vínculo innovación exploratoria-rendimiento
Innovación exploratoria B Error estándar pags
Constante ÿ1,83 0,80 .02

trabajo publicado 0,07 0,03 .03
Medida de rendimiento subjetivo 0,11 0,04 .00
Medida basada en el retorno ÿ0,07 0,05 .14
Medida de salida de la innovación ÿ0,10 0,04 .00
Enfoque ortogonal 0,08 0,04 .06
tamaño de la empresa 0,13 0,03 .00
H1a: Nivel de bienestar 0,00 0,23 .99
H2a: Desigualdad en la distribución del bienestar ÿ0,01 0,00 .00
H3a: Colectivismo 0,15 0,05 .00
H4a: distancia de poder 0,40 0,10 .00
H5a: Evasión de la incertidumbre ÿ0,12 0,04 .01
Nota: B = coeficiente de regresión no estandarizado; p = valor de p .
para menos del 75% de la varianza no corregida—un indicador adicional para poblaciones heterogéneas.
Por lo tanto, se puede esperar que las terceras variables moderen ambas relaciones.
En un segundo paso, realizamos análisis de regresión para probar nuestras hipótesis (Cuadros 2 y 3).
Nuestro primer conjunto de hipótesis moderadoras trataba sobre el nivel y la distribución del bienestar.
Habíamos planteado la hipótesis de que un alto nivel y una distribución equitativa del bienestar
proporcionan un entorno útil para la innovación tanto exploratoria como explotadora. Sin embargo,
nuestros datos muestran que es la distribución del bienestar, más que su nivel, lo que es relevante para
el impacto en el desempeño de la innovación exploratoria (B = ÿ0.01, p < .01) y explotadora (B = ÿ0.01,
p < .01). Por lo tanto, aunque no encontramos respaldo para las hipótesis 1a y 1b, los datos respaldan
las hipótesis 2a y 2b.
El segundo grupo de hipótesis se refería a la influencia moderadora de varias dimensiones de la
cultura nacional. Presumimos que el individualismo facilita el éxito de las innovaciones exploratorias,
mientras que el colectivismo aumenta los beneficios de las innovaciones explotadoras.

Tabla 3
Resultados de la regresión metaanalítica para el
vínculo entre innovación explotativa y rendimiento
Innovación explotadora B Error estándar pags
Constante 0,61 1,00 .54

trabajo publicado –0,02 0,04 .71
Medida de rendimiento subjetivo 0,19 0,04 .00
Medida basada en el retorno 0,04 0,05 .42
Medida de salida de la innovación 0,15 0,05 .00
Enfoque ortogonal 0,26 0,04 .00
tamaño de la empresa –0,04 0,04 .31
H1b: Nivel de bienestar –0,09 0,25 .73
H2b: Desigualdad en la distribución del bienestar –0,01 0,00 .00
H3b: Colectivismo –0,07 0,06 .22
H4b: distancia de poder 0,11 0,12 .35
H5b: Evitación de la incertidumbre –0,16 0,05 .00
Nota: B = coeficiente de regresión no estandarizado; p = valor de p .
Sin embargo, nuestros resultados no apoyan ninguna de estas hipótesis. Por el contrario, las empresas de los
países colectivistas se benefician más de la innovación exploratoria que las empresas de los países
individualistas (B = 0,15, p < 0,01). Nuestros resultados indican que este no es el caso de las innovaciones
explotativas (B = ÿ0.07, p = .22).
Como segunda dimensión cultural, habíamos argumentado que la distancia del poder es beneficiosa en el
caso de las innovaciones exploratorias pero perjudicial para las innovaciones explotadoras. Nuestros resultados
indican apoyo a la Hipótesis 4a (es decir, las empresas en culturas con alta distancia al poder se benefician
más de la innovación exploratoria que las empresas en culturas donde la distancia al poder es baja; B = 0.40,
p < .01). No se puede confirmar un efecto negativo de la distancia del poder para la innovación explotadora, ya
que el coeficiente de regresión para la distancia del poder no es significativo (B = 0,11, p = 0,35). Los efectos
positivos del equilibrio de poder para la creación y comercialización de la innovación explotativa (Shane, 1993)
a través de la participación de los empleados en diferentes niveles organizacionales parecen verse
contrarrestados por las desventajas.
Tercero, habíamos planteado la hipótesis de que evitar la incertidumbre tiene un efecto perjudicial para los
beneficios derivados de ambos tipos de innovación. Los datos respaldan la Hipótesis 5a para la innovación
exploratoria (B = ÿ0.12, p < .05) y la Hipótesis 5b para la innovación explotadora (B = ÿ0.16, p < .01).
Discusión
La motivación de este metanálisis fue identificar qué entorno institucional facilita los beneficios de la
innovación exploratoria y explotadora. En su revisión de la literatura sobre exploración y explotación, Lavie et
al. (2010) señalaron los desafíos actuales y las direcciones de investigación futuras para avanzar en la teoría
sobre el tema, siendo uno de ellos la exploración de las diferencias entre países. Tales diferencias son
principalmente la

resultado de diferentes instituciones que influyen en las actividades a nivel de empresa. Aunque es
muy relevante no solo para la investigación académica, sino también para los profesionales que
deciden la ubicación de las actividades de I+D de su empresa, así como el mercado para la
introducción de nuevos productos o servicios, la cuestión de cómo el entorno institucional proporciona
apoyo para la exploración y la innovación explotadora no ha sido respondida hasta ahora. Nuestro
estudio contribuye a la literatura existente de varias maneras. Primero, mostramos que la relación
entre las innovaciones exploratorias y explotadoras depende del contexto institucional. Más
específicamente, demostramos que las condiciones institucionales que influyen en la asignación de
recursos por parte de los actores organizacionales y las partes interesadas tienen un gran impacto
en el desempeño de las innovaciones exploratorias y explotadoras. Por lo tanto, el neoinstitucionalismo
es una lente teórica útil cuando se estudian las diferencias transnacionales entre exploración y
explotación, una brecha en la literatura identificada por Lavie et al. (2010). Mientras que la
investigación anterior había identificado principalmente condiciones en el entorno de la tarea que
afectan el éxito de las innovaciones exploratorias y de explotación, identificamos factores relacionados
con el entorno institucional más amplio, no relacionado con la tarea. Aunque no está directamente
relacionado con la tarea de una empresa, el entorno institucional tiene implicaciones importantes
para las innovaciones exploratorias y explotativas y su éxito al proporcionar normas a los actores
organizacionales y las partes interesadas. Debido a los diferentes grados de novedad e incertidumbre,
las innovaciones exploratorias y de explotación despliegan sus beneficios mejor bajo condiciones
institucionales específicas. Por lo tanto, las innovaciones exploratorias son particularmente sensibles
al entorno cultural.
Por lo tanto, la construcción de teorías en torno a las innovaciones exploratorias y explotadoras
y, más generalmente, la exploración y explotación, sus antecedentes y sus resultados pueden
beneficiarse de una combinación de argumentos teóricos previos y teoría neoinstitucional. Además,
los resultados empíricos anteriores deben interpretarse con cuidado y con respecto al contexto
institucional específico, ya que pueden no ser universalmente aplicables debido a las diferencias
institucionales. En el futuro, los investigadores deberían vincular sus resultados al contexto
institucional para evitar generalizaciones engañosas.
Distinguimos entre las condiciones institucionales que afectan el éxito derivado de las innovaciones
exploratorias y explotativas a través de la disponibilidad de recursos para los actores organizacionales
y los clientes y los factores institucionales que influyen en sus actitudes hacia la innovación y, por lo
tanto, en su voluntad de asignar recursos a proyectos de innovación exploratoria y explotadora. La
asignación de recursos es crucial para el éxito de la innovación porque las empresas deben realizar
inversiones sustanciales en términos de capital financiero, humano y social para comercializar sus
innovaciones (Cheng y Kesner, 1997; Ding y Eliashberg, 2002). Por ejemplo, las inversiones en
investigación de mercado, publicidad agresiva y el establecimiento y desarrollo de canales de
distribución específicos son necesarios para llevar las innovaciones al mercado. Nuestros hallazgos
sugieren que las condiciones institucionales que determinan la disponibilidad de recursos moderan
las relaciones entre el desempeño de las empresas y las innovaciones exploratorias y explotadoras
de la misma manera. Más específicamente, la distribución del ingreso que también afecta el acceso
a la educación tiene un impacto crucial para ambos tipos de innovación. Un alto nivel de bienestar
social no garantiza que una gran parte de la sociedad tenga acceso a fondos y educación que
tendrían efectos positivos a nivel de empresa para las empresas innovadoras. Además,

aunque la teoría del contagio social (Aral, 2011; Van den Bulte & Stremersch, 2004) sugiere que es más
probable que los consumidores calificados sean los primeros en adoptar las innovaciones de productos,
los usuarios capaces también pueden actuar como innovadores independientes que capturan el mercado
a costa de una empresa productora (Baldwin & von Hippel, 2011; Bogers, Afuah, & Bastian, 2010), lo
que explica nuestro hallazgo insignificante para el bienestar social. La distribución del bienestar indica
con qué facilidad las empresas pueden acceder al capital humano y financiero deseado para la
innovación exploratoria y explotadora. Al mismo tiempo, la distribución del bienestar social indica qué
parte de la sociedad puede permitirse innovaciones y, por tanto, con qué rapidez pueden difundirse en
la economía.
Con respecto a la cultura, encontramos diferentes conjuntos de condiciones que facilitan el efecto de
desempeño de las innovaciones exploratorias versus las de explotación. Mientras que las innovaciones
exploratorias se benefician de una gran distancia del poder y el colectivismo, así como de una baja
evasión de la incertidumbre, el éxito de las innovaciones explotadoras no parece depender de la cultura
nacional en la misma medida. Como proyectos de alto riesgo, las innovaciones exploratorias necesitan
el apoyo de una alta dirección poderosa que las persiga a pesar de las posibles resistencias de los
empleados y mandos intermedios debido a los posibles efectos de canibalización (Chandy & Tellis,
1998). Los líderes de opinión dentro de la empresa o de la sociedad en su conjunto influyen fuertemente
en la difusión de innovaciones exploratorias (Dwyer et al., 2005). Su grado de novedad y complejidad
también requiere habilidades de trabajo en equipo y trabajo en red en las etapas de comercialización del
proceso de innovación exploratoria porque es más desafiante llevar una innovación exploratoria al
mercado. Las culturas colectivistas promueven el trabajo en equipo y las buenas relaciones entre los
compañeros de trabajo, así como entre los miembros de la organización y las partes interesadas, como
los clientes. Si los gerentes obtienen la cooperación de quienes tienen la experiencia y los recursos
necesarios para la implementación y comercialización de ideas radicales más exigentes, es más probable
que aseguren resultados de desempeño positivos de las innovaciones exploratorias (Morris, Davis y
Allen, 1994). Por ejemplo, Song y Swink (2002) descubrieron que la participación conjunta de las
actividades de marketing y fabricación en todas las etapas del proceso de innovación influye positivamente
en el éxito de nuevos productos en proyectos de innovación radical.
Por el contrario, el éxito de la innovación explotadora de menor riesgo no depende de la distancia del
poder y el colectivismo. Tales innovaciones incrementales parecen tener éxito en diferentes entornos
culturales siempre que la evasión de la incertidumbre sea lo suficientemente baja. Esto también puede
explicar la alta dispersión de la innovación explotativa en contraste con la innovación exploratoria (Garcia
& Calantone, 2002; Tushman & Anderson, 1986). Es posible que las empresas busquen este último con
menos frecuencia, ya que su éxito depende de características culturales específicas. Además, también
se ha demostrado que las actividades de explotación están orientadas a las tareas en lugar de a las
personas (Puhan y Vogel, 2009), lo que respalda nuestro hallazgo de que ni el colectivismo ni el
individualismo actúan como moderadores significativos de la relación explotación innovación-desempeño.
Curiosamente, algunas de las condiciones que facilitan su impacto en el rendimiento difieren entre
las innovaciones exploratorias y explotadoras, mientras que ambos tipos de innovación requieren otras
condiciones (Figura 1). La razón detrás de este hallazgo puede encontrarse en el hecho de que, a pesar
de todas las diferencias, existen algunas similitudes entre las innovaciones exploratorias y explotadoras.
Ambos requieren la asignación de recursos en varios niveles organizacionales y en diferentes funciones.
Para tener éxito, también requieren que los clientes gasten sus fondos

Figura 1
Resultados de las Relaciones Estudiadas
+
Innovación exploratoria Resultados de la empresa
Cultura nacional Bienestar Social
Colectivismo (+) Nivel (ns)
Distancia de poder (+) Distribución (+)
Evitación de la incertidumbre (-)
+ Resultados de la empresa
Innovación explotadora
Cultura nacional Bienestar Social
Colectivismo (ns) Nivel (ns)
Distancia de potencia (ns) Distribución (+)
Evitación de la incertidumbre (-)
por la innovación. Por lo tanto, ambos tipos de innovación se benefician más si los actores
organizacionales y los clientes poseen recursos tales como capital financiero, humano y social.
Además, por definición, ambos implican un cierto grado de novedad. Por lo tanto, tanto los actores
organizacionales como las partes interesadas deben estar dispuestos a soportar un grado de
incertidumbre al asignar recursos a las innovaciones. Sin embargo, la influencia de otras dimensiones
culturales difiere debido a las diferencias entre las innovaciones exploratorias y explotadoras, como
el diferente grado de novedad e incertidumbre.
Nuestros hallazgos son muy relevantes desde un punto de vista práctico. En un mundo de
creciente globalización, los gerentes a menudo pueden elegir la ubicación de las actividades de
innovación de sus empresas. Por lo tanto, el conocimiento sobre las ventajas y desventajas de
ubicaciones específicas debido a sus entornos institucionales les permite tomar decisiones más
informadas sobre las ubicaciones. Nuestros resultados también brindan información para aquellos gerentes que bu

equilibrar las actividades de innovación entre subunidades o en una red con otras empresas. Por ejemplo, las
empresas en sociedades individualistas con poca distancia del poder que se enfocan en la explotación pueden
buscar socios exploradores en sociedades colectivistas con mucha distancia del poder para beneficiarse más
de la colaboración.
Limitaciones
Como con todos los metanálisis, existen varias limitaciones en este estudio. En primer lugar, existe una
limitación inherente a los estudios primarios, que se traslada al metanálisis. Todos los estudios incluidos en
nuestro metanálisis no tuvieron en cuenta un posible sesgo de supervivencia.
Sin embargo, las empresas que hacen hincapié en las innovaciones exploratorias pueden tener más
probabilidades de fracasar debido al alto riesgo que implican estas innovaciones y las grandes inversiones
necesarias para llevarlas a cabo. La investigación futura debería examinar el efecto de las innovaciones
exploratorias y explotadoras, así como los modos de equilibrio en la supervivencia. En este sentido, también es
importante identificar los factores institucionales que determinan el impacto de las innovaciones exploratorias y
explotadoras sobre la supervivencia. Tal investigación podría ayudar a dibujar una imagen más detallada sobre
el impacto en el desempeño de las innovaciones exploratorias y explotadoras.
Además, dentro del alcance de este metanálisis, solo pudimos probar los efectos principales lineales,
aunque algunos investigadores ya han encontrado apoyo para las relaciones no lineales entre las innovaciones
exploratorias o de explotación y el desempeño de la empresa (Belderbos et al., 2010; Bierly & Daly, 2007). Esta
investigación se refiere a las conceptualizaciones como un continuo asumiendo que los grados medios de
exploración superan a los grados bajos y altos. Sugerimos que este tipo de investigación se realice a nivel de
proyecto y tenga en cuenta el entorno institucional. La forma de la relación no lineal, así como la ubicación de
los puntos de inflexión, pueden depender de las condiciones institucionales y de otros factores relacionados
con el contexto.
La multinacionalidad de las empresas incluidas en los estudios primarios y la confusión de diferentes países
de operación y origen podrían sesgar nuestros resultados sobre los efectos moderadores del entorno
institucional, en particular con respecto a las dimensiones de la cultura nacional. Para dar cuenta de un sesgo
potencial, primero verificamos la descripción de cada muestra con respecto a la inclusión de corporaciones
multinacionales (MNC) o subsidiarias de MNC que se originan en otros países. Este problema ocurre cuando
los investigadores utilizan bases de datos como Compustat, que incluyen filiales de grandes multinacionales de
otros países. Codificamos cada estudio para cultivos potencialmente confusos y excluimos estos estudios de la
regresión en un análisis post hoc. Los resultados demostraron ser robustos. Por lo tanto, confiamos en que la
multinacionalidad y la confusión de culturas no causen un sesgo en nuestros resultados.
Además, este metanálisis se centra en las condiciones institucionales que influyen en la disponibilidad de
recursos para apoyar las innovaciones exploratorias y de explotación y la actitud de los actores clave hacia la
innovación y, por lo tanto, su voluntad de asignar recursos a las innovaciones, mientras que otras instituciones,
así como empresas e industrias. Las variables relacionadas están más allá del alcance de este estudio. El
efecto significativo que nuestra variable de control tiene el tamaño de la empresa sobre la relación principal
entre la innovación exploratoria y el desempeño de la empresa destaca la necesidad de un examen más
profundo de los posibles efectos moderadores, especialmente

en términos de condiciones adicionales relacionadas con la empresa, como la edad y la estructura de

la empresa, como factores cruciales que influyen en el desempeño organizacional. Con respecto a la
influencia moderadora de la cultura, este estudio solo se enfoca en las prácticas a nivel social, lo que
implica percepciones iguales de gerentes, empleados, consumidores, etc., de la empresa. Aunque la
investigación ha demostrado que la cultura nacional se transfiere en gran medida a los valores
organizacionales (Pothokuchi, Damanpour, Choi, Chen y Park, 2002), sería valiosa una mayor
investigación sobre los efectos de la cultura organizacional como una variable moderadora potencial.
Además, es posible que los efectos de desempeño de la innovación exploratoria y explotadora difieran
entre industrias. La exploración es común e incluso esencial para la supervivencia en industrias, como
las industrias de alta tecnología, mientras que la explotación puede tener más éxito en otros tipos de
industrias. Además, otras condiciones institucionales pueden influir en el éxito de las innovaciones
exploratorias y explotadoras a través de otros mecanismos además de la asignación de recursos. Por
ejemplo, el nivel de corrupción en una sociedad puede disminuir el éxito de la innovación al aumentar
los costos de transacción y reducir los márgenes de ganancia (Anokhin & Schulze, 2009; Luo, 2005). En
particular, el éxito de la innovación exploratoria puede verse obstaculizado porque los nuevos productos
exploratorios a menudo requieren permisos y licencias que pueden depender de los pagos de sobornos
en sociedades corruptas. De manera similar, las leyes de patentes pueden tener una fuerte influencia
en los resultados de las innovaciones exploratorias. Si es fácil para otras empresas imitar una innovación
exploratoria porque las leyes de patentes son débiles y/o no se aplican, es probable que la ventaja
competitiva de la empresa innovadora no se mantenga (Teece, 1986).
Por último, no consideramos las interacciones con la estrategia general de la empresa. Las
innovaciones exploratorias y de explotación tienen que encajar dentro de la estrategia general de la
empresa y el entorno de la empresa. Debido a que diferentes estrategias compiten por los recursos de
una empresa, es importante saber dónde se pueden alcanzar las sinergias. Por ejemplo, se puede
utilizar una estrategia de internacionalización o de fusiones y adquisiciones para aumentar los beneficios
de las innovaciones exploratorias y de explotación si se hace un uso eficaz de diferentes entornos
institucionales y organizativos y se capitaliza el aprendizaje en el mercado extranjero (Zahra, Ireland y
Hitt, 2000). Además, las estrategias de diversificación que dan como resultado empresas multiproducto
o multitecnología pueden aumentar los esfuerzos necesarios para integrar la innovación exploratoria y
explotadora dentro de la estrategia general de la empresa, ya que la complejidad en dichas empresas
es muy alta (Granstrand & Sjölander, 1990).
Implicaciones para la investigación futura
Este estudio integra investigaciones empíricas previas sobre la relación entre la innovación
exploratoria y explotativa y el desempeño empresarial y muestra que varias dimensiones del entorno
institucional influyen en el impacto que las innovaciones exploratorias y explotativas tienen sobre el
desempeño empresarial. Sin embargo, también plantea una serie de nuevas preguntas que deben
responderse en futuros proyectos de investigación. Una de esas preguntas se refiere a los mecanismos
específicos que influyen en las decisiones de los gerentes en entornos institucionales específicos y, por
lo tanto, afectan el desempeño de la innovación exploratoria y explotadora. Análisis cualitativos más
detallados podrían examinar estos mecanismos con más detalle. Del mismo modo, los estudios multinivel

que incluyen los niveles de país, empresa, equipo e individuo podrían informar la investigación sobre las
relaciones dentro y entre los niveles de análisis. Dichos estudios no solo son importantes para avanzar en la
literatura sobre innovaciones exploratorias y de explotación; también pueden dar recomendaciones detalladas
para los profesionales sobre cómo utilizar un entorno institucional específico para aumentar el éxito de la
innovación. Más específicamente, el entorno institucional puede actuar como antecedente del comportamiento
a nivel individual y de equipo, al mismo tiempo que actúa como moderador de la relación innovación-éxito a
nivel de empresa. Por ejemplo, la cultura nacional determina la disposición de los actores organizacionales para
asignar recursos hacia innovaciones exploratorias de alto riesgo. Por lo tanto, la cultura nacional puede
considerarse un factor determinante del comportamiento de los individuos (por ejemplo, sus asignaciones de
recursos). Al mismo tiempo, modera la relación entre las innovaciones exploratorias y el desempeño empresarial
a nivel de empresa porque la suma de estos individuos impulsa el éxito de la comercialización con los recursos
que ponen en el proceso de innovación.
Por lo tanto, modelos de mediación moderados y multinivel más complejos podrían basarse en nuestros
hallazgos y avanzar en la investigación académica sobre el tema. Naturalmente, dicha investigación también
podría incluir diferentes modos de equilibrio.
En la última década, la investigación sobre cómo equilibrar la exploración y la explotación en general y la
ambidestreza en particular se ha vuelto popular. Los artículos empíricos publicados hasta ahora muestran
principalmente que el equilibrio aumenta los resultados de rendimiento (p. ej., Cao et al., 2009; Gibson &
Birkinshaw, 2004; He & Wong, 2004; Menguc & Auh, 2008). Por lo tanto, surge la pregunta de si las innovaciones
exploratorias y explotadoras influyen en el desempeño de la empresa de forma independiente o solo de forma
conjunta (Lavie et al., 2010). Los análisis de nuestro moderador demostraron que diferentes condiciones
institucionales facilitan el éxito de las innovaciones exploratorias y explotadoras. Además, nuestros análisis de
estudios empíricos sobre ambidestreza revelaron que 9 de 11 estudios en nuestra base de datos, que analizan
los efectos en el rendimiento de las innovaciones exploratorias, las innovaciones explotadoras y la ambidestreza,
informan efectos significativos para las innovaciones exploratorias o explotadoras además de los efectos
conjuntos. Por lo tanto, la exploración y la explotación deben examinarse tanto por separado como en forma
conjunta. Más específicamente, parecen ser actividades complementarias cuando se observan sus resultados
(aumentos en el rendimiento a corto y largo plazo) pero (parcialmente) contradictorias cuando se trata del
entorno que facilita su éxito. Por lo tanto, es importante identificar las condiciones (ambientales) que facilitan
las innovaciones exploratorias y de explotación antes de buscar las complementariedades entre ambas y los
posibles modos de equilibrio (Ennen & Richter, 2010).
El equilibrio no solo puede ocurrir en diferentes momentos o en diferentes subunidades; también se puede
lograr dentro de una red (Gupta et al., 2006). Dependiendo del contexto específico, un modo de equilibrio puede
superar a otro. Si las organizaciones tienen la opción de adoptar diferentes estrategias de equilibrio, el
conocimiento del entorno institucional que facilita o dificulta el éxito de las innovaciones exploratorias y de
explotación es importante para (a) la elección de la ubicación de tales procesos y (b) la elección de la estrategia
de equilibrio, dependiendo de las características del entorno institucional. Por ejemplo, una empresa que
actualmente se dedica a la innovación explotadora en un entorno institucional que dificulta el éxito de la
innovación exploratoria decide cómo equilibrarla en el futuro. Debido a que es poco probable que el entorno
institucional cambie en el corto o mediano plazo, una estrategia de secuencia dirigida a alcanzar un equilibrio
puntuado puede ser inferior a una estrategia de ambidestreza con una subunidad en un entorno institucional
favorable o una estrategia de trabajo en red que involucre un

empresa ubicada en un entorno de este tipo. La creación de redes como un modo de equilibrio no solo es
un tema poco investigado, sino que también tiene una gran relevancia práctica, ya que ofrece a las
empresas la oportunidad de centrarse en un tipo de innovación y, al mismo tiempo, disfrutar de los
beneficios del equilibrio dentro de una red de organizaciones. Esta podría ser una forma particularmente
útil de equilibrar a las empresas más pequeñas que carecen de los recursos para buscar ambos tipos de
innovación. Además, ofrece a las empresas la oportunidad de utilizar las ventajas de diferentes entornos
institucionales siempre que los socios de la red estén ubicados en diferentes entornos institucionales. Sin
embargo, hasta ahora, sabemos poco sobre los resultados de este modo de equilibrio en general y bajo
diferentes marcos institucionales. La investigación futura podría responder a tales preguntas.
Nuestro estudio también contribuye indirectamente a la discusión sobre cómo conceptualizar la
exploración y la explotación (Lavie et al., 2010). Curiosamente, solo 9 de las 46 muestras se utilizan para
estudiar la relación entre la innovación exploratoria y el desempeño de las empresas que adoptaron una
perspectiva continua, mientras que la mayoría de los investigadores adoptan una perspectiva ortogonal.
Este último informa una correlación promedio de .32 para la relación entre las innovaciones exploratorias
y explotadoras, lo que indica que las empresas a menudo persiguen ambas innovaciones simultáneamente.
Empresas como Toyota son un excelente ejemplo. En una escala continua, se clasificarían en un nivel
medio, como una empresa que tiene mucho menos éxito en la innovación pero equilibra las innovaciones
exploratorias y explotadoras. Faltaría información sobre los esfuerzos realizados en las innovaciones
exploratorias y explotadoras. Si bien reconocemos que un continuo que mide un grado de exploración es
útil a nivel de proyecto, recomendamos utilizar el enfoque ortogonal a nivel organizacional.
En general, este estudio contribuye a la investigación académica al proporcionar una revisión

sistemática y una integración estadística de la literatura que cubre los efectos de rendimiento de la
innovación exploratoria frente a la explotación en diferentes contextos institucionales. Nuestros análisis
revelaron que las innovaciones exploratorias y explotadoras requieren diferentes entornos institucionales
para que puedan desplegar plenamente sus beneficios para el desempeño de la empresa. Más
específicamente, la cultura nacional es un importante impulsor del éxito derivado de las innovaciones
exploratorias. Es menos importante para la innovación explotadora. Esperamos que este estudio fomente
una comprensión más contextual de la innovación exploratoria y explotadora como posibles características de las empres
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revista de gestión vol. 39

Patrones de éxito de exploración y explotación

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotativa 1607

Keywords: innovación exploratoria; innovación explotadora; resultados de la empresa; neo

Un entorno externo de rápido cambio tecnológico, creciente globalización y competencia

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1609

Antecedentes teóricos e hipótesis

Innovaciones exploratorias, innovaciones explotadoras y desempeño empresarial

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1610 Journal of Management / Septiembre 2013

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1611

Ambiente Institucional como Moderador

Como se describió anteriormente, nuestra distinción entre innovaciones exploratorias y

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1612 Journal of Management / Septiembre 2013

Nivel de Bienestar Social

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotativa 1613

Por las razones antes expuestas, planteamos,

Distribución de la Previsión Social

Al analizar cómo el bienestar afecta el impacto en el desempeño de las innovaciones exploratorias

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1614 Journal of Management / Septiembre 2013

En un nivel dado de bienestar, la desigualdad de ingresos puede afectar la relación innovación-desempeño a

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1615

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1616 Journal of Management / Septiembre 2013

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1617

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1618 Journal of Management / Septiembre 2013

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1619

Identificación del estudio y muestra

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1620 Journal of Management / Septiembre 2013

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1621

Otro tema importante se refiere a si las innovaciones exploratorias y explotativas se consideran

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1622 Journal of Management / Septiembre 2013

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Müller et al. / Innovación exploratoria y explotadora 1623

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