UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS

“LOS COSTOS PARA PLANEAR UTILIDADES Y FIJAR PRECIOS”

INTEGRANTES
- VIÑA QUIBAJO, Katya Fiorella – Cod. 2019124758
- CORONEL CUSMA, Vivian de los Ángeles – Cod. 2015166746
- SICHA CURO, Diana – Cod. 2018107133
- MIRANDA ESPINOZA, Yadira – Cod. 2018107539
- VÁSQUEZ MESTANZA, Carmen Felicita – Cod. 2017130166
- CHANAMÉ CASTAÑEDA, Yakory Natally – Cod. 2019118809
- SANABRIA PARDO, José Miguel – Cod. 2009221379

AREQUIPA – PERÚ
2023
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Introducción

En esta exploración, examinaremos los diferentes tipos de costos que deben

considerarse al planificar las utilidades y establecer precios. Analizaremos cómo los costos
variables y los costos fijos afectan los márgenes de utilidad y cómo los cambios en los
volúmenes de producción o ventas pueden influir en la rentabilidad. También exploraremos los
conceptos de punto de equilibrio y margen de contribución, que desempeñan un papel clave en
la toma de decisiones relacionadas con la fijación de precios.

Además, discutiremos la importancia de considerar los costos directos e indirectos, así

como los costos relevantes para la toma de decisiones de precios. Examinaremos cómo los
costos de materias primas, mano de obra y gastos generales se asignan a los productos o
servicios y cómo esta asignación puede influir en la fijación de precios y en la rentabilidad
general de la empresa.

A lo largo de esta exploración, destacaremos la importancia de una gestión de costos

efectiva y precisa para lograr los objetivos de planificación de utilidades y fijación de precios.
También abordaremos la relevancia de utilizar herramientas y técnicas de análisis de costos
para evaluar la rentabilidad, identificar áreas de mejora y tomar decisiones estratégicas
informadas.
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Resumen

La planificación de utilidades y la fijación de precios son dos aspectos fundamentales

para el éxito y la rentabilidad de cualquier empresa. Para lograr estos objetivos de manera
efectiva, es esencial comprender y analizar cuidadosamente los costos asociados con la
producción y venta de bienes o servicios. Los costos son elementos críticos que influyen en las
decisiones relacionadas con la estrategia de precios y la determinación de las utilidades
esperadas.

En este contexto, los costos para planear utilidades y fijar precios juegan un papel
central. Estos costos son aquellos que se incurren en la producción, distribución y venta de
productos o servicios, y están directamente relacionados con la generación de ingresos y la
obtención de utilidades. Comprender cómo se calculan y se distribuyen estos costos es
esencial para tomar decisiones informadas sobre la fijación de precios y la planificación de
utilidades.

En resumen, comprender los costos para planificar utilidades y fijar precios es esencial
para alcanzar una rentabilidad sostenible en el entorno empresarial actual. Esta exploración
nos proporcionará una visión detallada de los diferentes aspectos relacionados con los costos,
la fijación de precios y la planificación de utilidades, y nos ayudará a tomar decisiones
informadas y estratégicas en la búsqueda del éxito empresarial.
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Capítulo I: Los Costos para Planear Utilidades y Fijar Precios

1.1 Fundamentos de la Planificación y Control de Utilidades

La planeación y el control de utilidades es un sistema de presupuesto cuyo propósito es
ayudar a la Administración a realizar eficazmente las funciones de planeación y control.
Para cumplir con dicho propósito la PCU utiliza un enfoque integral en vez del estrecho
concepto del presupuesto tradicional, El modelo del presupuesto y control de utilidades
comprende:
 La aplicación de los objetivos generales y de largo plazo de la empresa.
 Especificación de las metas de la compañía.
 El desarrollo de un plan estratégico de utilidades a largo plazo.
 La especificación de un plan táctico de utilidades a corto plazo detallado por
responsabilidades asignadas.
 Establecimiento de un sistema de informes de desempeño periódico detallados
por responsabilidades asignadas.
 Desarrollo de procedimientos de seguimientos.

El término Planificación asume distintos significados según el contexto de observación;

para la Gerencia, la planificación es un proceso de preparación de decisiones referentes al
futuro del sistema a dirigir con lo que se condiciona y posibilitan futuras decisiones. El proceso
se basa en un pronóstico, previamente elaborado, según métodos específicos (Prospectiva) y
se articula, basándose en competencias especializadas, según las áreas de actividad del
sistema; por ejemplo: la planificación financiera, planificación de personal, la planificación de la
producción de bienes o servicios, la planificación del mantenimiento de instalaciones, etc. La
planificación es entendida aquí como el conjunto de actividades en que se prepara, por
reflexión y trabajo metódico de preparación (prospectiva) y se toman decisiones sobre
alternativas de solución de problemas que posibiliten, enmarquen y ayuden a la futura toma de
decisiones y lanzamiento de actividades del sistema a planificar. La planificación debe
entenderse siempre como la primera dimensión de un proceso de organización y management
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que debe ir acompañado por el Controlling, sin ese control racional de lo que se prepara y
realiza, ni puede hablarse, en estricto sentido organizacional, de una planificación.
Lo que realmente pretende la planificación es relacionar los medios con los fines; es
decir, la situación futura. Este proceso de planificación se recoge formalmente en un
documento denominado EL PLAN, donde se plasma lo que ha sido decidido mentalmente. El
PLAN es “la formalización de un conjunto de acciones que se tienen que desarrollar en el futuro
para la consecución de los objetivos propuestos”. Aunque no siempre se obtiene el PLAN,
todas las empresas planifican, en el caso de pequeñas empresas, los jefes lo llevan en la
cabeza; se trata de una planificación informal porque no se escribe, no se explicita, no es un
proceso continuo, sino intermitente. La planificación formal es propia de empresas de mayor
dimensión. Al formalizarse esta planificación en el documento escrito aparece una ventaja: que
lo que piensa el planificador está a disposición de todos.

1.2 Razones para planificar

1.2.1 Permite coordinar esfuerzos:

Cuando se planifica se fijan una serie de objetivos, los fines, se está dando una
dirección a seguir, y es más fácil el trabajo en conjunto al conocerse la meta a alcanzar por la
empresa.

1.2.2 Reduce la incertidumbre:

La planificación se refiere al futuro, y cuando se realizan previsiones se está captando
información, presumiendo situaciones, y por tanto se reduce la incertidumbre porque se tiene
más datos. Además, como estamos planeando el futuro, y no sabemos qué va a pasar,
estamos preparándonos para actuar ante situaciones no previstas, es decir, se está preñando
un plan de contingencia.

1.2.3 Identificar ineficiencias:

En el momento en que se plasma en el papel lo que se ha decidido es más fácil detectar
los posibles fallos: las carencias, las repeticiones de actividades que podrían ocurrir en la
gestión.

1.2.4 Posibilita el control:

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Cuando controlamos estamos comprobando si “algo” se cumple o no, y para saber si

esto se cumple, antes tengo que tener bien definido ese “algo” y esta definición la obtenemos al
planificar.

1.3 Orientaciones Para Lograr Una Buena Planificación

- Que esta sea impulsada por la Gerencia General y que en ella participen todos los
niveles jerárquicos.
- Que los objetivos y estrategias sean claros, oportunos y que se comunique también su
tiempo y su forma de vida.
- Que se desarrollen equipos humanos con capacidad de:
 Adaptación
 Innovación
Planificar es necesario, pero no siempre implica éxito. La planificación de los objetivos
ha de integrar a todos y ser puesta en conocimiento de los interesados.

1.4 Proceso De Planificación

El punto de partida de la planificación es definir la misión de la empresa, su razón de

ser. Se puede definir desde dos perspectivas: en torno del mercado que se tiene o del producto
que se vende. Si unimos esta razón de ser de la empresa a la situación actual de la misma
podemos desarrollar el proceso de planificación. Teniendo en cuenta esta información, se fijan
los objetivos, se buscan las diferentes alternativas, se analizan y se valoran, se pone por
escrito cómo se va a llevar a la práctica la iniciativa elegida, se pone en marcha, y
posteriormente se someterá a evaluación y entrará en juego la función de control, que
proporcionará la información que facilita las siguientes planificaciones.

1.5 Concepto fundamental de planificación y Control de Gestión

Tomando como referencia el trabajo técnico del profesor Oliek Gonzales Solan sobre
los Sistemas de Control de Gestión en base a la gestión estratégica de las organizaciones,
deben establecerse un conjunto de elementos de análisis que justifican la necesidad de enfocar
los sistemas de control en función de la estrategia y la estructura de la organización, y de
otorgarle al sistema de información, elementos de análisis cuantitativo y cualitativo, elementos
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financieros y no financieros, resumidos todos en los llamados factores formales y no formales

del control.

1.6 Sistema Gerencial de la Empresa

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones:

1.6.1 Planificar:
Determinar qué se va a hacer. Decisiones que incluyen el esclarecimiento de objetivos,
establecimiento de políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.

1.6.2 Organizar:
Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades directivas y
definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en tales unidades operativas.

1.6.3 Coordinar los recursos:

Obtener, para su empleo en la organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y
los demás elementos necesarios para realizar los programas.

1.6.4 Dirigir:
Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los responsables
de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el superior y sus subordinados.

1.6.5 Controlar:
Vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a los
programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a alcanzar estos
estándares, comparar los resultados actuales con los estándares y poner en práctica la acción
correctiva cuando la realidad se desvía de la previsión (Newman, 1968).

1.7 El Control de Gestión

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Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos

necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y
el colosal desarrollo de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado, de igual forma,
a un sistema superior.
Éstos y otros factores hacen del concepto clásico de control, sólo un elemento de
consulta. El Control de Gestión actual es una muestra de ello. Al principio (1978), se
consideraba el Control de Gestión como una serie de técnicas tales como el control interno, el
control de costos, auditorías internas y externas, análisis de ratios y puntos de equilibrio, pero
el control presupuestario constituía y aún para algunos constituye el elemento fundamental de
la gestión. La ambigüedad de este concepto se debe a que ha sido sometido a muchas
modificaciones propias de su evolución, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten
“de su aspecto esencialmente contable y a corto plazo”.
Anthony R. (1987, p. 168.) lo considera, acertadamente, “como un proceso mediante el
cual los directivos aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización”.
Véase que, en estos casos, la Contabilidad de Gestión no es más que otro mecanismo
de control disponible.
El Sistema de Control de Gestión está destinado a ayudar a los distintos niveles de
decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño
y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que, si los datos contables siguen siendo
importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma. Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: “(...) el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los
objetivos de ésta”.
Este concepto propone una nueva dimensión del Control de Gestión, pues no sólo se
centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de
otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya
sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos
propuestos a alcanzar.
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Se le incorpora un balance periódico de las debilidades y fortalezas, un análisis

comparativo e interorganizaciones, el uso del cuadro de mando como mecanismo de control y
flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del sistema de gestión está destinada a poner de
manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando
para ello, factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en los
últimos años.
El proceso de control de gestión, por tanto, partiendo de la definición clásica del control,
retomando criterios de otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de
información y añadiendo elementos no formales de control pueden plantearse en cinco puntos:
- Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
- Modelo predictivo que permita estimar el resultado de la actividad que se espera que
realice cada responsable dentro de la estructura de la empresa.
- Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la empresa.
- Información sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
centros de responsabilidad.
- Evaluación del comportamiento y del resultado de cada persona y centro de
responsabilidad que permita tomar decisiones correctivas.

1.8 Herramientas de análisis de costos:

Para una planificación de utilidades y fijación de precios efectiva, es importante utilizar
herramientas de análisis de costos. El análisis de costo-volumen-utilidad (CVU) y el análisis de
margen de contribución son dos herramientas comunes que permiten evaluar el impacto de los
cambios en los costos y volúmenes de ventas en la rentabilidad. Estas herramientas brindan
una comprensión más profunda de cómo los costos afectan los márgenes de utilidad y pueden
ayudar a tomar decisiones informadas sobre precios y estrategias de producción.

1.9 Impacto en los márgenes de utilidad:

Los costos desempeñan un papel crucial en la determinación de los márgenes de
utilidad. Al conocer los costos variables y fijos asociados con la producción de un producto o la
prestación de un servicio, es posible calcular el costo total y determinar el margen de
contribución, que es la diferencia entre el precio de venta y los costos variables. El margen de
contribución es esencial para cubrir los costos fijos y generar utilidades.
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Además, los cambios en los volúmenes de producción o ventas pueden tener un

impacto directo en la rentabilidad. Al incrementar el volumen de producción o ventas, los costos
fijos se distribuyen entre más unidades, lo que puede llevar a una mayor rentabilidad debido a
la economía de escala. Sin embargo, es importante evaluar los puntos de equilibrio para
asegurarse de que los volúmenes de producción o ventas sean suficientes para cubrir los
costos fijos y generar utilidades.

1.10 Consideración de costos relevantes:

Al planificar utilidades y fijar precios, es esencial considerar los costos relevantes, es
decir, aquellos costos que tienen un impacto directo en las decisiones de precios. Estos pueden
incluir costos adicionales incurridos al introducir un nuevo producto, costos de publicidad y
promoción, y costos de inversión en investigación y desarrollo. Al evaluar los costos relevantes,
las empresas pueden tomar decisiones más informadas y estratégicas sobre la fijación de
precios, considerando los márgenes de contribución esperados y las proyecciones de ventas.

Una de las primeras consideraciones en la planificación de utilidades y fijación de

precios es diferenciar entre los costos variables y los costos fijos. Los costos variables están
directamente relacionados con el volumen de producción o ventas, como el costo de las
materias primas, la mano de obra directa y los costos de distribución. Estos costos fluctúan en
función de la actividad empresarial y deben tenerse en cuenta al determinar el margen de
contribución y el precio de venta.

Por otro lado, los costos fijos son independientes del volumen de producción o ventas y
se incurren independientemente de la actividad de la empresa, como los gastos generales, los
salarios de administración y los costos de alquiler. Estos costos deben ser cubiertos por los
ingresos generados y tenerse en cuenta al establecer el precio de venta para garantizar la
rentabilidad.

El análisis de costo-volumen-utilidad (CVU) es una herramienta importante en la

planificación de utilidades y fijación de precios. Permite evaluar el impacto de los cambios en
los volúmenes de producción o ventas en la rentabilidad. Al calcular el punto de equilibrio, es
decir, el nivel de actividad en el que los ingresos cubren exactamente los costos, las empresas
pueden determinar el volumen mínimo necesario para evitar pérdidas y obtener utilidades.
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Además de los costos variables y fijos, es importante considerar los costos relevantes
para la toma de decisiones de precios. Estos son los costos que varían entre diferentes
opciones o escenarios y tienen un impacto directo en la rentabilidad. Al analizar los costos
relevantes, las empresas pueden evaluar diferentes estrategias de precios, como la fijación de
precios basada en el valor percibido por el cliente o la fijación de precios basada en los costos
más un margen de utilidad deseado.

Es esencial utilizar herramientas y técnicas de análisis de costos para optimizar la

planificación de utilidades y la fijación de precios. El análisis de margen de contribución, por
ejemplo, permite calcular la contribución de cada unidad vendida para cubrir los costos fijos y
generar utilidades. Esto ayuda a identificar productos o servicios con márgenes de contribución
más altos y enfocar los esfuerzos de venta en ellos.

La optimización de los costos para planificar utilidades y fijar precios también implica
evaluar los procesos de producción y encontrar formas de reducir los costos sin comprometer
la calidad. La adopción de prácticas de producción eficientes, la gestión de inventario y la
negociación con proveedores son algunas de las estrategias que pueden ayudar a reducir los
costos y mejorar la rentabilidad.
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Conclusiones

La planificación de utilidades y la fijación de precios son dos componentes críticos para

el éxito y la rentabilidad de cualquier empresa. Estos procesos requieren un análisis exhaustivo
de los costos asociados con la producción y venta de bienes o servicios. Los costos
desempeñan un papel fundamental en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la
estrategia de precios y la obtención de utilidades esperadas. En este ensayo, exploraremos en
detalle los costos involucrados en la planificación de utilidades y la fijación de precios, y cómo
estos afectan la rentabilidad de una empresa.
Los costos para planificar utilidades y fijar precios desempeñan un papel fundamental
en la rentabilidad de una empresa. Comprender los diferentes tipos de costos, su impacto en
los márgenes de utilidad y cómo se relacionan con los volúmenes de producción o ventas es
esencial para tomar decisiones informadas y estratégicas. Al considerar los costos relevantes y
utilizar herramientas de análisis de costos, las empresas pueden optimizar la fijación de
precios, alcanzar sus objetivos de utilidades y garantizar su éxito en un mercado competitivo.
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