Nombre de la materia

Equipos de alto desempeño

Nombre de la licenciatura
Contaduría Pública

Nombre del alumno

Hernández Ramírez Fernando

Matrícula
010251004

Nombre de la tarea
Analisis de caso Cooperativa Pascual.

Unidad #
2 Tipos de equipos.

Nombre del Profesor

Juarez Barrera Julia

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 Unidad 2 Equipos de alto desempeño
Tipos de Equipos

Nombre de la materia
Fecha
5 de Noviembre de 2022

Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual SCL

1° enero 1940, fue fundada por el Sr. Rafael Víctor Jiménez Zamudio. Los primeros productos
que lanzó al mercado fueron paletas, después agua embotellada en garrafón y por último los
Refrescos Pascual.

1° enero 1950 se crean las primeras instalaciones de la empresa. Se ubicaron en la colonia

Anáhuac, posteriormente en la colonia San Rafael y finalmente en la colonia Tránsito, a
principios de los 50’s. Es en este momento que, la empresa Pascual comenzó a publicitar al
refresco Pato Pascual con el slogan “Fruta en tu refresco”. En la misma década salió al
mercado el refresco Lulú, representando por una coqueta e inocente muñeca que marcó a toda
una generación.

A comienzos de los 60´s la empresa ya contaba con gran reconocimiento dentro de la industria
refresquera. Adquirió instalaciones en el interior de la República, así como en Estados Unidos y
Japón. Fue en ese tiempo cuando se lanzó la bebida de frutas Boing que, a diferencia de
Pascual y Lulú, no contiene gas.

A medidas de esta época, Rafael Jiménez entró en contacto con la empresa sueca Tetra Pak,
logrando la exclusividad para el envasado de Boing.

A finales de esta misma década se adquirió la Planta Norte, cuyas instalaciones pertenecían a
la empresa refresquera Canadá Dry, así como la franquicia para la elaboración y
comercialización de sus productos. Tanto la exclusividad del envasado de Tetra Pak como la
franquicia de Canadá Dry se perdieron en 1982, al originarse el movimiento de huelga.
En marzo de 1982 el Gobierno decreto un aumento a los salarios del 10%, 20% y 30% la
mayoría de las empresas acataron esa disposición presidencial, no así el dueño de Refrescos
Pascual, quien se negó a otorgarles el aumento. Ante esa negativa, un grupo de obreros de
Pascual acudieron a las oficinas del Partido Mexicano de los Trabajadores (PMT). Por ello, los
trabajadores decidieron irse a huelga, parando las dos plantas el 18 de mayo de 1982. Como
respuesta a esta acción, el 31 de mayo, el dueño se presentó en las instalaciones de Planta
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Sur, dando órdenes a su gente de disparar para romper la huelga, asesinando a dos
trabajadores y dejando heridos a otros 17. El C. Demetrio Vallejo, dirigente del PMT, planeó las
acciones a seguir, guio a los asesores y al Comité de Lucha. Hubo momentos clave durante el
movimiento de huelga: la toma de las oficinas del séptimo piso de la Junta Federal de
Conciliación y Arbitraje, la obtención de la titularidad del Contrato Colectivo de Trabajo,
quitándole a la Confederación de Trabajadores de México (CTM) el reconocimiento legal de la
huelga del 24 de mayo de 1983 y, finalmente, el triunfo del movimiento de huelga.

En agosto de 1984 en una Asamblea previa a una audiencia, acordaron anexar una alternativa
más para la solución de su conflicto: que se adjudicaran los bienes de Refrescos Pascual S.A. a
favor de los trabajadores quienes se comprometían a trabajar bajo el sistema de Cooperativa.

La Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual SCL, inició sus actividades el 27 de mayo de

1985, con el “Proyecto Aguascalientes”. Ocho camiones salieron a dicho estado para surtirse de
producto (en esa ciudad aún se producía Boing) y regresar al Distrito Federal con el objetivo de
reabrir sus puertas y conquistar el mercado. Organizados, salieron a vender sus productos y
comenzaron a escribir la exitosa historia de una Cooperativa 100% mexicana.

Se puede utilizar como metodo

el competo de equipos autoges-
tionados.
El término equipos autogestio-
nados se refiere a un grupo de

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personas totalmente responsa-

bles de
los resultados de un proceso o
proyecto en particular, ofrecien-
do a sus miembros de alto grado
de
autonomía y de todas las herra-
mientas esenciales para resolver
los problemas inherentes a su
trabajo.
Este grupo también es responsa-
ble de la asignación de tareas y
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Tipos de Equipos

por planificar el trabajo. Este es

uno
de los principales elementos que
dan mayor flexibilidad a la es-
tructura organizacional, dadas
las
crecientes presiones de cambio
y capacidad de respuesta a las
demandas de los consumidores.
Para que los equipos autogestio-
nados lo sean, de hecho, requie-
re que sus miembros deben ser
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estimulados y alentados a en-

contrar soluciones para los pro-
blemas, imaginar y proponer
nuevas
ideas y nuevas formas de hacer
las cosas.
En una organización, basada en
equipos autogestionados, los
empleados puede visualizar y
medir
mejor los resultados de su traba-
jo y tener una mejor percepción
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del peso de su trabajo durante

todo
el proceso de producción, lo que
facilita la alineación de los obje-
tivos estratégicos en todos los
niveles de la jerarquía.
La manera en que se podrían mantener equipos de: círculos de calidad, mejora, procesos
y reingeniería, y autónomos dentro de la cooperativa

El termino equipos autogestionados se refiere a un grupo de personas totalmente responsables

de los resultados de un proceso o proyecto en particular, ofreciendo a sus miembros un alto
grado de autonomía y de todas las herramientas esenciales para resolver los problemas
inherentes a su trabajo. Este grupo también es responsable de la asignación de tareas y por
planificar el trabajo. Este es uno de los principales elementos que dan mayor flexibilidad a la
estructura organizacional, dadas las crecientes presiones de cambio y capacidad de respuesta
a las demandas de los consumidores.

Mantener a los equipos en capacitación continua, comunicación efectiva en las reuniones de

trabajo entre las diferentes áreas y un buen liderazgo, pueden ayudar a visualizar y medir mejor
los resultados de su trabajo y facilitan la alineación de los objetivos estratégicos en todos los
niveles de la cooperativa.

¿Cómo se puede aumentar la calidad en los procesos y alcanzar los objetivos de la orga-
nización, mediante una perspectiva de autogestión grupal?

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La autogestión es una dimensión de la inteligencia emocional que permite alcanzar los objetivos
lo más autónoma y eficientemente posible, asumiendo las responsabilidades y viéndolas como
una oportunidad de crecer.

Aunque todos podemos fortalecer esta habilidad a base de esfuerzo y disciplina, algunos
colaboradores o perfiles tienen una personalidad más autogestiva que otros, lo que los hace
candidatos ideales para equipos de trabajo de alto desempeño.

Para ser autogestivos estos equipos necesitan, además de integrantes acostumbrados a la

productividad autónoma, cierto contexto organizacional que les permitan desarrollar todo su
potencial sin trabas internas o externas.

Por eso, la autogestión individual es un prerrequisito necesario para formar un equipo autónomo
de alto desempeño, pero no es suficiente por sí mismo. También debe combinarse con una
elevada motivación para cooperar que amortice los rasgos individualistas típicos de los perfiles
autogestivos.

Siete características de un equipo de trabajo autogestivo, que permiten aumentar la calidad en

los procesos y alcanzar los objetivos de la organización.

Detrás de los logros que superan las expectativas, el aprovechamiento máximo de los recursos
y la mínima necesidad de supervisión y guía de un equipo autogestivo de alto nivel, siempre
podemos encontrar una dinámica de trabajo en la que destacan 7 características, que permiten
ser autogestivo:

Responsabilidad: Cada miembro entiende que las condiciones ideales para hacer su trabajo
son eso, un ideal. Por eso nadie se sienta a esperar que los problemas los resuelva alguien
más, sino que genuinamente ponen todo de su parte por resolver lo que este en sus manos.

Comunicación asertiva: Hay claridad y transparencia en todo lo que se comunica y no se

busca enviar mensajes “entre líneas”. Por ejemplo, cuando un miembro del equipo requiere
ayuda o necesita más tiempo lo expresa con seguridad, y el resto confía en que se trata de una
solicitud perfectamente válida.

Horizontalidad: Cada miembro del equipo es igual de valioso e importante independientemente

de cuál sea su rol, se le trata como lo que es: un especialista en su ramo que está asumiendo
gran responsabilidad. Por ello su opinión cuenta y es respetada igual que la del resto.

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Liderazgo compartido: Aunque el equipo puede apoyarse en el liderazgo especial de alguno

de los miembros para aterrizar planes de acción o solucionar conflictos, cada miembro asume
una porción importante de liderazgo y responsabilidad relativa a su área de intervención.

Apropiación de sentido: Las metas laborales del equipo son congruentes y significativas para
las metas individuales de cada colaborador. El trabajo que se realiza es parte importante de la
identidad y el propósito de vida en un panorama más amplio.

Curiosidad e innovación: Siempre se están buscando maneras más eficientes y rápidas de

hacer el trabajo para poder alcanzar metas cada vez más ambiciosas. Todos los colaboradores
se sienten en libertad y confianza para señalar áreas de oportunidad y proponer mejoras.

Sentido de pertenencia: Para cada colaborador, pertenecer a ese equipo de trabajo,

enfrentando y superando nuevos retos, es una fuente de satisfacción y orgullo.

Cuando contamos con un equipo cuyos integrantes tienen las habilidades blandas adecuadas,
lo que resta es ofrecerles un escenario idóneo para que comiencen a autogestionarse, y para
ello es necesario seguir seis pasos:

Priorizar la confianza por encima de control: Si partimos de un proceso de reclutamiento

bien manejado, entonces tenemos la seguridad de estar sumando colaboradores competentes y
bienintencionados en los que podemos confiar, y como tal hay que tratarlos. Proyectar esa
confianza desde el inicio es algo que, por un lado, los motiva a asumir más responsabilidad y a
comportarse siempre a la altura y, por otro, nos permite enfocar los esfuerzos de gestión, no a
controlar, sino a mejorar la dinámica interna del equipo.

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Tener objetivos claros y significativos: Es necesario que todos los integrantes tengan claro
no solo el “qué”, también el “para qué” de lo que se busca alcanzar. Ese para qué debe estar
alineado con sus valores personales, de modo que pueda cobrar un significado humano y
trascendental que va más allá de la esfera laboral.

Asegurar la planeación estratégica y reconocimiento: Es responsabilidad de la compañía

asegurarse de que un equipo de trabajo autogestivo opere en un contexto caracterizado por
la planeación estratégica global, de tal forma que sus logros realmente sean aprovechados y
reconocidos por el resto de la organización.

Fomentar la innovación y la creatividad: Mientras menos directrices le impongamos a un

equipo autogestivo, mayor será la motivación de sus colaboradores para ser creativos e
innovar con nuevas metodologías. Esto también significa cierta tolerancia para los riesgos y los
errores, interpretándolos como una fuente de aprendizaje y no como fracasos.

Ofrecer beneficios y compensaciones congruentes: Los beneficios que aporta un equipo de

alto desempeño autogestionado a la empresa son muchos, pero para mantenerlos en el tiempo
es necesario que estas ventajas sean recíprocas y que nuestros colaboradores sientan que
realmente se les está compensando proporcionalmente a su esfuerzo y su talento.

Priorizar la confianza por encima de control: Aunque el secreto del éxito de un equipo que
se autogestiona tiene que ver con las habilidades blandas de sus integrantes y con el clima
organizacional, definitivamente brindarles todas las herramientas tecnológicas disponibles
para optimizar la gestión de proyectos nunca está demás.

Todo lo que pueda automatizarse o dejarse en manos de la tecnología significa más tiempo y
energía para seguir mejorando.

Referencias
PASCUAL. (2021). PASCUAL. Obtenido de https://www.pascual.com.mx/historia/

PERASON. (2022). PEARSON. Obtenido de https://blog.pearsonlatam.com/talento-humano/como-lograr-

la-autogestion-de-tu-equipo

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Tipos de Equipos

Stephen P Robbins, y. M. (2010). Manejo de Equipos. En R. Coulter, Adminsitración (pág. 245). México:
Pearson.

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