Capítulo 11:

Localización
Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa
I PAC 2023
Factores que afectan las decisiones de
localización
1. El factor tiene que ser sensible a la localización.
2. El factor debe tener un fuerte impacto en la capacidad de la empresa
para alcanzar sus metas.

Factores Dominantes en la manufactura

1. Clima laboral favorable

2. Proximidad a los mercados
3. Calidad de vida
4. Proximidad a proveedores y recursos
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz
6. Costos de los servicios públicos, impuestos y bienes raíces
Factores que afectan las decisiones de
localización
Factores Dominantes en los servicios

Expansión in situ
1. Proximidad a los clientes
2. Costos de transporte y proximidad a los mercados
3. Localización de los competidores
4. Factores específicos del lugar
Nueva localización

Re ubicación
Comparación entre varios sitios

1. Identifique los factores importantes de localización y clasifíquelos como

dominantes o secundarios.
2. Considere regiones alternativas; reduzca después las opciones a comunidades
alternativas y, por último, a sitios específicos.
3. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitándolos a asesores de
localización, como organismos o instituciones.
4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es
decir, los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de
transporte o los impuestos.
5. Incorpore a la evaluación los factores cualitativos correspondientes a cada sitio.
Cálculo de puntuaciones ponderadas en una
matriz de preferencias
Aplicación del método de carga - distancia
Modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones
con base en factores de proximidad.

Centro de gravedad

Un buen punto de partida para evaluar

localizaciones en el área seleccionada como
objetivo, usando el método de carga-
distancia.
Obtención del centro de gravedad de Health-Watch
Obtención del centro de gravedad de Health-Watch
Obtención del centro de gravedad de Health-Watch
Capítulo 11:
Localización
Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa
I PAC 2023
Capítulo 10:
Estrategia de
Cadena de
Suministro
Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa
I PAC 2023
 Estrategia de Cadena de Suministros
Cadena de Suministro
La red de servicios, materiales y
flujos de información que vincula
los procesos de relaciones con
los clientes, surtido de pedidos y
relaciones con los proveedores
de una empresa con los procesos
de sus proveedores y clientes.
Administración de la cadena
de suministro
Formular una estrategia para
organizar, controlar y motivar a
los recursos que intervienen en el
flujo de servicios y materiales
dentro de la cadena de
suministro.
Estrategia de cadena
de suministro
Diseñar la cadena de suministro
de una empresa para que
satisfaga las prioridades
competitivas de la estrategia
de operaciones de la empresa.
Cadena de Suministros para Servicio
y Manufactura
Servicios Manufactura

Instalaciones de apoyo Control de inventario:

Bienes facilitadores 1. Flujo de entrada de
Servicios explícitos materiales
Servicios implícitos 2. Nivel de inventario
3. Flujo de desperdicio
4. Flujo de salida
 Categorías de inventario

Materias prima Bienes terminados (FG)

Inventarios indispensables para la producción Tipo de ensamblaje que produce una

de los bienes o servicios. combinación de modelos en lotes
pequeños.

Trabajo en proceso (WIP)

Consta de elementos, como componentes o

ensamblajes, necesarios para producir un
producto final en una empresa manufacturera.
 Medidas del desempeño de la
Cadena de Suministro
Valor promedio del inventario agregado:
El valor total de los artículos que
mantiene una empresa en su inventario.
MEDIDAS DE INVENTARIO
Semanas de provisionamiento:
Medición del inventario que se obtiene
dividiendo el valor promedio del
inventario agregado entre las ventas por
semana al costo.
Rotación de inventario:
Medida del inventario que se obtiene
dividiendo las ventas anuales al costo
entre el valor promedio del inventario
agregado que se haya mantenido
durante el año.
 Cálculo de medias de inventario

El valor del inventario promedio de Eagle Machine Company

fue de $2 millones el año pasado, y el costo de los bienes
vendidos fue de $10 millones. La figura 10.5 muestra el
desglose de los inventarios de materias primas, trabajo en
proceso y bienes terminados. La mejor rotación de inventario
en la industria de la compañía es de seis vueltas al año. Si esa
compañía trabaja 52 semanas al año, ¿cuántas semanas de
aprovisionamiento mantuvo en inventario? ¿Cuál fue la
rotación de inventario? ¿Qué debe hacer la compañía?
 Cálculo de medias de inventario

Punto de decisión
El análisis indica que la gerencia debe mejorar la rotación de inventario en 20%. La gerencia debe mejorar también el
proceso de surtido de pedidos para reducir el inventario de bienes terminados. Las operaciones de la cadena de
suministro también pueden mejorarse para reducir la necesidad de mantener inventarios grandes de materias primas y
trabajo en proceso. Se necesitará una reducción del inventario de aproximadamente 16% para alcanzar el objetivo de
seis vueltas al año. Sin embargo, los inventarios no tendrían que reducirse tanto si las ventas se incrementaran.

Si el departamento de ventas se fija como objetivo un aumento en las ventas de 8% ($10.8 millones), los inventarios
sólo tendrán que reducirse en 10% ($1.8 millones) para obtener las seis vueltas al año. La gerencia puede realizar ahora
un análisis de sensibilidad para ver el efecto que las reducciones en el inventario de elementos específicos o los
aumentos en las ventas anuales producen en las semanas de aprovisionamiento o las vueltas del inventario.
 Medias de los procesos
Rendimiento de los activos (Ingreso /
Activos totales
Capital de trabajo: dinero para
financiar operaciones en curso.
Vínculo con las medidas
financieras
Costo bienes vendidos: compra de
materiales y precio de procesamiento. Ingresos totales: ingreso
Flujo efectivo: tiempo entre inversión resultado de ventas.
para producción y venta.
Dinámica de la cadena de suministros

CAUSAS EXTERNAS INTERNAS

Cambios en el volumen Casos de escasez provocados por causas

Cambios en la mezclas de servicios y internas
productos Cambios de ingeniería
Entregas tardías Lanzamiento de nuevos servicios o
Embarques incompletos productos
Promociones de productos o servicios
Errores de información
Cadena de Suministro Integradas

Procesos anidados incluyen: Comercio electrónico y proceso de marketing:

1. Proceso de marketing 1. Sistemas B2C

2. Proceso de colocación de pedidos 2. Sistemas B2B

Comercio electrónico y el proceso de colocación de pedidos:

1. Reducción de costos
2. Aumento en el flujo de ingresos
3. Acceso global
4. Flexibilidad para la fijación de precios
Proceso de surtido de pedidos

1. Clientes se comunican
2. Información sobre el pedido se transmiten al sistema de inventario
3. Toda la información de la configuración del cliente es procesada
4. Equipamiento
5. Ensamble por pedido
6. Prueba e integración del sistema
7. Empaque y envío
8. Entrega
Colocación de inventario

Colocación Centralizada Agrupación de inventarios

Mantener todo el inventario de un producto en un Una reducción en las existencias y el inventario de

solo lugar, como la planta manufacturera o un seguridad debido a la confluencia de demandas
almacén de la empresa, y enviarlo directamente a variables de los clientes.
cada uno de los clientes.

Colocación hacia delante

Ubicar el inventario más cerca de los clientes, ya

sea en un almacén, centro de distribución,
comerciante mayorista o detallista.
Inventarios administrados
por proveedores
Una aplicación extrema de la táctica de colocación hacia delante,
que implica localizar los inventarios en las instalaciones del
cliente.

Esfuerzo de colaboración
Ahorros en costos
Servicio al cliente
Acuerdos por escrito
Procesos para manejo de
inventario
Identificación por
radiofrecuencia (RFID)
Programa de
Reabastecimiento Método para identificar elementos
Continuo mediante el uso de señales de radio
provenientes de una etiqueta colocada
en un artículo.

Método de VMI en el que el proveedor

monitorea los niveles de inventario del
cliente y reabastece la mercancía según
sea necesario.
Procesos de distribución
Propiedad (distribuidor privado o
distribuidor por contrato)
Selección de medio de transporte
Cruce de adén
Relaciones con proveedores
Proceso de aprovisionamiento.
Proceso de colaboración en el diseño.
Proceso de negociación.
Proceso de compras.
Proceso de intercambio de información.

Selección y certificación de Proveedores

Compras
Selección de proveedores
Certificación del proveedor

Orientación de la relación
Orientación competitiva Orientación cooperativa
Estrategias de Cadena de Suministros
Enfoque Estratégico
Estrategias de Cadena de Suministros
Enfoque Estratégico
Personalización masiva
Estrategia en la cual los procesos flexibles de una empresa generan una gran variedad de
servicios o productos personalizados a costos razonablemente bajos.

VENTAJAS COMPETITIVAS
Administrar las relaciones con los clientes
Eliminar inventario de bienes terminados
Aumentar el valor percibido de los servicios o productos

CONSIDERACIONES
Ensamblaje por pedido
Estándares y personalización
Aplazan tareas de diferenciación
Cadenas de suministros esbeltas
Abastecimiento estratégico
Administración de costos
Desarrollo de proveedores

Outsourcing Offshoring

Pagar a proveedores y Estrategia de cadena de

distribuidores para que realicen suministro que implica trasladar
procesos y proporcionen los los procesos a otro país.
servicios y materiales necesarios.
Cadenas de suministros esbeltas

INTEGRACIÓN VERTICAL
Integración hacia
Integración hacia atrás
delante

Adquirir más canales de Movimiento de la empresa

distribución, es decir, centros de corriente arriba, hacia las
distribución (almacenes) y fuentes de materias primas,
tiendas detallistas, o incluso partes y servicios, por medio de
clientes industriales. adquisiciones.

OFFSHORING
VENTAJAS
Costos comparativos de mano de obra
Costos logística
Aranceles e impuestos
Leyes laborales y sindicatos
Internet
CONVENIENTES
Tiempo de implementación
Transferencia de tecnología
Integración de procesos
X
CADENA DE SUMINISTROS
VIRTUALES
VENTAJAS
Menor inversión en inventarios e
infraestructura para el surtido de
pedidos.
Mayor variedad de servicios o productos.
Costos más bajos debido a las
economías de escala.
Costos más bajos de transporte.
Capítulo 10:
Estrategia de
Cadena de
Suministro
Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa
I PAC 2023
Capítulo 9:
Sistemas
esbeltos

Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa

I PAC 2023
 Sistemas esbeltos

Sistemas esbeltos: Sistemas de

operaciones que maximizan el valor
agregado por cada una de las actividades
de una compañía, mediante la reducción
de los recursos innecesarios y la supresión
de los retrasos en las operaciones.
Sistemas esbeltos
Filosofía justo a tiempo (JIT): La convicción de
que es posible eliminar el desperdicio
mediante la reducción de la capacidad o
inventario innecesarios y la eliminación de las
actividades que no agregan valor en las
operaciones.

Sistema JIT: Sistema que organiza los

recursos, los flujos de información y las reglas
de decisión que permiten a una empresa
aprovechar los beneficios de los principios JIT.
 Conceptos en sistemas esbeltos

Poka yoke
Método de empuje

Métodos de comprobación de errores

Método en el que la producción del
dirigidos al diseño de sistemas a prueba
artículo se adelanta a las necesidades
de fallos que minimizan los errores
del cliente.
humanos.

Método de tirón Lote

Método en el que la demanda del cliente Cantidad de elementos que se procesan

activa la producción del servicio o juntos.
artículo.
 Características sistemas esbeltos

Preparación

El grupo de actividades necesarias para

cambiar o reajustar un proceso entre
lotes sucesivos de elementos. Ensamblaje modelos mixtos

Tipo de ensamblaje que produce una

combinación de modelos en lotes
Tiempo de preparación de un pequeños.
solo dígito

La meta es alcanzar tiempos de

preparación de menos de 10 minutos
Características sistemas esbeltos

Método de tirón del flujo de trabajo

Calidad en el origen
Lotes de tamaño pequeño
Cargas de trabajo uniforme
Componentes y métodos estandarizados
Vínculos estrechos con los proveedores
Mano de obra flexible
Flujo en línea
Automatización
Cinco S
Modelo preventivo
Cinco S

Metodología que consiste en cinco prácticas en el lugar de trabajo

(separar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener) que propician los
controles visuales y la producción esbelta.
Mejoramiento continuo sistemas esbeltos
Sistema Kanban

Vocablo japonés que significa “tarjeta” o “registro visible”; se refiere a las tarjetas que se utilizan para
controlar el flujo de producción en la fábrica.
 Sistema Kanban
REGLAS

1. En cada contenedor debe haber una tarjeta.

2. La línea de ensamblaje siempre retira los materiales de la célula de fabricación. Ésta nunca
empuja las partes hacia la línea de ensamblaje porque tarde o temprano se suministrarán
partes que todavía no se necesitan para la producción.
3. Los contenedores de partes nunca deben sacarse de un área de almacenamiento sin
haber colocado primero un kanban en el depósito de recepción.
4. Los contenedores siempre deben contener el mismo número de partes en buen estado. El
uso de contenedores no estándar o llenados en forma irregular trastorna el flujo de
producción de la línea de ensamblaje.
5. Sólo partes sin defectos deben enviarse a la línea de ensamble, para hacer el mejor uso de
los materiales y el tiempo de los trabajadores.
6. La producción total no debe rebasar la cantidad total autorizada en los kanbanes del
sistema.
Determinación del número de contenedores
 Determinación del número de contenedores
Ejemplo 9.1, página 358
Westerville Auto Parts Company fabrica unidades de brazo de balancín que se utilizan en los
sistemas de dirección y suspensión de camiones con tracción en las cuatro ruedas. Un
contenedor típico de partes pasa 0.02 día en procesamiento y 0.08 día en manejo de materiales
y periodos de espera durante su ciclo de manufactura. La demanda diaria de esa parte es de
2000 unidades. La gerencia considera que la demanda de la unidad de brazo de balancín es lo
suficientemente incierta para justificar un inventario de seguridad equivalente al 10% de su
inventario autorizado.

a. Si hay 22 partes en cada contenedor, ¿cuántos contenedores deben autorizarse?

b. Suponga que, gracias a una propuesta para revisar la distribución física de la

planta, el tiempo de manejo de materiales y de espera se reduciría a 0.06 día
por contenedor. ¿Cuántos contenedores se necesitarían?
 Determinación del número de contenedores

a. Si hay 22 partes en cada contenedor, ¿cuántos contenedores deben autorizarse?

Determinación del número de contenedores

b. Suponga que, gracias a una propuesta para revisar la distribución física de la

planta, el tiempo de manejo de materiales y de espera se reduciría a 0.06 día
por contenedor. ¿Cuántos contenedores se necesitarían?

K = 2000(0.06 + 0.02)(1.10) = 176 = 8

22 22
Determinación del número de contenedores

Punto de decisión:
Con un tiempo de entrega de 0.10 día, se necesitan 10 contenedores. Sin
embargo, si la distribución mejorada de la instalación reduce el tiempo de
manejo de los materiales y el tiempo de espera a 0.06 día, sólo se necesitan 8
contenedores.

Por tanto, en la parte (a), el inventario máximo autorizado es de 220 unidades,

pero en la parte (b) es de sólo 176 unidades. Si se reduce en 20%, se reducirá el
inventario de la parte en 20%. La gerencia debe balancear el costo de la
redistribución (un gasto único) con los beneficios a largo plazo de la reducción
del inventario.
Capítulo 9:
Sistemas
esbeltos

Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa

I PAC 2023
Capítulo 7:
Administración
de restricciones

Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa

I PAC 2023
 Administración de restricciones en la organización

Restricción: Cualquier factor que limita el Capacidad: La tasa de producción máxima

desempeño de un sistema y restringe su de un proceso o sistema.
producción.

Cuello de botella: Recurso de restricción de Teoría de restricciones (TOC): Método

capacidad (CCR) cuya capacidad sistemático de administración que se
disponible limita la aptitud de la centra en administrar activamente las
organización para satisfacer el volumen de restricciones que impiden el progreso de la
productos, la mezcla de productos o la empresa hacia su meta.
fluctuación de la demanda requerida por el
mercado.
Administración de restricciones en la organización
 Teoría de las restricciones (TOC)

Mediciones de capacidad basadas en la producción

Mediciones de capacidad basadas en los insumos

Utilización: El grado hasta el cual se usa

actualmente el equipo, el espacio o la
mano de obra y se mide como la razón de
la tasa promedio de producción a la
capacidad máxima.
Teoría de las restricciones (TOC)
Principios fundamentales de la TOC

1. Identificar el o los cuellos de botella del sistema.

2. Explotar el o los cuellos de botella.
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2.
4. Elevar el o los cuellos de botella.
5. No permitir que la inercia se imponga.
 Identificar cuellos de botella

Tasa de producción (por

unidad de tiempo): El
tiempo total que dura un
proceso de principio a fin.

10 + 20 + máx(15, 12) +
5 + 10 = 60

El paso 2 es la restricción o cuello de botella. Si todos los préstamos se aprueban, el banco podrá
completar un máximo de sólo 3 cuentas de préstamo por hora, o 15 nuevas cuentas de préstamo en
una jornada laboral de cinco horas.
 Identificar cuellos de botella
Bill’s Car Wash ofrece dos tipos de lavado: estándar y de lujo. El flujo del proceso para
ambos tipos de clientes se muestra en el siguiente diagrama. Los dos tipos de lavado
se procesan primero en los pasos A1 y A2.

El lavado estándar continúa en los pasos A3 y A4, mientras que el de lujo se procesa
en los pasos A5, A6 y A7. Las dos ofertas terminan en la estación de secado (A8). Las
cifras entre paréntesis indican los minutos que se requieren para que esa actividad
procese un cliente.
 Identificar cuellos de botella

El paso A4 es el cuello de botella en el proceso de lavado estándar y el paso A6 es el

cuello de botella en el proceso de lavado de lujo, porque estos pasos son los que
tardan más tiempo en el flujo.
Identificar cuellos de botella

Tasa de producción (por unidad de tiempo):

Lavado estándar: 5+6+12+15+10 = 48min.

Lavado de lujo: 5+6+5+20+12+10 = 58min.
Identificar cuellos de botella

Tiempo de preparación:
El lapso que se requiere para cambiar
o reajustar un proceso u operación a
fin de que empiece a elaborar otro
producto o servicio.
Administración de restricciones en la organización
 Economías de escala

1. Distribución de los costos fijos

Economías de escala
2. Reducción de los costos de
Concepto que expresa que el costo
construcción
unitario promedio de un bien o servicio
3. Disminución de los costos de los
puede reducirse cuando su tasa de
materiales comprados
producción se incrementa.
4. Descubrimiento de otras ventajas en
los procesos

Deseconomías de escala: Se presentan cuando el costo promedio por unidad se eleva

a medida que se incrementa el tamaño de la instalación.
Estrategias para determinar la oportunidad
y el tamaño de la capacidad
Colchones de capacidad

La cantidad de capacidad de reserva que se usa en un

proceso para hacer frente a los incrementos repentinos de la
demanda o las pérdidas temporales de la capacidad de
producción; es una medida de la cantidad por la cual la
utilización promedio (en términos de la capacidad total) es
inferior a 100%.
Estrategias para determinar la oportunidad
y el tamaño de la capacidad

Oportunidad y magnitud de la expansión

Se refiere a cuándo expandirla y en qué medida.

La figura 7.4 ilustra dos estrategias extremas: la estrategia

expansionista, que supone saltos grandes e infrecuentes de la
capacidad, y la estrategia de esperar a ver qué pasa, que
implica saltos más pequeños y frecuentes.
Estrategias para determinar la oportunidad
y el tamaño de la capacidad

Estrategias de capacidad
 Estrategias para determinar la oportunidad
y el tamaño de la capacidad

Vinculación de la capacidad de los procesos con otras

decisiones

Las decisiones sobre capacidad deben estar estrechamente

vinculadas a los procesos y cadenas de valor de toda la
organización.
Un Método sistemático para las
decisiones a largo plazo sobre capacidad

Necesidad de capacidad Horizonte de planificación

Lo que debe ser la capacidad del El conjunto de periodos consecutivos

proceso en algún periodo futuro para considerados para efectos de
satisfacer la demanda de los clientes planificación.
(externos o internos), dado el colchón
de capacidad deseado para la
empresa.
Un Método sistemático para las
decisiones a largo plazo sobre capacidad

1. Estimar las necesidades futuras de capacidad.

2. Identificar las brechas de capacidad, comparando las
necesidades de capacidad con la capacidad disponible.
3. Trazar planes alternativos para cerrar esas brechas.
4. Evaluar cada alternativa, tanto en términos cualitativos
como cuantitativos, y tomar la decisión final.
Capítulo 7:
Administración
de restricciones

Msc. Edwin Fernando Pérez Figueroa

I PAC 2023