Fase3 Grupo127

Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD
Escuela: Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Programa: Ingeniería

Curso: Productividad Humana Código: 212025_1141
Fase 3 - Aplicación de procesos de gestión de talento humano
Cédula de Número de
Nombre del estudiante Cuenta Skype
ciudadanía celular
Haner Rodriguez Peña 1073154867 3125203388 Hr19498_1
jaricardof@
Jeny Alexandra Ricardo 39.582.893 3203476014
unadvirtual.edu.co
Juan Manuel Silva Castro 80733561 3188316938 anujamsc
Juliana Veronica Quintero 1.110.532.827 3002714250
Productividad Humana
Presentado a
María Paula Correa
Grupo colaborativo:127
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
Abril del 2022
1
AUTOEVALUACIÓN INDIVIDUAL
CUMPLIMIENTO
ASPECTOS
ACTIVIDAD NO
EVALUADOS CUMPLE
CUMPLE
Estudiante 1: Haner Rodríguez
Peña.
Actividad 1: El estudiante
investiga las referencias
bibliográficas de la unidad 2.
Identificación
Selecciona una empresa de sus
básica de
preferencias e indaga sobre los 13
procesos de
puntos solicitados en la guía x
la
argumentando de manera clara y
Organización
detallada. Debe elaborar
documento que contiene la
respuesta a los 13 puntos
solicitados.
Desarrollo y
Actividad 2: El estudiante realiza
análisis
matriz DOFA en el área de gestión
matriz DOFA
humana en donde valora e
área de
interpreta factores internos y
gestión
externos que afectan la x
humana
dependencia; de acuerdo a
investigación realizada en la
empresa y en las referencias
bibliográficas.
Estudiante 2: JENY ALEXANDRA
RICARDO
Identificación
básica de
procesos de
Selecciona una empresa de sus
la
preferencias e indaga sobre los 13
Organización
puntos solicitados en la guía
argumentando de manera clara y
solicitados.
2
Desarrollo y Actividad 2: El estudiante realiza

análisis matriz DOFA en el área de gestión
matriz DOFA humana en donde valora e
área de interpreta factores internos y
gestión externos que afectan la
humana dependencia, de acuerdo con
investigación realizada. en la
bibliográficas
Estudiante 3: Juan Manuel Silva
Castro
Identificación Selecciona una empresa de sus
básica de preferencias e indaga sobre los 13
procesos de puntos solicitados en la guía X
la argumentando de manera clara y
Organización detallada. Debe elaborar
Desarrollo y solicitados.
análisis Actividad 2: El estudiante realiza
matriz DOFA matriz DOFA en el área de gestión
área de humana en donde valora e
gestión interpreta factores internos y
humana externos que afectan la X
dependencia, de acuerdo con
investigación realizada, en la
bibliográficas
Estudiante 4:
Identificación bibliográficas de la unidad 2.
básica de Selecciona una empresa de sus
procesos de preferencias e indaga sobre los 13
la puntos solicitados en la guia
Organización argumentando de manera clara y
3

Desarrollo y solicitados.
análisis Actividad 2: El estudiante realiza
matriz DOFA matriz DOFA en el área de gestión
área de humana en donde valora e
gestión interpreta factores internos y
humana externos que afectan la
dependencia, de acuerdo con
investigación realizada.
Estudiante 5:
Identificación Selecciona una empresa de sus
básica de preferencias e indaga sobre los 13
procesos de puntos solicitados en la guia
la argumentando de manera clara y
Organización detallada. Debe elaborar
solicitados.
Desarrollo y Actividad 2: El estudiante realiza
análisis matriz DOFA en el área de gestión
matriz DOFA humana en donde valora e
área de interpreta factores internos y
gestión externos que afectan la
humana dependencia, de acuerdo con
investigación realizada, en la
bibliográficas
4
AUTOEVALUACIÓN GRUPAL
CUMPLIMIENTO
PASO ACTIVIDAD COLABORATIVA NO
CUMPLE
CUMPLE
Actividad 3: Una vez realizada
las actividades individuales, los
Aplicación de integrantes del grupo
Encuesta colaborativo, analizaran todas las
diagnostica empresas y seleccionarán una
(1), la empresa que presente la
información específica y completa
en cuanto a los procesos de
gestión del talento humano. A
esta Empresa seleccionada se le
aplica la encuesta diagnostica.
El grupo colaborativo presenta los
soportes diligenciados y
X
digitalizados sin imágenes.
Encuesta. Tabulación y los dos
consentimientos.
Actividad 4. El estudiante
propone a partir del Diagnóstico
Matriz Cofa y la matriz DOFA formulación de
Diseño de la estrategias y el Diseño de la
Gestión Gestión estratégica del Talento
Estratégica del humano en un documento que
Talento contiene los 9 puntos solicitados
Humano en la guia
OBSERVACIONES:
El estudiante envía sus aportes

individuales y colaborativos, en
Fortalecimiento el informe final (plantilla) y en
de las una carpeta comprimida además
habilidades de adjunta los anexos como la X
comunicación encuesta en Word y la
escritas. tabulación de encuesta en Excel
OBSERVACIONES:
5
PASO 1
Este paso se compone de dos actividades individuales la actividad
1 y la actividad 2.
Actividad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa,
determinando la siguiente información. Digitada sin imágenes
Nombre del Estudiante 1: Haner Rodriguez Peña

1.Nombre de la empresa: LA BALINERA SA
2.Actividad económica: COMERCIO AL POR MENOR
3.Reseña Histórica:
La Balinera nació el 2 de febrero de 1950, en la ciudad de Cali, capital
del departamento del Valle del Cauca, donde en ese entonces se
concentraban los principales ingenios azucareros del país, Manuelita
(1901), Providencia (1926), Riopaila (1928), Mayagüez (1937), Castilla
(1945), entre otros, y muchas fábricas y multinacionales producto de la
alta inversión de capital extranjero que llegó a la región entre 1930 y
1940: Croydon (1937), Cementos del Valle (1939), Cartón de Colombia
(1941), Goodyear (1941), Colgate Palmolive (1941).
El señor Luis Gilberto Montoya, su fundador, encontró en las
necesidades de rodamientos y chumaceras de la floreciente industria
vallecaucana, la oportunidad para materializar su sueño de convertirse
en empresario. Con un exiguo capital y la tenacidad y el deseo de
triunfar abrió su empresa en un pequeño local en el centro de Cali.
Hasta el año 2003, cuando incluyó en su portafolio la línea de
transmisión de potencia, La Balinera se dedicó a la comercialización de
rodamientos, partes para rodamientos y chumaceras.
Desde sus inicios ha comercializado marcas de reconocido prestigio a
nivel mundial y se ha distinguido por la seriedad y cumplimiento en su
labor comercial y empresarial. Actualmente, La Balinera es dirigida por
los herederos del señor Montoya, quien falleció en el año 2003.
Contamos con tres oficinas, estratégicamente ubicadas; la sede en Cali,
tiene el Suroeste colombiano como zona de influencia, una sucursal en
Bogotá, establecida en 2004 y otra sucursal en Pereira, desde 2018,
ambas en respuesta a las nuevas circunstancias del mercado nacional,
donde los participantes tienen cobertura nacional entre sus planes de
expansión.
A partir de febrero de 2011, con el nombramiento como distribuidor
autorizado de la marca SKF, adicionalmente a las líneas de rodamientos
6
y elementos de transmisión de potencia, La Balinera, acorde con su

objetivo estratégico de fortalecerse como un proveedor integral de
productos, servicios y soluciones, para la industria colombiana, incluyó
en su portafolio nuevas líneas como son: sellos y retenedores de aceite,
lubricantes, productos de mantenimiento, y servicios; y está invirtiendo
fuertemente en la formación y capacitación de su personal técnico y
comercial.
4.Misión:
Contribuir al mejoramiento continuo de los procesos productivos de

nuestros clientes, a través de un equipo humano calificado, brindando
soluciones de alta calidad.
5.Visión:
Estar posicionados, en el año 2030, como un socio estratégico de

nuestros clientes brindando soluciones y proyectos que generen
impacto en su cadena de valor.
6.Estructura Organizacional (organigrama):
7
7.Provisión de Cargos:
Selección de personal
Inicio del Proceso. Selección de personal Cuando se detectan
necesidades de personal, el Jefe inmediato del cargo a cubrir, procede
a estudiar la posibilidad de promocionar a alguno de los empleados de
la organización, teniendo en cuenta que el candidato cumpla con el perfil
requerido, y desee postularse al cargo. Si dentro de la organización no
existen posibilidades de promoción. o traslado, se debe de diligenciar el
RGGH-41 REQUISICIÓN DE PERSONAL por el jefe inmediato.
Es responsabilidad de la Coordinación de gestión humana realizar el
reclutamiento de hojas de vida de la siguiente manera:
1. Publicar la vacante en portales web, bases de datos de las
universidades e instituciones educativas locales, y referidos.
2. Se envían las hojas de vida y el jefe inmediato pre selecciona
3 candidatos para entrevista. 3. La empresa de seguridad Atlas, valida
datos de la hoja de vida. (Proceso de referencias, certificados y demás).
4. Se realizan las pruebas psicotécnicas y técnicas de acuerdo al cargo,
y se define el candidato a contratar
5. Se da inicio al examen médico ocupacional, audiometría, visiometría
y administración de primera dosis de vacuna antitetánica (si se requiere
para el cargo).
6. De acuerdo a los resultados se procede a la contratación.
8.Inducción Formación y Desarrollo:
1. OBJETIVO 1.1. Facilitar el proceso de adaptación del nuevo

colaborador mediante una metodología que le permita conocer la
información corporativa de La Balinera S.A. y los temas relacionados a
su proceso y puesto de trabajo.
1.2. Determinar los métodos y responsables para el desarrollo efectivo
del programa de inducción y entrenamiento.
1.3. Socializar, orientar, entrenar, alinear y fidelizar al nuevo empleado
con la organización de una manera sistematizada y formal, para que
éste asimile con rapidez e intensidad la cultura de la organización y se
comporte como un miembro comprometido con ella.
2. ALCANCE Este procedimiento aplica al personal que labora en La

Balinera S.A. e incluye las sedes regionales.
8
3. RESPONSABILIDAD Es responsabilidad del Coordinador de Gestion

Humana, divulgar y actualizar lo dispuesto en el procedimiento. Y es
responsabilidad de cada líder de proceso velar por el cumplimiento,
implementación y verificación de lo dispuesto en este procedimiento,
previa autorización de la Gerencia Es responsabilidad de todo el
personal de la compañía dar cumplimiento a este procedimiento.
4. DEFINICIONES
4.1. INDUCCIÓN: Actividades en la cuales se informa al nuevo
colaborador sobre aspectos generales de la organización, para que
conozca la cultura de La Balinera S.A. y se comprometa con las políticas
de la compañía.
4.2. ENTRENAMIENTO: Es el proceso educativo, aplicado de manera
sistemática y organizada, a través del cual las personas adquieren
conocimientos y desarrollan habilidades en función de unos objetivos o
tareas definidas para el cargo a desarrollar.
5. CONDICIONES GENERALES: El proceso de inducción se realizará a

través de un programa formal a todo nuevo empelado que ingrese a La
Balinera SA. se considera para estos efectos nuevo empleado toda
persona que ingresa a la empresa, con independencia de su calidad
jurídica y régimen contractual.
5.1. El Coordinador de Gestion Humana define los temas que se dictan
en la inducción, en el caso del entrenamiento se realizaran de acuerdo
al lineamiento entregado por cada jefe o líder del proceso.
5.2. Es responsabilidad de cada jefe inmediato garantizar disponibilidad
y tiempo necesario para que el nuevo colaborador participe en el
proceso de inducción preparado por Gestión Humana.
5.3. El entrenamiento en puesto de trabajo por cargo será definido con
cada Jefe Inmediato o encargado del proceso, teniendo en cuenta perfil
del cargo, habilidades necesarias para desarrollar funciones y
competencias que apalanquen la adaptación exitosa a la cultura de
servicio de la compañía.
6. DESARROLLO
6.1 INDUCCIÓN 6.1.1 Una vez se seleccione el candidato el Coordinador
de Gestion Humana realiza la jornada de inducción denominada Acogida
de Bienvenida.
6.1.2 En el proceso de inducción se debe abarcar temas sobre: Misión,
Visión, Políticas, Sistema de Gestión de Calidad, Sistema de Gestion de
9
Seguridad y Salud en el Trabajo, Reglamento Interno de trabajo, todo

lo relacionado con el proceso de Nomina, se entregarán manuales y
procedimientos. Este proceso se desarrollará de manera presencial y
virtual en caso de que la persona que ingrese sea de otra sede.
6.1.3 Es responsabilidad de cada jefe inmediato garantizar
disponibilidad y tiempo necesario para que el nuevo colaborador
participe en el proceso de inducción preparado por Gestión Humana.
6.1.4 El plan de Inducción se debe ejecutar en su totalidad según lo
programado por el Coordinador de Gestion Humana. En caso que se
presente alguna modificación, se debe reprogramar la actividad y
realizarla.
6.1.5 El plazo máximo para realizar una inducción es de un (1) mes
desarrollado de forma presencial y/o virtual.
6.1.6 El Coordinador de Gestion Humana apoya al Jefe Inmediato en la
presentación del nuevo colaborador a todo el personal de La Balinera
S.A. y del área a la cual se integra. 6.1.7 El Coordinador de Gestion
Humana será el encargado de Archivar el registro de inducción y
archivarlo en la hoja de vida de los respectivos colaboradores.
6.1.8 Los colaboradores que cambian de contrato y/o ingresan
nuevamente a la compañía en un periodo no mayor a 3 meses, luego
de término de contrato no realizarán inducción, si en el periodo en el
que estuvo en la compañía ya la había realizado.
6.2 ENTRENAMIENTO
6.2.1 El coordinador de Gestion Humana debe solicitar al área de
Seguridad y Salud en el trabajo los elementos de protección personal
que requiere el empleado para realizar sus funciones. 6.2.2 El jefe de
área debe estandarizar los temas impartidos durante el entrenamiento
en puesto de trabajo y compartir el material a Gestión Humana.
6.2.3 El Coordinador de Gestion Humana, realizará seguimiento para
velar por el cumplimiento de dicho entrenamiento en el tiempo
estipulado.
6.2.4 Los documentos soportes de entrenamiento en puesto de trabajo
deben ser entregados al Gestion Humana en un plazo no mayor a 60
días contados a partir de la fecha de ingreso del nuevo colaborador.
6.2.5 El coordinador de Gestion Humana, es el responsable de archivar
el entrenamiento en puesto de trabajo para que reposen en la hoja de
vida de los respectivos colaboradores. 6.2.6 Cuando el colaborador
termine el proceso de entrenamiento en puesto de trabajo en su
10
totalidad, será incluido en el plan de desarrollo organizacional con las

recomendaciones realizadas en el proceso de selección.
6.2.7 Se realizará un nuevo entrenamiento en puesto de trabajo a un
colaborador cuando las funciones de su cargo cambien.
9.Evaluación del Desempeño:

OBJETIVO
Establecer una metodología efectiva que permita evaluar el

cumplimiento de las competencias de nuestro personal, las
competencias necesarias para su cargo y alcanza los resultados
individuales que la compañía requiere para cumplir con sus objetivos
estratégicos. A su vez establecer los lineamientos para la generación
de un plan de formación que permita desarrollar el capital intelectual de
nuestra organización para la obtención de mejores resultados.
ALCANCE
Está dirigido a: Todo el personal que tenga contrato directo por la

empresa.
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Es Responsable el Coordinador de Gestión Humana de actualizar,

divulgar, y realizar seguimiento a lo establecido en este procedimiento
y es responsabilidad de todos los colaboradores de la compañía cumplir
con lo escrito en el procedimiento.
DEFINICIONES
COMPETENCIA: Son comportamientos que demuestran la aplicación de

conocimientos, habilidades y actitudes, que están enfocados a conseguir
un desempeño superior tanto a nivel individual como Organizacional.
BRECHA: Es la diferencia obtenida entre el nivel ideal de cada
competencia y el nivel real obtenido de la evaluación de la misma.
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: Aquellas que deben poseer todos los

colaboradores de sin distinción de cargo.
11
COMPETENCIA FUNCIONAL: Son las que están directamente

relacionadas con la tarea que desempeñamos e involucran los
conocimientos y habilidades específicas de cada cargo.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: son los pasos a seguir para valorar el

rendimiento de cada miembro de la organización, con la finalidad de
establecer estrategias para la solución de problemas, motivar a los
trabajadores y fomentar su desarrollo personal.
DESARROLLO: Es el crecimiento personal del colaborador a través del

mejoramiento en sus competencias.
CONDICIONES GENERALES
La evaluación de desempeño está constituida por 2 partes para medir

aspectos claves de la gestión del desempeño: la primera parte mide las
competencias organizacionales y funcionales de cada cargo con el fin de
identificar patrones de conductas y habilidades de un cargo. Y la
segunda parte mide los objetivos de cargo enfocándose en el
cumplimiento de resultados.
Los pesos del formato de evaluación se dividirán de la siguiente forma:

La evaluación de competencias pesa 50% y los objetivos de cargo el
otro 50% para obtener un 100% de desempeño por cada colaborador.
El formato debe ser calificado por el Jefe Inmediato de cada

colaborador.
Las competencias serán validadas cada dos años por la Gerencia con el
fin asegurar que cumplen con las necesidades y prioridades de
administración el recurso humano que requiere la compañía.
Los objetivos de cargo serán definidos entre el Jefe Inmediato y el

Colaborador y deben ser actualizados en la herramienta de evaluación
de desempeño asignada en la empresa.
La evaluación se realizará a través de una plataforma web que le

permite a cada evaluador medir de forma fácil, calculando
automáticamente los resultados y graficándolos. Esta herramienta será
personalizada de acuerdo a las competencias y objetivos de cada cargo.
12
El acceso a esta plataforma manejará usuario y contraseña con el fin de

cumplir con las políticas de seguridad de la información.
Con los resultados de la medición cada evaluador debe realizar

retroalimentación con cada colaborador y acordar acciones de mejora
de acuerdo a las competencias y objetivos que se detecten como
prioritarios por fortalecer.
Los acuerdos de mejoramiento se consolidarán para que hagan parte

del plan de formación anual de la compañía y de las estrategias de
desarrollo que se lideran desde el área de Gestión Humana.
La evaluación se aplicará una vez al año y se realizará seguimiento

periódico a los compromisos de mejoramiento pactados según el
Cronograma Anual de Gestión Humana del Programa de Evaluación de
desempeño.
Para proporcionar un plan de formación que permita tener las

competencias de los colaboradores en un nivel esperado, se validará los
resultados de la evaluación de desempeño identificando a los
colaboradores según los siguientes grados de desarrollo en una escala
de 0 a 100 puntos.
 Desempeño Excepcional >= 91 puntos

 Desempeño con Distinción de 80 a 90 puntos
 Desempeño con Parámetro Alto de 71 a 79 puntos
 Desempeño con Posibilidad de Mejorar 61 a 70 puntos
 Desempeño no Aceptable >= 60 puntos
Los colaboradores que se encuentren en el grado 4 o 5 de desarrollo de sus

competencias (70 puntos) serán incluidos con prioridad en el plan de
formación anual.
El plan de formación anual deberá responder a las principales necesidades

de desarrollo de los colaboradores y estar alineado a las estrategias de la
compañía. La participación de los Jefes y colaboradores será obligatoria para
el logro de los objetivos individuales, de área y de la organización.
Los Jefes deben asegurar que sus colaboradores sean conscientes de la

importancia de su participación en el plan de formación para lograr
13
desarrollar sus competencias en el nivel requerido por la compañía, y dicho

compromiso con la mejora deberán reflejarse en los resultados de la
evaluación de desempeño siguiente a la terminación de su plan de
formación.
Durante la ejecución del plan de formación se realizarán control de

asistencia y evaluaciones de efectividad de las capacitaciones según los
lineamientos estipulados en el procedimiento Capacitación y Desarrollo PDG
03.
Los aprendices y temporales no se les aplicarán evaluación de desempeño

por no tener una vinculación directa con la empresa. Sí el proceso o proyecto
donde se desempeña requiere alguna capacitación será realizada a través
de una propuesta de capacitación técnica o entrenamiento en puesto de
trabajo.
Aplicación de competencias en el Proceso de Selección:
 La validación de las competencias para el proceso de selección de

candidatos se realizará a través de las pruebas seleccionadas,
donde el puntaje mínimo aceptado para ser ingresado a la
compañía es de 70 puntos grado 3-4 medio alto de desempeño
según la escala establecida por la compañía. Ver formato PDGH -
01 Verificación de Competencias.
 Al realizarse la Verificación de la Competencias de los candidatos
a un nuevo cargo los requerimientos de Educación y Experiencia
se validan mediante una evaluación técnica con el jefe inmediato.
 Al finalizar el proceso de selección y definirse la contratación se
revisará informe de selección para definir plan de mejora que
requiera trabajarse en el entrenamiento en puesto de trabajo y
plan de desarrollo organizacional.
10.Sistema de Compensación:
1. Los salarios se pagan quincenalmente el 15 y el 30 de cada mes.
11.Bienestar y Retención del Talento Humano:
Objetivo: Establecer políticas claras en caminadas al Bienestar de los

colaboradores de la compañía.
14
Alcance: Aplica para todo el personal de la Balinera S.A. de acuerdo a

la política definida de bienestar para cada año. Política La Balinera S.A.
como compensación y/o beneficios para sus trabajadores decide
otorgar:
• DÍA DE CUMPLEAÑOS: Este deberá ser acordado entre el colaborador
y el jefe inmediato informando a gestión humana, solo en el evento que
el día de cumpleaños coincida con días no hábiles o en periodo de
vacaciones se otorgara el día de cumpleaños en la semana siguiente lo
anterior deberá ser coordinado de forma anticipada, y se validara con
el formato de permisos.
• DOS SÁBADOS AL MES: Se da la flexibilidad de que todos los
colaboradores trabajen 2 sábados al mes desde casa, gestión humana
envía un correo cada viernes indicando si el sábado siguiente se labora
desde casa o en oficina.
• CELEBRACIÓN DE FIN DE AÑO: La compañía en reconocimiento a sus
colaboradores en el logro de los objetivos y metas anuales, realizar una
actividad de integración un día hábil al cierre del año, de acuerdo a los
recursos y presupuesto para tal celebración, esta será programada por
Gestion Humana en la fecha establecida por la compañía. Además de
los anteriores descansos la compañía concederá como parte de su
programa de bienestar los siguientes permisos:
• LICENCIA POR MATRIMONIO: La compañía reconocerá al colaborador
una
licencia remunerada de 2 días, por motivo de matrimonio. presentar
registro de matrimonio.
• DÍA DE GRADUACIÓN: la compañía reconocerá al colaborador un 1
día remunerado por motivo de grado ya sea técnico, tecnólogo,
profesional o postgrado. Se debe solicitar previamente con 2 días de
anterioridad y presentar acta o diploma de grado.
• DIA DE LA FAMILIA: Creada por la Ley 1857 de 2017, se otorgarán 2
días en el año en cada semestre, es decir, de enero a junio 1 día y de
julio a diciembre 1 día.
15
12.Plan Estratégico:
13.Indicadores de Gestión del Talento Humano:
16
14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla:
Actividad 2.
Análisis de la Matriz DOFA: Haner Rodriguez Peña
Captura en pantalla de participación en el foro
17
Análisis e la Matriz DOFA. LA BALINERA SA

FORTALEZAS DEBILIDADES
-Personal altamente calificado -El área de talento humano está
-Plan de compensación por sujeta a directrices gerenciales.
desempeño. -Al ser una compañía familiar las
-Planes de bienestar para oportunidades de carrera son
limitadas.
retención del talento.
-Una trayectoria de más de 70 -Se requiere fortalecer el área de
talento humano para extender
años.
planes de desarrollo y
acompañamiento a los
empleados en planes de
vivienda, educación y recreación.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Crear planes de promoción que -La competencia busca el
permitan crecimiento interno. personal de la compañía por sus
capacidades.
Actividad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa, determinando

la siguiente información. Digitada sin imágenes
Nombre del Estudiante 2: JENY ALEXANDRA RICARDO
1.Nombre de la empresa: Coca-Cola Femsa
2.Actividad económica:
Son líderes embotellador y comercializador de bebidas multicategoría,
comprometido en generar valor económico y bienestar social y ambiental, en
colaboración con nuestros grupos de interés.
18
Coca-Cola FEMSA comenzó como una empresa conjunta con The Coca Cola
Company en 1991, con FEMSA siendo propietaria inicial del 51% de las acciones.
En 1993 se lanza la primera oferta pública inicial en las bolsas de valores de
México y Estados Unidos. Y comienza la expansión de sus operaciones
internacionales, principalmente en América Latina.
4.Misión:
Generar valor económico y social por medio de empresas e instituciones.
Generamos valor económico a través del diseño, construcción y escalamiento de
modelos de negocio masivos, que habilitan de manera diferenciada y eficiente a
nuestros clientes en sus necesidades cotidianas.
Generamos valor social contribuyendo a mejorar las comunidades que servimos
con nuestro actuar, con el desarrollo integral de nuestros colaboradores, y con
propuestas de valor que generen bienestar.
5.Visión:
El enfoque hacia el cumplimiento de nuestra misión sólo se compara con la
pasión por alcanzar nuestros objetivos estratégicos.
Ser el mejor tenedor, socio y operador de largo plazo de nuestros negocios.
Aspirar a duplicar el valor del negocio cada 5 años.
Ser líderes en nuestros mercados.
Ser el mejor empleador y vecino de las comunidades en las que operamos.
6.Estructura Organizacional (organigrama)
Somos el embotellador público del Sistema Coca-Cola más grande por volumen
de ventas.
Operamos en 10 países en América Latina, empoderando a nuestra gente para
que sean los líderes en el crecimiento y la transformación de esta compañía.
Coca-Cola FEMSA es un mundo de retos y cada día representa una oportunidad
para crecer.
19

1. cultura y valores:
Definimos tres aspiraciones como respuesta a los retos de negocio que
enfrentamos a diario, así como a nuestra visión de liderazgo en la industria de
bebidas y a la generación de valor económico, social y ambiental para nuestros
grupos de interés (liderazgo conectado e inspirador, nuestro talento es esencial,
perspectiva de adentro hacia afuera e innovación).
Queremos tener: una compañía con líderes inspiradores, que está enfocada en
el talento y que innova a través de conocer el mercado y a la competencia.
La evolución cultural consiste en tener claro, en todos los niveles de la compañía,
que contar y desarrollar el talento que nos lleve a alcanzar nuestros objetivos
estratégicos es responsabilidad de todos los que trabajamos en Coca-Cola
FEMSA, por ello adoptamos siempre una Actitud de Líder.
2. desarrollo integral:
Valoramos nuestro talento y sabemos que la sostenibilidad de nuestro negocio
tiene como punto de partida el desarrollo integral de nuestros colaboradores y
sus familias, por lo que les brindamos herramientas y oportunidades, para el
crecimiento personal y profesional.
3. Capacitación y desarrollo:
20
Constantemente buscamos la innovación en nuestros procesos y productos, lo

que conlleva la responsabilidad de invertir en capacitación de nuestros
colaboradores.
El plan de desarrollo fortalece las competencias de liderazgo, funcionales y
técnicas. Tiene el objetivo de determinar qué formación es más adecuada para
cada colaborador, realizamos diagnósticos para detectar necesidades de
capacitación mediante herramientas como assessment, evaluación 360° y
entrevistas conductuales. posteriormente diseñamos el estilo de aprendizaje
personalizado que se compone de experiencias críticas a través del trabajo,
procesos de colaboración como retroalimentación, acompañamientos, mentoring
y coaching, así como de capacitación sincrónica y asincrónica.
Assessment
evaluación 360°
entrevistas conductuales.
Ofrecemos sueldos competitivos en los diez países donde operamos, en línea
con los análisis que realizamos año con año a través de casas consultoras
internacionales, comparando nuestros paquetes de remuneración total con la
tendencia de la industria en la cual competimos por el talento requerido para
nuestras operaciones. Contamos con prestaciones, incentivos y procesos de
retribución competitivos en nuestra industria, tomando como base el
desempeño, competencias y responsabilidades para definir las compensaciones
sin distinción de género, edad o nacionalidad.
CONTAMOS CON UN PROGRAMA INTEGRAL PARA GESTIONAR, ATRAER,
DESARROLLAR Y MOTIVAR A NUESTRA GENTE, PREPARANDO HOY A LA
SIGUIENTE GENERACIÓN DE LÍDERES.
Sucesión y movilidad en Coca-Cola FEMSA.
Durante el año, tomamos las medidas para continuar desarrollando una
“mentalidad empresarial” al interior de la organización, donde el papel de los
líderes es esencial para establecer la retroalimentación constante a los
colaboradores, permitiéndoles alcanzar su máximo potencial.
De acuerdo con nuestra Metodología del Potencial de Desempeño 9-Box, más de
5,150 colaboradores de niveles directivos, gerenciales y mandos medios, así
como contribuidores individuales, fueron evaluados en nuestras operaciones con
el propósito de identificar y tomar acción para desarrollar la continuidad de
talento en nuestra compañía.
21
Aproximadamente 30% de estos colaboradores se consideran talento con gran

potencial, y 80% de ellos siguen una clara trayectoria profesional que contribuirá
a aportar talento en diferentes niveles de la organización.
El proceso de sucesión continúa con una oferta profesional diferenciada, que
sustenta la asignación adecuada de los recursos para cada tipo de talento.
Esto se traduce en acciones tales como programas de desarrollo acelerado para
talento gerencial actual y futuro, monitoreo constante de nuestro plan de
compensaciones y cumplimiento con el plan de movilidad de los colaboradores.
Por ello, personal interno cubrió 78% de los puestos para directores y gerentes,
78% en el nivel gerencial medio. De estos movimientos, 65.7% representan
promociones en todos los niveles de la organización.
FEMSA ha definido que integrar la Sostenibilidad en nuestros modelos de
negocio, es fundamental para lograr nuestros objetivos de ser un buen vecino,
ser una empresa responsable y un ciudadano corporativo que colabora para
hacer frente a los desafíos globales.
Las Unidades de Negocio se apegan a los marcos regulatorios en todos los países
en donde están presentes, creando y satisfaciendo las necesidades de los
clientes, esforzándose por lograr el desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores, fortaleciendo la cadena de suministro que los sustenta,
preservando los recursos naturales y transformado comunidades, de esta
manera generamos valor social.
Mediante un esfuerzo colectivo a través de las diferentes áreas corporativas y
operativas, dedicamos horas de tiempo, trabajo en equipo y colaboración para
identificar los principales retos de Sostenibilidad de las Unidades de Negocio, a
través de la actualización de su matriz de materialidad. De esta manera
logramos canalizar los recursos necesarios y disponibles para robustecer la
Estrategia de Sostenibilidad y así cumplir con las expectativas de nuestros
grupos de interés.
Las acciones se mantienen bajo un compromiso con Nuestra ética y valores y
Gobernanza teniendo como enfoque aquellos temas en los que podemos generar
mayor impacto en los tres de la Estrategia de Sostenibilidad: Nuestra Gente,
Nuestro Planeta y Nuestra Comunidad.
Objetivos de la Estrategia:
Para FEMSA, la Sostenibilidad es la capacidad de generar las condiciones
sociales, ambientales y económicas para operar en el presente y seguir
creciendo en armonía con el entorno y la sociedad.
Los objetivos de los ejes de la Estrategia de Sostenibilidad son el reflejo de la
aspiración de nuestras Unidades de Negocio y de nuestra dedicación a la
satisfacción del cliente.
22
Nos esforzamos por brindar un servicio extraordinario a nuestros consumidores,

en apoyar a nuestros colaboradores a lograr su desarrollo personal, en preservar
nuestro medio ambiente y conservar los recursos naturales, así como contribuir
al desarrollo de las comunidades en las que operamos.
Colaboradores con distintas capacidades
Nivel de promedio
Experiencia
Cumplimiento
Indicados de desempeño
Indicador de comunicaciones
Retención de talento
Duración en el puesto
Absentismo laboral
Tiempo de contratación
Alcanzar objetivos
Accidentalidad laboral
14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla:
Actividad 2.
Captura en pantalla de participación en el foro (imagen)
23
Análisis e la Matriz DOFA.( sin imagen) digitalizado

FORTALEZAS DEBILIDADES
-El mayor activo con el que cuenta la -los aumentos de sueldo son un
empresa son sus trabajadores. punto que debe tener en cuenta para
-existe una excelente comunicación evitar pérdidas de personal.
en la organización -falta un poco más de integración con
otras áreas.
-existe trabajo en equipo
-es una empresa con experiencia en el -existe mucha competencia en el
área de talento humano.
mercado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
-se podrían implementar políticas de -algunos trabajadores sienten que no
méritos para los trabajadores. se tiene en cuenta sus capacidades y
sus opiniones.
-realizar más programas de
capacitación -se deben realizar mejores
capacitaciones.
24
Actividad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa,

Nombre del Estudiante 3: Juan Manuel Silva Castro

1.Nombre de la empresa:
Policía Nacional de Colombia

2.Actividad económica:
Pública, Seguridad Ciudadana

El Gobierno Nacional dicta el decreto 1000 del 5 de noviembre de 1891,

mediante el cual se organiza un cuerpo de Policía Nacional. Esta es la
norma y la fecha tomados como puntos de referencia para el Nacimiento
de la Policía Nacional de Colombia. El decreto correspondiente indicó
que desde el momento en que empezara a funcionar se eliminaban la
policía departamental, la policía municipal y el cuerpo de serenos.
Durante el gobierno de Rafael Reyes, se creó una Comisaría de Policía
Judicial, dependiente de la Dirección General de la Policía Nacional,
destinada a la investigación de los delitos señalados en dicha norma.
(Policia Nacional de Colombia, 2022)
4.Misión:
El fin primordial de la Policía Nacional es el mantenimiento de la

convivencia como condición necesaria, para el ejercicio de los derechos
y libertades públicas y para asegurar que los habitantes de Colombia
convivan en paz fundamentada en el código de ética policial.
5.Visión:
Al 2030 seremos una organización preparada para responder ante el

cambio social a nivel local y global, como resultado de transformaciones
estructurales que generen cultura y conciencia de futuro responsable en
la ciudadanía.
25
El Decreto 1791 de 2000 “por el cual se modifican las normas de carrera del
Personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la Policía
Nacional”, regula la carrera profesional de oficiales, nivel ejecutivo,
suboficiales y agentes de la Policía Nacional.
26
El escalafón de cargos constituye la base para determinar la planta de personal

de la Policía Nacional. Es la lista de cargos que se establece para cada uno de
los grados de oficiales, nivel ejecutivo, suboficiales y agentes de la Policía
Nacional en servicio activo, clasificados por especialidad, perfil y requisitos
mínimos para el cargo. La Dirección de la Policía Nacional presenta para
aprobación del Ministro de Defensa Nacional el escalafón de cargos y sus
modificaciones.
La planta de oficiales, nivel ejecutivo, suboficiales y agentes de la Policía

Nacional, es fijada por el Gobierno Nacional, con base en las necesidades de
la Institución, y tiene como marco de referencia un plan quinquenal revisado
anualmente. La planta detallará el número de miembros por grado. El
escalafón es la lista del personal en orden de grado y antigüedad, con la
correspondiente identificación personal y especialidad.
La inscripción y selección de los aspirantes se realiza de acuerdo con la

convocatoria que efectúe el Director General de la Policía Nacional, se pueden
inscribir para iniciar el proceso de selección los aspirantes que cumplan los
siguientes requisitos:
1. Ser colombiano de nacimiento.

2. No haber sido condenado penalmente, ni estar vinculado formalmente
investigaciones por violaciones a Derechos Humanos.
3. No tener antecedentes disciplinarios o fiscales vigentes.
4. Acreditar el título de bachiller, técnico profesional, tecnólogo o profesional
de acuerdo a la convocatoria.
5. No contar con multas vigentes en el registro nacional de medida correctivas.
De conformidad con las vacantes existentes, la Policía Nacional podrá

seleccionar los aspirantes para adelantar el proceso de formación profesional
policial como estudiantes, de quienes cumplan los requisitos de inscripción y
los demás señalados en el Protocolo de Selección del Personal de la Policía
Nacional que establezca el Director General de la Policía Nacional.
(Presidencia de la República de Colombia, 2000)
Se tiene documentada la guía de inducción, reinducción y entrenamiento

(2DH-GU-0002) como mecanismo para proporcionar a los servidores su
adaptación e integración mediante el suministro de información relacionada
con las características de su nuevo entorno laboral.
27
Se realiza al funcionario cuando es trasladado o se presenta por primera vez

a una unidad de Policía y en caso de la reinducción, cuando se presenten
cambios al interior de la institución, producidos en cualquiera de los asuntos
del Sistema de Gestión Integral. El entrenamiento se realiza en el sitio de
trabajo, siempre que el funcionario cambie de cargo/empleo, aún si esto
ocurre dentro de la misma unidad.
Las principales ventajas de este programa son:
 Iniciar la integración del personal uniformado, no uniformado y contratista

al sistema de ética y valores definido para la Institución.
 Facilitar el ajuste del nuevo funcionario a la cultura institucional.
 Familiarizar al nuevo funcionario con las generalidades del servicio público.
 Proporcionar buenas bases para que la motivación y compromiso inicial se
mantengan generando un alto desempeño.
 Instruir al empleado policial acerca de la misión de la institución y de las
funciones de su dependencia, al igual que de sus responsabilidades
individuales, sus deberes y derechos.
 Crear identidad y sentido de pertenencia en el nuevo funcionario policial
respecto a la Institución.
Inducción
se diligencia el formato “Planilla de temas a tratar en la inducción” código:
2DH-FR-0004; donde se registra la asistencia en la planilla de asistencia
contenida en el mismo formato.
Al finalizar la inducción, cada funcionario debe realizar la evaluación de la

inducción mediante el formato “Evaluación de la inducción por parte del
funcionario” código: 2DH-FR-0003.
Al término de cada trimestre, los resultados generados por las respuestas de

cada funcionario en la evaluación de la inducción son tabulados y analizados a
través de informe ejecutivo del programa, con la información del personal
llegado en el periodo comprendido de tres meses y suministran datos para el
indicador de inducción. Los resultados obtenidos, constituyen un insumo para
identificar oportunidades de mejora.
28
Una vez finalizada la inducción y luego de ser notificado el cargo/empleo y sus

responsabilidades al funcionario, recibe entrenamiento bajo la responsabilidad
del jefe inmediato.
Entrenamiento al Cargo/ Empleo

Una vez culminada la inducción y luego de ser notificado del cargo/empleo y
sus responsabilidades, el funcionario recibe entrenamiento, planificado por el
jefe inmediato.
El tiempo establecido para el entrenamiento está comprendido entre 15 a 30

días.
El jefe inmediato identifica las necesidades de capacitación, entrenamiento o

actualización, de acuerdo con los requerimientos del cargo/ empleo y así
mismo solicita capacitaciones para el funcionario orientadas a fortalecer de
esta forma las competencias.
Al cabo de 30 días del funcionario haber sido notificado de su cargo/empleo,

se diligencia el formato “Evaluación del entrenamiento al puesto de trabajo
por parte del funcionario y lista de chequeo” código 2DH-FR-0002. Luego de
ser diligenciado, se hace llegar a la dependencia de Talento Humano de la
unidad, donde se verificará el adecuado diligenciamiento.
Al término de cada trimestre, los resultados generados por las respuestas de

cada funcionario en la evaluación del entrenamiento al cargo/ empleo, son
tabulados y analizados a través de informe ejecutivo, donde se consolida la
información del personal que ha recibido entrenamiento en el trimestre.
Al personal contratista que presta sus servicios en la Policía Nacional no se le

realizará entrenamiento al cargo, ni diligenciará los formatos establecidos para
tal fin, teniendo en cuenta que ha sido contratado con un objetivo específico
y ya posee las competencias necesarias para desempeñar determinada labor.
29
La norma que reglamenta la aplicación del sistema de evaluación del

desempeño personal y profesional del personal uniformado de la Policía
Nacional es el Decreto Ley 1800 del 14 de septiembre de 2000 "por el cual se
dictan normas para la evaluación del desempeño del personal uniformado de
la policía nacional".
Determina los niveles de gestión (operativa, administrativa y docente) y

categorías de desempeño (de dirección, ejecución y básica) para el personal
uniformado de la institución.
Se aplican tres instrumentos:
1. Evaluación del desempeño personal y profesional

2. Seguimiento
3. Registro de datos y hechos.
 Propende por una comunicación continua entre evaluado y evaluador (jefe

inmediato quien conoce verdaderamente la labor del evaluado)
 Sustenta la evaluación con base en el cumplimiento del plan estratégico y
los planes de acción de las diferentes unidades.
 Integra aspectos del desempeño personal y profesional a través de la
categorización de factores humanos y de la gestión.
 Facilita el retiro de funcionarios por incompetencia profesional.
 permite la movilidad del personal dentro del escalafón correspondiente.
Cuenta con un sistema de puntuación máximo de 1360 condicionados por: un

80% en el desempeño profesional y un 20% en actividades en el
comportamiento personal.
Las etapas del proceso de evaluación:

 Concertación de la gestión
 Seguimiento
 Evaluación
 Revisión
 Clasificación
(Presidencia de la República de Colombia, 2000)
30
Se tiene documentado un sistema de estímulos mediante la Resolución No.

1360 del 08/04/2016 "Por la cual se expide el Manual de Bienestar y Calidad
de Vida para el personal de la Policía Nacional”, el cual fija los lineamientos
definidos para el fortalecimiento del bienestar, y la calidad de vida de los
funcionarios de la institución, a través del cumplimiento de la normatividad
que protege los derechos del trabajador, la comunicación, planeación y
desarrollo de programas de bienestar, el otorgamiento de incentivos a los
funcionarios y/o equipos de trabajo cuyos desempeños son sobresalientes y la
prestación de servicios a los afiliados de la Dirección de Bienestar Social;
teniendo en cuenta que el talento humano es el eje fundamental de la
efectividad del servicio de policía y el motor la unidad y progreso de sus
familias. Un policía motivado, comprometido y orgulloso de la institución que
representa, será siempre un funcionario solidario, disciplinado y efectivo con
las necesidades de la ciudadanía.
El Manual de Bienestar y Calidad de Vida, es uno de los elementos

fundamentales del componente de desarrollo del Modelo de Gestión del
Talento Humano y Cultura Institucional, por medio de/ Cual se determinan las
líneas de acción que permiten el despliegue de las actividades relacionadas
con el fortalecimiento de la calidad de vida de los funcionarios, resaltando la
labor de quienes a través de su desempeño laboral, individual y de trabajo en
equipo, se destacan de manera positiva, creativa y efectiva, aportando valor
agregado en la consecución de los objetivos y metas institucionales.
El salario emocional se define como el conjunto de retribuciones no pecuniarias

que recibe un funcionario a través de nuevas estrategias, como jomadas
flexibles de trabajo, programas de bienestar y otros servicios. Este salario
emocional se puede dividir en dos (2) elementos:
1. Intrínsecos: son todos aquellos elementos que se perciben de mañera

subjetivo por la persona, por ejemplo, la satisfacción en el trabajo, el
reconocimiento verbal.
2. Extrínsecos: son los elementos que tienen un coste cuantificable pera "la
institución y el funcionario lo percibe como un beneficio objetivo. En esta
categoría encuentra, por ejemplo, la retribución, las medidas de conciliación
entre el ámbito familiar, personal y laboral, Servicios
complementarios que ofrece la organización, entre otros.
31
Existen otros factores que inciden en la motivación de los funcionarios como

por ejemplo, el liderazgo y sus diferentes estilos, ya que conforman uno de
los ejes transversales que afecta directamente la gestión del talento humano,
puesto que es, desde este nivel donde toma fuerza la connotación de la
coherencia del líder, en términos de equidad, honestidad y responsabilidad en
el desarrollo de sus funciones y como garantes del cumplimiento de la política
de gestión humana y calidad de vida óptima.
Se propende dirigir con disciplina sin perder de vista la esencia de lo humano,

involucrando al otro en el logro de resultados, incentivando la movilización de
la cultura que se construye en conjunto y de manera constante para el alcance
de objetivos, pero también para generar sinergia, identidad y orgullo por la
labor desempeñada.

Existe la Dirección de Bienestar Social con más de 100 mil afiliados la cual
busca brindar estrategias para el mejoramiento de las condiciones sicosociales
del funcionario y su familia, basado en la prevención a través de programas
que busquen mitigar los factores de riesgo sicosocial y el fortalecimiento de
factores protectores que contribuyen a la calidad de vida de los policías y sus
familias.
La Dirección de Bienestar Social de la Policía Nacional, tiene una serie de

avances significativos en la parte organizacional y de inversión en
infraestructura física, con el fin de brindar mejores servicios a sus afiliados,
mayor cobertura en sus programas y fortalecer las actividades de orden
sicosocial y recreativo, que permitieron cumplir con la misión propia enfocada
hacia el mejoramiento de la calidad de vida del personal de la Institución y sus
familias.
El Sistema de Atención Integral para la Familia Policial (SAFAP), programa

insignia de la Dirección de Bienestar Social, compuesto por cuatro líneas de
intervención: niñez, juventud, adultez y familia, brinda una cobertura en
servicio de atención para cerca de 540.562 personas entre titulares y
beneficiarios.
32
Educación, durante la vigencia 2019, se brindó educación a 13.364

estudiantes, en los 22 colegios de Bienestar Social, implementando como
estrategia de mejoramiento de la calidad educativa el currículo “Ciudadanos
Constructores de Paz”, el cual busca la construcción de un proyecto de vida
para los estudiantes, mediante el desarrollo de competencias; de tal manera,
que contribuya con una transformación social y el progreso regional.
Recreación, más de 81.579 visitantes disfrutan de las comodidades que

ofrecen los 15 centros vacacionales y 23.250 usuarios de los 4 centros
recreativos, quienes con sus familias durante las vacaciones o descansos
aprovechan los servicios de hospedaje, alimentación y recreación de calidad,
que ofrecen bienestar social.
Vivienda fiscal, se cuenta con 1.760 inmuebles en todo el país beneficio que
busca mejorar transitoriamente la calidad de vida de los hogares de los
policías.
(Revista Caja Honor, 2020)
En la Ley 2179 del 30 de diciembre de 2019 en su artículo 138 se estableció

la bonificación por permanencia donde el Gobierno Nacional podrá otorgar a
los mandos del Nivel Ejecutivo de la Policía Nacional, que una vez cumplan los
requisitos para su asignación de retiro y decidan continuar como miembros
activos de la institución, una bonificación mensual por permanencia, la cual no
se constituirá como factor salarial.
(Congreso de la República de Colombia, 2021)
El Plan Estratégico Institucional se denomina: “COLOMBIA BICENTENARIO:

SEGURIDAD CON LEGALIDAD”, se encuentra alineado con el Plan Nacional de
Desarrollo, la Política de Defensa y Seguridad y el Proceso de Modernización y
Transformación Institucional (MTI), respondiendo a las necesidades actuales
del contexto nacionales e internacionales.
De manera individual y colectiva alcanzaremos nuestros objetivos, siendo
policías que conocemos los principios y valores de la Institución reflejada en
comportamientos diarios en el marco de la cultura de la legalidad y
transparencia.
33
Responde a siete políticas institucionales:

1. Unidad institucional: una institución cohesionada
2. Misional del servicio de policía: integrantes comprometidos con el
servicio a la comunidad.
3. Integral transparencia policial: lineamientos de ética, integridad,
transparencia y derechos humanos.
4. Gestión del talento humano y cultura institucional:
calidad de vida laboral, familiar y social.
5. Buen uso de los recursos: manejo racional, transparente y óptimo de
recursos.
6. Educación e innovación policial: constante en la comunidad.
7. Comunicaciones estratégicas: imagen humana y cercana a la
comunidad.
El PEI se implementa a través del Mapa Estratégico institucional, es la carta

de navegación que define los objetivos a través de acciones a seguir para
avanzar en la ruta trazada, así:
1. perspectiva ciudadano y gobierno: con resultados efectivos en el
servicio de policía y de la mano con las autoridades de policía.
2. Perspectiva servicio de Policía: Buscaremos una adecuación a los
nuevos escenarios que se presentan en una sociedad cambiante como
a la que la policía sirve en su día a día.
3. Perspectiva de desarrollo humano y organizacional: Para esto es
fundamental nuestros talentos humanos.
4. Perspectiva de recursos estratégicas: son las acciones que primero
debemos ejecutar como institución para ser sostenible y vigente
actualmente y al 2030.
Nombre del indicador Fórmula

(Parámetro de comparación Policía Nacional - Ʃ de desactualizaciones en el
Actualización SIATH SIATH identificadas (n) en la Policía Nacional) / Parámetro de comparación
Policía Nacional
Traslados presentados a la unidad de destino en el periodo en la Policía
Cumplimiento
Nacional / Traslados ordenados por la DIPON acumulados en la Policía
Traslados Notificados
Nacional) * 100
34
Inconsistencias de
nómina por errores SI Inconsistencias de nómina por errores de datos > 0, cumplimiento 0%, SI
en el registro de NO= 100%
datos
Personal uniformado
con reubicación (Personal uniformado con reubicación laboral ubicado por perfil del cargo /
laboral ubicado por Total de personal reubicado laboralmente)*100
perfil del cargo
(Var_MGH_DITAH_NumPerTraIntDep_2013_DIPRO/Var_MGH_DITAH
Rotación interna
_TotPlaPerPro_DIPRO_2013*100)
Accidentalidad (Var_MGH_DITAH_DISAN_PerAccAcuUniPol_2013_DIPRO/Var_MGH_DITAH_
laboral TotPer_2013_DIPRO)*100
(Sumatoria de días de ausentismo laboral acumulados a la fecha en la Policía
Ausentismo Laboral
Nacional / Total planta de personal en la Policía Nacional)
Cumplimiento al plan (Personas con cumplimiento al plan vacacional en el periodo / Total personas
vacacional programadas cumplimiento plan vacacional para el periodo.)*100
Encuesta satisfacción (Personal que contesta afirmativamente encuesta descanso del personal en
Encuesta satisfacción la Policía Nacional / Total del personal participante en la Policía Nacional
turnos de descanso (Muestra de la encuesta) )*100
Personal llegado a la unidad que presenta programa de inducción
Personal trasladado
sistematizado en el SIATH / Personal que es recién trasladado a la unidad )
que recibió inducción
*100
(1-((Limite de personal proyectado a retirarse por solicitud propia sin
derecho a asignación de retiro en la unidad-Personal retirado por solicitud
Permanencia en la
propia sin derecho a asignación de retiro en el periodo)/Limite de personal
institución
proyectado a retirarse por solicitud propia sin derecho a asignación de retiro
en la unidad))*100
Historias laborales
llegadas dentro de
(Historias laborales llegadas dentro de las 72 horas siguientes a la
las 72 horas
notificación de retiro / Total personal retirado durante el periodo)*100
siguientes a la
notificación de retiro
Personal ubicado por (Personal uniformado con reubicación laboral ubicado por perfil del cargo /
perfil del cargo Total de personal reubicado laboralmente)*100
Diligenciamiento del
Módulo para la prom(_Var_MGH_DITAH_FunForIISegAtu_2013_DIPRO,_Var_MGH_DITAH_C
evaluación del onGesVig_2013_DIPRO)
desempeño
14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla
35
Actividad 2.
Análisis e la Matriz DOFA:
Análisis de la Matriz DOFA.
36
37
Actvidad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa,

Nombre del Estudiante 4: Juliana Veronica quintero

1.Nombre de la empresa: Genomma Lab Colombia Ltda:
2.Actividad económica: Comercio al por menor de productos

farmacéuticos y medicinales cosméticos y artículos de tocador en
establecimientos especializados
3.Reseña Histórica
Genomma Lab Colombia es una empresa joven, dinámica e innovadora;

preocupada por encontrar soluciones para mejorar la calidad de vida y la salud
de todos aquellos que se benefician con el uso apropiado de sus productos.
Entre sus marcas más reconocidas están Cicatricure, Axepia, Goicochea,
Teatrical, Tio nacho, ShotB, Medicaps, Xray Dol, entre otras.
Es una extensa red que agrupa a empresas e instituciones que investigan,

fabrican y comercializan productos farmacéuticos y dermo-cosméticos que
cumplen con los más altos estándares de calidad.
Genomma Lab internacional es una multinacional que opera en 18 países sin

embargo en Colombia tiene sus operaciones hace 12 años por lo cual la
empresa a nivel Colombia cuenta con una estructura pequeña que la
conforman 39 personas contratadas directamente, pero que genera empleo a
más de 3000 personas en el país, en la empresa se vela por que exista el
Gen que nos identifica el cual representa calidad y bienestar, sin embargo al
ser una estructura tan pequeña no se contaba con un departamento
especializado y enfocado a realizar la gestión del talento Humano de forma
más directa hasta hace menos de un año que se incorporó para los países
andinos, centro américa, y caribe, por lo cual es un departamento que sigue
en construcción de estrategias de la gestión del talento humano, apoyado con
las directrices de su matriz en México.
4.Misión: Mejorar y preservar la salud y bienestar de las personas mediante

productos innovadores, seguros y eficaces, otorgando oportunidades de
desarrollo a nuestros colaboradores y rentabilidad a nuestros accionistas e
impactando positivamente a la comunidad y al medio ambiente.
38
5.Visión: Ser la empresa líder en nuestras categorías de medicamentos y

productos para el cuidado personal, y ser reconocidos por impactar
positivamente en la salud y bienestar de las personas, comunidad y medio
ambiente.
Al tener una estructura tan pequeña en el país la gestión de talento
humano presenta un gran reto debido a que los puestos ocupados por
los profesionales son muy especializados en sus áreas y a la vez
complementan otras áreas del negocio por lo cual al presentaren
incapacidades, licencias, retiros o renuncias del personal es difícil poder
reemplazar estos cargos con la experiencia requerida, lo cual ocasiona
que se presentan recargos al personal que continua.
La empresa gestiona de dos formas el reclutamiento del personal
Para los niveles uno que hace referencia a puestos operativos, analistas
y jefaturas de primer nivel la empresa realiza el reclutamiento por
medio de un prestador de servicio de talento humano como lo es
Adecco, los puestos que componen este nivel primero son contratados
por la bolsa de empleo y después de pasar el periodo de prueba pasan
a ser contratados por la empresa, en la búsqueda del personal se
manejan plataformas como el empleo, Linkedin. En el proceso de
selección se realizan pruebas psicotécnicas, entrevistas con los jefes
inmediatos de Genomma y pruebas de conocimiento.
Para los demás niveles la empresa realiza el reclutamiento por medio

de la empresa de consultaría en recursos humanos Michaelpage quienes
se encargan de buscar el personal requerido por Genomma una vez
seleccionado el personal solicitado la contratación se realiza
directamente con la empresa se realizan pruebas psicotécnicas,
entrevistas con los jefes inmediatos de Genomma y pruebas de
conocimiento, visita domiciliaria.
La empresa cuenta con un sistema de inducción donde al colaborador
que ingresa a trabajar se explica el ADN de la empresa, su propósito y
principios y su línea de ética, esta inducción está a cargo de la Hrbp
Andino – Caricam para el caso de Colombia con el apoyo de los jefes
directos del área en la cual va ingresar el colaborador, Genomma cuenta
con un programa llamado Gen Institute el cual le permite al colaborador
39
tomar una licencia de estudio para fortalecer sus habilidades en Excel o

en el idioma Ingles. Adicional si el colaborador no requiere cursar estos
programas, Genomma otorga un bono de estudio como apoyo al
crecimiento profesional del colaborador para que logre fortalecer sus
conocimientos en el área que desempeña.
9.Evaluación del Desempeño
TalentGEN es un sistema creado por Genomma que brinda el espacio

donde mantener actualizada toda la información del colaborador como
su experiencia profesional, formación académica, certificaciones, entre
ellas sus evaluaciones de talento, las cuales se realizan semestral y que
tienen como propósito medir el cumplimiento de los objetivos de los
colaboradores en los indicadores de negocio y la medición de sus
habilidades de liderazgo.
Esta evaluación de aplica a empleados directos con antigüedad de más

de 6 meses.
En los indicadores de negocio se establecen de 3 a 5 Objetivos los cuales

se establecen con el líder inmediato y que tenga que ver con el
cumplimiento de los objetivos numéricos de la empresa.
De acuerdo a su cumplimiento se califican:

1- No entrega / 2- Entrega parcialmente / 3- Entrega Expectativa /
4- Excede Expectativa /.
En el desarrollo de liderazgo y cultura GEN se miden los elementos de

la cultura GEN los cuales miden el Liderazgo, espíritu emprendedor,
colaboración actitud y compromiso, capacidad analítica y resolución de
problemas, habilidades de conocimiento técnico para el desempeño
correcto de las funciones a cargo, a cada uno de estos ítem se mide el
cumplimiento en escala de:
1- No entrega / 2- Entrega parcialmente / 3- Entrega Expectativa /

4- Excede Expectativa /.
Estos resultados son ponderados en sus dos niveles de evaluación y el

resultado pasa a ser distribuido por peso de cada nivel evaluado para
calcular el resultado final.
40
Esta evaluación permite realizar un Feed back al colaborador de forma

precisa y construir un plan de mejora donde se estén presentando las
fallas.
10.Sistema de Compensación
Genomma Lab cuenta con un sistema de compensación por niveles de
acuerdo al nivel y al grado de responsabilidad del colaborador así mismo
es la remuneración salarial la cual es consensuada con el colaborador al
momento del ingreso, del ascenso o reconocimiento de su laborales y
aportes a la empresa, Genomma también otorga un bono anual de
acuerdo al cumplimiento de los objetivos de la compañía llamados G-
60 los cuales son compensados de acuerdo al nivel que pertenece el
colaborador y que también esta ligado a los resultados de evaluación de
desempeño
11.Bienestar y Retención del Talento Humano.
Genomma lab Colombia creo un grupo conformado por algunos de los
colaboradores de la empresa el cual se llama Engagement cuya función
es realizar actividades en el transcurso del año donde se brinde
bienestar al colaborador. Entre estas actividades otorgan un bono de
bienestar ya sea para optometría, odontología, acondicionamiento físico
el cual puede ser redimido por el empleado a mitad y al finalizar el año,
entre estas actividades están clases de cocina, talleres de yoga, clases
de zumba, entre otros.
Genomma como plan de retención del talento humano brinda la opción

de crecimiento por mérito o plan carrera a los colaboradores en el cual
acompaña y ayuda económicamente a los colaboradores que quieren
crecer profesionalmente.
12.Plan Estratégico
Entre el plan estratégico de la gestión del recurso humano de Genomma

se encuentran:
Encuesta de Engagement la cual es realizada de forma anual y cuyo

propósito es medir el nivel de satisfacción que tienen los colaboradores
41
con la compañía para la correcta toma de decisiones e implementación

de estrategias que eleven el nivel de satisfacción.
TalentGEN: evaluación de desempeño.
Engagement: grupo encargado de crear y realizar las actividades de

bienestar en el transcurso de año.
Gen Institute: fortalecer las habilidades del colaborador.
Gen APP: plataforma de noticas, reconocimientos, comunicaciones

corporativas, entre otras.
13.Indicadores de Gestión del Talento Humano
Rotación de personal
Clima organizacional
Nivel de satisfacción empleados, encuesta engagement
Retención del talento
Accidentalidad Laboral
Absentismo laboral
Incapacidades relacionadas a estrés laboral.
14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla
42
Actividad 2.
Análisis e la Matriz DOFA
Análisis e la Matriz DOFA.( sin imagen) digitalizado

Debilidades Amenazas
 Proceso de selección de  Legislación variable,
personal no es estándar lo continuos cambios
que ocasiona una jurisprudenciales frente al
vinculación demorada manejo del talento humano
 No hay estandarización  Subcontratación con poca
sistemática de algunos experiencia y seriedad.
procesos lo que ocasiona  Candidatos sin
mayor operatividad por competencias adecuadas
ende demoras
 El 95% del personal es de
confianza lo que implica
estar disponible para
trabajar horas adicionales.
43
 Personal limitado en las

áreas, sobrecarga laboral.
Fortalezas Oportunidades
 Personal altamente  Alianzas estratégicas con
calificado organizaciones y entidades
 Remuneración económica  Crecimiento en la oferta
justa laboral para reforzar
 Personal con capacidad de equipos de trabajo
trabajar en equipo y  Asesorías externas de
multitareas talento humano
 Estabilidad laboral  Desarrollo tecnológico y
 Empoderamiento puesto de sistemático aplicable a las
trabajo áreas que requieren reducir
 Liderazgo en la operatividad.
consecución de las metas
 Conocimiento y aplicación
del procedimiento de
gestión del desempeño
 Plan Carrera en la empresa
1. Estrategia adaptiva, estrategia de mejora continua: con el fin de

atenuar la carga laboral la empresa debe emplear estrategia que
involucre la contratación de mas personal que aliviane las cargas
o establecer un programa de software que permita la optimización
de procesos que reduzca la operatividad por ende las horas extras
del personal.
2. Estrategia adaptiva, planeación estratégica del talento humano:

analizar y desplegar las necesidades del personal de cada una de
las áreas, revisar y ajustar las funciones para no generar recargas
laborales a personal.
44
3. Estrategia adaptiva. Estrategia de beneficios y apoyo al personal:

Crear convenios y alianzas con entidades bancarias que permitan
libranzas, convenios con entidades educativas, o supermercados
en los cuales los colaboradores puedan a acceder a ofertas o
descuentos.
45
PASO 2: Actividad Colaborativa No 3.

Actividad colaborativa 3 Aplicación de la Encuesta
El grupo Colaborativo debe elegir una (1) Empresa de las investigadas en
la actividad individual con el fin de Llevar a cabo un diagnóstico
(aplicación de la Encuesta) en el área de recursos humanos empleando
los siguientes anexos, que serán entregados por su tutor en el foro.
El grupo Colaborativo debe elegir 1 Una (1) Empresa de las

investigadas en la actividad individual. aplicando el siguiente
mecanismo de selección con el fin de definir cuál es la empresa
con la que el grupo trabajará. Se pueden apoyar en la siguiente
tabla.
Empresa Nombre del Empresa que Justifique el
seleccionada estudiante selecciona motivo de su
por cada elección
estudiante
Policía Nacional Juan Manuel La balinera Es una empresa
de Colombia Silva Castro colombiana con
bastante
trayectoria siendo
relevante el
estudio de sus
componentes de
gestión del talento
humano para así
formular
alternativas de
mejora.
La Balinera SA. Haner Rodriguez La Balinera Al ser una
Peña empresa más
pequeña que la
inicialmente
seleccionada nos
da más
oportunidad de
proponer mejoras
46
en procesos de
gestión humana.
Genomma Lab Juliana Quintero La Balinera La visualizo como
una empresa en la
cual se pueden
identificar
oportunidades de
mejora
Nombre de la Empresa Seleccionada

La Balinera
Captura de pantalla Imagen de la participación en el foro de actividad
colaborativa
Adjuntar archivo de aplicación de encuesta en Word.
47
Adjuntar archivo de Tabulación de encuesta en Excel
Adjuntar archivo de evidencia de carta de autorización Empresa
48
El repositorio para cargar estas evidencias es el

siguiente: https://forms.gle/FXnnTxsR8Aji3NEu7
49
Análisis de los resultados y la tabulación de la encuesta

ANALISIS:
HANER RODRIGUEZ PEÑA:
Practicas funcionales de gestión humana, procesos base.

Nos encontramos teniendo en cuenta que las respuestas recibidas son
de la persona encargada de la coordinación de gestión humana de la
compañía quien cuenta con datos de primera mano lo que nos ayuda a
no depender de una percepción de funcionarios que no cuentan con la
posibilidad de medir la eficiencia, eficacia y desarrollo del área, cuentan
con certificación de calidad ISO 9001-2015 para su procesos lo que nos
dice que están bien estructurados y presentan mejoras permanentes,
en la tabulación encontramos que el resultado en el que encontramos
la calificación mas baja y que pensaríamos tiene mas oportunidades de
mejora es la oportunidad de carrera, pero entendiendo la realidad de
que es una empresa familiar podemos evidenciar que aunque no es el
ideal en nuestra cultura es apenas normal que los cargos de dirección
media y alta estén reservados para miembros del núcleo familiar.
En general la coordinadora de gestión humana muestra una evidente

conformidad con las preguntas y puntos abordados en la encuesta,
50
aborda los temas más relevantes para el área y permite identificar

procesos y puntos a mejorar.
JUAN MANUEL SILVA CASTRO:
Los resultados arrojados en la encuesta aplicada en la empresa la
balinera a la coordinadora de gestión humana, permiten apreciar que la
responsable del proceso tiene una visión amplia de la empresa, conoce
los parámetros legales para armonizarlos con la organización y se
efectúa una evaluación constante de las actividades a cargo con la
finalidad de actualizarlos a la dinámica global, lo anterior sustentado en
las preguntas abiertas de la encuesta. De otra parte, en lo referente a
las cifras reflejadas en las practicas funcionales de gestión humana
representa un total de 4.5, no obstante hay aspectos a mejorar como
lo es en la oportunidad de desarrollo donde se obtiene un puntaje de
3.6, siendo fundamental trabajarle a formalizar los planes de carrera,
comunicación del proyecto laboral a los empleados con el objeto de
motivarlos a escalar otros cargos, ofrecer programas de educación en
todos los niveles con el objeto de tecnificar y profesionalizar la mano de
obra y finalmente tener un plan de méritos para los ascensos.
En el segmento de asuntos emergentes practicas avanzadas en la

gestión humana la calificación global es bastante generosa, y demuestra
que existen aspectos estratégicos bien trabajados, la cultura
organizacional esta adecuadamente planteada y sus factores
integradores permiten avanzar en la correcta gestión del talento
humano y por ende en las actividades operativas y administrativas; sin
embargo es bueno fortalecer los aspectos de liderazgo y alineación de
los individuos, ya que es bueno generar en determinadas ocasiones un
contraste conservador en la solución de conflictos potenciales, así
mismo en la toma de decisiones es conveniente tener en cuenta los
objetivos personales de los trabajadores para enfocarse hacia sus
necesidades, lo cual influirá en el buen ambiente laboral, la motivación
y la lealtad en la empresa.
Finalmente, en el desempeño de la empresa se refleja un resultado

bueno, debiendo mejorar la calificación relacionada con el desempeño
innovador, buscando nuevos mercados realizando exploraciones en
51
otras naciones o referenciarse con empresas de similares actividades

para mejorar e incursionar en otros productos.
JENY ALEXANDRA RICARDO:
ESTUDIANTE 4: Juliana Quintero

En los austos avanzados en GH se evidencia un puntaje global de 4.6 lo
que indica que la empresa maneja un alto engagement en la gestion
del talento humano y una buena participacion en la gestion del negocio,
se evidencia un buen puntaje en cuanto a la cultura organizacional, lo
que representa un alto sentido de pertenencia y de sentido de identidad
donde los valores eticos y las practicas realizadas por la empresa tienen
una buena acogida en el personal que la integran, esto ocaciona que
halla un buen clima laboral y unos equipos de trabajo integrados al
cumplimiento de objetivos de la empresa. De acuerdo al resultado de la
encuenta es importante potenciar aun mas el liderzgo, la gestion del
conocimiento y la alienacion de individuos aunque su puntaje no es
malo, es importante reforzar y contibruir a que se fomente mas el
desarrollo del talento humano con estrategias innovadoras que le
permitan pontenciar las habilidades de liderazgo y de conocimiento para
que puedan aportar mas en la gestion del negocio.
En cuanto a las practicas funcionales de las GH, se evidencia que su

puntuacion es alta 4.5, sin embargo se evidencia que la empresa le
falta formentar la oportunidad de desarrollo a sus colaboradores, por
lo cual debe implementar una estrategia donde se brinde la opcion
potencializar las habilidades blandas y duras del personal.
52
53
Paso 3. Actividad Colaborativa No 4.

Actividad 4. Elaboración de Matriz DOFA y Diseño de la Gestión
Estratégica del Talento Humano
A partir de los hallazgos evidenciados en el diagnóstico a la empresa
seleccionada, los estudiantes del grupo colaborativo; deben identificar sus
principales problemáticas y áreas susceptibles de mejora, y realizar la matriz
DOFA y la propuesta de Diseño de la Gestión Estratégica del Talento Humano a
la organización.
Al ser una discusión académica los aportes son libres y se exigen
argumentos propios y fundados en el análisis de los datos estadísticos del
diagnóstico. no se aceptará nada copiado y pegado de internet y
será motivo de anulación de la totalidad del trabajo afectando la nota de
todos los integrantes
Análisis e la Matriz DOFA:
Propuesta de estrategias:
1. Crear e implementar un plan de beneficios por cumplimiento de
metas de acuerdo con la función e impacto dentro del objetivo de
la organización.
2. Crear un plan de crecimiento jerárquico con el personal más

capacitado con el fin de direccionar y acompañar el nuevo
54
personal hacia los objetivos de la organización.
3. Definir e implementar un plan estratégico del área de gestión

humana para que se consolide y cuente con independencia en su
proceso.
4. Fortalecer y mantener todos los procesos que se evidencia se

hacen de manera adecuada.
Diseño de la Gestión Estratégica del Talento Humano

El grupo colaborativo debe elaborar un documento que contiene la
propuesta de Diseño la Gestión Estratégica del Talento Humano para la
empresa seleccionada que proporcione competitividad a la organización.
La propuesta de Diseño de Gestión Estratégica del Talento Humano es

un documento que debe contener
Diseño de la Gestión Estratégica del talento Humana

1. Nombre de la Empresa
LA BALINERA SA
2. Actividad Económica
4752 COMERCIAL
La Balinera nació el 2 de febrero de 1950, en la ciudad de Cali, capital
del departamento del Valle del Cauca, donde en ese entonces se
concentraban los principales ingenios azucareros del país, Manuelita
(1901), Providencia (1926), Riopaila (1928), Mayagüez (1937),
Castilla (1945), entre otros, y muchas fábricas y multinacionales
producto de la alta inversión de capital extranjero que llegó a la región
entre 1930 y 1940: Croydon (1937), Cementos del Valle (1939),
Cartón de Colombia (1941), Goodyear (1941), Colgate Palmolive
(1941).
El señor Luis Gilberto Montoya, su fundador, encontró en las
necesidades de rodamientos y chumaceras de la floreciente industria
vallecaucana, la oportunidad para materializar su sueño de convertirse
en empresario. Con un exiguo capital y la tenacidad y el deseo de
55
triunfar abrió su empresa en un pequeño local en el centro de Cali.

Hasta el año 2003, cuando incluyó en su portafolio la línea de
transmisión de potencia, La Balinera se dedicó a la comercialización de
rodamientos, partes para rodamientos y chumaceras.
Desde sus inicios ha comercializado marcas de reconocido prestigio a
nivel mundial y se ha distinguido por la seriedad y cumplimiento en su
labor comercial y empresarial. Actualmente, La Balinera es dirigida por
los herederos del señor Montoya, quien falleció en el año 2003.
Contamos con tres oficinas, estratégicamente ubicadas; la sede en
Cali, tiene el Suroeste colombiano como zona de influencia, una
sucursal en Bogotá, establecida en 2004 y otra sucursal en Pereira,
desde 2018, ambas en respuesta a las nuevas circunstancias del
mercado nacional, donde los participantes tienen cobertura nacional
entre sus planes de expansión.
A partir de febrero de 2011, con el nombramiento como distribuidor
autorizado de la marca SKF, adicionalmente a las líneas de
rodamientos y elementos de transmisión de potencia, La Balinera,
acorde con su objetivo estratégico de fortalecerse como un proveedor
integral de productos, servicios y soluciones, para la industria
colombiana, incluyó en su portafolio nuevas líneas como son: sellos y
retenedores de aceite, lubricantes, productos de mantenimiento, y
servicios; y está invirtiendo fuertemente en la formación y
capacitación de su personal técnico y comercial.
3. Misión
Contribuir al mejoramiento continuo de los procesos productivos de

nuestros clientes, a través de un equipo humano calificado, brindando
soluciones de alta calidad.
4. Visión
Estar posicionados, en el año 2030, como un socio estratégico de
nuestros clientes brindando soluciones y proyectos que generen
impacto en su cadena de valor.
5. Estructura Organizacional
56
6. Resultados del Diagnóstico de la Empresa- Análisis de los

resultados de la encuesta aplicada.
En los austos avanzados en GH se evidencia un puntaje global de 4.6 lo
que indica que la empresa maneja un alto engagement en la gestion
del talento humano y una buena participacion en la gestion del negocio,
se evidencia un buen puntaje en cuanto a la cultura organizacional, lo
que representa un alto sentido de pertenencia y de sentido de identidad
donde los valores eticos y las practicas realizadas por la empresa tienen
una buena acogida en el personal que la integran, esto ocaciona que
halla un buen clima laboral y unos equipos de trabajo integrados al
cumplimiento de objetivos de la empresa. De acuerdo al resultado de la
encuenta es importante potenciar aun mas el liderzgo, la gestion del
conocimiento y la alienacion de individuos aunque su puntaje no es
malo, es importante reforzar y contibruir a que se fomente mas el
desarrollo del talento humano con estrategias innovadoras que le
permitan pontenciar las habilidades de liderazgo y de conocimiento para
que puedan aportar mas en la gestion del negocio.
En cuanto a las practicas funcionales de las GH, se evidencia que su

puntuacion es alta 4.5, sin embargo se evidencia que la empresa le
falta formentar la oportunidad de desarrollo a sus colaboradores, por
lo cual debe implementar una estrategia donde se brinde la opcion
potencializar las habilidades blandas y duras del personal.
57
7. Perfil de oportunidades y Amenazas (derivadas del dofa).
9. Propuesta de Gestión Estratégica:
9. Propuesta de Gestión Estratégica:
 Objetivos estratégicos del Gestión del Talento Humano
a. Formular el plan de gestión estratégica del talento humano

de la empresa la Balinera
b. Implementar un plan de beneficios por cumplimiento de los

objetivos de la organización.
c. Crear plan de crecimiento jerárquico mediante educación

continua.
d. Definir e implementar un plan del área de gestión humana
para generar autonomía.
e. Fortalecer los procesos con ejecución adecuada.
 Política del talento humano
Plantear la propuesta como una alternativa para mejorar los

procesos de la gestión del talento humano con actividades
propositivas que permitan a la empresa mejorar el clima laboral de
sus colaboradores y por ende aumentar la productividad para ser
más competitiva en el mercado.
58
 Valores
 Honestidad
Realizar las actividades continuamente fundamentadas en la verdad,
desempeñando mis funciones de manera transparente y favoreciendo
las necesidades de los clientes de la empresa.
 Respeto
Lo alcanzamos mediante el reconocimiento y manejo digno a todas las
personas, siendo empático ante sus virtudes y defectos, sin subestimar
las labores realizadas, su procedencia, nivel académico o cualquier otra
condición.
 Compromiso
Comprendo la relevancia de la actividad realizada me encuentro
disponible permanente para atender y resolver las necesidades de
los compañeros con las que me relaciono en mis labores
cotidianas, buscando fomentar un buen clima laboral.
 Diligencia
Efectuó las funciones y responsabilidades dispuestas en el cargo
con alta calidad, siendo oportuno, eficiente y competente con el
objeto de generar valor agregad a la empresa.
 Lealtad
Actuó teniendo en cuenta el manual de funciones y preceptos de
la empresa, los cuales me permiten tener una convicción
profunda, fidelidad en el servicio y producto entregado al cliente
supere sus expectativas.
 Análisis FODA
Desarrollada la matriz se determinaron siete fortalezas, cuatro

oportunidades, cinco debilidades y tres amenazas en la empresa,
permitiendo definir 2 estrategias en las siguientes categorías
ofensiva, defensivas, de supervivencia (FO), (FA), (DA) y
finalmente 1 estrategia adaptativa (DO), lo cual permitiría definir
que la empresa requiere desarrollar cuatro estrategias para
incrementar el interés de sus colaboradores en los procesos tácticos
59
y operacionales.
Por lo cual es necesario plantear actividades que fortalezcan la

gestión del talento humano en la empresa.
 Metodología usada para definir la propuesta (Icetex, 2021)
En primera instancia se definió la realización de una encuesta con

aspectos funcionales de la gestión humana, disgregados en tópicos
de selección y vinculación, formación y programas de capacitación,
evaluación del desempeño, oportunidades de carrera, seguridad y
salud en el trabajo; asuntos emergentes y practicas avanzadas con
tópicos asociados a papel que desempeña la gestión humana en el
entorno empresarial, finalmente se consultó sobre la importancia
de la valoración del desempeño de la empresa con el objeto de
medir el impacto de la gestión humana en el desempeño de sus
colaboradores y facilidad de innovación. Posteriormente se
tabularon las respuestas para obtener indicadores que reflejaran los
aspectos evaluados con el objeto de identificar las áreas fuertes y
los ítems con cierta debilidad a fin de ser mejorados en la
combinación de la matriz FODA en la cual se identificaron aspectos
internos y externos para ser cruzados según la técnica y generar
propuestas de estrategias realizables en la empresa.
 Planes para desarrollar (ARCOYA, 2022)
 Plan fortalecimiento de los procesos de gestión humana
Se pretende con la ejecución del plan efectuar una revisión integral

a la documentación de la empresa a fin de evidenciar aspectos de
mejora y generar valor en el proceso, procedimientos y formatos
asociados, análisis de puestos de trabajo, reclutamiento y selección
de personal, inducción entrenamiento y capacitación, retribución,
evaluación del desempeño, bienestar y calidad de vida, seguridad y
salud en el trabajo. Lo anterior permitirá incrementar la agilidad en
el desarrollo de las actividades operativas de la empresa.
Inicialmente el área de talento humano desarrollará actividades de

verificación y progresivamente involucrará a las demás
60
dependencias para lograr su punto de vista, participación y aporte

en el plan.
 Plan de selección de personal
Estará orientado a efectuar la selección bajo estándares de casos

de éxito aplicados en contextos empresariales permitiendo realizar
la contratación de personal en primera instancia analizando el cargo
a ocupar, con ello se pueden conocer los requisitos a solicitarle al
aspirante, eligiendo el candidato idóneo para el puesto de trabajo.
Determinación de la planta de personal
Cantidad de
Denominación
Cargos
Nivel directivo
Gerente 1
Subgerente 1
Asesor Jurídico 1
Jefe de Oficina 4
Director de Área 3
Nivel Táctico
Profesional universitario 5
Profesional especializado 2
Auxiliares administrativos 7
Nivel Técnico
Técnico administrativo 20
Operarios tecnificados 35
Nivel Operacional
Servicios generales 5
Para adelantar la correcta selección del personal es necesario tener

la participación de un profesional en psicología, herramientas
impresas y tecnológicas para aplicarlas a los aspirantes a vacantes.
De otra parte, es favorable implementar niveles de escalafón y

ascensos para el personal que ha laborado durante varias vigencias
en la empresa y se ha desarrollado actividades de educación formal
61
técnica y profesional con el objeto de alinear el proyecto de vida al

laboral, incrementando la productividad y fidelidad de los
colaboradores.
 Plan de contratación
Debe estar sujeto a la normatividad legal vigente, definida por parte

el ministerio de trabajo, con el objeto de evitar sanciones por
desconocimiento de la legislación, cada trabajador debe contar con
la totalidad de documentos para su vinculación, sin omitir ninguno,
evitando excepciones. De acuerdo a la necesidad y disponibilidad
de las vacantes el funcionario seleccionado tendrá hasta 15 días
calendario para completar la documentación y firmar el contrato,
inicialmente será por término de tres meses como lapso de
evaluación, seguido se firmará por termino de seis meses; de
acuerdo a la evaluación de desempeño este se prorrogará de forma
bilateral por un año más y posteriormente de forma indefinida.
La firma de los documentos se realizará previa revisión y validación

por parte del asesor jurídico y para ello se realizará por escrito a fin
de tener la trazabilidad de las acciones adelantadas.
Se llevará un sistema de información en el cual este compuesto por

módulos donde se incluyan los datos del personal vinculado y copia
digitalizada del contrato con el cumplimiento de documentos y
requisitos.
 Plan de formación
Los nuevos trabajadores deben pasar por un proceso de inducción

de la empresa, realizando visita en cada dependencia siendo
instruido en la ejecución de los procesos, seguidamente se realizará
el entrenamiento del cargo con acompañamiento de un funcionario
con experiencia quien orientará su desempeño por un lapso de 30
días calendario, posteriormente se realizará evaluación por parte de
su jefe inmediato de las habilidades adquiridas.
De otra parte, se suscribirán convenios de cooperación con

entidades educativas públicas y privadas para que los empleados
puedan acceder a beneficios educativos en programas técnicos,
tecnológicos, profesionales y de especialización con el objeto de
62
aumentar sus conocimientos, hacer una carrera formativa para

postularse ante puestos de trabajo de mayor jerarquía.
 Plan de motivación
Consiste en el fortalecimiento del bienestar y calidad de vida de los

colaboradores, por medio de la planeación, comunicación y
desarrollo de programas de bienestar, entrega de incentivos por
desempeños sobresalientes, con el apoyo permanente de las cajas
de compensación, debido a que el talento humano es el eje
fundamental de las actividades empresariales, así mismo la
motivación de los colaboradores, por lo tanto se estima como un
componente por medio del cual se determinan líneas de acción para
quienes se destacan de manera positiva, propositiva y efectiva
generando valor agregado en los objetivos y metas institucionales.
Salario emocional: concedido de manera no pecuniaria en jornadas

flexibles de trabajo donde se puede percibir de forma intrínseca
cuando hay satisfacción en el entorno laboral o reconocimientos
verbales de jefes inmediatos; de forma extrínseca, cuando tienen
un costo para la empresa y por ende son sufragados.
Existen aspectos que influyen en la satisfacción laboral como lo son

los estilos de liderazgo, siendo directamente proporcionales en la
gestión del talento humano, se debe aplicar la dirección del equipo
de trabajo con templanza sin perder de vista la esencia de lo
humano.
De acuerdo a la normatividad vigente se debe aplicar el

cumplimiento del descanso renumerado en la época de parto, con
relación a la Ley 1468 de 2011, equivalente a 14 semanas. Para los
padres de familia se permite una licencia remunerada de ocho (8)
días hábiles para acompañar a su pareja en la llegada del bebe, esto
contemplado en la Ley 755 de 2002.
Receso por luto, en el caso del fallecimiento de familiares en primer

y segundo grado de consanguinidad, afinidad y civil, será concedido
por un lapso de cinco (5) días hábiles.
63
Con el propósito que el trabajador pueda compartir fechas o eventos

especiales con sus seres queridos se otorgará un (1) día de
descanso durante la fecha de cumpleaños, cuando se promueva o
ascienda en los cargos internos de la empresa y cuando obtenga un
título académico de pregrado o postgrado.
 Indicadores de Gestión
Se aplicarán instrumentos de medición a los planes propuestos en

la estrategia de talento humano, así:
Planes propuestos Indicadores Meta

Plan fortalecimiento de procesos y 100% de
los procesos de gestión procedimientos procesos y
humana
verificados / total procedimientos
procesos y verificados
procedimientos
empresa*100
Plan de selección de Cargos ocupados Mantener el 5%
personal vigencia actual / de aumento de
cargos ocupados cargos
vigencia anterior *
100
Plan de contratación Colaboradores 30% de
incorporados / personas
Aspirantes a ocupar contratadas
cargos *100
Plan de formación Personal capacitado, Alcanzar el
entrenado o con 50% de
inducción / total de personal con
personal de la programas de
empresa * 100 formación
Plan de motivación Resultado encuesta de 90% de
satisfacción laboral satisfacción
laboral (línea
base)
64
Paso 4 Evidencias de las participaciones individuales para

construir el informe colaborativo al interior del foro.
Estudiante 1: Haner Rodriguez Peña.

Evidencia en el foro:
65
Estudiante 2: JENY ALEXANDRA RICARDO

66
Estudiante 3: Juan Manuel Silva Castro

67
Estudiante 4: Juliana Quintero
68
69
PASO 5. Conclusiones y referencias

Conclusiones y Referencias
Participante 1: Haner Rodriguez Peña
Conclusión
Las áreas de gestión humana en empresas con una estructura adecuada
cuentan con la posibilidad de consolidar su proceso para seleccionar,
mantener y consolidar el personal adecuado para el correcto desarrollo de
los procesos productivos de las organizaciones.
 Referencias Bibliográficas a partir de normas APA

 Calderón, G., Álvarez, C.M., & Naranjo, J.C. (2006). Gestión
humana en las organizaciones un fenómeno complejo:
evolución, retos, tendencias y perspectivas de
investigación. Cuadernos de Administración, 19(32), 225–254.
Recuperado
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120.35922006000200010&lang=es&site=eds-live&scope=site
 Calderón, G., Naranjo, J.C., & Álvarez, C.M. (2010). Gestión
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 Contreras-Pacheco, O. E., Camacho-Cantillo, D. C., & Badrán-
Lizarazo, R. M. (2017). Las Social Networking Sites (SNS) en los
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de remuneración económica para empleados de las compañías,
logrando la disminución de la rotación de personal; Methods of
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decrease in staff
turnover. https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=http://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsbas&AN=e
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 Moreno Meneses, N. J., & Rojas Gutierrez, C. C. (2017). Métodos
de remuneración económica para empleados de las compañías,
logrando la disminución de la rotación de personal; Methods of
economic compensation for company employees, achieving the
decrease in staff
turnover. https://bibliotecavirtual.unad.edu.co/login?url=http://
search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsbas&AN=e
dsbas.392203C9&lang=es&site=eds-live&scope=site
Participante 2: JENY ALEXANDRA RICARDO

Conclusión:
Para la realización del trabajo fue necesaria la investigación de referentes
bibliográficos que ayudaran a dar información acerca de la empresa escogida
y que fuera información verídica y real.
Referencias Bibliográficas:
1. (Coca-Cola FEMSA, 2000)
2. (COCA-COLA FEMSA, 2017)
3. (COCA-COLA FEMSA, 2022)
4. (Coca-Cola FEMSA, 2014)
FEMSA, Coca-Cola. (2000). Coca-Cola FEMSA Reporte Anual 2000.
https://coca-colafemsa.com/wp-
content/uploads/2019/12/Reporte-Anual-2000.pdf
FEMSA, Coca-Cola. (2014). informe de sostenibilidad.
https://www.femsa.com/wp-
71
content/uploads/2019/10/IS_KOF_2014.pdf
FEMSA, COCA-COLA. (2017). COCA-COLA FEMSA INFORME
INTEGRADO 2017. https://coca-
colafemsa.com/reportes/kof2017/es/downloads.html
FEMSA, COCA-COLA. (2022). SOMOS COCA-COLA FEMSA.
https://coca-colafemsa.com/noticias/category/somos-coca-cola-
femsa/
Participante 3: Juan Manuel Silva Castro
Conclusión
Las actividades desarrolladas en el componente independiente permiten al

estudiante de ingeniería industrial reflexionar sobre la necesidad de contar con
mecanismos fuertes para la administración adecuada del talento humano,
inicialmente soportado con una plataforma estratégica que permita el
despliegue de su objetivo hacia el capital humano, sin embargo, van a existir
dificultades para que todos los integrantes de la organización se beneficien de
las políticas definidas por la alta dirección.
Referencias Bibliográficas
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CUAL SE CREA LA CATEGORIA DE PATRULLEROS DE POLICIA, SE
ESTABLECEN NORMAS RELACIONADAS CON El RÉGIMEN ESPECIAL DE
CARRERA. Bogotá. Recuperado el 27 de Marzo de 2022, de
https://dapre.presidencia.gov.co/normativa/normativa/LEY%202179%
20DEL%2030%20DE%20DICIEMBRE%20DE%202021.pdf
Policia Nacional de Colombia. (5 de ebrero de 2015). Guia de inducción,
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2022
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la cual se expide el Manual de Bienestar y Calidad de Vida para el
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2022, de https://www.policia.gov.co/sites/default/files/resolucion-
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Policia Nacional de Colombia. (2020). Plan Estratégico institucional 2019-

2022. Recuperado el 27 de Marzo de 2022, de
https://www.academia.edu/43098903/_COLOMBIA_BICENTENARIA_S
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Policía Nacional. Bogotá. Recuperado el 27 de Marzo de 2022, de
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Decreto 1791 de 2000. por el cual se modifican las normas de carrera
del Personal de Oficiales, Nivel Ejecutivo, Suboficiales y Agentes de la
Policía Nacional. Bogotá. Recuperado el 27 de Marzo de 2022, de
https://www.suin-juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=1351186
Presidencia de la República de Colombia. (14 de Septiembre de 2000).
Decreto 1800 de 2000. por el cual se dictan normas para la evaluación
del desempeño del personal uniformado de la Policía Nacional. Bogotá.
Recuperado el 27 de MArzo de 2022, de https://www.suin-
juriscol.gov.co/viewDocument.asp?id=1353241
Revista Caja Honor. (17 de Junio de 2020). Asi avanza nuestro bienestar. 73
aniversario Caja Honor, 44-47. Recuperado el 27 de Marzo de 2022,
de https://issuu.com/cajahonor/docs/revista_73_a_os
Suarez, E. (2015). Educational Partner of the Interaction Design Foundation,

the world’s largest UX Design learning community. Recuperado de
http://dispersium.es/dafo-aplicacion-online-gratuita/
ARCOYA, E. (11 de Marzo de 2022). Cómo hacer un plan estratégico de
recursos humanos. Recuperado el 19 de Abril de 2022, de
https://www.iebschool.com/blog/como-hacer-un-plan-estrategico-de-
recursos-humanos-recursos-humanos/
Icetex. (2021). Recuperado el 17 de Abril de 2022, de
https://web.icetex.gov.co/documents/20122/207202/Plan+estrategi
co+de+talento+humano+2021.pdf/ce965a64-4cd8-8937-6294-
ae883867ef91?t=1622212981749
Participante 4: Nombre del participante 4
Conclusión
Referencias Bibliográficas a partir de normas APA
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Escuela: Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería Programa: Ingeniería

Fase 3 - Aplicación de procesos de gestión de talento humano

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

Desarrollo y Actividad 2: El estudiante realiza

documento que contiene la

El estudiante envía sus aportes

Nombre del Estudiante 1: Haner Rodriguez Peña

y elementos de transmisión de potencia, La Balinera, acorde con su

Contribuir al mejoramiento continuo de los procesos productivos de

Estar posicionados, en el año 2030, como un socio estratégico de

6.Estructura Organizacional (organigrama):

8.Inducción Formación y Desarrollo:

1. OBJETIVO 1.1. Facilitar el proceso de adaptación del nuevo

2. ALCANCE Este procedimiento aplica al personal que labora en La

3. RESPONSABILIDAD Es responsabilidad del Coordinador de Gestion

5. CONDICIONES GENERALES: El proceso de inducción se realizará a

Seguridad y Salud en el Trabajo, Reglamento Interno de trabajo, todo

totalidad, será incluido en el plan de desarrollo organizacional con las

9.Evaluación del Desempeño:

Establecer una metodología efectiva que permita evaluar el

Está dirigido a: Todo el personal que tenga contrato directo por la

Es Responsable el Coordinador de Gestión Humana de actualizar,

COMPETENCIA: Son comportamientos que demuestran la aplicación de

COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: Aquellas que deben poseer todos los

COMPETENCIA FUNCIONAL: Son las que están directamente

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: son los pasos a seguir para valorar el

DESARROLLO: Es el crecimiento personal del colaborador a través del

La evaluación de desempeño está constituida por 2 partes para medir

Los pesos del formato de evaluación se dividirán de la siguiente forma:

El formato debe ser calificado por el Jefe Inmediato de cada

Los objetivos de cargo serán definidos entre el Jefe Inmediato y el

La evaluación se realizará a través de una plataforma web que le

El acceso a esta plataforma manejará usuario y contraseña con el fin de

Con los resultados de la medición cada evaluador debe realizar

Los acuerdos de mejoramiento se consolidarán para que hagan parte

La evaluación se aplicará una vez al año y se realizará seguimiento

Para proporcionar un plan de formación que permita tener las

 Desempeño Excepcional >= 91 puntos

Los colaboradores que se encuentren en el grado 4 o 5 de desarrollo de sus

El plan de formación anual deberá responder a las principales necesidades

Los Jefes deben asegurar que sus colaboradores sean conscientes de la

desarrollar sus competencias en el nivel requerido por la compañía, y dicho

Durante la ejecución del plan de formación se realizarán control de

Los aprendices y temporales no se les aplicarán evaluación de desempeño

Aplicación de competencias en el Proceso de Selección:

 La validación de las competencias para el proceso de selección de

1. Los salarios se pagan quincenalmente el 15 y el 30 de cada mes.

11.Bienestar y Retención del Talento Humano:

Objetivo: Establecer políticas claras en caminadas al Bienestar de los

Alcance: Aplica para todo el personal de la Balinera S.A. de acuerdo a

13.Indicadores de Gestión del Talento Humano:

14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla:

Análisis e la Matriz DOFA. LA BALINERA SA

Actividad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa, determinando

8.Inducción Formación y Desarrollo:

Constantemente buscamos la innovación en nuestros procesos y productos, lo

Aproximadamente 30% de estos colaboradores se consideran talento con gran

Nos esforzamos por brindar un servicio extraordinario a nuestros consumidores,

14.Evidencia de socialización en el foro, Captura de pantalla:

Captura en pantalla de participación en el foro (imagen)

Análisis e la Matriz DOFA.( sin imagen) digitalizado

Actividad 1. Realizará una descripción detallada de la empresa,